企业管理职称论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业管理职称论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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二、在企业管理中控制成本的方法

管理者在对企业进行成本控制的过程中，应该要根据企业当前发展的实际情况，来对企业在成本控制方法上进行选择和运用。下面我们就针对成本控制方法在所实施的过程中遇到的相关问题来进行分析和解决。

（一）降低企业日常的成本输出

资金是一个企业正常运行的前提，对企业的经营和发展起着至关重要的作用，没有充足的营运资金做基础，企业在发展道路中将会步履维艰。所以我们要保证企业的正常运行，这样才能给企业进行成本控制提供一个安全的环境，这样不仅能够加快企业进行成本控制的步伐，还能增加企业的经济效益。但是，受到当前社会市场经济体制的影响，企业的运营程序开始变得复杂化，从而导致了在成本控制管理的过程中出现很多的问题。为了解决这一问题我们需要完善企业的运营管理，控制企业在运营方面产生的人力、物力和财力，有效地避免资金的浪费。

（二）从控制各个工作环节的开支入手

企业要想做好成本控制，就要从企业运营的每个环节开始着手，这样便能控制减少每个环节的不必要的成本支出，从而在整体上做到真正的成本控制。当然要实现这个目标就要做好成本控制前的准备，先了解产品都有哪些环节，涉及到哪些部门和企业的当前的实际状态，根据这些实情来合理地降低每个环节的成本输出，为企业创造更大的利润空间，提升企业在社会中经济地位。在企业生产过程中想要实现成本控制的目标，就是要在产品生产制造过程中，对成本的基本构成要素进行分析，按照事先制定的相关计划和标准进行严格监督检查，发现差异就要及时更正，从而使得生产产品所需的资源的耗费都控制在标准范围之内。

（三）强化管理制度，控制企业的成本输出，还要强化管理制度

由于企业管理人员在企业的管理工作中起着举足轻重的作用，所以要强化管理制度就要首先从管理中的高层人员入手，这样管理人员就可以在工作中起到带头作用，从而使得强化管理制度的过程中遇到的阻碍减少，控制成本将会成为员工们潜意识里所存在的观念，间接地推动企业成本控制的进程。面对竞争激烈的大经济环境，企业必须要做好内部管理的工作，才会使其持续发展。总之，强化企业的管理制度对于企业本身来说发挥着巨大的作用。

三、企业的管理要深化成本管理与控制的实施要求

（一）制定详细计划，提前做好成本预算

要做好成本控制，企业需要提前做好预算和制定周密的计划，提前做好预算目的是提高资金的利用率、投资率和回报率，而制定周密的计划则是指制定多种种成本控制的方案，这些就需要提前进行成本核算和定额核算，主要表现在在一定的生产技术条件下，企业对整个过程中产生的人力、财力和物力等资源都要事先做好核算监督工作，这样做的好处就是，等到整个生产完成之后，通过实际发生成本与预计成本进行对比，从中发现差额出处，有利于成本控制工作的开展，并且能够根据有关的具体情形来控制一些不必要的成本支出。

（二）完善成本控制制度，使制度更加科学化、规范化

企业要建立健全成本费用管理责任制，加强成本费用管理的基础工作，进行科学的成本预测和决策，确定目标成本，制定成本费用计划，实施严密的成本费用监督控制，按财务有关会计制度和成本费用核算的办法及时正确的核算发生的成本和费用，并且分析、考核成本费用指标的完成情况。当然要想完成好企业的成本控制，还需要做好监督工作，保证其能够顺利地进行，还需要科学、合理地进行成本核算和控制，将成本和经济效益等因素进行比较寻找使成本最小化的方案，并进行总结，科学系统地应用到企业的管理中，而不是一味地减少成本费用的支出。另外随着市场经济的快速发展和信息技术的日益进步，企业可以利用技术来对成本费用的核算方式方法进行优化，为企业投资者和管理者等相关人员做出准确的成本分析和预算。

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诚信经营企业能够在市场竞争中获得应有的收益，营造出公平、公正的市场竞争环境，而这一切都与完善的市场经济体制息息相关。为此，政府应该加大工作职能的深化力度，将宏观市场经济管理和完善市场经济环境作为当前工作的核心内容，从社会主义经济市场的自身需求出发，不断对市场交易的规模和范围进行扩展，全面杜绝工作过程中出现部门或地方保护主义，让每个企业都能得到公平合理的竞争机会。与此同时，还要在市场上建立起完善的第三方诚信信用体系，并保障诚信考评标准的科学性与准确性，对企业进行涵盖资格认证、信用评估、法律服务、审计、会计的综合性诚信测评。不仅如此，法院、公安、银行、税务以及工商等部门应该对企业诚信档案进行联网管理，保障企业诚信档案信息的及时更新，定期通过网络平台、大众媒体向社会公布相关信息，提高企业经营诚信的透明度，为企业提供诚信查询服务，从而帮助企业决定是否进行相应的市场经济活动。另外对于企业诚信评估过程，还须建立起严格的法律监控体系，确保企业诚信档案的可靠性与安全性，对于其中的违法行为依法予以严惩。

二、政府加大对企业失信的惩处力度

政府对于企业的失信问题，应该根据不同的情况采用不同的措施。企业失信问题从层次上可以分为个别企业的诚信缺失问题和多数企业的诚信缺失问题。其中，前者指的是通过非法手段诸如欺诈消费者、经营和生产假冒伪劣产品、传销等谋取经济利益的企业。后者则是指那些严格遵循社会诚信伦理建立经营理念的公司，但由于企业诚信管理理念薄弱，为了快速获得经济收益而发生的失信行为。对于这两类不同诚信缺失的企业，政府应该采取不同的惩罚措施。政府处理以非法经营手段盈利的企业时，需要大力增强他们的诚信文化建设工作，定期开展诚信教育，让他们认识到以往非法经营手段对社会大众和市场经济的危害，从而逐步建立起诚实守信的企业经营管理理念。除此之外，政府还要不断完善我国的相关法律条例，让我国企业的诚信原则能够从法律上获得强有力保障，使债权人的利益远离非法经营手段的危害，做到企诚信经营的有法可依、有法必依、违法必惩。同时提高对企业诚信缺失行为的查处打击力度，一经发现，严惩不贷，并依据相关法律追求企业责任人和相关管理人员的法律刑事责任，增大企业的失信成本，沉重打击非法经营者。在管理正常经营企业的失信行为时，政府应该先确定该失信行为是对内还是对外的。如果是企业内部的诚信缺失问题，则应该对企业的经营理念进行引导式教育，帮助企业建立起健全的内在诚信管理体系，依据企业当前的发展现状确立科学合理的可持续经营理念。而在处理企业对外的诚信缺失问题上，政府应该加快市场监督管理体系和经济体制的建设进程，通过外部市场加强对企业经营行为的法律约束效力，保障诚信经营企业的利益的同时，让投机取巧分子无路可走。

