电商直播培训课程总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇电商直播培训课程总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

自从1889年创立以来，华盛顿互惠银行始终把回报经营所及的社区作为一件头等大事，不仅是因为这有利于经营，而且还因为这是负责任的企业公民应该做的。毫无疑问，效果是实实在在的。

――华盛顿互惠银行董事长、总裁兼首席执行官克里・基林格（Kerry Killinger）写在“2001年社区年度报告”

我们把企业的社会活动定义为一家企业为了支持社会公益事业和履行对企业社会责任的承诺而采取的主要活动。大多数社会责任相关的活动，都可以归入我们已经确认的6个主要类别中；本章将简要地描述每一个类别。在后续的各章里，每一类活动都将得到更详细的探讨，其中包括典型计划、潜在利益、潜在顾虑、成功关键、何时适用以及制订计划的步骤，等等。本书的最后几章对这些观点进行了总结，提出了选择、实施和评价企业社会活动的最佳实践。

（1）公益事业宣传。一家企业提供资金、非现金捐助或其他的企业资源，以促进公众对某项社会公益事业的了解和关心，或者为某项公益事业的募捐活动、参与或志愿者招募提供支持。这家企业可以主动地发起和管理这种宣传（比如美体小铺公司宣传一项禁止把动物用于化妆品测试的法令）；它也可以是活动中的一个主要合作伙伴（比如爱乐扶资助关节炎基金会的竞走募捐活动）；它还可以是几家赞助商中的一家（例如，在2003年，环保组织“让美国永远美丽”举办“美国大清理”活动时，赞助商就包括了来舒、百事可乐、凡世通轮胎及服务中心以及别的企业）。

(2)公益事业关联营销。一家企业承诺基于产品销售来为某项特定的公益事业捐款，或者捐献出一定比例的营业收入。最常见的情况是，这种活动有一个预先声明的时间段，针对某种特定的产品并面向某个特定的慈善机构。在这种情况下，一家企业最常与某个非营利组织合作，建立一种互利的关系，旨在增加某种特定产品的销售并为该公益机构创造财务支持（例如，在某个指定的月份里，康卡斯特公司会从高速互联网服务的每笔安装费中，拿出4.95美元捐给麦当劳之家慈善基金会。很多人认为这是一种“三赢”的活动，因为它也给消费者提供了一个免费向自己喜爱的慈善机构捐款的机会。

(3)企业的社会营销。一家企业对某种行为改善运动的策划或实施，意在改善公共卫生、安全、环境或社区福利。这种活动的一个显著特征是以行为改善为中心，这使它有别于公益事业宣传――后者注重支持某项公益事业的宣传、筹款和志愿者招募。一家企业可以独立地策划和实施一次行为改善运动（比如菲利普・莫里斯鼓励父母与子女讨论吸烟问题），但更常见的情况是，企业会与公用事业机构或非营利组织合作（比如家得宝与一家公用事业公司一起宣传节水窍门，而帮宝适则与婴儿猝死综合征基金会一起鼓励护理者让婴儿仰卧入睡）。

（4）企业的慈善活动。一家企业直接捐助某个慈善机构或某项公益事业，最常见的形式是现金拨款、捐款或非现金的服务。这可能是所有企业社会活动中最传统的一种，而且数十年来都是在以一种被动甚至临时的方式操作。正如在第1章提到的，如今有越来越多的企业承受着内部和外部的压力，不得不转向一种更加具有战略性的方式，选择一个重点并把慈善活动与企业的经营目标联系起来。

（5）社区志愿者活动。一家企业支持和鼓励自己的员工、零售合作伙伴或特许经营成员，志愿奉献他们的时间来支持当地的社区组织和公益事业。这种活动可以是独立的努力（比如一家高技术公司的员工在中学里帮学生辅导计算机技能），也可以是由企业与非营利组织合作来完成（比如壳牌石油公司与海洋保护组织合作开展一次海滩清理活动）。志愿者的活动可以由公司来组织，或者员工们也可以自己选择活动，并通过带薪休假和志愿者数据库匹配计划来得到公司的支持。

（6）对社会负责的商业实践：一家企业采纳并实施自主的商业实践和投资，来支持社会公益事业以改善社区福利和保护环境。这些活动可以由企业来策划和实施（比如卡夫公司决定取消所有的校内营销），也可以由企业与其他组织合作来完成（比如星巴克与保护国际合作，来支持农民把他们对环境的影响减少到最低限度）。

