商业地产招商方案模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇商业地产招商方案，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

商业地产狂潮正在以惊人速度和能量席卷着中国的每一块土地。这股狂潮淹没了许数人的创版权所有业努力，同时也成就了少数人构筑商业地产业王国的宏伟梦想。

在商业地产界风云变幻、起伏跌宕的激烈竞争之中，缺乏对商业地产运作的专业化理解，把握不准商业和地产的最佳契合点，始终是困扰许多开发商的难题，时代呼唤专业化的商业地产管理顾问公司。

一贯秉承诚信、合作、专业、共赢的处事态度，华夏凯英始终致力于搭建一个使商业和地产和谐共舞的平台，使整个资本流动过程和物质流动过程的参与者都能够中享受生活乐趣的同时，实现价值的最大化和极致化。

华夏凯英——始终坚持与有能力掌控未来的人展开策略，实现组织与个人的增值和完美展现。

［简介］

北京华夏凯英管理顾问有限公司是一家专业性的顾问公司。自1993年成立以来，公司一直专注于为商业地产及零售业企业提供商业地产策划、招商服务、营销推广、商业物业管理、经营管理以及商业地产相关设计等综合的。

凭借多年的商业地产及零售业策划与开发经验，北京华夏凯英管理顾问有限公司已在国内多个重点城市和地区成功地筹划了以购物中心、商业步行街、shoppingmall为主导产业的商业地产项目数十宗，成为国内最卓越的商业地产顾问及策划机构之一。

［核心服务］

商业地产策划

对商业地产项目进行定位、定性规模建议、市场策略确定、项目概念设计建议、项目商业组合建议、设计方案的市场化调整等。

商业地产市场咨询

对商业地产项目进行市场环境分析、市场竞争分析等，从而对该项目的规模、定位、市场策略等做出基于市场调查的定量判断，并对商业策划的内容进行量化修正，最终进行项目的财务评价，为开发商提供投资决策及项目设计、融资、招商等所需要的数据依据。

商业地产决策咨询

以商业地产项目的项目背景为基础，结合开发商的资源、资金背景，为开发商提供项目投资与否，以及在何种资本框架下，进行投资的方案。

商业地产管理咨询

针对商业地产开发商、管理运营商在项目开发、运营过程中所碰到的管理架构、erp、公共关系、人力资源等问题，提供专业管理咨询。

商业地产营销

对商业地产项目进行出租、出售。商铺出租的费按照商户租约的月租金计；商铺出售的费，具体协商。

商业地产相关设计

商业地产广告设计、商业企业的ci、vi设计、dm海报制作、商业地产项目招商手册的设计、印刷业务。

［接洽流程］版权所有

1、初步考察

与项目方初步接洽，对项目进行初步考察，掌握基本情况和信息，对项目的可操作性做出初步结论。

2、签署工作协议

确定项目操作的总体思路后，则与项目方洽谈合作事宜，签定《项目顾问服务合同》，明确合作双方、合作方式、合作内容、时间、权利、义务，付费标准与付款方式等。

3、实地调研

根据初步考察的结果，制定详细的正式市场调查计划，组成市场调研小组和策划专家组，开赴项目所在地做正式市场调查。

4、由专家对项目建设规划设计提出指导性建议

对项目的整体发展战略、开发内容、开发模式、市场形象、项目主题、项目规划、、设备设施、服务功能、物业管理和经营管理等各个方面提出具体意见。

5、撰写各类报告

根据不同客户的需求，提供不同的核心报告。

6、召开方案论证会

召开合作双方负责人及有关专家的论证会，对提交的方案报告进行研讨、论证与审核。由策划组人员根据讨论结果对方案做进一步的完善与改进。

篇2

远洋地产开发的第一个项目是位于北京长安街的甲级写字楼远洋大厦。经历过远洋大厦的开发和运营，远洋地产深知商业地产开发和运营风险。在过去的数十年间，即便是全行业数次掀起综合体开发热浪，远洋地产并不为之所动。远洋地产更是数次通过年报向投资者喊话，强调商业地产的操作风险：“应当用更加谨慎的态度对待商业地产。要做好商业地产，从投融资、取地、定位到规划设计、招商、建设、运营等各个环节，都要做好功课，环环相扣，用‘一着不慎满盘皆输’来形容并不为过”。

商业地产是重资产商业模式。一个现实的情况是，国内的融资渠道以间接融资为主，一段时间内不动产证券化无法实施。

远洋商业地产又有哪些破解之道？

早在9年前，远洋地产就在年报中表示，要“保持来自物业开发和来自投资物业租赁之间营业额的平衡”。2007年，远洋地产出售凯晨世贸中心。多年来，这宗交易一直被业界视为一起非常成功的案例。该宗大额交易案例的亮点不仅仅是交易的价格、时机，基于内部现金流平衡的战略眼光，还在于远洋地产通过有选择性销售走上轻资产之路。

此外，着眼于现金流平衡和优质物业持有，远洋地产尊重商业的现实环境，保证货如轮转，又兼顾潜在的资产升值收益和风险分散，在进取和保守之间，划出一条优美的微笑曲线。

除了有选择性销售，在轻资产模式上，远洋商业地产选择与巨人同行。这样做的好处显而易见，一是降低资金成本，二是优势互补，降低风险。在业内看来，太古地产有资金实力和商业地产管理经验，远洋地产熟悉国内市场，在土地获取、市场定位、设计实施、工程营造等大型综合体整体开发获取上有丰富经验。这是资本和资源的最佳组合，也是地方政府最为看重的拿地筹码。事遂人愿，2010年3月8日，远洋地产与太古地产正式达成“战略合作框架协议”。

双方的联姻效果很快面临市场检验。9个月后，太古地产和远洋地产联手拿下成都市核心区大慈寺片区100余亩土地。在成都市锦江区政府眼里，大慈寺片区的定位不仅仅是历名文化传承和城市名片，而且将担任起城市产业升级引擎的功能，非远洋地产和太古地产莫属。

这是一次美妙的“艳遇”。缘分来自太古地产、远洋地产和成都市锦江区政府的实力和战略眼光。在成都远洋太古里开业新闻会上，远洋地产总裁李明动情地说，“锦江区政府是我遇到的最好的区级政府之一”。

在“艳遇”和缘分背后，则是远洋地产对商业地产的独到理解：对综合体拿地的要求是“一线城市及发达二三线城市中核心、地段优越的商业地产”。这也是远洋商业地产做综合体的天条。“随着城际交通的发展，每座城市绝不会都变成独立的商业中心，相反，城市之间更强调功能配合，越是核心的城市越真正具有商业价值”。

具体来说，四川地形呈盆地状，像一个聚宝盆，成都地处聚宝盆中心，成都远洋太古里则处于聚宝盆中心的中心。甚至可以说，成都是大西南诸城市的聚宝盆中心，成都远洋太古里的先天条件得天独厚。

远洋地产和太古地产结伴而行，斩获颇丰。但具体到远洋商业地产的商业模式，远洋地产并不认同快速复制综合体批发式的商业模式。他们认为，比拼耐力，打造拥有长久价值的项目，走弯道超车模式更适合远洋商业地产。

接下来的问题是，远洋地产如何实现弯道超车。而在轻资产这条路上，除了销售、合作开发，远洋地产还要解决哪些问题？首个大型高端商业综合体成都远洋太古里又将如何才能成为远洋商业地产弯道超车的抓手？

二、打造“豁然开朗”的“人体大动脉”

综合体是个瓷器活，需要金刚钻，特别需要产品设计、招商和运营上的专业能力。因此，远洋商业地产轻资产之路的核心就是匠心之旅，通过专业化降低风险。其中，综合体的选址、定位、规划非常重要。在商业地产圈，有一个名词叫“地铁上盖物业”，意思就是强调，选址一定要在主要交通运输交汇点上，项目交通便捷，可达性强。

成都远洋太古里先天性位置优越，周边有4个公交站台，19条公交路线，4条地铁站环绕，其中2、3号线出入口春熙路站的出入口与项目无缝连接。此外，成都远洋太古里地处春熙路商圈，该商圈是成都最为成熟、辐射大西南地区的商圈。而且，该项目环绕千年古刹大慈寺，大慈寺是成都乃至中国久负盛名的佛教重地。