三、企业加大自身诚信建设

企业的经营管理活动从本质来说是为了实现企业自身的经济最大化，而一般员工的努力工作也是为了获得更好的经济收入，所以在日常生产管理过程中，企业应该对员工以诚相待，保障员工的付出能够得到相应的经济回报，做到言而有信，遵守双方之间的合同承诺，增强企业与员工的信息沟通力度，尊重每个员工的个人价值。这样一来，不仅能够激发员工的工作热情与积极性，降低人才的流失，还能让企业以良好的诚信形象吸引更多高素质人才的加入，从而促进企业的全方面快速发展。除此之外，企业还要秉承为客户负责的服务理念，紧抓产品的质量并为消费者提供良好的售后服务，在激烈的市场竞争中获得消费者的信任，进而通过品牌诚信增强企业产品的附属价值，维护客户忠诚度，不断提高企业的品牌诚信度，为企业创造更大的品牌价值与经济效益。

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现代企业是按照现代企业制度建立起来的企业，严格来说是按《公司法》规定注册成立的。现代企业制度应该是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度，一个完备的现代企业制度，必须要有一个科学完整的成本管理制度作为支撑。

一、我国目前企业成本管理现状的某些误区

1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。

我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视企业创造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多，降低企业成本不是单纯的减少支出，如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。

2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。

进入21世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：①受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；②近几年来物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；③基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；④某些大型企业甚至还有医院、学校等间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。

3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。

在生产经营企业，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。

二、企业提高成本管理能力的途径

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：

1.提高企业劳动生产率。

劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：

①强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的工作积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。

②充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。

③加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。

2.提高产品质量。

产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修率低了，其实也是降低了企业的生产成本。

3.降低材料消耗。

降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。

4.提高设备的利用程度。

随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。

5.严格控制、节约费用开支。

企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，形成一种“自讨苦吃、自出难题、自加压力、自强不息”精神。

6.加强生产经营过程中价值链的管理。

我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。

7.运用作业成本法降低成本。

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。

作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。

成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。

作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低企业成本的目标。

8.寻求企业成本优势的战略途径。

企业获得成本优势的途径有两条：A.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B.再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

A.控制影响成本的结构性因素。

①选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器将国外先进管理理念和中国国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“3C”模式到“3C+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营推进公司”到SSMS经营管理学院，从中国零售业最早上马ERP信息化管理到开发世界零售业最先进的SAP/ERP系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国180多个城市拥有连锁店600多家，去年年销售规模超过600亿元，位列全国连锁二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持200家店左右的增长速度，争取到2010年踏入世界500强的行列，为中国连锁业的发展再次起到表率作用。

②控制地理位置的因素。

地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。

③均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

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二是用技术代替管理，过分依赖信息系统。企业管理层、员工往往认为“知识管理就是管理系统”，只要应用了信息管理和知识管理技术，将信息、文档储存在硬件里，就等同开展了知识管理；企业管理层专注于信息化系统的建设，而不从机制上、流程上考虑如何促进员工的互动交流，如何扫除知识获取的障碍，这种“静态”的知识管理难以有效推动知识的再利用。同时由于隐性知识存在于员工个人的大脑中，文档化、显性化难度较高，单纯依靠信息技术难以实现对隐性知识的管理。

三是上层决策知识管理方法，缺乏员工积极参与。虽然很多企业都认识到了知识管理的重要性，也成立了专业部门负责知识管理体系的建设与推广，但是这些企业只是从管理层的角度来构建知识管理的方法和工具，忽视了知识管理新技术、流程等的引入可能引起基层员工抗拒的问题。知识管理的负责人只看到组织从知识管理中可获取的潜在利益，只考虑用什么方法激励员工贡献知识，未能考虑如何让员工从知识管理中得到真正的帮助、从知识管理中获取绩效。这样的知识管理难以激发员工的参与热情，甚至导致知识管理与员工对立的局面。

二、成长期互联网企业的知识管理应该如何实施

一是创建知识共享、知识创新的企业文化。企业文化是知识管理最重要最根本也是影响面最大的因素，良好的企业文化能有效地促进员工主动完成知识积累，积极分享知识，推动知识创新。处于成长期的企业管理制度日趋完善，在企业形成固定的行事风格、企业文化之前，企业管理层应有意识地明确企业的文化基调，提升文化管理水平，并带领企业朝正确的方向发展。首先，应特别注意个人及团队的本位主义、囤积知识而不是分享、“多一事不如少一事”等情况，及时制止和纠正。其次，企业管理者的一言一行都会被员工视为组织重要的行为指标，都会形成上行下效的普遍氛围和文化，因此企业管理者应积极参与及支持知识管理，并承担知识管理文化氛围营造者的责任。

二是构建适于知识共享的学习型组织。企业必须考虑如何为知识管理提供一个良好的部门协作基础，并在体制上处理好知识管理与其他各项管理工作之间的关系。首先，对于互联网企业，组织结构的扁平化是知识管理、知识共享、知识创新的基础，扁平的组织结构能够让信息和知识更便捷地交换与传递，更易促进知识的创新。其次，“柔性组织”也是互联网企业可以借鉴的一种组织方式，即根据预期的市场变化或项目任务对人员技能的不同需求和对组织结构适时地、迅速地作出调整。例如，谷歌公司就结合了扁平化和柔性两种组织方式：具体项目由3~5人规模的小团队全权负责，项目团队获得充分的授权，每位工程师可根据个人兴趣及项目需求同时参与多个项目，将多个项目的成果应用于当前的项目中，大大提升了成果复用率。再者，由于知识管理涉及多个部门和团队，为了有效避免各部门的本位主义思想，消除业务部门之间的协作障碍，应设立由一个高层领导指导、多个部门管理层组成的知识管理委员会，这样能有效促进各部门将知识管理视为一项合作性的工作，推动知识管理在企业层面广泛实施。