为了进一步生动地说明这些差别，我们给出了如下三个例子：华盛顿互惠银行、戴尔公司和麦当劳。在每个案例当中，我们简要地介绍了企业在社会活动重点方面的背景知识，并针对6类活动各举了一个例子。

华盛顿互惠银行

自从1889年创立以来，华盛顿互惠银行作为一家全国性的金融机构，115年来一直在为其业务所及的社区做出贡献。正如其“2003年社区年度报告”所述，华盛顿互惠银行及其子公司的综合慈善捐款总额，已经从2002年的7200万美元增长到了当年的9400万美元。

自1927年以来，华盛顿互惠银行一直把改善K12教育作为自己的捐助重点。仅在2003年，华盛顿互惠银行就向教育事业捐献了1570万美元的现金。公司的客户调查和社区需求评价的结论，始终把教育确认为引起社区关注的一个主要问题。华盛顿互惠银行对这种努力的贡献，主要是通过现金捐助、创新计划以及员工志愿者活动来实现。

资助教师招募计划把对当地学校的支持与Visa借记卡的使用联系起来。在小学里发起银行日活动，让父母和团队志愿者帮助小学生开设储蓄账户并定期存款、拨款资助教师职业的发展，支持员工到教室中担任志愿者和清扫学校的操场，为高中毕业的实习生提供在职培训。

在华盛顿互惠银行的企业家族中，各银行都有一个惯例，可以让自己的分支网络参与对教育的支持，并非常努力地把这些活动与自己的产品提供联系起来。调查显示，这些活动不仅增加了公司的营业额，而且也提高了公司在社会上的声誉和客户忠诚度。华盛顿互惠银行建议其他的企业管理者坚持少数好的计划，建立长期投资，采取特殊甚至大胆的措施来确保有关捐助的信息不会被其他的努力所淹没。

我们注意到，在这张概括性的列表中，教育的主题在每个华盛顿互惠银行社会活动的例子中都得到了体现。下面我们将详细地介绍这些计划。

公益事业宣传：教师招募

华盛顿互惠银行支持各种为教育吸引和保留人才的计划和努力。美国教育部曾经预言，在接下来的10年里，我们的国家将需要超过200万的新教师，这促使华盛顿互惠银行开始关注各种以新毕业的大学生和在职教师为目标的计划。

作为地区计划的一个例子，佛罗里达州迈阿密市的金融中心帮助华盛顿互惠银行发起了2003年5月的一次市民大会，以求推动社区对教师的招募、任用和保留的讨论。参加这次会议的成员有200多位，包括了当地的商业人士、民选官员、家长、行政人员以及教师。一项支持活动是分发19.7万份传单，来向家长以及公司的银行业务客户宣传此次活动（见图）。这次会议在两家当地电视台WFORTV和CBS4上进行了直播，据说有4万户家庭收看了这一节目，而直播和相关报道所收集到的观众感想超过了1040万条。

企业的社会营销：学校储蓄计划

自1923年以来，学校储蓄计划一直在给学生们提供处理金钱的实际经验。来自当地华盛顿互惠银行金融中心的专业人士与小学及父母志愿者合作，帮助学生们养成积极的储蓄习惯。

学校储蓄计划主要通过基层的努力来推广。该计划为金融中心的员工提供资源和培训课程，以便他们能够了解该计划并把它介绍给当地的学校。

菲利普・科特勒

篇2

下面，我们依次探讨这两个问题。

互联网精神的本质

互联网带来的最大变化是什么？信息的爆炸、开放与分享。在PC时代，信息的开放还受限于空间，只有坐到电脑前才能掌握信息。而移动互联时代，所谓“永远在线”，就是可以随时随地地获取信息。这导致的是时代的转折。

互联网精神的表象

“信息即权力”，按照政治学家罗伯特・达尔对权力的描述――“A可以通过行使权力让B做B本来不会做的事。”――就是说，当A握有信息时，就可以让不知此信息的B去做一些事情。而当信息开放后，即A知、B知时，A也就不具有权力了。 由此导致的变化，可以称之为“互联时代的权力弱化”。

人们曾靠声音传播信息，当文字发明后，人们从“声音的世界”迈入“文字的世界”，说过即消失的信息获得了时间与空间上的延续，大众获得了更多的信息与知识，少数人的权力被弱化。