除了外部交通便捷有要求，综合体内部的交通同样重要。比如，综合体中的购物中心要给顾客“豁然开朗”般“到达”的感觉。“豁然开朗”背后是通过购物中心内外交通，将不同的商家串连，每一条街道都是“商家私家路”，人流、商家流、钱流汇集且互通共享（下文皆以成都远洋太古里购物中心为例）。购物中心交通动线好比人体大动脉，担负起输送客流和钱流的使命。购物中心有一句名言，回头客，请走回头路。这句话的意思是，购物中心经营成功，回头客消费至关重要，而逛街舒服则是吸引回头客的重要原因。

三、懂市场、懂商家是关键

矛盾处处时时存在。正如一个硬币总有两面，扎堆生意好做，但同质化将会丧失商业个性，甚至会削弱购物中心的聚集效应。

所以，购物中心的业主方一定要零售，懂市场，知道商家怎么赚钱。比如说，懂市场，业主方就可以知道具体某个品类的市场容量，不会盲目引进同一品类的商家；懂商家，就会考虑商家的利润，制定合理租金，谈判时主动，甚至主动帮助商家根据市场变化调整品类结构。

与租户沟通是件细致且需耐心的事情，要让商家了解成都远洋太古里的整个商业规划和方案，请商家提出建议和方案，同时又要了解商家诉求。成都远洋太古里甚至和商家一起探讨装修方案和橱窗的具体摆放位置。沟通的核心问题依然是租金。但是，不同于行业的常规做法，成都远洋太古里的租金并不完全从商铺的面积和位置考虑，而是更多参考商家的成本和利润率。以餐饮业为例，日本餐成本最高，次之是中餐，再其次是西餐。只有深入了解餐饮业的盈利模式，业主方才能设计出更合理的租金。

川菜是中国的菜系之一，成都远洋太古里开业期间居然没有引进川菜商家，这让远到而来的顾客非常遗憾。成都远洋太古里不可能没有川菜馆，只是更慎重。要将成都远洋太古里最好的位置留给两家非常有特色的川菜商家，以匹配成都远洋太古里的高端定位。

篇3

商业地产的类型是多元化的，包括购物中心、步行街、复合商城、专业市场等。其中购物中心属于其中最为常见的商业地产形式，一般在同一建筑物内，面积较大，且服务设施较为健全，有统一的管理团队。步行街则并不同于购物中心，它并不能实现统一性的管理，且市场定位也并不一致，主要是基于便于物业出售的目的，一般以街道作为形态。复合商城则是集步行街与购物中心于一体的商业地产，面积十分庞大，且必须拥有带动市场运作的主力商家。专业市场则主要是指类别鲜明的销售、贸易或批发市场，同样无法实现统一管理。然而最近几年来，为抑制房产过热，国家采取了有效的宏观调控政策，同时促使暴利的房产行业正朝向微利迈进。同样商业地产运营模式在取得一定的成就的同时也暴露了许多鲜明的问题，特别是在商业地产的开发与营运等方面。以下首先分析了商业地产开发运营过程中出现的问题，然后提出了其优化策略。

一、商业地产在开发及运营过程中存在的主要问题

（一）开发营销思路存在偏差

大部分地产运营商在开发经营方面更偏向于担任出售后便置之不管的角色，习惯在完成地产开发与出售后，放任自流，期望最大限度地缩短地产开发的循环周期，在规划方面过分注重“卖”，而忽视了后续的物业规划与管理。导致商业地产的开发运营通常呈现出销售火爆，而经营日趋萧条的现状。此种开发营销方案对后期运作是极其不利的。当大型购物中心被拆卸成零售商铺后，便无法实现统一化的管理，因此，较难获取根本性的成功。此外，由于地产开发性并不能够实现一次售空所有地产，一方面会导致银行预借债务的拖欠，另一方面也会引发业主的争端，触发社会矛盾。

（二）商业地产在开发过程中对银行贷款的依赖性过大

首先，由于大型商业地产的开发与建设需要耗费巨大的资金，在国外，开发商拥有坚强的基金后盾支撑。但就国内房产发展情况而言，大部分商业设施的建设均建立在银行贷款支撑的前提下。一般开发商自我持有资本在开发资金中所占的比例甚微，在整个项目的开发与运营过程中，银行贷款资金所占有的比例超过80%。若项目在预定计划中竣工并投入运营，获取投资回报的时间也必须超过7年以上，且如果在市场并不景气的情况下，由于长时间内投资盈亏达不到相对平衡，则会触发债务风险，导致不良信用贷款的形成。同时为防止此类现象的产生，部分以银行为主的金融部门已经将房产开发上所提供的自由资金比例提升到了30%左右。由于商业地产在开发过程中对银行贷款依赖性较强，缺乏独立性，此项政策的实施则对其造成了较为严重的负面影响。

（三）商业地产的开发一般存在着表层的形象问题

全国范围内掀起了商业地产热，不少城市建立了诸多大型的商场及购物中心，较多地区的政府部门出于市政形象方面的考虑，抛开当地的经济发展状况，为发挥其强大的市政效果，而选择宏观引导商业地产的开发，从侧面忽视了商业地产定位布局的科学性，忽视了其商业功能的发挥，一味重视景观要求，导致诸多商业地产项目陷入了招商困难的处境，影响了后期的运营工作。

二、商业地产开发运营的主要策略

（一）市场推广策略

最近几年来，随着商业地产的持续火热，同时带动了其他行业的良性发展。在商业地产的开发、运营过程中，营销方案策划、招商、商业管理等方面的行业均得到了不同程度的配合发展，并与商业地产开发共同形成较为完整与系统的地产运营链条。与商业招标、管理不同，市场推广所涉及到的内容比较广阔，专业性较强。一般开发商并不具备较为专业的市场推广能力，基本上所有的商业地产开发商均会选择专业程度较高的营销策划公司来担当地产营销推广的角色。因此，为优化商业地产开发运营的效率，提高市场推广的有效性，开发商必须重视市场推广人员的选择，首先需要确保纳入选择的专业市场推广公司在商业零售等方面有其专业化的分析理解能力，能够独立提出市场推广的不同建议，且能够准确把握已经开发市场的实际运营情况，做好客户的评价处理工作。商业地产开发商在根据条件确立合作对象后，在实际运营过程中，还需选择具备全方位经验的合作公司，使其处于运营的积极地位。

确立市场推广策略后，展开主力招商，将百货公司作为营业的重点形态，在相对而言规模较大的以零售产业作为营销核心的地产中入驻较为大型的百货公司，并通过其强大的品牌辐射力度进而取得货品销售的渠道，并以其坚实的资金后盾作为市场开拓的主要优势。同时可将形象较为优秀、实力十分强大的大型卖场引入商业地产的营销规划中，聚集强大的客流，为商业地产的后期运营奠定良好的客流基础。此外可适当引进休闲娱乐及餐饮等附加产业，担当商业地产运营中的关键角色。以中西简单、普通快餐等作为首选主力品牌，同时可将中高档的性价比较高的餐饮店引入商业地产建设项目中。为保障环境的整洁性，还需注重对物业服务的要求。在合作前期，与主力店进行有效的交流与沟通，达到合作的双赢，在节省建筑成本的前提下，做到尽最大可能满足合作双方的要求。在谈判阶段还需做好各项设施安装的协调工作，完善水电供应，避免引起后期的经济纠纷。在市场推广中完成主力店铺的招商后，还需注重中小型商铺的引入，综合考虑项目构建的创新性与店铺的抗风险能力，提高商铺的运营水平。

（二）商业地产运营管理策略分析

首先，必须构建商业地产项目运营的管理基础，包括专业化的人力资源储备、组织机构的构建、团队服务意识的树立、信誉资金的筹备等方面。在人才储备方面，需要注重对高级管理、专业化物业管理、招商、营销策划、设备维修及财务管理等方面的人才进行择优聘用。商业地产并不同于普通的房地产营业机构，它并不完全以盈利作为最终目的，而商业地产的运营管理则需要顾全整个建设项目的稳定运营。它的职责不仅包括帮助项目构建优秀的品牌形象，同样还需为地产内商铺业主的产业拓展提供相对稳定的营业环境及有效的营销计划方案，达到双赢的目的。因此，必须搭建完善系统的组织结构，从上级管理部门到各级分设部门的确立均需进行严密的策划与安排，明确各部门的权责义务，使组织扁平化，进而提高整体服务的质量。

