团队管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇团队管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

关键词:团队管理 团队激励 团队沟通

1 团队管理的重要性

建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。

严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。

合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。

2 团队管理中的问题

我国企业团队管理存在着很多问题，具体表现为：

2.1 不能。在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。

2.2 彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性德发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。

2.3 不愿认同他人。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。

2.4 存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。

2.5 协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。

2.6 存在道德风险。团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。

3 团队管理应注重的方面

团队激励，即为激发人的动机，鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。团队激励的方式：对团队一般成员的激励，如以绩效为中心的激励、采取弹性奖励的激励手段、对不同团队成员的权变激励、达到激励的公平；对团队管理者的激励，如引入竞争机制、适度授权、运用薪酬杠杆、强调精神激励。

团队沟通，即两个人或者两个主体之间对某种信息的传递、接受、理解。沟通的功用：传递和收集信息 、改善人际关系、改变成员态度和行为 、带来创意与新路径。

团队冲突，即个人或团队对于同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾。冲突的处理：消除破坏性冲突的技术，如问题解决、转移目标、开发资源、回避或抑制冲突、缓和、折中、上级命令、改变人的因素、改变组织结构因素；激发建设性冲突的技术，如运用沟通技术、鼓励团队成员之间的适度竞争、引进新人、重新构建团队。

团队领导。高层领导团队的一般特征：成员的年龄结构合理、任期相对稳定、成员具有良好的教育背景、成员具有多样化知识技能结构、具有合理的决策规模、具有集体决策机制。高层领导团队的构建：提升高层领导团队成员的共性特质、注重高层领导团队制度的建设、形成有效的学习制度和机制、培育高层领导团队成员的系统性思维、完成好高层领导团队的构建。

篇2

其实，所有涉及到相同项目的人员，我们都可以把他们看作是一个团队。但是这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加和缩少；所涉及人员对于项目的参与程度不同；成员之间的关系也相对松散，以致在大多数时候，在团队成员甚至在公司管理者眼里，并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。虚拟团队既然不同于实体团队，那么它也就具有自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

沟通过度与沟通不足

对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可少的。而对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及到项目的时间、深入程度均不同，参与的时间、频度不同，对于项目进展信息的需求程度也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间的浪费，这就是沟通过度。而恰恰相反的是，如果团队没有及时地进行有效地沟通，成员之间的配合就会出现问题。这又导致了沟通不足。

团队成员的行政隶属与项目隶属

每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。

团队成员的多重项目隶属

在这种松散的团队组织结构下，“团队”成员通常要同时参与数个项目，换言之同时属于数个虚拟团队。这就是虚拟团队成员的多重隶属，也可以称做多重项目隶属。多重隶属的问题在于项目之间的矛盾性。时间、资源都成为项目之间冲突的根源。对于某一项目而言，如果所涉及的员工没有很好地配合，就会降低服务质量，甚至发生“丢单”、“返工”现象。

绩效考核

员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观地考核员工的绩效？很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。但是在存在虚拟团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

虚拟团队以上的这些问题，我们都可以归结为一点：准确信息的缺乏。及时、准确的项目信息可以有效避免沟通过度和沟通不足，使员工在多个项目之间、在所属项目与本部门临时指定的工作任务之间取得平衡。而员工充分的项目参与信息又可以提供绩效考核的有力依据。

因此IT技术是虚拟团队管理的必要手段。其中SFA（Sales Force Automation销售能力自动化）是一个在目前看来具有现实意义的方法。

实践中SFA也确实达到了有效管理虚拟团队的作用。一个典型的案例就是北京某一数据系统有限公司。该公司在虚拟团队的管理中应用了MyCRM for SFA的三个功能模块：任务协同、信息共享和知识共享。

任务协同是指SFA可以在销售过程的某一阶段制定任务，选择相关参与人员，灵活地阶段性地扩大或者缩小虚拟团队的范围，有时候总经理也会被纳入虚拟团队里面。

篇3

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。

关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

篇4

前两天因为自己主管让心底有些难过，也许是公司氛围的原因，主要看工作的年限，与个人的能力关系不大，所以主管不会主动为下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像台企竞争的气氛，以前会劝自己做总是会有好结果的，但现在不这样想了，做好是自己的本职，与主管关系不大，他们不能给我积极性，但我不能因为他们而不去做，我要做好对的事，这些是为自己在做，是为自己的资历加分，这样的想法让努力工作的自己有了新的动力。

现在的工作相对来讲轻松一点，说是相对，是因为工作本身没有轻重之分，重点在于工作的人的态度，另外是相对以前管理着一两千人的现场，压力要小很多，但是自己也并没有因为压力小而不去费心，可能是因为个性的原因，不管做什么，总是尽力做到最好，回顾一年的工作，做个小小的总结，以此勉励自己未来继续努力！

1.负荷大工作量 记得没来之前，问在这里工作的曾经的同事，他说我即将接手的那个女孩要离职，主要是太闲了，没事情做，可是来了之后发现，不是没事情做，是根本没人好好做，现在的自己，要带下面的小朋友，要负责系统的运营，要整理确认培训的资料，要对应主管时不时的突然想法，还要负责以前另外一个同事的期刊，大部份时间都安排的满满的，有人总问我，为什么之前的人很闲，你怎么这么忙？这也许是个性原因吧！

2.团队管理得当 初到时接手这个小团队时，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有劲不往一处使，每个人都怀着自己的心思，时不时还给你闹点矛盾出来，一年的调整，整顿，总算让这个团队有了向心力，有了团队的目标，每次看到这些小朋友的活泼劲，团结合谐的气氛，心底总会有些满足感，当然也离不开新升的两个组长的努力呵。

篇5

一、团队冲突管理文献回顾

（一）古今中外的不同冲突观

中国古代的党争是一种典型的团队冲突，党争就是官员结成党派，为争取政治利益互相攻击，是贯穿中国古代史的重要现象，在史书中多有记载。《后汉书》中载有《党锢列传》，开篇即解释了党争产生的原因：孔子曰：“性相近也，习相远也。”言嗜恶之本同，而迁染之涂异也。夫刻意则行不肆，牵物则其志流。是以圣人导人理性，裁抑宕佚，慎其所与，节其所偏，虽情品万区，质文异数，至于陶物振俗，其道一也。

（二）现代组织行为学和社会学的冲突理论

传统的观点认为，所有的冲突是不良的，消极的，是坏事，必须避免，要尽量减少。原因是，冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组织目标的实现。在20世纪30年代至40年代，这种观点占主导地位。