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所谓人力资源的价值工程，指的就是将价值工程原理应用在人力资源的管理中。通过分析人力资源的功能，力求降低成本、提高功能，最终实现人力资源的价值。如果将人力资源当作一种产品，那么人力资源的功能就是为企业提供的效用，这一点的衡量标准就是绩效考核。而成本则是指人力资源从进入企业开始，到离开企业为止，所支付的所有费用。从这个角度考虑的话，该成本可以分为引进成本、使用成本、开发成本、离职成本等多个方面。价值工程就是对功能和成本的对比，确定在人力资源上的投资是不是应该。应用价值工程的理念，企业的人力资源管理工作从成本论改变为利润论，有利于员工为企业创造更多的价值。

2.研究对象。

在企业的人力资源管理工作中应用价值工程，目的在于获得企业所需的人才，降低人才的流失率，减少人才浪费的风险。简单来说，也就是以最低的人力资源成本，获取最大的人力资源功能。从这个角度出发我们能够发现，企业怎样获得人才，怎样管理人才，怎样建立起科学的合理的薪酬制度，怎样培养劳资关系、员工关系等，都是人力资源价值工程的研究对象。

二、基于价值工程的人力资源管理模型

1.人力资源价值模型。

根据价值工程的定义，结合人力资源管理可以得出价值模型是：人力资源价值=人力资源功能/人力资源成本。值得注意的是，尽管绩效考核能够衡量人力资源的功能，但是做不到全面性。因为人力资源除了能够用货币特性表现以外，还有许多非货币特性，例如综合素质、发展能力、工作经验等，这些可以称之为个人特质。因此，人力资源价值=绩效考核×个人特质/成本，以下就分别对人力资源成本、绩效考核、个人特质的计算进行详细阐述。

2.人力资源的成本计算。

从前文的论述中可以知道，人力资源的成本包括很多方面，因此该成本的计算就是各个成本的总和。这其中，引进成本指的是企业在决定应用某个人力资源过程中的一切成本，包括招募、选择、录用、安置等。尽管该成本受到社会经济、劳动量需求等方面的影响，但可以近似看作一个常量。使用成本指的是在应用人力资源过程中的成本，常见的例如工资、福利、奖金等。开发成本则主要指的是培训和继续学习，目的在于提高人力资源的价值。离职成本是离职补偿、空职成本等。除此之外，大部分企业还有一项保障成本，也就是日常所说的五险一金。

3.绩效考核的计算。

所谓绩效考核，就是掌握员工在岗位上的行为表现和工作结果。首先要划分绩效等级，然后计算人力资源创造的利润和单个员工创造的利润。其一，绩效等级的划分，常用的方式是平衡计分卡，其中包括财务、顾客、内部流程、学习培训四个方面，计算出这四项的评分，通过加权处理即可划分绩效等级。其二，人力资源利润的计算，要考虑到人力资源成本和归属收入两个方面。其中，归属收入是企业收入的一部分，会受到多种因素的影响。人力资源利润的计算是：归属收入—人力资源成本。其三，单个员工利润的计算，以绩效等级为依据，将员工划分到相同的等级中。具体计算公式是：每个等级员工利润=每级得分/总得分×人力资源利润，单个员工利润=每个等级员工利润/员工数量。

4.个人特质的计算。

从心理学的角度来看，个人特质可以分为智商、情商、体格等部分。在智商层面，包括了学习能力、创新能力、知识水平等内容；情商则是人际沟通能力、协调合作能力、主动性等；体格就是健康状况。对个人特质进行计算，通常要定性、定量相结合，首先制定考核标准，然后由相关的考核人员对员工进行考察，最终得到一项评价得分。

三、提高人力资源价值的方法

1.成本不变，提升功能。

在人力资源管理过程中，通过分析人力资源的功能，改善人力配置情况，但是不再增加成本，以此来提高人员和岗位的适应性，促使人力发挥出使用价值，最终实现投入和产出比的提升。

2.增加成本，提升功能。

对于物质资源来说，存在一次开发、二次开发的问题，因为一旦形成了最终的产品就不存在开发性了。但是人力资源不同，对人力进行使用的过程，同时也是在开发的过程，并且开发是可持续性的，通过培训、学习等途径发挥出人力的最大潜能。

3.降低成本，提升功能。

在当前的经济和社会发展过程中，既降低成本、又提高功能是最佳的效果。人们生活水平的提高，使得最初的物质需求转变为精神需求，人们工作在岗位上除了基本的生存需求以外，更多的是为了实现自身价值，追求精神愉悦。因此，在公开场合下对员工的一句夸赞甚至比私下奖励100元更能发挥出效果。

4.功能不变，降低成本。

在人力资源管理工作中，经常遇到的一个现象就是，面对同一个岗位，会有不同层次能力的人员应聘。在这种情况下，能力较低的人员如果能够满足岗位需求，就不要使用能力较高的人员。我国企业中，岗位招聘时往往不考虑实际需求，一味地追求高学历，既导致了人才的浪费，也增加了企业的人力成本。

5.降低功能，降低成本。

对人力资源进行配置和管理，其出发点在于企业发展的战略目标。因此人力资源要为企业的发展而服务，支持战略转变。在人力资源管理中，将管理方法和企业经营结合在一起，不断调整、优化，对重要的岗位加强管理，同时对多余的岗位精兵简政，从而实现人力成本的降低。

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二、石油工程企业管理制度的内涵及创新路径

石油工程企业管理制度，亦称为规章制度、管理标准，是企业制定的包括规范企业生产、经济、技术等活动的规则、条例、程序的集合。促进石油工程企业管理制度的创新是必然的，其主要创新路径如下。1.创新组织机构管理组织机构是企业日常经营的基础支撑，设置科学的组织机构是企业管理理论的产物，与企业的实际管理息息相关。组织机构的创新可以从对组织机构重组改制入手，实质是对企业制度的创新[2]。在创新企业制度中，组织机构必须要不断改革和创新，与全新的委托关系、分权和集权的要求相适应，以更好的提高管理效率。2.创新技术管理这是石油工程企业管理创新的主要形态，企业发展的源泉，是决定企业管理水平的重要因素。技术的创新不仅是创新技术问题，还是创新管理问题。技术创新应该从研发入手，逐步形成技术的产业化，并推广上市。石油工程企业自身特定的高科技、高风险和高投入的特点决定了企业经济效益的提高和企业的技术创新相关。因此，为了促进企业技术的创新，必须坚持以市场为导向，以提高企业的竞争力为目的，利用新的工艺方法促进企业技术和管理的创新。3.创新人力资源管理经济全球化的发展，使得企业的技术、资金等生存经营要素能随意转让，但只有人力资源无法自由转让，因人力资源是企业最为重要的战略资源之一。这就决定了石油工程企业管理的创新，必须创新人力资源管理，改革以往的管理体系，将管理系统的核心由传统的财务管理转换成人力资本。