其次，重视商业地产项目运营初期的管理。第一，在对项目的可行性进行探究的阶段，需要征求专业化、具备实战经验的策划公司的意见。第二，在策划运营服务、与合作方进行商业谈判时，需要明确市场推广计划，确立与之相对应的营销方案。第三，在运营初期做好项目成败的前期分析，归纳总结出营销的优秀经验与需规避的问题。第四，在与主力商铺进行初期的合作谈判时，需要在征求商家各方面意见的同时，获取其营销配合的许可，确保在商业地产运营的初期构建良好的品牌形象。此外，还需与之协调共同做好广告宣传工作。

再者，同样需要做好商业地产运营后期的管理工作，保持与管理公司的良性合作，保障物业管理与运营管理的配合性，构建完整系统的营销规划制度，做好品牌阵容的有效调整。同时由于商业地产内部人员流通比较频繁，设备耗损情况亦十分常见，因此，还需做好设备的维护与更新工作，减少再次开发投入的费用，提高设备的使用期限，同时做到维持地产内部的环境整洁与和谐，提高其运营的优势。

三、结束语

综上所述，开发商在确立开发与营销策略时首先需要做好环境分析及商业定位。通过对当地的消费人群进行分析，掌握当地居民的生活习惯，并对消费情况进行有效定位，同时做好对商户的分析与调查工作，为确立市场推广战略奠定良好的现实基础，此外还需做好商业地产运营过程的管理工作，科学、合理构建实践性较强的业务形态组合，树立团队服务意识，加强与主力商之间的协调配合，进而提高商业地产开发运营的成功率。

参考文献：

[1]刘宏龙.商业地产全寿命周期开发运营模式研究[D].西安建筑科技大学，2011

[2]周常春，卢刚，王知敬.商业地产在商业圈中的定位及运营策略研究――以昆明市金碧商城为例[J].生产力研究，2010，06：105-106，142

篇4

不过，与万达高调并的行径不同的是，嘉裕一向行的却是保守低调路线。虽然堪称是珠江新城最大的住宅项目地主之一，却一直默默行事，连掌门人也甚少出现在公开场合。但与此截然不同的是，嘉裕旗下金逸影视传媒股份有限公司（下称“金逸影视”）自2004年成立以来却一直迅猛发展，更是高调宣称要每年新开影城20家以上（即平均18天新开一家影院，叫板平均每10天扩建一个影城的万达院线）。

近期，金逸影视又先行申请IPO，和万达院线争抢A股首家院线上市公司的位子。对此，业内有人称这是低调保守的嘉裕另辟蹊径的表现。

“影视这个行业还是有很大的潜力，因为有庞大的消费市场。传统的地产商进军这个领域，也是为了平衡风险，开辟新的投资渠道。”仲量联行广州投资部负责人刘裕通对时代周报记者表示。

背靠神秘地产大亨

冲刺IPO的金逸影视，其发展充满了传奇色彩。

工商登记资料显示：金逸影视的前身是广州市金逸影视投资有限公司（下称“金逸投资”），于2004年2月成立，注册资金是2000万元，两大股东广州市嘉裕房地产发展有限公司（下称“嘉裕房地产”）、广州市演出公司（下称“演出公司”）分别出资1600万元、400万元，占比80%、20%。有意思的是，这家影视公司虽一直涉及影视，可当时登记的营业范围却是“以自有资金投资项目，批发和零售贸易（国家专营专控商品除外）”。

而演出公司位于广州市东山区的建设三马路11号二楼仅30平方米的房屋成了金逸投资最初的办公场地。不过，因业务发展需要，金逸投资于当年6月就迁址广州市天河区天河北路470号。在这个地方，金逸投资开始了长达六七年之久的运营(直至2011年才迁址嘉裕房地产开发的君公馆)。

说起天河区天河北路470号，还颇有点来历。

在时代周报记者获得的一封由广州天河区石牌街村民委员会写的委托书上显示，天河北470号A2栋裙楼首层至四层属于石牌街村委会的5292平方米建筑面积，从2004年开始便委托给嘉裕房地产全权经营管理，期限为25年。也就是说，这期间，嘉裕房地产拥有这块场地的独立经营权和出租权，嘉裕正是盘踞在这里，运筹帷幄它的江山。

2006年7月25日，嘉裕房地产对金逸投资增资4000万元。不到一年，2007年3月，嘉裕房地产再次对金逸投资注资4000万元。至此，嘉裕房地产在金逸投资的股权增至96%。

不过，奇怪的是，2007年11月，嘉裕房地产却将其在金逸投资的82.04%和13.96%的股权分别转让给李玉珍和李根长。李玉珍和李根长是两兄妹，此前就是嘉裕房地产的大股东。不过，二人却在随后不久将他们所持的嘉裕房地产的股权全部转让给李玉珍旗下的一家投资公司。工商登记资料也显示，嘉裕房地产的法定代表人一直是李玉珍。

2010年8月，演出公司将其持有的4%的股权（价值400万元）公开拍卖，李根长以双倍价格800万元购得该股权。至此，金逸投资仅由李玉珍、李根长两兄妹控股，分别占股82.04%、17.96%。

股权变更后，金逸投资开始重组。2010年11月，金逸投资改名为金逸影视，业务范围也开始将影视传播推广类的项目明文纳入。

力争跻身主流院线前三

截至目前为止，金逸影视在广州、北京、上海、深圳等30多个城市拥有近60家自营影院―“金逸国际电影城”，符合国际先进技术标准的电影放映厅300多个，总坐席超过60000个。

追溯起来，金逸影视发展史上最重要的一笔投资就是整合广东珠江院线（下称“珠江院线”）。

2008年4月，金逸影视传媒整合原广东珠江院线，成立旗下自有院线公司―“金逸珠江院线”（下称“金逸院线”）并挂牌经营，金逸院线目前已跻身全国38条院线前五强。

广东珠江院线来头不小。这条华南地区第一条跨省院线，是由金逸影视原股东之一广州市演出公司联合广州市电影公司及珠江电影制片公司于2002年6月1日组建。成立当年，其便以3000万元的电影票房进入全国十大电影院线之列。

而整合后的金逸院线为金逸影视的经营业绩创造了汗马功劳。

金逸院线自2003年第一个完整年度以来，截至2011年6月就已累计实现票房约23亿元，观影人次达6700万，放映场次206万场。金逸院线除金逸系影院外，还拥有20家加盟影院，近100块银幕，17000多个座位。仅在2011年，金逸院线全年票房收入就达8.5亿元，以80院线计算，平均一家院线的收入为1062万元。

金逸院线官网数据显示，其计划每年新开影城20家以上。到2013年，将在全国拥有100家五星级影城，整个院线票房年收入也将达15亿元以上，力争成为中国商业主流院线的前三名。

金逸影视总经办的罗小姐向时代周报记者透露，仅五一期间，金逸影视就有多家影城开业。

金逸影视的优势与劣势

证监会早前公布的公告显示，万达院线和金逸影视两家院线公司均有意争当A股首家院线上市第一股。

它们有着相似的背景。不仅成立时间相近，同样采取高速扩张的发展方式，而且背后最大的股东也均为房地产公司，万达院线倚靠的是商业地产巨鳄万达集团，金逸影视也是背靠在广州商业地产界小有名气的嘉裕集团。

两家企业缘何都选择院线先上市？这其中有着深层次的原因。

早有业内人士表示，未来一段时间内，中国电影产业发展空间依旧很大，此刻大举跑马圈地将有利于未来抢占市场份额。

时代周报多次联系金逸影视，总经办一位负责人却称：“公司目前正处于上市的反馈意见阶段，不便多言。”