类似地，今天移动互联技术和设备，使人们从“物理世界”迈入 “虚拟世界”。人们不再流连于报亭，在报纸、杂志堆里寻找信息；而是随时掏出手机，通过微信、微博等寻找信息，权力被大大弱化。

虚拟世界将全球敞开，纳入人们的视野，没有了空间、时间、人与人之间、人与物之间的界限，实现了无限连接和实时互动。由此所释放出来的大量信息，可以分为两类：一类是决定去哪和选择的方向性信息；一类是决定人在哪和存在的状态性信息。若视世界为网，方向性信息决定和哪个点连接，而状态性信息决定如何连接。这两类信息的开放将帮助人们从权力体系中解放出来。

首先，是方向性信息的权力弱化作用。有了用户体验和消费评价信息的开放，就像美国知名智库移动未来研究院CEO所说的，“每次购物的体验都有可能马上成为全球范围内的实时新闻直播”。这样一来，消费者随时可能选择其他同类产品，企业对消费者的权力弱化了；有了企业雇主与工作体验评价信息的开放，员工随时可能“弃暗投明”，企业对员工的权力弱化了。信息的开放，增加了人们的选择空间和自由度。

其次，是状态性信息的权力弱化作用。人之性格、理念和价值观，是其成长过程中不断社会化的结果，或者说是各种信息内化的结果。这些信息决定了人对生活、存在方式的合理性认知，比如美好的人生、生活和工作应该是什么样的，比如什么样的行为方式是合理的。

信息封闭状态下，人们对存在方式的认知是有局限性的，甚至是错误的，但是未必认识得到。这就形成了一种隐形的权力与控制。而当状态性信息涌入后，或者说存在方式的丰富性增加，权力会被弱化。

比如过去企业是“我生产什么，你消费什么”，无论如何强调关注消费者需求，本质上企业依然有“强权”。消费者也习以为然，但现在消费者发现，原来他们可以参与产品的设计。

面对状态性信息的开放，人们的心理是：没有什么是理所当然的。道德、传统、原则，以及说服、教育、灌输、洗脑等隐形的权力机制，都将被质疑。

从权力弱化的角度，完全可以理解所谓的互联网精神热词。一个产品面市后，其用户体验、评价可以实时地传播扩散开来。由于人与人之间的连接，一个产品可以赢得粉丝，也可能遭致唾弃。在这种情况下，口碑、极致的体验就极为重要，为此就必须快速反应、快速迭代，专注地提高产品品质。

结论：所谓互联网精神的热词，只是权力弱化的表层体现。不同的人基于自身的经验与视角，观察到了权力弱化导致的不同结果。

互联网精神的本质

权力的弱化并不是互联网精神本质的全部。权力会弱化，但是不会终结。权力只会以不同的形式存在，当一种形式的权力弱化时，会以另外一种形式重新聚增。

我们还可以从时空的角度认识权力的运作机制。过去的数据和信息，今天可能是失真的；过去的知识和智慧，今天可能是失效的。

网络科学家、哈佛大学定量社会科学研究所研究员塞缪尔・阿贝斯曼提出，那些“个人、社会或与世界现状有关的任何主体所知道的一些知识”，即事实，是有半衰期的。通过测算可以发现一门科学的一半知识被颠覆需要多长时间（见表1）。这意味着权力会沿着时间线弱化。

与权力的时间效应不同，权力会沿着空间强化，或者说权力随着连接与互动增强。拿苹果iOS平台来说，此平台上存在三个群体，即广告商、软件开发商和手机用户。三者的权力均被弱化，比如软件开发商越多，其中任意一家的权力越弱。但作为一个整体，随着三方权力的弱化，整体的权力却是强化的，且每一方都因此受益。

结论：互联网精神的本质在于“权力的悖论”，即权力既会弱化，亦会强化。关键是辨明哪些形式的权力在弱化，并使自身成为权力强化循环体系的构建者或者是其中之一部分。

表2梳理了互联网精神的热词。

互联网精神的背后

从历史上看，相似事件有可能在某时期内爆炸性地出现。比如发生在欧洲十三、十四世纪的技术革新有复式薄记、矫正视力的眼镜、为航线撰写的航海图、运用线透视法画成的壁画，以及第一批时钟。这些发明都强调精确、数学、以及量化物质。上述发明只是这一精神的外在表现形式。