而冲突的人际关系观点则认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。

二、团队冲突的形成过程

调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。我们可以把冲突过程（conflict process）划分为五个阶段：潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。

（一）案例：亚通网络公司

亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

（二）通过案例阐述团队冲突形成过程

阶段一：潜在的对立或不一致。冲突过程的第一步存在可能产生冲突的条件。这些条件并不必定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。冲突发生的条件：第一，双方存在不同的利益。第二，双方均认为对方会损害自己的利益。第三，察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。由于双方存在的不同利益：管理层运用行政权力要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿，但在亚通公司中却没有赋予任何报酬作为补偿；主管们只是希望把人力成本维持在一个较低的水平。

阶段二：认知和个性化。如果阶段一中提到的条件对某一方关心的事情有一定程度的消极影响，则潜在的对立或不一致在第二阶段中就会显现出来。只有当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。

阶段三：行为意识。亚通公司中胡经理与其下属之间的冲突是存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。胡经理总怕他人超越自己因而当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。

阶段四：行为。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。但这些行为带有刺激的性质，这种刺激常常与愿望无关。由于判断错误或缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。从轻到重的程度排列，可以分为轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击、威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努力，一共分为六个档次。功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的较低水平上。

阶段五：结果。冲突双方的行为会导致最后的结果。这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。

（三）结论

通过以上亚通公司的案例，我们可以得知冲突形成的过程有五个阶段，即潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。

三、团队冲突管理建议

（一）正确理解冲突的作用

冲突是绩优企业的生命之源。在战略的制定和实行上存在的争端、异议以及不同的观点，通常都能给企业增添活力，带来改变，促进创新，并有助于形成团结一致的团队。

鼓励职员勇于“发难”的企业会发现，这样做能够为企业带来创新和新的目标，以及实现这些目标所需的改变。全球诸多大型企业都在推行这项举措，同时也为律师事务所、人道主义组织以及政府部门所采纳。

当然，直面冲突也存在风险。如果管理不当，没有实现双赢的结果，就可能对团队带来不利影响，危害到团队成员相互之间的尊敬和信任，从而对企业直接造成一定的影响。

（二）管理自己的“状态”

我们已经了解了冲突的本质含义后，我们要做的是管理好自己。面对冲突，你的自然反应就是与之对抗、逃跑或者被吓呆。你可以通过控制自己的情绪或调整注意力，来克服这些恐惧心理。人有许多种“状态”，状态是感觉、思维、心理和行为的综合体，它在很大程度上决定了我们的行事方式。我们可以让自己从消极状态转变为积极状态，从畏惧转变为勇敢，并且不按直觉行事，而是直接与冲突对方面对面。

四、结论

（一）制衡是处理团队冲突的首要措施

制衡鼓励冲突，又努力使冲突保持在适当的水平上，不破坏冲突双方的均衡局面。能够增强组织整体的活力，保持团队内部的凝聚力。

（二）加强沟通，信息共享，改善信息不对称的局面

通过“囚徒困境博弈”我们已知，很多冲突的产生是由于信息不对称造成的，即信息传达的渠道不同、掌握信息的程度不同以及对信息的理解不同等原因造成的。为此，必须在组织内建立充分而合理的信息沟通网络，实现信息公开和共享。

（三）树立共同愿景，追求更大利益

冲突往往是由于群体争夺有限资源造成的。例如，党争是为了争夺政治权力，企业中各部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。传统的观念是考虑如何分一块饼，而现在，我们应该考虑树立把饼做大的共同愿景。可分配的资源更加充分后，群体间潜在的冲突就可以减少。

篇6

裁员肯定会让团队成员人心惶惶，同时也会让留任员工对自己将来的去留存有疑问，当然也免不了一些不实的猜测。

所以，团队领导者必须第一时间召开会议，向团队成员讲明实情，来阻断不实的猜想。当然，如果公司没有进一步裁员的打算，领导者就应该及时向员工宣布这个消息，以解除员工的忧心。

如果因为某些原因，领导者不能向员工详细地讲明情况的来龙去脉，以解答员工的疑问，领导者也应该向大家说明：如“很抱歉，我不能向你们讲述太多细节，但可以告诉大家的是：公司是在深思熟虑后做出的决定，是我们在仔细了解了相关人员的情况后采取的措施，希望大家给前任同事以尊重，不要再对事情进行捕风捉影的猜测，同时，公司也祝愿他以后会越来越好……”

对裁员员工的态度很容易引起在职员的共鸣，对任何员工而言，谁也不担保能在一家公司永远地工作下去，如果领导者能用正面、尊重的态度来处理这件事，留任员工也会感受到被尊重。

二、不乱承诺

即便公司不再有裁员决定，领导者也应该抱持谨慎的态度，而不应向员工承诺诸如：“请大家放心，我保证公司不会再裁员了。”这类的承诺，而是应该强调在裁掉一些职位后，公司会变得更加精简，如果大家齐心协力，就会令公司更加高效，使公司发展得更好。

篇7

虚拟团队实际上早已应用在真实的团队建设里，第二次世界大战期间，法国Jedburg的团队就是虚拟团队最早的雏形。这个团队由受过高等教育的研究人员组成，当时的科学技术已允许具有虚拟团队概念的远程军事团队在全球范围内、在不同单元之间完成规划、相互协调、实现智力共享。 由于战争的需要，该团队的成员在全球范围内，在不同的地区之间完成了规划、协调和信息与决策的共享。战后，Jedbrug团队成员开始步入商界，赋予传统团队以新的概念（ Smith，1972）。

20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术迅猛发展，将人类社会带入了网络时代，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。

传统意义上的团队，都以团队成员之间能建立面对面的联系为前提，然而，随着现代通信技术的进步，在越来越多的企业里，由于各种因素，团队成员面对面的联系越来越少，逐渐被通信技术的远程沟通所取代，这就是虚拟团队的产生――远程办公。随着市场经济的发展和商业全球化，企业的团队对沟通重要性的强调和组织成员分散化的趋势增强，建立和完善虚拟团队这种新的团队模式，已经成为组织管理的重要内容。