明源地产研究院一专业人士向时代周报记者分析出动因所在：“首先是政策背景，十二五期间，国家大力发展文化产业，影院传媒业的发展有一定的政策支撑；其次，这是嘉裕和万达多元化发展，分拆上市的表现；再次，打造单一产业的核心竞争力，需要强有力的资金支撑。万达、嘉裕都是商业地产公司，手中的孩子多了，要养大，分拆上市也是理所当然的。”

金逸影视保荐机构中信建投一位资深保荐人曾透露，当前是传播与文化产业公司上市的黄金时期，可谓天时地利占尽了，因为上有国家政策扶持和鼓励，下有进入资本市场时可获得高于市场平均水平的较高估值。

由此可见，地产大亨让院线先行上市，除了瞅准政策和市场利好外，也是为集团整体上市试水，最实际的是，院线上市融资可解地产主业的资金之渴。

“地产业务证券化，这也是未来发展趋势。金逸影视先上市对地产主业来说，就好比是左边口袋的钱，放在右边口袋。”该人士对时代周报记者如是说。

影视行业已成投资热土。电影局公布的数据显示：2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增长8.3块银幕。截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，90%影院已具备数字放映条件。

“院线发展有机遇也有风险，影视投资市场这几年较热，经营成本上升。”刘裕通对时代周报记者说。

比如，就租金而言，一线城市很多影院租金已经达到影院票房的20%以上，高的甚至能达到25%左右，给影院的运营带来了很大的成本压力。

在嘉裕制作的一份推广方案中，金逸影视总结出其发展优势，其中一点是：熟悉商业地产运营模式― 嘉裕集团公司拥有大型的现代购物中心，一大批专业的商业运营和电影运营的专业人才，尤其注重后备人才的培养。

而金逸影视强有力的竞争对手万达院线，一直以来捆绑万达广场运作，其租金优势不言自明。广电总局数据显示，2011年，万达院线86家影院票房收入17.85亿元，平均每家影院票房收入约为2075万元，高于去年院线公司票房排名第五的金逸影视41.7%，也高于行业一线城市每家影院收入1500万元的平均水平。另据万达官网资料，万达影院平均收入是行业的2倍，盈利是行业的3倍。因而这条高盈利路径一直羡煞同行。相比之下，嘉裕的购物中心数量甚少，仅维家思广场、嘉裕太阳城等。

尽管如此，金逸影视依然对前景满怀信心。

“未来两年内，金逸影视传媒将继续保持快速前进的步伐，力争在两年内拥有自主投资建设的影院超过100家，成为行业领头羊。同时，金逸还积极拓展院线发行、投资制片领域，未来将打造一个集制片、发行、放映于一体，具有完整产业链的多元化的影视集团，成为中国具有影响力的电影投资商和运营商之一，为华语电影事业的发展增光添彩！”金逸在其官网上爆出了其在影视行业的雄心壮志。

招商囤“壳” 图谋分拆商业地产上市

本报记者 黄蒂娟 发自深圳

招商地产欲分拆商业地产业务上市，又有了进一步的实质性进展。

5月2日，招商地产发出公告称，通过旗下控股子公司瑞嘉投资实业所属的全资子公司成慧投资有限公司，以1.98亿港元的作价购得香港东力实业控股有限公司（00978.HK）70.18%的股权。据了解，此次的收购工作酝酿了数月，最终于2012年4月27日完成了股份买卖协议的签署，股份交割于5月7日完成。

招商地产在公告中指，由于被收购公司标的金额较小，对招商地产的总资产、净资产、净利润、负债率等关键财务指标均不会有重大影响。但对于收购这家香港上市公司作何意图，招商地产并没有在公告中明确指出。

自招商地产分立商业地产公司以来，市场对其要分拆商业地产业务上市的猜测就源源不断。此次，招商地产收购一家从事消费电子产品的制造及贸易业务，与地产业务“风马牛不相及”的香港上市公司，与此前市场论断变得越来越接近。

对于诸多猜测，时代周报记者均未能获得招商地产方面的证实。

尽管招商地产对“借壳”一事不置可否。但从2011年开始，招商地产一系列的高层更迭，紧接着以分立形式成立商业地产公司。此番快速跨行业收购香港上市公司，为分拆商业地产业务上市的意图，已经呼之欲出。

近年来“掉队”的招商地产，正试图通过“A+H”股的资本双平台运作，寻求更快的发展速度重回“第一梯队”。

效仿华侨城亚洲模式

一切的猜测皆出有因。

在收购东力实业以前，2011年招商地产分拆旗下的住宅开发和商业地产两块业务，并单独为商业地产的运作成立新平台。

时代周报记者寻得招商地产发自去年3月12日的一份公告。公告中称，公司拟将全资子公司深圳招商房地产有限公司以派生分立的形式，成立新派生公司―深圳招商商置投资有限公司(下称“招商商置”）。

招商商置总经理张林曾表示，成立新的商业地产发展平台，一方面因为招商地产多年来已经积累大量持有型物业，且仍以每年几十万平方米的速度扩张，新的市场变化要求打造更强的专业化管理团队和平台。而另一方面，招商地产希望塑造一些专业的商业地产运营管理品牌。

资料显示，分立后，招商商置由招商地产100%控股，法定代表人为贺建亚。根据公告披露的财产分割清单，分立后招商商置分得的总资产为41.62亿元，总负债为20.86亿元，净资产达20.76亿元，占分立前全部净资产的比例为82%。

亲自操盘招商商置的贺建亚，为现任招商地产总经理，于2011年初招商地产高层一系列人动中“上位”。从贺建亚的履历上看，此前一直负责招商地产的商业地产中心，具有多年商业项目运营管理的经验。

从招商地产了解到，尽管在一年前已对外宣布成立商业地产公司，但内部构建工作进行将近一年。直至今年3月26日，招商商置才正式举行了揭牌仪式。

国泰君安判断，收购“壳”公司之后，招商地产可能会效仿华侨城亚洲（03366.HK）及保利香港（00119.HK）的模式，通过注入资产做大香港公司的模式，达到在港融资甚至部分业务分拆上市。

“从东力实业的净资产值和销售额看，属于资产规模较小的公司，预计未来招商地产在资产注入上会进行得较为缓慢。”一位不愿具名的投行人士向时代周报记者表示，按照香港交易所的规定，限制收购方在收购超过30%的普通股后的24个月内，累计注入资产的任一指标高于壳公司的收益、市值、资产、盈利、股本等五个测试指标中任何一条的100%，该项交易则可能要以IPO的标准来处理。

商业地产加速

尽管介入商业地产领域已经长达20年，涉及购物中心、酒店、公寓、仓库等多业态商业地产，但并没有过多地对商业地产品牌进行打造。

从2011年起，招商地产似乎才下定决心，为企业寻求转型和未来增长行动，开始押宝商业地产，进行商业地产的战略转型。

根据资料显示，2011年招商地产的商业地产资产的规模占公司总资产的20%，相较分立之前比例有较大提升。目前，已经运营的商业地产项目规模超过100万平方米，这些项目在2011年为招商地产贡献超过6亿元的租金收入。

同时，招商地产在商业地产项目开发上开始提速。2011年，招商地产同时开展多个商业项目，其中包括两个五星级酒店、三个服务式公寓、三个LOFT产品、两个购物中心，另外还有5个产业园区―蛇口网谷、TCL产业园、光明新区产业园、清华科技园、金山谷文化创意产业园。据招商地产数据，预计即将进入招商或运营期的商业地产规模超过了200万平方米。

值得一提的是，招商地产为实现商业地产的快速扩张，同时考虑众多项目开发带来的资金压力，正在尝试各种各样的合作开发模式。如TCL产业园，是与高科技集团合作开发；清华科技园，是与大学合作开发；光明新区产业园，则与当地政府合作。

“我们要看看哪种方式能做得有特点、可复制、可持续发展。”招商地产总经理贺建亚认为，招商地产可以通过各种尝试摸索可复制的合作模式。

此外，按照招商局集团和地产控股的指示，招商商置要对重点项目品牌进行打造，尤其是海上世界、花园城等品牌。众所周知，“海上世界”是建筑面积达70万平方米的城市综合体项目，是招商局集团整个“再造蛇口”规划中的重头戏。