历史不会重复，但是历史的规律会重复。世界正在从不同层面，呈现着权力机制的运作。

比如在医疗领域，过去医院以医生和专家行为为中心的体系正在向以患者需求和价值为中心的体系转变。患者不是在各个科室间跑来跑去，而是被医疗团队所围绕，接受整体治疗服务。

权力的弱化在巴西首富埃克・巴蒂斯塔的一段话中体现得很明显，他说：“三年前，我们对平板电脑一无所知，不是吗？但如今平板电脑彻底颠覆了个人电脑的世界。”“在最富的前10%巴西人中有70%是在最近10年里发的财。瞧，这里正产生巨大的社会运动。”

衡量权力的强化，可以通过两个角度：一个是战略投资、合作的广泛性。比如阿里巴巴投资了美团、陌陌、丁丁网、快的、微博、海尔电器，与平安、民生、创维等合作；另一角度是平台商业模式的兴起，比如国外的苹果、谷歌、思科等，国内的京东、大众点评、腾讯、百度等。

这样的信息开放与爆炸性释放，加强了权力机制的运作。而权力机制的充分运作，又在不同层面引发了颠覆性的变化，令人眼花缭乱。重要的是，对于权力的理解和运用，人们掌握的知识远远达不到现实的需求。

权力的悖论体现在广泛的领域，而且也不是什么新鲜事。那么，为什么带给人以“突然的颠覆性革命”的感觉？先看几组数据（见侧栏）。

基于权力理解与运用知识的数量剧增，或者说是权力引发变化的领域与数量的剧增，可以从时间上划分出两个时代：过去是权力时代，当下及未来是后权力时代。按通常的说法，即是工业时代与互联时代。法国哲学家米歇尔・福柯提出“知识型”的概念，所谓知识型，指的是特定时期下知识产生、运动以及表达的深层框架。可以认为，两个时代存在着知识型的转折。

结论：所谓互联网精神，只是后权力时代知识型的一个代号。而以互联网精神重塑商业与管理，其实质是后权力时代商业与管理知识型的转折。

商业的重构：价值链视角下的大融合

知识型的转折，也曾发生在文字发明的那个时代。人们从“声音的世界”迈入“文字的世界”的同时，也从“具体的世界”迈入“抽象的世界”：产生了词汇、范畴、逻辑、隐喻，人们能够透过具体经验寻找事物的本质，人们能够总结、创造知识......人们慢慢地形成一套新的认知、思考世界与自身并采取行动的知识体系。

而今天，人们从“物理世界”迈入“虚拟世界”的过程中，其接受和传播信息的方式、认知与思维活动的方式，以及行为方式，同样将被重构。具体而言，技术或商业基础设施的完善，以及带来的信息爆炸、开放与分享，将会如何重构商业与管理的世界及其知识型？

方向性信息，重构的是连接与互动的关系，帮助人们做出与哪里的谁何时进行连接与互动的决策；而状态性信息，重构的是连接与互动的内容，即如何创造性地找到更合理、更有价值的互动方式。前者解决做什么的问题，侧重于商业领域；后者解决怎么做的问题，侧重于管理领域。

价值创造过程，是商业与管理的核心。下面，我们从价值链的角度，探索一下商业与管理的重构。

价值链的重构

在表3中，以举例的方式对价值链的重构进行了说明。

走向大融合

总结以上关于价值链重构的示例，可以发现：企业的价值链趋向解体，价值创造活动不断地外部化。

在价值链的外部化过程中，伴随着价值链的商业化，释放出大量机会，比如成为自由职业者、成为创业者；伴随着相关者角色的模糊化，或者说价值链的一体化，比如粉丝背后是营销与消费的一体化；伴随着交易行为的合作化，比如小米参与供应商的产品设计，消费者参与小米产品的设计。

过去价值链的线性设计与命令链变成了网络聚合与自组织。在沙发客、4Food这些平台上，无论是研发、生产的，还是营销、消费的，都是一个群体，他们来自各地，人数众多，偏好各异，在价值链的角色也是模糊的，没有人可以命令和控制，靠的只能是聚合和自组织。

价值链的重构，导致了企业边界的模糊化、相关者角色的模糊化，或者说是管理问题与商业问题的界限模糊化了。未来的趋势是：管理与商业走向融合，企业与市场趋于一体。

那么，这一切是如何发生的？其一是方向性信息的爆发、开放与分享，丰富了企业可选择的连接与互动空间；其二是商业基本设施的完善，比如云计算、微博、微信等，使得价值创造活动普及化、自助化、共享化。其三是对人的尊重，即尊重每个人的信息和知识，这才是与众多相关者连接与互动的正确入口。这也告诉我们，未来的人性假设将从“经济人”转变为“知识人”。