三、石油工程企业文化建设与管理制度融合的创新

企业文化归根结底是为企业管理服务的，而企业管理制度是企业文化发展中形成和创新的，企业文化和企业管理制度是相互促进、相互影响的“二位一体”关系。因此，为了促进石油工程企业文化建设和管理制度的创新，必须将两者有效融合。1.将企业文化建设纳入石油工程企业日常管理工作中企业文化建设是日常管理工作的体现，推动了企业管理制度的创新。石油工程企业内部和单位之间、职工之间的交流和合作都渗透了企业的价值观和经营理念，不仅是石油工程企业文化建设创新的过程，也是文化建设创新的内容。石油工程企业要积极组织和开展一些有石油工程色彩的文体活动，这是强化石油工程企业文化建设的有力手段，能帮助企业构建和谐的工作氛围，培养企业职工之间的情感，是企业柔性管理的重要体现。2.利用企业文化推动企业管理制度的创新石油工程企业文化是企业管理理念的灵魂，企业文化的性质决定了企业管理制度的性质。可见，只有与石油工程企业文化背景相适应的管理制度才能符合企业的发展和创新，才能促使企业管理制度更具执行力。企业管理只是企业管理者按照所指定的管理制度开展的工作协调和合作，企业管理者必须充分利用好企业文化建设，以有效的开展企业管理，促进企业管理制度的创新，提高企业管理水平。同时，企业的管理要以企业文化的价值理念为导向[3]。在执行企业管理制度中，企业的文化价值理念会逐步渗透到职工的个人价值取向中。因此，企业管理者必须在企业内部积极树立典型人物，发挥榜样的力量，要加强对职工的教育培训，提高企业职工的文化素养和综合素质，为促进企业的发展贡献做大力量。

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二、中国联通加强成本控制的对策

（一）全员树立财务成本观念以传统的思想观念来看，成本控制就是指在经营活动中节约成本，尽可能减少现金的支出。但是，如果企业能在不减少成本的同时，还能提升企业的收入，不仅不会减少企业的利润，还会使企业的最终利润最大程度地增加，因此上述思想观念缺乏长远的战略眼光。财务部门的成本控制是指成本效益上的管理，也就是一定的成本能给企业带来多大的利润。如果成本上的支出能为企业带来更大的利润，这种支出就是有意义的。中国联通鼓励全员树立财务成本的观念，将成本控制与企业的战略目标相结合，提倡好的产品开发、用户获取和保有等建议。如果徐颖婷广东石油化工学院525000某种产品创新方式短时间无法为企业带来效益，但长期来看会为企业带来更大的优势，企业的领导者也会采纳。

（二）完善成本控制制度，提升财务管理人员素质信息化的发展使得财务人员从繁重的记账和算账的工作中脱离出来，同时财务管理的多样性也会使财务管理人员在充分掌握管理技能的同时，还需要进行角色上的转变。随着现代化的管理制度应用于财务管理当中，中国联通的财务管理工作取得了一定的突破，在成本控制中能够凭借规模上的优势，从企业外部引进高素质的管理人才，以此来提升财务人员的素质。

（三）中国联通重视事前、事中以及事后的控制成本控制的重要内容还要重视事前、事中以及事后的控制。其中事前控制是指根据企业的实际情况，运用科学化的方法将可能会出现的结果进行全面、整体的预测，并根据所预测的结果做出具体的规划，以便于在后续的管理过程中进行相关比较。事中控制是要对计划所实行的过程进行控制，这也是成本控制的基础环节，也是成本控制的重点工作。比如对数据进行管理。而事后控制是指企业对财务管理的成本进行一个综合的考评，这种做法一方面能够对财务管理中出现的问题进行分析，找到出现问题的症结，以便于在今后的工作中避免发生；另一方面也是对成本的控制效率进行评定，最终形成成本控制的方案，为今后的财务管理成本控制提供一定的标准，有利于将成本控制应用在每一个环节当中。中国联通就是通过上述一系列成本控制方法，提升了营业利润，同时也为其他企业的成本控制提供了一定的借鉴依据。

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从企业获得利益角度来看，成本问题是其中非常关键的因素，项目成本花费多，企业获得的利益就会有所减少。项目成本花费的少，企业获得的利益也就会增加很多。当然影响企业项目经济收益的因素有很多，但是对于成本问题应该放在最主要的位置。如果一味想要提升产品的销售量从而获得更多的利益，并不会显现很大的成果，因为会受到市场需求量的制约，还有可能导致生产产品过多，使货物囤积，企业流动资金大幅度缩减，对于企业的发展造成极其不利的影响。而且我国对于物品的销售会收取一定的税，这是国家法律规定的，而且产品的价格也不能随意的调动，除了国家政府部门出面干涉，同时也会受到产品产生需要花费资金的制约。所以可以说缩减成本是企业追求更大利益的最有效途径，企业项目管理不仅握有完全的主动权，同时成本的控制节约空间很大，有很大的潜力。

1.2有利于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力

人们在选择商品的时候，首先的就是注重商品的价格，同样也就代表着，企业在激烈的市场中竞争力的强弱最直接的反应就是产品的价格。在产品质量等因素一定的情况下，产品定价高就不好卖，竞争力差：产品定价低就好销，竞争力就强，企业项目管理提高市场竞争力的一个最重要途径就是降低价格。而成本是制定价格的基础，降低价格必须以降低成本为条件，否则企业项目管理将产生亏损。成本控制以谋求成本的降低为主要内容．从而为价格的不断降低提供了可能，有助于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力。