招商地产的商业地产正在试图走出深圳，想在全国范围内复制拓展。除了在深圳的商业地产项目，招商地产在北京、南京、重庆、漳州的商业项目亦开始进入实质性阶段。

张林表示，商业地产在招商地产中所占的比例会进一步提高，希望5年内商业地产的规模可提高到30%的比例。

借力双平台重归第一梯队

招商地产跌出“第一梯队”的尴尬，使得对企业进行商业地产的战略转型、谋求增速发展的愿望变得迫切。一旦能够将商业地产分拆上市，招商地产便有了双平台的驱动。

2011年，招商地产因为中高端产品的战略路线，在限购政策之下产品去化率非常不理想，存货超过500亿元。同时，招商去年全年共花了106.65亿元拿下15幅地块。销售受限回笼资金慢，同时还大规模拿地，两项占用的大量资金，势必对发展商业地产造成掣肘。

“招商地产定位在‘城市综合体’的开发，就单个项目而言所占用的资金就非常大。商业地产的前期开发会积压资金，如果想要更快的发展，则需要寻求更大的资金空间去支持。”一位从事商业地产的研究人士说道，分拆商业地产业务在H股上市，是做大商业地产规模必然之举。

上述这位人士分析认为，香港的商业地产发展较为成熟，香港资本市场对于有持续增值潜力的商业物业公司都较为追捧，如新鸿基地产。因为，商业物业为主的上市公司多数采取公允价值变动准则，也使得投资者能够不断享受到公允价值变动带来的收益。而“招商地产的商业地产背后有招商局集团的支持，于资本市场而言有巨大的想象空间”。

贺建亚在接受媒体采访时曾谈到，如果加上持有型物业的市值估量，招商地产的复合增长率会大很多。招商的持有型物业隐含的价值很大，但没有得到金融市场的充分重视。

此外，除了资金瓶颈，招商地产还面临商业地产运营的难题。对于招商而言，登陆香港资本市场除了融资需求外，还可以吸收香港较为成熟的商业地产运作经验，借此平台可提高自身在商业地产上的开发和管理水平。这不仅是招商地产亟需的，同时也是目前内地房企在商业地产发展中普遍存在的一个短板。

房企绕道海外市场寻求新的融资平台，建立A+H股的资本双平台发展模式，也是有例可循。

招商地产可借力资本双平台，加快步伐重归“第一梯队”。

新闻速递：万科香港并购试水国际化

5月14日，万科公告，其全资子公司万科置业（香港）有限公司已于5月13日与永泰地产有限公司达成收购南联地产股权的协议。永泰地产、南联地产均为在香港联合交易所上市的公司。

根据协议，永泰地产将对其控股的南联地产进行重组。重组完成后，万科置业将通过其全资子公司Wkland Investments Company Limited以约10.79亿港币收购永泰地产持有的191,935,845股南联地产股份，占重组后的南联地产已发行股份总数的73.91%,收购价格相当于5.6197港币/股。

南联地产于1996年7月在开曼群岛注册成立，主营业务包括地产投资及物业管理、仓库业务及投资控股等，其控股股东为永泰地产。

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中图分类号：F293文献标识码：A 文章编号：

商业地产通常解释为大型购物中心，商场、商铺、商业步行街，商业地产的形式多种多样，规模有大有小。大的商业地产项目，规模可达几十万平方米，规模小的仅几百平方米，甚至更小。就其经营形式而言，规模大的多采用整体开发、统一招商、统一经营、统一管理；规模小的大多采用在统一经营管理模式下，回收租金的模式；但更多更小规模的商业地产项目中如：住宅、公寓、写字楼的底商，这些小的商业地产项目和各类商业街则多采用商铺出售、零散经营的模式。

商业地产不同于住宅地产，住宅地产的用途相对简单，主要的功能仅仅是为了满足不同层次消费者的居住需求，面对的客户群相对比较单一，而商业地产的市场定位、目标客户群的选择、开发的策略、运作的模式、管理的理念等都十分关键，只有有了准确的市场定位、细致的宣传策划、有序的招商运作、完善的经营管理、良好的外部环境、优质的物管服务，才能保证其地段价值不断提升，商业物业不断升值，商业业态的可持续发展。现代商业地产更加强调和注重的是商业的市场定位、市场的前景和商业业态组合，它是为了满足商业用途而进行的有计划、有组织地进行开发和经营的产品。追求的是开发商、投资商与经营者三者之间的合作共赢。

1 地产投资风险分析

1.1行业本身存在的风险

从商业地产行业本身来看，一是商业地产发展前期是先天不足，后期商业地产开发无序发展；二是商业地产在开发中存在过分炒作行为；三是商业地产要价过高；四是商业产权过于多样化；五是经营定位和区域特征不相符；六是竞争加剧。在目前我国商业地产发展中，还存在一系列的认识误区和偏差。主要有三大误区：一是投资商业地产必赚钱；二是投资商业地产可长期赚钱；三是认为返租是一剂灵丹妙药。商业地产发展中的一系列偏差和误区。一是完全套用住宅地产的开发模式是商业地产公司经常犯的错误。二是经营者在经营思路上存在偏差。三是商业地产开发资金过分依赖银行贷款。四是商业地产开发中还存在着“首长工程、形象工程”的倾向。以上问题如不能很好得到正视及解决，投资商也必将付出沉重的代价。由此可见，商业地产项目较其他地产项目风险更大，因而必须对商业地产项目在投资决策过程中的风险加以分析、研究，并采取有效措施，合理地予以防范和规避。

1.2政策法规风险

一个商业地产项目要取得成功，必须具备四个关键性的因素，即：土地、资金、人才和政策。这四个方面如果哪一方面存在短板现象，这样的项目开发都很难取得成功。一个项目分析的再好，回报率再高但是如不符合政策法规要求的话，永远等于零，所以政策法规风险永远是第一的。政策法规风险就是指商业地产项目在投资决策开发之前要对在城市规划、商业网点规划、交通、环境、建筑指标、其他地方性的法规等各个方面是否存在风险进行综合分析研究。

城市总体规划决定了城市未来的发展方向以及区域经济发展的潜力，符合城市总体规划是对商业地产项目最基本的要求；同样一个商业地产项目也要符合商业网点规划的要求，政府为配合商业网点规划必然要将市政建设向这一区位倾斜，人口规划、基础设施建设、交通可达性等都将向这一区位靠拢，一个商业地产项目只有符合商业网点规划要求才能事半功倍，获得成功。

商业地产项目地方性政策法规的风险评估就是指对地方政府是否为该商业地产项目的建设、招商和后期的运营制定了严格的限制条款等进行分析和评估，提前趋利避害，以减小其对商业地产项目的影响。

1.3 选址风险

一个商业地产项目能否取得成功，除了规划、运营、招商等组合因素之外，很大程度上取决于选址的正确与否，单是选址这一项工作除了应考虑客流规律、交通状况、商业环境、地形特点、符合城市规划要求外，还应着重研究选址地块的商圈饱和度指数、选址地块的周边人口密度、选址地块的客流情况、选址地块的竞争对手情况、选址地块的交通道路情况、选址地块的公交设施情况、选址地块的地块平整情况、选址地块的地块拆迁情况、选址地块的经济技术指标等一系列内容，他们的每一个方面都对商业地产项目的运营成败产生影响。

一个商业地产项目经营的成败在很大程度上取决于地址的选择正确与否，从某种程度上讲，一个商业地产项目开发的成功与否，其实在项目选址阶段就埋下了伏笔，地址选择的好，该项目就成功了一大半，反之，就可能失败。

1.4 规划设计风险

商业地产项目的成功与否，方向是关键。商业地产项目如果要想取得成功，必须要有良好的规划设计。但是在现阶段，我国的商业建筑设计却普遍存在追求外在的形式美，忽视经营实际需要的现象，这种设计方案就犯了方向上的错误，将商业地产项目引上了一条高风险之路。因为规划设计的不合理就会直接引起以后的招商问题和后续的经营问题。由于规划设计的不合理，将会直接导致后期的主力店招商不成功、一般店经营不理想、经营管理难度增加、租金收益较低、管理成本加大等现象，后续的经营管理会出现无数多的问题。甚至一些项目为了节省规划设计费用，却导致了建筑设计不理想、人员（顾客）流动线不清、功能布局混乱、建设无用工程等等，这些都是商业地产项目在开发决策过程中规划设计风险。