对信息与知识的尊重，也正是奥地利经济学派所强调的。奥派经济学认为，知识分立于每个人的头脑中，没有人具备全部知识。市场过程，是一个发现、创造知识的过程。企业家才能，就是发现了某些隐含的不可言说的知识。企业家利用这些知识创造利润的同时，也填补了市场的知识空缺，减少了社会的不协调问题。在这个过程中，市场和社会逐渐形成“自发秩序”。

所以，管理与商业的基点是一致的，二者必然走向融合。企业，是市场中的企业，二者不再割裂，需求与供给真正趋向于一体化。这时也就不存在企业是否接地气的问题了，因为企业已经是地气的一部分。

管理，即商业（或经济）；企业，即市场。另外，基于价值链中交易行为的合作化，可以认为，商业，即合作（或管理）；市场，即企业。企业与市场的二分法将成谬误，二者将融合于一体。京瓷的“阿米巴”、海尔的“利共体”，这些“市场内部化”探索，将真正成为趋势。

在企业与商业大融合的视角下，需要重新定位企业的功能与角色。过去讨论企业为什么而存在，有说股东者、员工者、客户者等。拿4Food来说，因为顾客参与到设计、营销之中，相关方的界限已经模糊化了，还谈何为谁存在。

未来企业充当的是连接者、整合者、协调者的角色。未来没有中心，没有主导者，也不是链条，而是基于共识的协同创造，基于共同价值的聚合。参与者之间是平等的，参与者形成一个共同体，每一方的利益和价值都源于共同体。

“工业革命的环境转变如此之快，一些行业的长期经验反而成了绊脚石。许多行业要求人们快速了解新思想，并迅速适应新环境，这种敏捷的反应远比长期经验更有价值。”正如经济学家阿尔弗雷德・马歇尔所说，未来价值链的重构、商业与管理的融合，对企业提出了新的知识需求。这就需要企业勇敢地面对、创造性地探索、快速地试错与学习，才能填补“知识断层”。

管理的重构：不同视角下的大拼图

如图1所示，驱动管理与商业的融合，还有一股重要的力量，即状态性信息，它有助于质疑和瓦解那些以隐性的方式控制我们的权力。福柯提出“权力的毛细管作用”，指的是权力就像水分子的毛细管作用一般，会隐蔽地深入日常生活中的每一个角度，宰制着人们，人们却浑然不觉。

比如我们前面提到的十三、四世纪欧洲的众多发明，使“强调精确、数学、以及量化物质”演变为一种权力，宰制着人们的日常生活。当时的发明塑造了人们以“可计量的结果”看待周遭的世界，包括现在我们习以为常地相信量化管理，而无视其弊端。

管理模式历经百余年的建构，权力的运作早已密布于无形之中。要认识管理背后的权力，并试图弱化与重建，必然是一个艰辛而漫长的工作历程，需要不断地省察与反思、颠覆与创造。

具体而言，管理的重构可以采取以下分析模式（如图2所示）。

因重构管理的挑战大，必须想清楚各种可能的行动，并选择最可能的行动付诸实践。如果未能获得预期效果，那么就必须重启此循环。当行动获得成功后，经历一定时间，有可能形成新的破坏性权力，此时也需要重启此循环。

人才管理的重构： 从“我-它”到“我-你”

当下如何充分释放人才的能力，为企业创造价值？

对此，过去一般的做法是：利用心理测试结果进行招聘；明确绩效标准，进行考核和激励；按照岗位、层级设计众多培训课程；设计员工素质模型，形成优秀员工描述；建立职业生涯规划等。

背后隐藏的权力运作是：第一，人只有经过教育、控制等方法，才会努力工作，采取正确的做法；第二，通过对人的分类，采取不同的控制方式；第三，通过设置标准，控制员工的行为；第四，通过对优秀人才定义，控制员工自我评价的标准。

在这里，我未使用“人力资源”和“人力资本”，而使用了“人才”。是因为这两个概念已经预设了对人的要求和控制，视人为物。就像管理学家亨利・明茨伯格批评的那样：“将员工视为‘人力资源’是想把他们当成信息一样加以处理，仿佛他们可以物化”，“一种资源是一件东西，我是一个人，不是人力资源。我认为这种词贬低了人。”