远程信息技术的发展和普及以及信息全球化发展，使得虚拟团队进行跨地域、跨组织沟通成为可能。因此，大多数研究者将远程信息技术的运用作为界定虚拟团队的重要特征之一。

虚拟团队的特点

与传统团队相比，虚拟团队有以下几个特点：

（1）跨越时间空间实现合作

传统团队的成员需要同时出现在同一个地点进行交流，而虚拟团队的成员多不在同一地点同一时刻工作，他们利用信息技术克服时间和空间障碍，实现团队沟通与合作。虚拟团队是一种新的人员配备形式，它比传统的人员配备方式更为有效，并将越来越流行。这种人员配备的方式，使得项目团队可以迅速构建、协同工作，甚至解散再组织，以抓住新的机会或应对新的威胁。对于虚拟团队来说，招募成员最重要的考虑因素是知识和技能水平，成员所处的地理位置并不重要。

（2）不同的文化背景

通常虚拟团队的成员来自不同的组织不同的地区，甚至来自不同的国家，因此有着不同的文化背景。一般来说，虚拟团队由于不经常面对面交流，需要接触的机会比较少，不会由于文化背景的不同而发生较大的冲突，因此虚拟团队成员的文化背景多样性，不妨碍任务的进行。但虚拟团队的成员，尤其是技术成员和高级经理，常常会同时服务多个虚拟团队，文化背景的不同也会使得团队成员关系更为复杂，对领导力的要求更高，更具有特殊性。

（3）组织边界的模糊

虚拟团队是为了适应高速变化的内外部环境而产生，团队成员不在同一地区同一时间段工作，并且虚拟组织也致力于消除限制行动自由的边界，以增强组织适应力和灵活度，因此就决定了虚拟团队的边界是模糊的。在虚拟团队中，区域的限制被消除，地域上的灵活性使组织可以吸收最有能力的团队成员而无需考虑他们身处何处。

虚拟团队的优势

相较于传统团队，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在以下几个方面：

（1）效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。Haywood（1998年）的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通（ structured communication）的方式，并且受到的干扰更少。许多研究证实，远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。

（2）高度灵活性。虚拟团队是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性，组织根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题及时调整，项目完成之时，也就是虚拟团队解散之日。此外，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作室，如远程办公（telecommuting）、旅馆办公（hoteling）、家庭办公（home workers）以及完全流动工作模式（fully mobile workers），办公场所和时间更加灵活。组织还可以将团队成员派遣到客户所在地，更快速地获得客户信息并为之提供支持和服务。施乐公司（Xerox）就利用了虚拟团队的这一优势，1995年，施乐关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼彻斯特的办公室，将5500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区，成员在客户地区投入了更多的精力，并能够更快速地对客户需求作出响应。

（3）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源，从而减轻了组织内部人工成本压力，组织得以精简机构，重新设计组织构架，促使组织结构扁平化。此外，沟通方式的变化及办公地点的多样性，减少了团队的运营费用，还节省了成员的交通费，从而降低了管理成本。

（4） 人才优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得很难招聘到的具有专业技能的人才创造了条件，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题。“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加，同时也能减少关键人才的流失。

（5）竞争优势。边界的弱化和远程办公模式，使得虚拟团队能够集聚世界各地的优秀人才，而不局限于某一地区，这些人在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快通过数字化网络得以推广，实现优势互补和有效合作，这些都能成为企业的竞争优势。

虚拟团队的缺点

作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，但由于团队边界的模糊和工作方式的不同，虚拟团队也有其弊端，虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：

（1）团队缺乏凝聚力，管理难度大。虚拟团队成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，并且主要通过网络手段进行交流，这使得管理的难度增加。由于虚拟团队的成员来自不同的地区和组织，具有不同的文化背景，这些跨边界问题会给团队内部管理带来困难。虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。另外，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。

（2）高风险。虚拟团队具有更高的灵活性，也意味着更大的风险性。市场机会的不确定性、组织的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加，此外，虚拟团队的“动态性”和“临时性”更容易导致核心能力和技术等的外泄和丧失，当前的合作伙伴也可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手。虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。

（3）技术条件的限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此就会产生一些问题，例如，有些成员可能不会使用某些沟通工具，或者条件不允许等。另外，信息通讯技术硬件设施是虚拟团队运行的基础，一旦这些设施出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全切断，从而影响虚拟团队的正常运作。

二、虚拟团队的管理

基于团队的特性和虚拟环境的优势与劣势，虚拟团队的管理与传统团队的管理有相同之处也有不同之处。

虚拟团队管理中面临的主要问题有：

（1）有效沟通问题。无论是虚拟团队或者传统团队，有效沟通对于团队的运作绩效都是至关重要的。与传统团队可以随时进行面对面的交流相比，虚拟团队的成员在信息表达、处理突发问题、达成共识等沟通问题上会更加困难。因此，虚拟团队成员必须依靠各种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。这一点比传统团队的管理要更具挑战性。

（2）团队成员之间的信任问题。由于虚拟团队的显著特性――不在同一时间段和同一地点办公，因此，虚拟团队成员之间信任的建立和维系是虚拟团队管理最核心的关键，上文说到虚拟团队的“动态性”是导致风险的重要因素，实际上就是团队成员之间的信任关系的外在表现。信任是团队运作的基础，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系的建立相对比较难，而且很容易失去。此外，虚拟团队的不确定性与成员之间的信任度成反比，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低。虚拟团队中的成员是相对独立的个体，他们之间存在信息不对称以及道德风险监管无力的问题，这也是影响合作伙伴之间的相互信任的因素之一。如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。

（3）文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将这个团队的成员区别于另一个团队的成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息的感知和处理有很大影响。在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息解读的偏差和误解。

此外，领导权的集中与分散、绩效测评与考核、薪酬制度与激励机制等，也是虚拟团队管理面临的问题。

虚拟团队的管理误区

正因为虚拟团队有其特殊性，因此很多企业在管理虚拟团队时显得格外谨慎，有时候又用力过猛。以下是虚拟团队管理的几个误区：

误区一，权威式管理

权威无疑是团队有效实施管理的条件之一，并且权威式管理在传统团队的管理中普遍运用。实际上，在任何组织管理中，领导者在不同程度上都需要借助权威来保证组织的正常运作和管理制度的贯彻实施，但是虚拟团队的特点是打破了时间、空间、组织边界，通过成员之间自主的高效协作而达成目标，团队存在较大的不确定性，传统组织固有的管理制度和管理手段在虚拟团队的管理中作用被削弱甚至完全不适用，尤其是传统的领导者凭借职位和头衔而获得的权力，在虚拟团队中并不适用。因此虚拟团队领导者必须慎用权威式管理。但这并不意味着虚拟团队完全不需要某种权威来保障其管理的有效性，虚拟团队也是团队，同样需要权威的维系，比如专业上的权威，这是能让团队其他成员真正折服的权威，而非仅凭职位得来的权威，在虚拟团队管理中会显得尤为有效。