1.5 销售风险

商业地产项目由于是一个投资周期长、投资量大的高风险行业，若物业销售不力，就会导致资金回收慢、资金成本高、投资风险加大等一系列连锁反应。若完全只采用出售的形式虽然能很快回笼资金，但对以后的长期发展和市场的形成与繁荣又非常不利，没有高质量忠实永续的客户，真正面临竞争时很容易被淘汰，最终损害整个商业项目的品质和经营者的利益，因而商业地产的销售风险也必将是商业地产项目中应着重加以防范的一个重要环节。商业地产的销售不同于一般住宅的销售，它必须要实现开发商、投资商和经营者（商户）三者之间的一体化合作关系，开发商通过项目运作赚取开发投资利润，所有者通过出租商铺赚取租赁利润，经营者赚取经营利润，物业管理者通过后期的物业管理赚取管理利润。这三者之间是一个有机的整体，每一个环节都要做到细致周密，才能保证整个链条的完整、有序，才能保证三者之间的共赢。

1.6 招商风险

商业业态如何划分、如何组合，租金如何构成、租金水平多高、租金水平如何递增、租赁期限的长短都是商业地产项目投资决策中的招商风险。每一个具体的商业地产项目都应在规划设计的前期就要考虑引进什么样的经营业态，据此对该项目做一个基本的市场定位，并仔细研究每一种业态的基本特征，只有掌握和了解了这些基本特征之后，才能有的放矢地进行寻找目标客户，挖掘潜在的客户，进行招商。并根据地块条件、招商条件系统地对招商工作进行设计，这样才能为后续的招商工作确定方向，避免招商工作成为商业地产项目操作中的“短板“。

1.7 经营风险

商业地产项目在开发过程中要解决资金回笼及对项目后续经营管理的控制是一对矛盾，因而要想资金回笼快，最好的解决办法就是销售，但销售以后对店铺的经营控制力就弱了，反之只有采用租赁，但是这两者之间如何求得一个平衡，如何解决好租与售的比例是一个难题，因而也就给后期的经营带来了难度，加剧了风险。目前商业地产项目投资开发盈利模式主要有以下四种：一是只售不租。通过出售产权，很快收回投资。二是只租不售。产权掌握在开发商手中，可以抵押再贷款，而且也可以等增值后出售，甚至可以将自己的商业物业进行资本运作。三是既租又售。部分租、部分售或以租代售、有租又售。四是不租不售。自己做商业经营，既赚取投资开发利润又赚取商业经营利润。不同的经营模式各有各的利弊，各有各的风险，各个不同的商业地产项目要根据各自不同的情况采用不同的经营模式，合理选择经营模式并加以防范。

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中图分类号：F293.33 文献标志码：A？摇 文章编号：1674-9324（2013）21-0266-02

近年来，随着国家屡次针对住宅房地产市场进行调控，不少以往以住宅为主的开发商为规避政策性风险，纷纷转向商业地产开发，逐年增加对商业地产的投入，万科、世茂、龙湖、万达等一些较大的地产商在近年迅速扩张，同时一些外资也不断加大在国内商业城市综合体的投资力度，如中信、凯德置地等。商业地产开发的项目管理同一般住宅、办公楼开发建设同样遵循项目管理的规律和基本程序。一般情况下在项目完成可行性研究、立项、决策定位、规划、施工审批之后就进入了开发建设管理阶段。但商业地产的开发建设管理与一般房地产项目在项目管理上有一定的区别。其主要区别在于：①项目设计需要多个专业的整合与项目招商定位相互结合。②市场招商与市场推广作用突出。③明确商业地产项目的目标体系，运用目标管理进行有效控制及实现。④经营战略与策略决定项目的方向。⑤与政府有关部门（商委部门等）关系密切。⑥资金资本运作要求更高等方面。下面，重点介绍商业地产项目管理的几个主要方面：项目设计、项目定位与招商合作、项目目标体系的有效控制及实现在实际商业地产项目管理中的应用。

一、商业地产项目中的设计管理

商业地产项目各专业的整合设计管理，并与项目招商定位有效的结合是项目成功的关键。

1.项目整合设计管理的团队对项目的实施非常重要。目前在国内的大城市如上海、北京等，少数外资投资的商业项目一般委托专业的管理顾问公司来实施，当然要求专业的管理顾问公司具有整合大的商业地产规划设计、设施设备运行管理、招商经营等方面有丰富的管理经验。如果没有委托专业的管理顾问公司，发展商应筹建自己的项目设计管理团队，这对团队的成员应有一个较高的要求，并充分征询专业顾问的意见建议，否则在规划设计管理的过程中将会出现脱节现象。在本公司（外资）之前投资一个项目设计管理中，由于外资开发商刚进入内地，来不及组建自己的设计管理团队，就聘请了一家专业的顾问管理公司，在项目规划、设计中起了非常大的整合相互关联专业之间的作用（如建筑功能与分布、机电设施配置），避免了许多建设与之后招商使用之间的矛盾。

2.设计与项目的招商对接是项目成功与否的关键。如果项目定位确定后，项目的招商及定位策略应融入项目的规划、设计之中，贯彻进入建筑方案设计、施工图纸设计之中。一般大型商业建筑应按最终用户的商家的要求进行设计、施工的，如万达商业地产的“订单式”发展模式。在本人之前经历的一个商业项目（上海外滩三号楼），是一个商业改造项目，大楼从四层到七层分别是港式餐厅、法国餐厅、意大利餐厅及美国餐厅，这个项目就是典型的定单式设计装修，在设计之前，发展商已与上述各家餐厅直接签定合同，按照他们各自的要求进行设计，将他们各自要求的建筑布置、机电配置、运营管理的要求贯入到设计施工中。如果在招商延后，未明确最终用家的情况下，规划设计要保持一定的灵活性。比如公司现在开发的项目（静安寺交通枢纽及商业开发项目），与政府职能部门沟通后，先用“毛胚房标准”进行设计施工，只是按市场一般要求进行设计配置，商场区域基本毛胚状态，机电设施预留接口到每层设施井道，以待今后招商租户确定后再进行末端到位设计施工。

二、项目开发与招商合作

商业地产开发，招商工作尤其重要。开发商应从下面几个方面入手。

1.根据市场对项目进行准确商业定位。商业地产开发商在项目开发之前，应对当地的经济水平、商业形态以及项目周边市场需求等进行调查，以做到深入了解，进而确定开发商的开发规模和目标市场等，这样可以避免今后出现招商、销售、出租不顺利的情况。同时应考虑主力店的设置，一般商场主力店将起到一定的引导、市场推广的作用，在与主力店有合作意向后，发展商可考虑与主力店共同完成市场调研及商业定位，进行后续的规划设计及施工。

2.在商业地产开发前，开发商先应该进行招商。在商业地产开发前，先开展招商工作，可以为开发商将要开发的地产开拓商业市场，可以避免开发商项目的商业建筑布置不能满足商业客户的需要而出现招商难、空置率高等问题。前述公司开发的项目（静安寺交通枢纽及商业开发项目），目前项目将进行“毛胚房标准”竣工验收，招商工作一直没有开展，因为招商工作的严重滞后，将会给招商工作带来很大的难度。

3.是否请专业招商顾问值得考虑。招商可借助国际知名专业顾问的招商资源，比如境外比较知名的“四大行”（仲量联行、戴德梁行、第一太平戴维斯、世邦魏理仕）他们掌握较大的商业客户资源库，一般可提供给发展商较好的建议。但有时因商业合同关系，招商招来的租户的可持续性值得关注。在公司之前经历中的一个商业项目，经过招商一年的招商与谈判，项目商铺基本满租，但是大部分租户的经营业绩不能持续，导致许多租户退租或经营不下去的情况，到后来不得不进行商业重组及二次招商。当然，开发商可考虑自身需要，建立自己的招商团队，对招商工作可持续性发展有一定优势。