泰勒认为，科学管理本质上是一场“伟大的心理革命”。这没错，而且如愿发生了。问题是，最终演变为一场“偏执的心理革命”，革了不该革的地方，那就是人性，结果“人”变成了“物”。

随着方向性信息的获取，员工会选择最能尊重他、最能发挥其知识的企业；随着状态性信息的获取，员工会质疑过去的控制方法，比如心理测试是对员工隐私的侵犯。

未来需要视员工为人，尊重员工的知识。人才管理的演变方向，或者更根本地说，作为管理基本假设的人性观演变方向是：从“我-它”到“我-你”。“我-它”和“我-你”由哲学家马丁・布伯提出人之存在的基本方式。

所谓“我-它”，就是内心处于战争状态，把对方看成与自己分离、对立的客体，是满足个人利益、需要、欲求的障碍和阻力；是工具，可以驱使，与己无关的存在。简单说，就是“视人为物”。

“我-你”，则是内心处于平和状态，觉得对方和自己一样，具有希望、需要、关心、恐惧等真实情感。承认每个人都有一种属于自己的价值理念和主观世界。自己不再是利用、驱使、操纵的主体。自己不是独立的，是与他人相互依赖、休戚相关、彼此和谐一致的。简单说，就是“拿人当人”。

战略管理的重构：从单向规划到共生演化

如何建立正确的战略并有力执行？

对此，过去一般的做法是：或者是最高管理者深谋远虑，亲自设计与制定，或者是首先借助一系列工具，比如SWOT、五力模型等，制定并阐明战略；其次是分解战略，形成业务、部门等子战略；最后是转化战略，即形成一套目标体系、预算体系、行动体系。

背后隐藏的权力运作是：第一，只有少数人具有战略规划的信息和知识，因而他们有权力制定战略；第二，通过理性化的工具与方法，控制员工做什么、什么时候做、达成什么结果、什么时候完成，甚至包括如何做。

战略规划成为一种合理化的管理叙事源于：第一，“战略”概念借用于军事领域，使管理人员容易把自己想象为军事统帅，从而掌控大局，制订作战计划；第二，科学管理之父泰勒将操作与协调的工作分离，为战略规划人员铺平了道路；第三，伊戈尔・安索夫、阿尔弗雷德・钱德勒、乔治・斯坦纳等人在20世纪60和70年代的理论建构与倡导；第四，美国经历了富裕的50年代，到了60年代，环境相对稳定，企业发展欣欣向荣，人们相信可以掌控、规划未来。战略规划，具备了环境、实践、概念与理论上的基础。

权威并不可靠，UC创始人何小鹏就说过：“UC创业早期，丁磊、雷军给我们很多建议，投资人也出谋划策，甚至包括其他公司的创始人也给我们建议。现在看来，没有一个建议是真正完全正确的。”随着方向性信息的获取，企业发现员工、客户、合作伙伴等相关方都可能具有制定战略所需要的信息和知识，都有必要参与战略的制定。而随着状态性信息的获取，企业懂得战略规划有其产生的历史和发挥作用的条件，并不是企业制定战略的合适方法。

比如微信本是张小龙的构想，提出建议后获得马化腾的支持，最终成为腾讯最重要的战略级产品。这是员工参与战略制定，实现了战略与执行的一体化。自己做的决定怎么能不执行？

对搜狗的开发有重要贡献的产品经理，原是一个对搜狗不太满意的用户；小米让客户参与产品研发，同时参与供应商的产品设计。这些努力实现了战略与采购、研发、生产与消费的一体化。自己参与设计的零件怎能不合格，自己参与设计的产品如何不买。这时战略执行将变得自动化，因为所有相关活动从过去的割裂状态走向整合一体。

过去战略的规划者权力弱化的同时，各方连接使每位参与者都实现了增值。如果说过去的战略是控制导向的单向规划，未来的战略就是自发导向的共生演化。正如管理学家明茨伯格所言：“战略也许来自于人类行动，而不是来自人类设计。”

张小龙的经验也证实了这一点，他曾说：“如果有人做了一个产品规划，把未来半年和一年的版本都计划好了，那一定是在扯淡”，“你很难预料往群体里放一个产品，它自己滚动会形成一个什么样的东西。”