误区二，管理的两极分化

有些虚拟团队的领导者为加强对跨越时间、空间与组织边界、分散工作的团队成员进行管理，会建立比传统团队更加严格、频繁的工作汇报制度与详细的工作行为规范，希望借此来掌控处于视线之外的团队成员及工作进展。事实上，这种对团队成员不信任的行为，是破坏虚拟团队之间信任关系的最有力武器，因为成员会从这些繁琐的制度和行为规范中感到很大的不信任，从而挫伤其工作积极性，一旦虚拟团队成员失去自主性，则管理更加有难度。而且这也有违虚拟团队有效利用社会资源节省成本的特性。

与之相反的另一种极端，是虚拟团队的管理者一味强调民主管理，放任团队自生自灭，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者乐观地认为团队只要拥有优秀的成员，就自然能够完成工作任务、实现团队目标，顺利取得期望的绩效。这也是不可取的一种管理方式，在工作压力大生活节奏快的当下，完全放任式的团队管理会令虚拟团队松散无度，工作无限期拖延。

制度太多不行，没有制度也不行，虚拟团队的管理应该松弛有度，在原则和大方向上制定规范，不具体到细节，适度的管理制度才是管理虚拟团队最有效的方法。

误区三，绩效考核不全面

罗宾斯认为，绩效是组织期望的成果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括组织绩效与个人绩效。因此，虚拟团队的绩效应当包括团队整体绩效与团队成员个体绩效两个层面。虚拟团队往往是以目标为导向组合在一起的，有些企业对虚拟团队的绩效考核仅以团队目标的考核为准，而忽略了每个成员的不同表现，虽然这种做法强调了团队目标的重要性，但忽视了团队成员的个体贡献，成员的成就感与责任感就会下降，将会导致虚拟团队的绩效管理活动的低效率甚至失败。还有一种是只注重虚拟团队成员个体层面上的绩效考核，这将促使团队成员过分重视自身的个体绩效，而忽略团队的整体目标，导致团队成员之间的恶性竞争，有时甚至以牺牲团队整体利益为代价追求个人绩效，严重影响团队成员之间的密切配合，无法称之为团队管理。

因此，虚拟团队绩效考核应当兼顾团队和个体两个层面，才能确保全面考核与绩效有关的关键要素。

三、虚拟团队成功案例――太阳团队

太阳微型计算机系统公司（Sun Microsystems ）是较早意识到虚拟团队的优势并启用虚拟团队模式的公司。1993年，太阳公司开启了一套以“网络就是计算机”为理念的独特方法对产品进行质量改进。当时任太阳公司质量管理总监的吉姆.林奇（Jim Lynch）说：“我们不断地自问：如何才能将质量融入到公司的基因中去？”。为了寻求最终的答案，公司的总裁，也就是公司的创办人之一斯考特.迈克里尼（Scott McNealy），与公司的高级员工召开了一系列会议，同时也邀请在同行业中领先的其他公司的总裁进行演讲，联邦快递公司总裁弗莱德.史密斯（Fred Smith）、摩托罗拉公司的总裁盖瑞.图克（Gary Tooker）、Xerox公司的总裁保罗.阿雷尔（Paul Alaire）都曾被邀请到太阳公司做演讲。

这些会议的主题有两项：强调团队的重要性，并建议让员工直接参与满足客户的要求。太阳公司是典型的简化公司，它提倡内部工程师的独立性和进取性。吉姆.林奇形容这些人为“有聪明头脑的工程师，沿着自己既定的节奏工作，并重新创造计算机的基本规则”。但是这样的人越多，意味着公司里个人英雄主义的氛围越浓，要在这种文化氛围中鼓励团队工作是比较难的。太阳公司以前也曾组建过团队，而此时，太阳公司要组建的团队与以往的团队不一样，是跨越边界的，这在当时而言还是崭新的方式。

之后的时间里，斯考特.迈克里尼和他的同事考察并学习了摩托罗拉公司组建团队的经验，并于1995年2月组建了太阳团队。之后斯考特.迈克里尼又建立了太阳广域网（Sun Wide Area Intemet），这不是传统的广播站，而是公司内部用来传送各种媒体（包括文本文件、图表、声音等）的一个网站，太阳团队的成员可以在这上面相互交流。斯考特.迈克里尼的目的是让太阳团队的成员以最快的速度解决公司目前面临的客户问题。

太阳公司的团队在某种程度上是以虚拟的方式运作，成员分散在不同地点和时区，随时为客户提供最快最好的服务。为了方便，太阳团队不是按照地理位置来称呼团队成员，而是直接以他们所在的时区来称呼，比如澳大利亚时区、东京时区等。每一个太阳团队的人数大约是10～15人不等，团队成员都是来自不同领域的专家，并且有时候会从外部聘请需要解决问题的领域的专家来组建太阳团队，供应商、经销商和客户也可能是太阳团队的成员。

太阳团队的运作模式是：当某个客户提出问题被确认需要解决，或者项目进行到某个关键时刻需要解决某个问题，太阳团队就会产生，组建后的太阳团队能从公司获得所需的资源支持。他们会集中精力完成工作任务，有时候是几个月，有时候长达1年，完成既定的任务之后便宣告解散。太阳团队还会有自己的子团队，当项目内容扩大到一个团队无法完成时，便会分解项目，产生子团队。

太阳公司有5个主要的太阳团队，是由位于12个不同地区的成员聚集在一起组成的，他们一般每年召开3次面对面的会议。第一次是在团队开始组建时召开，目的是建立信任，并进行工作流程梳理和分配任务，另外两次则是在团队运行的关键时期召开。太阳团队保持良好的沟通方式是每个星期至少通过电话进行1～2个小时的交流，交流的内容是每个人的任务进程和结果呈现。此外在项目进行期间，根据需要他们会利用网络及电话进行一对一的交流。他们的所有工作都会在共享的网站上公开，于是网站成为了太阳团队主要的工具和工作基地。

虚拟团队的模式，使得太阳团队的效率显著提升，在太阳公司，客户提出的问题需要等上几天时间才能汇报给高层管理人员的时代早在上世纪九十年代就已经结束。对此，太阳团队第二代领导者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，团队项目之所以能正常发挥作用的原因有三个：团队成员的信任水平、高层管理者的充分信心以及中间管理层的消失。