三、项目目标体系的有效控制及实现，是项目管理的核心

商业地产项目的成功实施是工程开发项目管理的总目标。其中项目质量（功能）目标、工期（进度）目标，成本（费用）目标、安全（现场施工文明安全管理）目标，共同构成了项目管理的目标体系。

1.要注重控制商业地产项目管理的质量目标。根据利益相关方的需求，合理利用各种有效资源，保证项目质量及功能的完善。商业项目竣工完成，首先应满足有关的验收规范，在此基础上具备应对商业市场灵活性，能使招商工作顺利进行（配合招商尽量少改或不改），按照之前的工程案例，新的租户入住，或多或少都要求发展商进行配合整改。

2.要注重控制商业地产项目管理的工期目标。在预定的时间内完成商业地产项目的建设、不拖延项目的进度。在实施过程中充分利用周例会、专题会议合理控制进度中的各个关键点：如打桩完成节点，基础施工完成节点，结构封顶节点，幕墙装修完成节点，机电设施完成节点等关键进度节点，一个一个地落实，确保整体进度目标的完成。

3.要注重控制商业地产项目管理的成本目标。在质量不降低，进度不拖延的前提下尽可能降低成本，使项目在建设、使用过程中能够经济、安全、高效地运行。

4.要注重控制商业地产项目管理的安全目标。在施工前期、施工中间及完成后确保项目内部的安全及外部（对周边居民、单位或其他建筑物）的安全。要千方百计避免安全事故的发生及尽最大可能消除不安全因素。

在商业项目实施的过程中，根据现场情况合理确定上述各个目标及子目标的优先性，采取有效的措施确保项目总目标的实现。

参考文献：

[1]王琳.浅谈房地产项目管理.科技信息[J].2011，（7）.

[2]蔡少文.项目管理在房地产开发工程管理中的应用[J].建材发展导向，2011，（10）.

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管理具有相同的基本程序和管理流程，其中，科学的使用项目管理的先进办法使

得商业市场与房地产的开发建立紧密的联系，能够将企业利润最大化，发挥出更

突出的作用，已经成为越来越多的商业地产企业优先选择的管理方式。本文就现

有的商业地产工程为例，对商业地产管理在项目开饭中的作用做出探讨。

关键词：商业地产项目管理探究

中图分类号：F293.3文献标识码：A

1、前言

近些年里，国家对于房地产住房市场的调控力度越来越大，很多以开发住宅

为主要发展方向的地产公司为了将政策风险规避过去，多数开始向商业地产进行

转型，大大增加对商业地产的投资力度，国内一些规模较大的房地产开发企业如

万达、世贸、万科等在近些年来的扩张速度继续增强，与此同时，类似中信以及

凯德置地等外资企业也开始不断的加大在我国的商业城市综合体当中的资金投

入。与一般的住宅及办公楼的开发建设类似，商业地产开发的项目管理也尊旭项

目管理的基本程序以及普遍规律。通常来说，在项目的可行性研究、决策、规划、

定位以及立项审批等任务完成后就正式进入开发建设的管理阶段。但商业地产的

开发建设管理同普通房地产项目管理也存在着部分差别，主要表现在：

（1）商业地产项目的设计需要项目招商定位与多个专业相互协调配合。

（2）商业地产项目市场的招商与地产项目市场的推广作用更为明显。

（3）商业地产项目要明确自身的目标，综合运用目标管理来对项目进行有

效的管理与控制。

（4）商业地产项目的经营战略以及决策的方向更加明确，与相关的政府机

关，特别是商委部门的联系更加紧密，同时对于资金运作的要求也比不同房地产

项目的要求更高。本文就商业地产项目管理中的项目设计、定位、招商引资、目

标体系的有效控制、项目管理的意义以及商业地产项目管理中的具体应用展开讨

论。

2、商业地产项目管理中的设计管理环节

商业地产项目成功的关键所在就是各专业的整合设计能否与项目招商的定

位有机的结合在一起。

2.12.12.12.1项目整合设计管理对于项目成功实施具有非常重要的作用项目整合设计管理对于项目成功实施具有非常重要的作用项目整合设计管理对于项目成功实施具有非常重要的作用项目整合设计管理对于项目成功实施具有非常重要的作用

对于国内国内诸如北京、上海这样的大都市来说，很多外资企业在投资商业

项目时都会委托专业的顾问管理公司来帮助其实施，专业的顾问管理公司在商业

地产规划设计、工程设备运行的管理以及招商经营方面具有极为科学的管理办法

和整合设计的管理经验。如果不希望委托专业的顾问管理公司，那么企业就需要

建立安排一支项目设计管理团队来为公司更好的发展提供保障，设计团队的成员

必须要具有一个较高的水平，结合专业顾问的意见和指导办法来实施，否则就有

可能会出现规划设计管理脱节的现象。部分外资公司由于刚刚进入内地，还来不

及去建立一支属于本公司的专业管理设计团队，就会选择聘请一些较为专业的顾

问管理企业来帮助其整合相关专业之间作用，避免了建设工程中以及招商引资中

的一些矛盾，对项目设计具有相当重要的作用。

2.22.22.22.2项目招商与设计能否有机结合直接决定项目能否成功项目招商与设计能否有机结合直接决定项目能否成功项目招商与设计能否有机结合直接决定项目能否成功项目招商与设计能否有机结合直接决定项目能否成功