文化管理的重构：从改造到聚合

如何形成强文化？

对此，过去一般的做法是：领导者基于自身经验、对企业的了解和对未来的设想，提出文化理念，或者请专家顾问梳理并提炼出核心价值观。在这个基础制定文化手册、行为手册，不断地宣传、培训、考试，期望员工的言行符合文化要求。

这背后隐藏的权力运作是：第一，精英主义，即那些具有权力、某些知识的精英有权影响他人；第二，通过手册、培训、考核等理性方法，单向地控制员工的价值理念与行为。

对于员工来说，随着状态性信息的获取，员工会形成丰富的知识和独立的价值主张，会质疑企业的权威、说教、宣贯、虚假等行为；而随着方向性信息的获取，员工会转向与自己价值相符的企业。

对于企业来说，企业的权威、理念和价值主张越来越被质疑和挑战，单一价值的风险也越来越高。同时，由于价值链的重构，众多研发者、生产者、消费者的角色是模糊的、价值是多元的，根本无法灌输单一的价值观，进行统一控制。

未来组织文化的趋势是从改造到聚合，代表者是沙发客。沙发客类似于社区，有一系列行为规范，比如沟通、信任和互助。游客不必付钱，但是可以给房主带些小礼物，或者帮助房主做点家务。其平台的建立与运行，是基于共同的价值理念和行为规范，以及由此形成的信任基础。

领导力的重构：从英雄化到社区化

当下如何发挥领导？

对此，过去一般的做法是：领导是权力者，他下达命令，员工负责执行，做得好即可得到奖励和晋升；领导是权威者，员工相信、依赖于领导；领导是魅力者，能够获得员工的自愿跟从；领导者是梦想者，帮助员工看到前景和希望；领导是道德者，起到教化员工的作用。

这背后隐藏的权力运作是：精英主义，即那些具有权力、某些特质和知识的精英有权影响他人。从管理理论与实践的发展角度看，当行政工作从生产脱离出来时，生产的作用被弱化；接着提出管理，行政的作用被弱化；而后又提出领导力，管理的作用被弱化。领导力，不过是个人英雄主义和造神运动的结果。

类似于文化重构，伴随着去权威化、价值的多元化、知识的丰富化和内外部角色的模糊化，领导力将被请下神坛，人们将自动自发地进行聚合，即领导力的重构方向是：从英雄化到社区化。

组织管理的重构：从固定结构到扩展秩序

如何建立高效运行的组织？

对此，过去一般的做法：明确战略，然后基于战略确定管控模式、设计组织结构、明确部门定位和功能、明确岗位责任和说明书、制定流程和制度等。

背后隐藏的权力运作是：第一，存在一个人，知道组织运行的全部信息，并具有设计出完美组织相应的知识；第二，通过一系列理性化工具与方法，控制员工的角色、互动方式和内容，标准化员工的行为；第三，“结构紧随战略”。

“结构紧随战略”这一观念出于钱德勒的经典观点。事实并非如此，如果腾讯的组织结构是等级森严的，而不是鼓励放权、自由孵化、内外部竞争，是不可能产生微信的。

杜邦公司的皮埃尔・杜邦、通用汽车的小艾尔弗雷德・斯隆将泰勒之思想用于组织管理，寻求建立更有效的组织，杜邦、通用汽车成为当时同病相怜的企业界的典范。马克思・韦伯则提出了理想组织的理论，也就是科层组织，他所颂扬的控制、可靠和纪律等理念，现在依然影响着管理者们。

随着方向性信息的获取，企业的价值链分散到外部，企业的边界模糊了，相关者的角色也模糊了。这时可能众多的消费者也是生产者，那么他们放在企业的哪个部门和层级？如何向他们下达命令？如何要求他们的岗位职责和工作流程？而随着状态性信息的获取，一切固定的角色、关系、流程、标准、制度、惯例都可能被质疑。

在未来，组织结构将由等级化演变为扁平化，将由链条化演变为网络化、将由固定化演变为动态化；人与人间关系将由命令关系演变为合作关系、将由流程、制度的线性化、固定化演变为并行化、临时化；部门与个人的工作将由命令化演变为自主化；组织的边界将由固定化演变为模糊化......整体而言，组织的演化方向是：从固定结构到扩展秩序，或者说从“死结构”到“活秩序”。