篇8

影响因素

有三种类型的因素影响着团队的业绩。这些因素连同它们互动的方式共同称为团队的架构。

面对面的架构是那些在办公室中运作、可以用五官直接感受到并且明显可见的因素，其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流。

社会架构是影响团队的更广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括奖励系统、权力结构、文化规范、顾客要求及市场压力。

个体架构是指每个人带到办公桌前的观念、情感及更为深层的信仰。

团队结构的这些因素互相之间联系紧密，每一因素都会对其它因素产生重大影响，并且受到其它因素的重要影响。而且，如果团队架构的每种因素一旦完全被看作团队系统的一部分时，它就可以用作迅速提高团队效率的杠杆。

更深层和更为广泛的因素是指心理图式、深层信仰及企业组织、商业和环境的因素。它们通过一个团队的主要行为架构来影响团队提高业绩的能力。

当我们揭开复杂的互动交流的内核，通过细致观察就会发现，团队成员表现出如下4种行为方式：发起者发起一连串行动；追随者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论。上述4种行为方式也称为KantorFour-PlayerSystem（编者译：坎特四角色系统），它为认清和转变团队行为提供了框架。

在一个高效团队中，每种行为方式都能起到重要的作用。发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者则提出全面看法。高效团队使这4种行为方式皆各得其所，即能够使这4种行为方式成功地发挥各自的作用。

缺乏效率的团队不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。在低效团队中，不能发挥作用的行为方式不止一种，也就是说，该团队系统不允许这些行为公开发挥作用。

行为的转变

也许你已经注意到上述四种行为不断重复出现的模式。我们称之为基本行为模式，是一连串不断重复的动作，对团队提高业绩的能力具有重大影响。下面是3种较常见的基本行为模式。

对抗型在这种团队中，有人发起提议，接着有人加以反对。团队协作变成双方对抗的网球赛，各持己见，互不相让。跟随者和旁观者或者不存在，或者难以提供新的建议或消除分岐。团队因此不能达成解决方案，导致受挫。

如果你领导的是对抗型团队，你可以做旁观者，对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队所处的状态及其影响。你可以进一步帮助团队将这种对抗变成一个学习的机会：“让我们看看从对立的意见中可以学到些什么，然后再看一看能否达成妥协。”或者你可以鼓动沉默的旁观者：“我相信大家都参与能使我们的讨论取得进展。我很想听听你们这些总是一言不发者的意见，你们觉得呢？”

建立具体的基本规则可以缓和对抗行为。例如，“如果不能提出改进或更好的建议，我们最好不要反对别人的意见。”

礼貌服从在这种模式中，某人提出建议，其他人出于责任才去随从。讨论所表现出来的特点是礼貌、理智，几乎毫无争议或顶撞。团队成员可能会礼貌地支持讨论的结果，但并不真正认同。他们心中不但对决策的质量，而且对大家能否积极支持决策和完全实施的能力怀有偏见。

如果你是礼貌服从式团队的正式领导者，就应本着弄清问题的态度来开始对话，而不是一开始就妄下结论，或限定一个狭窄的讨论框架。而且，要指出团队目前的状况及其对团队绩效的潜在影响，并询问团队对此的看法：“似乎我们总是囿于给定的观念，没有对各种问题进行更为广泛的探讨。你们看呢？”

应制定规范。不仅允许存在“忠诚的反对”，而且使这种反对有益于工作。最后，对导致礼貌服从结构的企业组织和业务结构、规范与程序进行修正。

隐形反对它与礼貌服从模式表面上相似，实际上却隐藏着真正的反对。在这一模式中，有人发起提议后，表面上大家都在随和。然而，在公开的随从之下，大家实际上对提议持怀疑态度。因此，团队成员之间从未达成真正的共识，实施的结果再好也是有缺憾的。

当你注意到隐形反对现象时，从旁观察并帮助团队认清这种隐形反对的结构及其对团队绩效的影响。“会上每个人都赞同采取下列步骤，但会后却几无进展。你们对此是否也有同感？你们说是怎么回事？”

要本着提供创造性建议的初衷，请大家说出他们隐藏于内心的反对意见。“我知道你们当中许多人对所提建议非常怀疑。所以，我想请你们说出自己的真实想法。我相信这是我们取得进展的惟一方法。”

制定鼓励反对者畅所欲言的基本规则。当团队遇到障碍时，提醒团队成员遵守基本规则：“请别忘记我们的约定，对每个重大决定，我们都要探索出至少一种完全不同的解决方法。谁能再提出一个？”

篇9

中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1005-5843（2011）06-0064-04

合作是个体或群体之间为达到某一确定目标，通过彼此协调而成的联合行动。[1]根据这种理解，教师合作可以界定为：在学校范围内，教师以小组或团队等形式，为完成共同的任务，有明确责任分工的互活动。教师之间合作的质量与水平直接决定着教学质量和学生素质的高低。

纵观当前基础教育教师群体，个人主义文化占据重要地位，表现在教师致力于处理自己课堂里的事件，相互之间缺乏交流，关注的焦点仅局限于自己的教学。造成这种尴尬局面的原因有很多，其中教师不合理的评价制度是重要方面。教师评价制度作为学校管理的一种手段，具有很强的导向和激励功能。而目前绝大部分绩效管理是针对教师个人进行的，而非教师团队，其表现为一种以应试教育为中心的竞争性评价机制。这种评价将教育工作绩效量化、学生成绩与教师的奖金挂钩、末位淘汰制等作为考评教师工作的主要依据。这种学校管理上的缺陷直接加剧了教师与教师之间的竞争意识与互斥心理，教师合作动力机制建立更是无从谈起。

事实上，教师工作的绩效体现于学生成功与否，而学生的成功并非是单个教师的成绩，而是一个教师群体的合作成果。因此，改变现行的以教师个体绩效为评价对象的模式，建立起以合作小组即团队绩效为评价对象的评价制度，从而有效促进教师团结和学校团队的形成，是一项既具有必要性又具有可行性的举措。

一、以团队绩效考核促进团队的形成

目前，我国普遍存在比较流行的合作活动有“师徒制”、“教研组活动”、“公开课”，以及一些教师学习小组等等，这些旨在促进教师专业成长的合作方式多是由教育行政部门发起的，是自上而下通过行政指令式的要求进行的。在这样的氛围中，更多的教师迫于无奈勉强的合作，其内容也只局限于少数极具争议性的领域，不愿、也不敢挑战现行的教学实践，只是互相恭维一番或发表一些无关痛痒的评论。[2]这种人为的合作很容易打着合作的幌子而销蚀真正的合作，教师的合作和团队意识无法在这样的合作中得到增强。