1.3有利于保证企业项目管理未来再生产持续正常的进行

企业项目管理再生产的持续正常进行是企业项目管理生存与发展的基础，企业项目管理再生产的持续正常进行要以企业项目管理在生产经营过程的耗费及时足额地得到补偿为条件。在企业项目管理再生产进行过程中，正确的成本是合理补偿生产经营中耗费的尺度，成本补偿不足，企业项目管理的简单再生产规模就会缩减，长期下去，企业项目管理将坐吃山空，严重者导致破产。成本补偿过度，就有损害其他利益主体利益的可能，甚至出现违法乱纪行为。成本控制有助于保证企业项目管理在未来的生产经营牛的耗费得到及时足额补偿，从而保证再生产持续正常地进行。

1.4有利于促使企业项目管理的综合管理水平不断提高

成本是一项综合指标，它综合反映了企业项目管理在生产经营过程牛的各种耗费，可以说它是企业项目管理人力、物力、财力综合利用的耗费表现，是企业项目管理供、产、销运动的结果。企业项目管理生产多少、消耗高低、产品质量好坏、费用是否节约、技术是否先进、管理水平等等都可通过成本集中反映出来，企业项目管理一定时期成本的降低就是各方面工作成绩的集中表现。成本控制有助于企业项目管理各部门、各方面加强协作，讲求经济核算，力求增产节约，从而促使综合管理水平持续提高。

2如何加强企业项目管理中的成本控制

2.1建立健全企业项目财务管理的规章制度

财务管理的规章制度既包括国家和企业项目主管部门统一制定的管理制度，又包括企业项目管理为加强财务管理自己制定的管理制度。但后者可以是前者的具体化或必要的补充，但不能与前者发生抵触。企业项目管理一般应建立健全有关资金、收入、成本费用管理制度和内部经济核算制度，并认真贯彻执行。执行制度既要坚持原则，又要有一定的灵活性，对生产经营中一些特殊情况，应在制度允许的范围内实事求是地合理解决。

2.2推行全面预算管理

全面预算管理，预算编制以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则，追求的是预算管理的精细度，建立的是一种责任、控制和绩效考核并存的企业项目管理机制，实现的是企业项目管理运营过程中对未来不确定性的可预见性，有效地控制了企业项目管理运营成本。在执行过程中，又以贯彻系统性、严肃性、严密性的信息反馈为原则，实行动态考评与综合考评相结合的原则，以及风险效益原则，有效地抑制了企业项目管理运营过程中的成本浪费。因此，它已成为确保企业项目管理中的成本控制的一种手段，在企业项目管理资产运营成本、资本运营成本、战略实现成本等方面具有不可替代的作用。全面预算管理是国外大中型企业项目管理普遍采用的一种现代管理机制。

2.3企业应定期组织对财务管理人员的岗位培训、集训等

以确保财务管理的相关人员具有较高的专业水平和综合素质。企业还应敢于打破现有制度对财会工作人员的限制，注重结合知识的深度与广度，从而使财会人员为企业内部管理贡献自己应有的力量。此外，还应提高企业的财务成本控制水平，发挥财务管理人员应有的作用，注重对财务管理人员的教育，定期考核基础工作，并强化他们的诚信意识，从而确保会计信息准确、高效。通过建立企业成本控制体系，明确成本控制目标，从而在财务管理人员的配合下降低成本、提高利润。企业要想提高经济效益，就必须加强成本控制，建立贯穿于企业生产整个过程的管理制度，建立投资决策、事中控制、监督和绩效考核管理制度。具体建设分为以下两方面：层层分解成本控制指标、明确责任，并细化到单位、部门和个人，做到“人人头上有指标”。强化成本管理考核，实行层层成本否决，将各单位、部门的成本执行情况与单位、部门的业绩考核挂钩，与员工的薪酬挂钩，以构建薪酬随业绩增减的全动态考核薪酬兑现模式。

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对于目前国内的工程勘察企业来说，其勘察项目繁多，又复杂多变，且各个项目之间的差异性很大，这就给勘察工作的管理和控制带来了极大的难度，特别是对于勘察企业的工程预算及造价财务的管理。比如，对于工程地质勘察来说，应根据工程类别与规模、勘察阶段、场地工程地质的复杂程度和研究状况、工程经验、建筑物等级及其结构特点、地基基础设计与施工的特殊要求等六个方面而定。通过研究、评价建设场地的工程地质条件所进行的地质测绘、勘探、室内实验、原位测试等工作，为工程建设的规划、设计、施工提供必要的依据及参数，是一个综合性的工程。工程地质勘察通常按工程设计阶段分步进行。不同类别的工程，有不同的阶段划分。但是对于工程勘察企业中的财务会计人员来说，他们对这些技术性的变化性的勘察工作是很不熟悉的，对勘察施工现场也不熟悉，再加上，现场施工环境的随时的变化和变换，造成会计财务工作对工程末期的未完成的设计盘点往往流于形式，造成设计成本与实际预算存在较大的差异，使得财务部门进行核算时，只能依据设计部门提供的材料进行核算，这给工程勘探的设计成本的评估带来了较大的不确定性。

2.内部监督流于形式造成监督失效

从目前国内的工程勘察企业来看，很多工程勘察企业内部没有审计监督机构或部门，或者审计监督部门流于形式，没有相应的实权，这就造成了勘察企业内部的管理与审计工作的失效，很容易引起勘察企业内部产生一些严重的腐败问题。另一方面，审计人员的工作往往是走马观花式的工作，很少进行真正意义上的审计，其往往是遵循上级领导的指示工作。甚至有的勘察企业出现内部财务人员担任审计工作，这对于财务的审计来说，是无任何意义的，更是起不到相应的监督作用。所以目前对于国内的勘察企业来说，内部的管理与监督体系残缺不全，有关制度管理内容不够合理或者流于形式，以及对内部管理工作不够重视，致使工程勘察企业失去了其应有的科学性和合理性。