总结以上管理重构的方向，以及各项管理活动背后隐藏的权力运作情况，可以发现两个特点：一个是理性的滥用；一个人性的亵渎。

首先，随着因信息和知识而具有的权力不断减弱，该放下一切均是“预先精心设计之物”的狂妄态度（建构理性），而建立谦卑的“演化理性观”，承认自己的局限性。

其次，过去管理的控制术是基于“工具理性观”，即前面提到的欧洲十三、四世纪技术革新背后的驱动力，而后逐步渗透到人类生活的各个角落。而未来需向价值理性观转变，更加关注价值层面。这是管理理论与实践建构的深层原因。

综上，我们将商业与管理的重构总结如表4所示。无论是价值链，还是战略、组织、领导与文化，其实都是我们探寻商业与管理世界变化的角度。也许我们看到的只是冰山一角，但是这些不同的角度，既可以令我们看到不同的东西，也可以看到共性的东西，有助于我们拼凑未来商业与管理世界的整体图景。

结语：回归人性，走正道

回归人性

信息的爆发、开放与分享，商业基础设施的完善，是这个新时代带给每个人的机遇与挑战。而谁能成为胜者，关键还是回到尊重人性的根本点上。无论是商业，还是管理，说白了就是：拿人当人，还人以尊严，尊重每个人的信息和知识。这实在是卑之无甚高论，但也正是关键所在，技术和商业基础设施的完善助益于人性与基本价值的回归。

假如你是一个设计爱好者，设计了一款产品，并且认为可能其他人也会喜欢。就找到一家企业，希望他们帮助你生产，但是他们拒绝了你。这时，一位网友建议你尝试一下3D打印机。你打印了一些产品送给朋友，他们都很喜欢。其中一位朋友发了一条微博，结果广受网友热赞。于是，你开了家淘宝店、注册了微信公众号......你的产品有了众多粉丝......你成了创业英雄......不断出现借助3D打印技术创业的人......一粉丝用户带来了他的产品创意......

那时，拒绝你的企业，会因对你创意的不尊重而付出巨大代价，而向你的创意致敬的3D打印技术则赢得了走进大千世界的机会。

媒体文化研究者尼尔・波兹曼说：“媒介即隐喻。”是的，3D打印作为一种媒介，它重要的不仅是打印出各种产品，更重要的是可能打印出人独立、自主、创造与创业的精神，打印出一种尊重人之创意和知识的文化。技术，让人性的表达成为可能。技术，释放人性，成就人性。

管理的正道

过去理性的滥用导致管理走向堕落，人成为牺牲品。明茨伯格曾批评，法约尔经典的管理五功能论，即计划、组织、指挥、协调、控制，不过是控制的同义反复。那么这样看来，与其说操纵权力的是管理者，还不如说是管理本身。

之所以存在这样的问题而不为人所知，是因为管理经一套“合理化”的概念成为“主流叙事”。比如“授权”通常被认为是好的，但真的好吗？因“没有”（权力），才要“授予”。掌握信息与知识的人自行决策、行动，是理所当然的。还需要谁授予这个权力？

但管理并不是从来如此，有其演变的历程，会因将人性置于何地位产生巨大影响。肯尼斯・霍伯和威廉・霍伯兄弟认为，20世纪的20年代至70年代是美国的“管理黄金时代”，而后走向“蝗灾年代”。

原因在于“专家崇拜”，即组织的泰勒化，认为“不能测量的就不存在”“不能测量的就不能管理”，所以选择那些经过“科学”测量训练的人做管理，企业陷入对定量指标的依赖。

结果导致弱化了充满信任的人际关系的指挥线，“帝王式”统治代替了“共治式”领导，生产优质产品或提供优质服务，甚至不如制作好看的数据重要......“理性”的滥用让“人性”出局。

而黄金时代的成功管理，源自最初清教徒移民的馈赠。清教徒的特点塑造了美国价值观，体现在管理文化上，包括：“把员工当人而非商品对待”“拥有或获得‘领域知识’ ”“ 把顾问‘放在手边’，而非 ‘供在头上’”“‘集成决策’带来正确的决定 ”“最好的层级形式是‘自下而上’ ”......这些都是尊重“人性”的做法。

在移动互联时代，势必重启人性与基本价值的回归。而所谓互联网精神，也可以看做是人性与基本价值的弘扬。而所谓用互联网精神改造传统企业、重构商业与管理，其实很简单，就是回归人性，走正道！