教师团队是教师之间合作的一种最好的形式，真正意义上的教师团队是由若干名具有知识、技能等综合素质和独立个性的教师个体组成，教师之间既相互影响又相互合作，在教育教学行为上有共同目标、共同规范的一种组织形态，它是一个介于学校和教师个人之间的人群结合体。[3]要构建团队合作精神，就应建立起相应的突出团队合作精神的评价体系。当下，学校对教师团队的有效考核和评价，往往不能够予以充分的关注，导致教师人际关系不和谐、发展不协调。[4]建立团队绩效管理的制度是促进教师团队建设、提升教师合作意识和水平的重要抓手。Nalder（1990）认为，团队的绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队成员继续协作的能力。[5]可以这样说，现代意义的团队绩效管理，并不与个人绩效管理相对立，而是包含个体在内的团队绩效管理，它是一种以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式。学校中实施团队绩效考核的目的在于努力，从根本上避免单一的个体绩效管理中教师可能为突出个人绩效而不考虑学校整体发展等情况的发生，影响上下工序，或者不惜牺牲学生利益，使绩效管理工作陷入尴尬或失败的境地。同时，防止因强调团队绩效而忽视个体价值、能力及潜力等现象的发生。

团队绩效管理的核心目的是通过提高教师团队的绩效水平来促进教师之间的合作与发展。当下有不少学校从备课组、班级和师徒三个层面实行团队捆绑式评价，有效推动了教师专业发展。从更细的方面来说，有些学校实行的责任包干制也是一种很好的团队绩效管理模式。每当学校有活动或者要参加区级比赛的时候，学校就会把任务交给相关工作组，比如一年一度的读书节就由语文组负责。语文组包下读书节的任务之后，就要负责读书节的一切事务，包括策划、组织、实施及总结；学校在行政方面则无条件地给予配合，而不是在一旁指手画脚或者进行干预。学校会针对团队取得的成绩进行奖励。学校发放的奖金只是针对整个团队，而非个人。个人的奖励情况则是由团队负责人，根据团队成员各自付出的多少按比例发放。在这样的学校中，每一个工作组实际上就是一个工作团队，目标的分享是团队取得成就的核心。因此，诸如当学校体育组在接到要参加区里三大球类比赛的任务通知时，团队的每一个成员都明确地知道团队需要达成的总目标，并且个人目标的实现依托于团队目标的实现。学校根据团队所取得的成绩，将“所有奖金发放到团体，由团体再次分配。”团队的成员之间只有相互竭诚地合作，发挥各自所长，尽自己最大的潜能共同参与，才能使得团队的绩效达到最佳，并获得学校所给予的奖励。体育组的教师们在合作中自然而然地意识到，他们处在一个共同体中，和队友的关系首先是合作，其次才是竞争。

对教师进行集体考核的同时，也起到了传递讯息的作用。在教师的心目中，团队的绩效目标进行强化和放大，团队的成员不至于只盯着个人的目标实现，而忽视了整体目标。这就有效地避免了由于传统的以个人绩效为评价标准导致的教师与教师之间的恶性竞争。学校对团队进行集体考核并提供物质奖励，教师之间就不再是单纯的竞争关系，他们需要同心协力竭诚合作，才能使得团队的绩效达到最佳并获得学校所提供的奖励。由此，在实践过程中，教师们为获得最佳的利益或发展，自然而然地就会提高和队友之间的合作意识，现代意义上的教师团队也可以得到真正建立。

实际上，在课堂教学实践中，这也是一个值得借鉴的宝贵经验。比如，实行捆绑式考核评价体系：对同一学科的备课组实行捆绑考核, 对同班级的任课教师实行捆绑考核。这就促使了同一学科、同一班级的教师为达到提高学生学业水平的共同目标, 自觉或不自觉地在实践中相互配合, 协同施教。[6]

二、在个体责任分摊中增强教师合作动力

一个高绩效教师团队的共同目标以实现团队整体利益为前提，一个成功的团队能够使其成员共同为团队的目的、目标、方式努力，从而完成个人无法完成的任务。但应当看到，大多数的团队是由不同年龄、不同背景、不同专业的成员组织起来的，每一个成员（教师）都是一个独立存在的个体，个性迥然，相互之间存在着知识结构、智力水平、思维方式、认知风格等方面的差异。在一个教师团队中，老教师教学经验丰富，而新教师则富有创新精神。所有这些因素都会造成团队内部差异性的存在。从一定程度上说，团队的知识面越宽，越容易激发创新性的思维。而要发挥好它的正效益，前提是要找到团队的差异性和互补性的平衡点，不至于使成员之间缺乏“共同的语言”或者使个人产生“英雄所用非地”的感想而降低团队合作效益。寻找这种差异性和互补性平衡点的技术手段可以有很多，但根本的一条是要团队中每一个成员增强个人责任意识，学会在团队中分担责任。我们知道，世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。[7]从这个意义上讲，个体的责任分担本身就是合作行为的体现，在个体努力增加团队绩效的同时，可以进一步提升教师的合作动力。

1. 合理安排时间，尽量让每个成员做适合自己的事。教师由于其工作的特殊性，时间、精力等都是非常有限的。团队负责人在安排成员任务时，应考虑到每个教师工作时间的特殊性，面对各项任务，合理调适好时间，绝不可造成让教师疲于奔命的局面。

2. 通过参与决策获得凝聚力。让教师参与与其有利害关系事情的决策，这体现了一种对教师的尊重及处理事情的务实态度，因为当事人（教师）身处学校核心工作的最前沿，往往最了解教学中存在的问题、以及学生心中的想法，当教师有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。团队考核制度的核心就是让教师有充分的参与感，在参与决策的同时产生一种强烈的归属感，从而增强团队的凝聚力。

3. 责任分摊，保证每个成员都有自己负责的内容。在教师团队中，如果成员没有自主决断的专业权力和责任感，专业依然不会得到健康发展。[8]有效的团队绩效考评制度会考虑如何根据每个人的知识结构、智力水平、思维方式、认知风格等来分配任务。比如，由学校参与区里三大球类比赛的时候，体育组的成员可根据个人的特长来承担相关球类的训练，还有专门制定作战计划和负责维持学生秩序的教师。这样把团队的任务再细分，分摊到各个成员，使每个成员都有施展自己能力的舞台。同时，也使每个教师都能保证得到肯定性的奖励。