3.对工程勘察造价的管理控制不足

预算管理是勘察单位内部管理和控制的重要的组成部分，但是对于目前国内的勘察企业来说，其缺乏相应的预算管理控制经验以及预算管理的理念，以致使在工程勘探施工时，使得工程勘探造价大大超出预算。对于工程勘察企业来说，在进行勘察工作的施工和进行前，需要对整个勘察工作做好事先的预算，以便在勘察工作中对工程勘察造价控制在合理规范的范围内，从而提高其工程勘察的效率和经济效益。但是在国内现实实际的工程勘察中，工程勘察企业往往不注重对工程造价的控制和管理，造成工程勘察工作效率低下，资金浪费严重。这些都是由于勘察企业内部管理控制的不足而引起的工程造价的升高。另一方面，由于勘察企业资金来源的多源化，在成本构成中，人力成本占比重很大，导致监督控制难以到位，使得部门预算不能够对企业的全年财务收支有一个硬性的约束，导致预算失效。其预算失效的主要原因主要分为两个方面，一个是由于企业预算的范围有限，不能对所有类目进行全部有效的跟踪与取材。另一个是由于部门预算追加的项目较多，虽然，目前大多数勘察企业都设立了部门预算制度，但是由于工程勘察的性质，使得其追加项目仍然很多。

二、加强勘察企业内部控制与管理的对策

1.改善企业内部的控制环境

加强勘察企业内部的管理与控制，就要提升企业内部的管理环境和企业的文化氛围的建设，以提升勘察企业的严谨性和科学性。改善工程勘察企业的内部控制环境，从企业内部的工作机制和工作环节入手，明确勘察工作和岗位的职责范围，以及其工作环节的要求与设计，。在完善了底层的基本设计后，就要从底层的权利的监督与运行机制对勘察企业的内部进行全面的监督与监测，以确保勘察企业内部环境的可控性。只有从根本上改善勘察企业内部的环境，才能真正的使得勘察企业内部的管理和控制趋于合理化与可控化。

2.加强企业内部财务会计人员的专业素质

对于工程勘察企业内部的管理来说，财务的管理和控制是其核心的工作内容之一。要提升工程勘察企业的内部管理和控制，加强企业内部财务会计人员的专业素质是非常关键的。企业财务会计人员的专业素质关系到整个勘察工作的顺利进行。提升企业财务会计人员的专业素质，首先要从提升财务会计人员的职业道德进行教育，其次要对其进行勘察技术工作流程的培训。因为对于财务会计人员来说，如果其不具备良好的职业道德和素质，就会导致财务审计和预算数据的真实性和可靠性大大折扣，另一方面，对于财务的审计与预算来说，由于勘察工作的多边性和复杂性，如果财务会计人员不能够具备一定的勘探的技术和知识，就会给务审计和预算带来一定的困难。所以要提升勘察企业内部的管理和控制，就要加强企业内部财务会计人员的专业素质的教育和培养。

3.建立有效的内部监督机制

对于国内的工程勘察企业来说，由于企业对公司内部监察机制的不重视，造成了企业内部决策和管理的失效，从而引起工程勘察企业内部管理的失控。所以要加强企业内部的管理和控制就要建立健全企业内部的监督管理机制，从企业内部的财务的审计与管理、工程预算、决策的实施与策划、工程的设计等各个环节进行监督体制的设计，真正使勘察工作的决策过程更具透明性、科学和合理性，最大限度的降低由于决策的失误而给整个工程的勘察与勘测带来大的损失，以及致使管理的失控。建立有效的内部监督机制，还要从财务的审计和管理做起，加强财务内部审查的监督的建设，建立独立的财务审计监督部门，使财务的审计与监督工作真正的发挥其作用和效率。

4.加强对勘察工程造价的控制

对于工程勘察企业的管理和控制工作来说，勘察工程的造价管理与控制是其一大重点的工作，因为勘察工程的造价控制与管理，是工程勘察企业控制生产成本，降低工程资金的浪费，使勘察工作顺利进行的重要的保障。只有在勘察工作中严格的对工程造价进行控制，使工程造价控制在预算的范围内，才能保证对整个勘察工作的控制和管理。加强工程造价的控制，就要从勘察工作在实施过程中的各个环节进行严格的管理和控制，确保工程勘察工作顺利的按照确定的计划进行。

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成本从广义上讲，是为达到某种目的而发生价值牺牲，从狭义上讲是产品在生产中所耗费的各项资源、费用之和。成本管理就是对生产经营过程中对即将发生或已经耗费资源进行预测、规划、核算、分析、控制、考核等各项科学管理方法总和，从价值理论分析成本就是价值的转化，成本管理过程就是一种价值向另一种价值转化的过程控制。成本管理具体包括成本规划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核五项内容，这五项内容相互联系、相互作用，本章节重点介绍成本规划与控制。

1.2现代商业环境下成本管理要求

企业作为为顾客提品或服务并创造价值的经济组织，不仅要核算成本为产品或服务市场定价提供依据，而且要通过营运分析与流程优化、战略管理等手段进行成本规划与控制，加强成本管理以获取立足市场，提高企业竞争力。在经济全球化商业环境下，社会化大生产的产品分工与协作从国与国之间向国际产业链拓展，原材料、劳动力、资本等生产要素流动性日益加强，技术进步加快产品升级换代，商业模式创新引发新的管理变革，这些因素变化对企业成本管理提出更高要求：超出传统成本核算与管理要求、以顾客为导向，以全球化为视野，从战略角度寻求企业竞争优势。作为一名财务管理工作者，必须树立成本价值理念、了解成本性态、熟知成本发生流程环节、深入实践精确核算成本，关注对标企业标准成本，制定战略成本目标体系，对成本进行有效规划与控制。

1.3成本规划与控制作用与意义

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的内外经济环境进行战略管理的制定，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。成本控制，是企业为实现目标成本管理，对构成产品成本各种要素、条件进行预防、调节或施加影响的过程管理行为。成本规划与控制基于战略成本管理产生，成本规划是方向与基础，成本控制是方法与手段，二者相互联系、相互作用。做好成本规划与控制，可以促进资源合理利用与分配，优化组织机构与资源，促进企业基于竞争进行战略合作与利益共享；做好成本规划与控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力、求得生存主要保障，也是企业持续发展基础。全方位设计与规划成本，必须从产品或服务生命周期出发，从产品研发、设计、筹建、生产组织、产品销售、售后服务等各个流程环节中对研发成本、筹建成本、采购成本、库存成本、人力成本、生产制造成本、销售与服务成本、资金成本、税费成本等资源耗费进行科学规划与预算控制；超出传统管理模式，拓宽成本管理空间（从关注内部活动拓展企业外部活动，从企业自身利润关注到产业链上下游利润，从企业主体向顾客拓展）、延伸成本管理时间，通过价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法等系列方法体系融合、互补，达到成本管理优质高效，确保企业在国际市场竞争优势。

2民营企业在成本管理存在问题

中国民营企业起源家族管理，脱胎于个体经济，因少量货币积累成就财富梦想，占国民经济总量50%的民营企业60%在5年内死亡，85%在10年内死亡，平均年龄2.9年，与美国民营企业比较短寿37.1年，其中除了因社会责任缺失涉及法律风险外，大部分因为成本管理原因造成资金断链，根据多年观察、分析与总结，民营企业成本管理存在下列亟待解决问题：

2.1管理理念落后制约人的进步与发展

是人力成本最大浪费。民营企业因家族管理或个体经济衍生而来，追求经济利益最大化是大部分民营企业创办目标，企业价值理念引领管理理念，短期经济利益局限于人的视野与思维，一个人、一个团队、一个企业缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然会造成社会责任感缺失、没有统一价值观作为引领，员工必然会缺乏主人翁精神、缺乏勇于担当、敢于创新、积极主动精神风貌，企业也将缺乏持续发展动力与软实力，从成本管理角度分析，人的主观能动性得不到发挥，是人力最大浪费。

2.2管理制度缺失，管理基础薄弱

造成物料大量浪费。健全机制（组织机构与管理制度）、规范行为，是企业生存、发展的根本，而民营企业因碎片与割裂式管理（本人认为其管理缺乏系统性）与制度缺失造成人力内耗，资源浪费，岗位舞弊、成本失控等现象屡见不鲜：一化工企业在破产清产核资时发现原材料———原煤短缺5千多吨，盘亏200多万元，经分析性核对，主要原因是验收入库管理失控，岗位舞弊———虚假入库造成。2005年一家县域最大综合性民营企业，在存货盘查时发现实际库存与账面库存相差200余万元，后因高利贷造成资金断链而消失；一采煤企业因缺乏物资入出库管理制度，三个月内虚开发票报销采购物资50余万元，后引发股东之间不信任、吵架停止生产；一矿山企业购置近300万元物资因无成本规划，闲置近4年，占用资金300万元，浪费资金成本200余万元（民营企业资金因融资难成本年利率18%），一民营企业因产品质量问题一次性损失资金500余万元，这些事故发生无论从资金、信誉、股东合作对企业都是沉重乃至致命打击。许多民营企业老板都希望下属、员工忠诚、人品良好，而他们却不能从文化上引领，从制度上创设公平、民主、竞争环境让员工规范工作、努力工作，对企业管理缺乏战略性规划与内部控制，成本以事后核算为主，部门之间缺乏沟通，没有严格考核制度，在目前这样一个国际化竞争市场，消亡是必然的。企业的生产与服务是一种社会化分工与合作，企业与上下游之间，部门与部门之间、人与人之间是相互沟通、协作，信息相互传递、资源价值相互转化的过程，管理断链与割裂都会发生不必要内耗，徒增产品成本，企业生产服务对象是顾客，而不是短暂经济利益。而民营企业因对产品流程缺乏系统性认识，不能从成本、品质、对外服务与时效进行全局性规划与设计（面向顾客满意度业务流程，以客户为导向、公司整体目标为出发点）。曾对一民营企业仓库物资盘查，积压、淘汰、闲置物资200余万元，原因是采购过程中，生产部门通知采购，没有请购程序、未经仓管部门、技术部门审核，重复购置物品、技术参数达不到要求，采购后物资没有验收入库，不合要求物资采购没有控制与考核，致使问题重复出现，造成资金大量浪费；某矿山企业面对今年资源疲软市场行情，生产部门、基建部门、销售部门不能进行全局性规划，生产部门按计划生产，造成产品积压，基建部门不考虑资金回笼情况与资金占用成本盲目投入，销售部门不能从国际、国内价格市场判断资源价格走向，积压产品等季节性价格上涨，后因资金短缺低价销售，造成资金损失500余万元。民营企业老板降低成本总是精简人员与岗位，而不知从整体大局与流程设计系统规划与控制成本。

2.3管理人才缺失、管理方法落后

是企业企业持续发展瓶颈。一个企业竞争软实力是人才，珍稀资源也是人才，人力成本开发与利用是企业得以持续发展关键因素。民营企业因注重短期经济效益。对人才招聘、培育、持续发展没有系统方法，对员工、部门考核、评价以老板印象为准，重大决策、重大资金支付、重大人事任免缺乏联签及集体审批制度，在一些关键管理岗位，因人的德行与能力缺陷，做出决策给企业带来沉重损失。一民营企业因工农矛盾不可调和，主管副总不知道如何通过法律途径维护企业权益，采用暴力手段处理，结果流血事件发生、公安机关介入、社会声誉损失、受伤人员赔偿、企业物资被毁坏等直接损失200余万元，间接损失：投资2000多万企业已停止6年，资金损失达4000余万元，虽然该责任人已离开企业，但沉痛教训与成本损失再也无法挽回。在民营企业财务岗位会计人员工作从主观与客观上缺乏主动性，老板与主要负责人怎么说跟着怎么做，成本核算只是事后统计分类，不能及时指导、控制、调节各个流程环节管理，一个铁矿石加工贸易企业，大量收购铁矿石（以收购量进行考核，跟加工产品质量无关）所有资金安排优先铁矿石收购，会计核算只是墨守成规核算，没有分析与指导，在年终总决算发现收购加工一顿矿亏损50元，一年收购4万多吨矿石，亏损200余万元，厂长是一个60岁政府企业办退休人员，人很敬业、有蛮头苦干精神、勤俭节约好品质，但作为一个企业负责人缺乏战略管理思路，市场洞察能力，缺乏大数据观念，没有成本规划与控制思维与措施，起用这样管理人才不会使企业进步与发展。

3成本规划与控制改进方法与措施

凡事预则立、不预则废。成本管理是一种全面、全员、全流程管理，涉及到市场与客户、研发与设计、采购与库存、生产制造与组织、销售与服务等各个环节与管理领域，渗透产品与服务生命周期及产业链上下游组织，同时以跨组织、跨职能团队分工协作为组织支撑，树立成本规划与控制管理思想，建立与其管理配套组织机构与管理制度，以目标成本管理为中心，运用高效简洁财务成本管控方法,是企业致胜关键因素。如何做好民营企业成本规划与控制，本人认为从以下四个方面着手：