三、在群体良性竞争中强化多方合作意识

这里所说的竞争并不是单纯的个人竞争，而是在合作团体的基础上进行的群体间竞争。这种竞争的目的在于尽可能多地将群体外部利益内部化，即把蛋糕做大。对于群体内的个体而言，把蛋糕做大是第一位的，因为只有尽可能多地获得群体外部利益，才能使自己的需求得到最大的满足。而要尽可能多地获得群体外部利益，依靠的就不单单是群体内每一个个体竞争力的大小，而主要是群体整体竞争力的强弱。此时，以提高群体的整体竞争能力为目的，个体间的联合、互助与合作便成为支配个体行为的主导力量。[9]从社会群体动力学的角度而言，其竞争是建立在内部合作基础上的，是合作的竞争，没有内部团结合作的任何社会群体，在竞争中是难以取胜的。[10]学校实行的团队绩效考核制度并不会只针对一个团队，而是对学校所有存在可能性的团队开放的，比如一般学校内部的体育组和艺术组之间就存在着竞争。当体育组取得比较好的绩效之后，学校的艺术组老师们要有压力了，超越对方，获得更大的团队绩效就会成为他们的共同目标，这在一定程度上会促进有效团结，增强艺术组内部老师间的合作。当有合适的机会、面对更大的竞争对手时，这些团队之间也会逐步形成默契，找到互补元素开展合作，“一致对外”。如此，在团队与团队的竞争中，不仅使各自团队中的个体成员增强团结与合作，也使团队间的合作要求得到不断提升，进而从总体上使得教师的团结协作精神和集体主义意识进一步加强，也使学校整体向着更好的绩效发展。

四、在过程考核中提升合作水平

为了保证团队绩效管理工作的顺利进行，在绩效计划制定、绩效管理实施、绩效结果反馈、绩效结果应用与改进等各个环节，都需要团队中的每位教师保持及时、顺畅的沟通。只有这样，才能推动团队绩效的整体提升。因此，动态管理和过程控制在实施团队绩效考核中是不可或缺的要点之一。在达成团队目标的过程中，我们会发现有些问题的解决方案不奏效，有些配合不够完美……所以，在这样的过程管理中，需要建立快速及时的信息沟通制度。管理者与团队中的教师，团队中的教师之间都需要通过良好的沟通，及时发现榜样，倡导学习，发现问题，及时消除消极因素，从而形成积极向上的团队氛围。作为团队的管理者，需要设计建立绩效反馈沟通机制，强调注意倾听、积极关注的人文理念，从做好面谈前的准备、实施面谈的要点、确定面谈的结果等方面，提出具有指导性、可操作性的建议。通过绩效面谈，搭建起管理者和被管理者之间的沟通桥梁，及时发现和解决绩效计划完成过程中存在的问题，促进个人绩效与团队绩效同步提高。而团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能地去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。

在教师专业化成长日益推进的今天，各个学校都会特别强调教师个体成长的过程管理。实际上，对于团队活动的过程化控制与管理同样不可或缺。如前所述，应当将团队绩效考核的过程成为沟通的过程、合作的过程。各种考核评价体系的建立，也不以结果衡量全局，应侧重于评价过程中的探讨、交流和整合，使评价富有内涵，能够为今后的团队合作起到支撑和完善的作用。同时，通过突出对团队的集体绩效考核，淡化对个人的奖励，使教师真正感受到个人进步与团队进步以及学校利益休戚相关，团队合作精神得到升华。也正是在这一过程中，教师才得以有机会及时与团队管理者、与团队中的其他教师展开充分的沟通。某种程度上说，这一过程也正是教师沟通技巧与合作水平提升的实践过程。

事实上，时下不少学校对教师科研团队的过程管理与考核积累了成功的经验。一般学校的课题研究项目都会以总课题带子课题的方式进行，学校科研处会在日常工作中采取严格的项目过程管理，对项目中标后从开题、阶段检查、中期检查、到最后结题鉴定的全过程进行严格把关，建立并不断完善严格的监督和管理制度，项目组的负责人也会对各子课题的运作情况进行过程掌控，实施项目的个体成员在项目组的规划之下，会时常就项目运作情况进行交流、沟通、改进。很多科研团队在这一过程中还形成书面材料，专门建立过程档案袋，为团队绩效考核提供依据。在这样的科研团队中，每一个成员除了科研水平的提升外，合作意识和沟通水平的增强都是不争的事实。

此外，高绩效教师团队之所以能高效运作，有一个很重要的原因，就是它得到了内外环境的有力支持。从内部环境看，高绩效教师团队拥有合理的基础结构，主要包括合适的教师成员、恰当的团队领导、有效的组织结构等。从外部环境看，学校以及社会为高绩效教师团队提供了完成任务所必需的各种资源。学校可以提供给团队的支持是多方面的，包括为团队提供资源、供应品、活动场所和活动的时间安排等等。学校公开正规地管理团队，也是对团队过程的一种肯定，放手让团队策划、组织、实施整个活动而不加干预，更是对团队工作的一种认可。而对团队最终取得的成绩予以表彰，则是对团队最大的一个支持，这同时也赋予了团队合作的精神与活力。

在对教师工作团队的考核体系上，应当更多地将团队成员（教师）的物质奖励与集体绩效挂钩，而将精神奖励与团队成员（教师）的个体目标挂钩。前者是出于塑造教师队伍的凝聚力、提升教师团队合作性的目的，而后者是出于激发和保持教师工作热情、积极性的考虑。

总之，以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式，是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队绩效，打造团队优势，提高核心竞争力。改变现行以教师个体为评价对象的模式，建立以合作小组为评价对象的评价制度，需要既看每个教师的工作绩效，又看团队成员的协同效果，使评价的重心由鼓励个人竞争转向团队合作达标，让教师走出恶性竞争的循环。

注释：

[1]胡波.合作:新课程对教师的新要求[J].课程.教材.教法,2004,(7):79.

[2]冯生尧,李子建.教师文化的表现、成因与意义[J].教育导刊,2004,(4):33.

[3]余红,谌启标.教师团队管理理念的与策略[J]. 基础教育参考,2007,(3):51.

[4]堪启标.有效学校[M].大连:辽宁师范大学出版社.2006:176.

[5]崔玲玲.团队凝聚力对团队绩效的影响一基于企业研发团队的实证研究[D].吉林:吉林大学硕士学位论文,2010:14.

[6]黄一民.关于教师合作文化的思考[J]，教育实践与研究(中学版),2006(12):18.

[7]阎剑平.团队管理[M].北京:中国纺织出版社,2005:12.

篇10

根据当前我国产业发展的现状和趋势,亟待建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队，合理设计创新团队的宏观布局。这需要从管理体制和运行机制上加强新兴的科技创新团队的研究工作, 建立健全灵活合理的选人

用人机制和激励约束机制，科学的实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理。

一、创新与团队基本理论

创新（innovation）一词的拉丁文为“innovare”，意指“to make something new”，我们一般将创新定义为创造性地开发新产品、新技术、新服务甚至于新的组织结构。一般来说，单独工作的个人不具备成功创新所需要的广泛而多元的专业技能和知识，把具有相关知识的个人召集起来组建为一个团队，才能更加有效的促进创新工作。

团队，又叫工作团队，是西方组织中广泛采用的管理形式之一，是指由一定数量的员工根据功能性任务组成的工作单位。[1]

采用团队创新，团队成员间可以发现彼此的谬误，可以在必要的时候对彼此的方法进行评价，及时交流进而共同提高。

二、科技创新团队管理

科技创新团队与一般的团队不同，其主要目的是面向经济发展和社会进步的需求,提升科学技术创新能力,为经济发展和社会进步提供可持续发展的动力。

（一）科技创新团队是大科技时代科技创新的组织保证

大科技时代,科学研究的对象涉及多学科，研究的方法交叉综合,来自经济和社会发展中的实践问题也需要多学科的知识才能够有效地解决,单科孤立发展已经变得寸步难行。

创新主体呈现多元化，知识经济条件下与传统经济下的科技创新行为主体由原来的纯粹的科技部门和科研人员转变为企业、大学、研究机构、中介机构和政府等，企业则成为创新的核心，脱离企业和企业行为的创新不可能具有持久的生命力。

创新过程的网络化。传统的技术创新过程被认为是“线性模型”，即基础研究——应用研究——新技术、新产品开发与应用。而现今，创新过程正演化为系统集成和网络模型，表现为各个子过程的相互作用和反馈。

创新目标的效用化。知识经济条件下，科技创新主要是企业通过科技创新追求市场效用的最大化，而不再是传统经济下科研单位的某项发现或发明达到新的水平。

大科技时代科技创新团队是实现科技活动社会建制化的基本单元，科技创新活动主要方式是社会建制化的活动方式。面对专业化带来的个人知识和技能的有限性,科研人员必须转而应用集体智慧,采取团队的方式。美国国家科学基金会的亨尼西指出, 在1980至1995 年间国际范围内合作发表的科学论文数量翻了一倍多。[2]

（二）科技创新团队可以有效提高科技创新效率

1．科技创新团队内部各个成员之间在技能上可以互补,这为各成员在彼此合作中受益提供了良好的基础,通过相互间帮助和支持,不仅对增加工作的满意度有利,使队员拥有更加饱满的工作热情,提高队员的创新能力;而且有助于促进工作的协同开展,减少了不必要的内耗和不协同作业造成的延搁,产生比个体简单综合高得多的生产效率。

2．科技创新团队可以协调人际关系，规范科研人员的行为,提高科研人员的归属感,进而通过他们相互理解完成共同目标,从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标;与此同时,那些工作敷衍塞责的人会感到因团队工作气氛而产生的外在压力,促使团队成员承诺他们的共同目标,为团队的荣誉努力工作。

3．科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作, 交流沟通的频度极大地提高了,通过交流与共享,不仅能很好的完成研究课题,而且有助于其他学科的研究成果在本研究领域的应用,发现新的学科增长点，这与一般的科研群体相比有着明显的优势。

4．科技创新团队还能提高管理层的工作效率。采用团队形式,尤其是自我管理工作团队形式,管理者可以将主要精力集中于具有前瞻性、整体性的重大问题,搞好战略规划。

（三）科技创新团队可以有效提升各类组织的竞争实力

如果缺乏良好有力的组织管理，即使拥有再多的科技人才，科研人员也只能成为一盘散沙，没有凝聚力。硅谷是全世界知名的高科技企业聚集地区和创新中心之一,1998 年12 月31 日,硅谷成为美国价值最高的“公司城”,导致其在科技和经济领域取得惊人成就的原因是多方面的, 在总结硅谷成功时，斯坦福大学工程学院的院长詹姆斯吉本斯指出,成功的第二个要素是创业者组成高素质、有高度献身精神的团队。[3]

三、我国科技创新团队建设管理中存在的问题

我国在科技创新团队建设方面主要存在以下问题:

（一）缺乏具体建设科技创新团队建设法规政策

全国除了国家自然科学基金委员会和教育部外,基本上没有专门促进科技创新团队建设的政策规定, 就各个地方政府而言也只是在部分人才队伍建设的文件中有所涉及。

（二）缺乏顶层设计,部分科技创新团队是自发形成或临时搭建

目前,国家自然科学基金委员会和教育部对创新团队资助时,对团队之间的协同关系和战略布局没有给予应有的重视，没有充分考虑现有学科分布及未来学科发展趋势,也未能充分整合资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的科技创新团队。

有些团队通过课题申请者人际关系强行组合拼凑，由此造成这些拼凑的团队的价值取向融合度不够,缺乏必要的信任，相互合作没有默契,结果导致研究力量分散。这些组合拼凑的科技创新团队并非真正“有机组合”的科技创新团队,更有甚者部分科技创新团队的目标不是以科研为导向而组建,而是以获取资源为主要目的,这种团队不可能形成团队效应,难以获取重大创新成果。[4]

（三）缺乏有效管理

一些单位在学术管理中行政权力过大，对科技创新团队的管理有明显的行政化倾向,导致“单位行政权力泛化,团队学术权力弱化”。在管理运作模式上,用行政管理机构的组织和操作程序履行学术管理机构的职能，往往倾向于对项目和经费的管理,而缺乏给予团队成员更人性化的激励措施，忽视了对人的管理。

四、科技创新团队建设的若干建议

根据当前我国产业发展的现状和趋势,应合理设计创新团队的宏观布局，建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队,确立高绩效的学习型组织，构建学术管理与行政管理相协同的运行机制,实施科技创新团队的分类管理，达到科学的多层次目标系统管理,建立灵活合理的培养人、使用人的机制，健全科学合理的激励和约束机制。

参考文献：

[1]顾锋.管理学.上海人民出版社.2003