3.1以顾客价值为导向

树立全员参与的成本管理的先进思想，是成本规划与控制的基础。任何管理都是人的行为，不同动机与价值取向必然会产生不同行为结果，目标有效达成首要解决人的思想与行为问题，成本规划与控制实效性主要在于用战略思想与企业文化引领员工思想转变、用良好管理机制激发员工主观能动性与创新思维发挥。

3.1.1构建以顾客价值为导向

着眼市场竞争优势的战略成本管理理念，从以下四个方面转变：从注重成本核算向成本控制转变，真实反映企业资源消耗及利用效率，把提高企业竞争优势作为终极目标；从成本经营性控制向规划性控制转变，通过规划来优化产品研发、设计、生产线规划与布局，通过事前规划性控制才能在源头控制产品成本；从产品制造成本管理向产品价值链总成本管理转变，现代成本管理除了在制造成本上决策，更需要关注设计、产品升级、生产准备、营销、售后服务等系列环节所发生的资源消耗，从总体上判断产品盈利性与价值创造性；从静态成本管理向动态成本管理转变，产品成本在不同作业环境发生资源消耗，是此消彼长价值转化的联动过程，从成本结构上进行动态分析，才能更有效规划与控制成本。

3.1.2建立企业核心文化价值观

加强团队建设与合作，尊重职工劳动与创造，极大限度激发职工主观能动性。①树立企业核心价值观，是全体职工工作的方向与终极目标，是一切行动出发点。②营造积极向上团队文化，有益团队沟通与合作，有助于精细化管理与生产完成。③从企业客观实际出发，建立员工与团队激励评价机制，调动员工积极参与成本管理与创新。④注重团队学习与持续性发展，全面提升员工素质是企业竞争宝贵财富。

3.2健全组织机构，完善企业管理制度

提升管理水平为成本规划与控制提供有力保障。管理是一项社会实践活动，从实践中产生，应用于指导与实践，民营企业成本管理要求深入实践根据管理实情建立与之相配套管理制度，完善组织机构，建立管理秩序、规范管理行为，提升管理效率，节约管理成本，达成目标利润及价值实现。

3.2.1完善组织建设、梳理组织架构、明确岗位职责

是一切制度履行的组织保障。民营企业在组织机构与职能分工不清晰，岗位职责不明确，就会出现重叠管理与管理空缺，造成成本虚增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制与规划过程上，首要任务完善组织机构，明确组织机构岗位责任或管理要求，才能将成本战略管理思想层层传达，层层落实，再通过监督与激励评价手段促成完善提升。

3.2.2深入实践，建立与企业成本管理相配套制度

才能真正指导应用于生产经营服务。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根据业务流程分析成本控制关键点，再根据成本效益原则与管理需求建立完整管理制度：财务管理制度、预算管理制度、物资集中采购制度、存货入出库管理、验收、盘点制度，资金审核、审批制度，资产管理结算制度，货物销售及售后服务制度、人力资源管理制度，成本核算制度等，落实各组织机构对制度执行力度，再通过业绩考核部门对制度执行情况及目标成本完成情况进行考核沟通反馈，最终促成目标任务完成。

3.3建立标准化、流程化成本核算与管理体系是成本规划与控制重要方法

经济全球化与信息化发展促进企业产业链与价值链经营体系形成，用低成本方式参与市场竞争，建立成本管理流程化、标准化核算与管理方法不仅能促进企业以目标（标准）成本为中心，寻找成本控制关键点，不断推进精益管理、精益生产与服务，合理降低作业成本，同时通过配套业绩考评机制发挥员工主观能动性，不断优化、创新成本管理方法与模式。

3.3.1树立全面成本管理思想

了解产品生命周期及产品作业性态进行成本科学分类与归集。从产品生命周期成本分类：研发成本与设计成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、销售成本与售后成本（下游成本），树立战略成本思想，从传统成本管理模式（只关注制造成本）向现代成本管理模式转化，加强上下游成本决策与控制，优化工艺、服务流程是战略成本管理关键。从成本性态出发，熟悉产品作业流程，了解其经济内容和经济用途分类。经济内容分类：外购材料、外购燃料、外购动力、职工薪酬、折旧费用、税金、其他支出；经济用途分类：生产成本与期间费用，生产成本：直接材料（原材料）、燃料与动力、直接人工、制造费用，期间费用：营业费用、管理费用、财务费用。在深入了解产品特性与业务流程基础上，科学地归集与分配成本与费用，是成本流程化核算、分析及管理基础，也是目标成本管理与控制基础。

3.3.2建立流程化、标准化核算模式

进一步优化成本控制。流程化核算管理是以目标成本管理为中心，深入实践了解业务流程，熟悉管理流程，通过精益化核算与管理，建立标准化核算流程，规范统一核算口径，复制成本管理经验，减少重复劳动，节约人力、物力，通过与标准成本及对标成本比较分析，寻找成本管理存在缺陷不足，寻找成本降低空间与途径，再通过流程优化与成本持续性改善，成本控制达到最佳水平。

3.3.3通过全面预算管理

对成本核算与管理进行事前控制、事中监督、事后反馈。成本预算管理以标准成本（目标成本）为参考标准，深入管理实践根据全年生产计划、市场销售、供应价格、人力成本做全面分析与了解，按年建立产品单位成本预算数据（要求细化到人工、物料、管理、销售、税收、资金等各个成本项目），财务部门根据逐月核算归集单位成本数据与预算成本数据进行比较，逐一分析各成本项目变化金额、原因并及时反馈到管理部门进行流程管理改善及成本降低。

3.3.4明确成本管理责任中心、通过激励考核机制

逐步落实成本控制手段。落实好标准成本管理或预算成本管理必须划分责任中心，如供应中心负责物料采购成本控制、人力资源负责职工薪酬成本控制、生产部门负责产品物力、人力消耗及质量成本控制、销售部门负责销售费用、售后服务、资金回笼成本控制、财务部门负责资金成本及税收成本控制、行政综合办公室负责各项职能部门耗费控制。各责任中心成本控制目标通过年度业绩考核方案进行兑现实施。例如一矿业公司选矿成本核定就是通过历史成本最低消耗作为依据，为使加工成本降到历史最低水平，与生产中心签订年度激励方案时将成本节约金额全部奖励生产部门，当年将加工成本降到历史最低水平。