在项目的定位设计明确之后，项目的招商定位策略就要尽快的融合到项目的

规划以及设计中去，深入贯彻到建筑方案的设计图纸以及施工图纸的具体细节

中。通常来说，大型的商业建筑都需要严格的按照商家的要求来进行设计施工，

比如万达商业地产管理中的“订单式”发展策略。在上海外滩三号楼的商业项目

改造中，大楼装修后从四楼到七楼分别被设计成为港式餐厅、法式餐厅、意式餐

厅以及美式餐厅，这就是订单式设计装修的典型特征，在设计项目之初，开发商

就会与几家餐厅的店主直接签订合同，施工中会依照商家的具体要求来进行科学

的布置和设计，将其要求的建筑布置方式、电气布置管道、运营管理方法都体现

在设计施工的图纸中。在商业地产的设计没有最终确定使用商家或是招商时间延

后的情况下，企业的规划设计就必须具有一定的灵活度，很多公司在开发新的地

产项目时，都会在和政府职能部门相沟通的基础上，用毛坯房的标准设计来进行

施工建设，仅仅按照市场的一般需求来进行基本的配置和设计，在商场部分要基

本保持起施工后状态，电气设施要预留在楼层的设施管道中，在所招的商户确定

后再开始进行尾端的设计和施工。

3、地产项目开发与招商合作

在商业地产开发的过程中，招商工作的好坏对于最终结果的影响非常大，开

发商可以从以下几个方面来着手进行。

（1）对项目的精准定位要依据市场来判断。在商业地产开发商开发项目之

前，首先要对当地的经济收入水平、商业意识形态和周边项目市场的需求量等方

面进行详细的调查，对周边环境深入了解一番，再确定出开发商的开发面积以及

目标市场的发展情况，这样能够有效的避免今后出现出租、招商以及销售等不顺

等情况。与此同时，房地产开发企业还应考虑主力店的设置问题，一般商场中主

力店都会对消费者产生一个引导的作用，推动市场的发展，在与主力店确定合作

意向之后，开发商完全可以与主力店来共同完成商品的定位以及后续的规划设

计。

（2）在商业地产开发之前，开发商首先应为该工程项目进行招商，优先拓

展招商工作，可以为开发商开拓市场，保证资金的收入，同时还可以有效的避免

商业客户对于商业建筑的布局不满意需要重新装修而出现的空置率高的问题。很

多商业地产项目直到毛坯标准房竣工时也为开展招商工作，这种严重滞后的现象

一定会为招商工作的开展带来极大的难度。

（3）是否需要聘请专业的招商团队是一件非常值得思考的问题，如果

聘请团队那么商业企业的招商工作就完全可以借助国际知名的专业顾问的

招商资源，比如当今国外较为出名的仲量联行、戴德梁行、第一太平戴维斯以及

世邦魏理仕，这知名顾问手中掌握了大量的商业客户资源，可以为开发商提供最

好的客户源呀建议。但是由于商业合同的存在，招商而来的租户的持续时间需要

重点关注，很多公司在招商之后结果非常理想，基本保持店铺满租的状态，但是

其中很多的组合由于经营利润低或是业绩不好而导致退租等情况的出现，到最后

企业也不得不选择重新招商或是商业重组等办法来进行再招商。

4、项目管理的核心即是项目目标体系的控制能力

工程开发项目管理的最终目标就是保证商业地产项目的成功实施。项目管理

的目标体系是由项目质量、工期进度、成本费用、安全运行等四大目标共同构成。

4.14.14.14.1注重把控商业地产项目管理的质量安全注重把控商业地产项目管理的质量安全注重把控商业地产项目管理的质量安全注重把控商业地产项目管理的质量安全

项目质量安全管理就是要依据利益双方的需求，科学合理利用各种资源来保

证质量的安全以及项目功能的健全。商业项目在竣工前，应仔细检查项目的质量

安全，保证其满租相关的验收规定，同时应具备应对市场多变情况的灵活性，使

招商工作能够顺利快速的完成，新的商户在入住之前一般都会对原有布局进行整

改，而安全管理同样要减少商户修改的次数。

4.24.24.24.2注重控制商业地产项目管理的工程进度注重控制商业地产项目管理的工程进度注重控制商业地产项目管理的工程进度注重控制商业地产项目管理的工程进度

在整个项目的实施过程中，企业应该充分得利用每周例会、专题会议等来科

学控制进度的关键环节，例如打桩的工程进度、基础设施的完成情况、幕墙装修

进度、电气设备完成的节点问题等要进行逐一的落实，保证整体施工进度达到预

期目标。

4.34.34.34.3注重控制商业地产项目的成本注重控制商业地产项目的成本注重控制商业地产项目的成本注重控制商业地产项目的成本

商业地产项目的管理成本要在保证质量，正常施工进度的基础上来尽量降

低，使得施工项目的建设和使用更快、更好、更高效的完成。

4.44.44.44.4注重控制商业地产项目的管理安全注重控制商业地产项目的管理安全注重控制商业地产项目的管理安全注重控制商业地产项目的管理安全

在施工过程的前中期以及项目竣工之后都要确保整个项目中的内部安全以

及外部周边居民或建筑物的安全。想法设法的避免安全事故的发生几率，消除不

利于施工的安全隐患。

5、商业地产项目管理的意义

随着经济全球化的不断发展，商业项目已经成为企业增长利润的主要形式之

一，多数企业在采取项目管理方式的同时也都面临着来自内部环境以及外部压力

的层层挑战。在面临来自外部的压力时，企业将不得不参与到自己知之甚少的企

业或是领域中去参与竞争，所以企业应不断的提升自身的核心竞争力，了解对手

企业的优势特长以及短板，掌握外部环境的竞争标尺。在面临内部压力时，企业

就需要认清自身的问题，科学客观的给自身企业定位，一个企业若想在市场经济

的浪潮中保持发展活力，赢得竞争优势，没有内部压力与外部压力标准和科学的

商业地产项目管理手段是无法行得通的。

商业地产项目管理的目标就是为商业地产企业提供认清自身，提升企业竞争

力的手段，使得企业的项目与未来发展战略紧紧的结合在一起。项目管理为企业

提供了丰富的理论基础来掌握项目的发展法相，用来综合系统的控制项目进度状

况并制定出相应的改进计划，提供企业的综合管理水平。项目管理的主要作用就

表现在，通过科学的管理手段，提高企业的工程进度，同时明确自身的发展优势

吉不足之处，为企业提供发展的动力，提升企业在市场中的核心竞争力。商业地

产项目管理的发展战略保证了项目主导型企业的综合竞争实力，给企业发展带来

了巨大的效益。我国目前的商业地产项目管理水平仍处于初级阶段，多数企业在

项目管理中还欠缺完整的管理理论和指导思想，我国的企业应尽快提高项目管理

水平，科学及时的解决项目管理过程中所遇到的问题，建立出一套完善的应用项

目管理模型，通过大量的实践不断的完善项目管理应用，这对于我国商业地产主

导型企业的能力提升以及综合竞争力的加强都具有重要的积极作用。

6、结语

本文从商业地产项目管理的设计环节、地产的开发与招商工作、项目体系的

控制能力以及项目管理的意义等方面，对商业地产的项目管理做了简单的分析，

在实际的商业施工中，不仅要依靠理论知识，同时还需要现场人员依据不同的情

况来合理确定项目管理各目标的优先性，采用科学的办法来保证项目施工的完美

进行。

7、参考文献：

[1]崔光庆.浅析商业房地产项目开发项目管理[J].教育教学论坛.2013(21)

[2]蔡少文.项目管理在房地产开发工程管理中的应用[J].建材发展导

向,2011,(10)

篇8

1．防范开发商的经营风险，加强商业房地产的管理运营。首先，开发商必须建立商业管理运营的观念，增加人才储备。商业房地产的管理运营涉及房地产开发和商业运营两个领域，商业地产的地产属性包含建筑形态、功能空间、环境配套、技术要求等专业内容，而其商业属性涉及相关产业经济、人口数量、消费水平、市场容量、业态选择、商品定位、商业运营等综合因素。由于商业地产的双重特性，需要跨行业资源的整合力度和复合型专业人才团队，进行项目的合理商业规划和招商活动。其次，统一运营管理使项目具有商业核心竞争力。统一运营包含：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管；其中统一招商管理是基础。最后，制定适宜的运营战略规划，选择项目适合的运管理模式，包括租赁模式﹑销售模式和租售相结合的组合模式等。

篇9

一、项目定位错误。包括项目市场定位错误以及项目商业业态与项目整体定位不匹配。

企业盘活因项目定位错误而导致失败的商业地产项目时，首先应当结合项目所在地的实际情况，具体包括人口规模、收入水平、消费习惯、地域文化、商业竞争状况、商圈成熟度、客户资源、地块特点、城市规划等，进行市场调研之后，结合包括资金实力、开发理念、专业人员素质、商业资源等情况在内的企业自身状况，以市场要求为导向，制定有针对性的项目定位方案。

二、商业地产项目的运营管理架构、组合形式或管理方组建模式会影响项目的运营管理。

拿美罗城来说，主要资产为美罗城购物中心的华茂置业，是由中国工艺美术(集团)公司与新加坡美罗城北京公司分别控股50％的合作企业，双方出资相同，决策权相同，但企业各自利益、经营理念不同，很难达成统一意见。

盘活此类项目时，由于运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂。对于经验较为丰富的成熟开发商，此类项目的盘活成本较低；对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的专业经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理。

三、商业地产项目营利模式失当，项目销售较为成功，但后期经营困难。

在目前的商业地产项目中，开发商为了尽快回笼资金、减少资金压力，非常重视销售，因此常用的方式便是通过快速销售来实现短期的销售现金流，完全没有考虑到后期的项目运作，给整个项目的持续经营带来很大的风险。

商业地产项目的难点不在于前期的开发，而在于后期持续的运营管理。盘活由于经营模式不当而导致失败的商业地产项目，需要重新界定项目的营利模式，必须要考虑适合持续经营，不要因为小利而影响项目整体，避免销售成功但经营失败的结果。

四、项目应根据商业地产项目定位进行业态规划与建筑结构设计。

商业地产项目的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段，目前许多商业地产项目在开发过程中往往忽略了项目与城市功能之间的关系。商业规划是城市规划的一个重要因素，但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展。在商业地产项目失败的案例中，有许多对城市整体规划的认知和理解不够准确而造成项目失败的案例。

篇10

一、我国房地产业发展现状

我国现阶段房地产业的发展规模较大，全国各地自2008年开始至2010年一直是房地产开发与建设的主要时期，其中大量的房地产投资建设都是我国建国以来之最，造成这种发展情况的因素是多样化的，房地产业的快速发展和崛起要从2008年的经济危机说起，2008年我国遭遇了美国次贷危机引发的全球经济危机，造成了我国经济发展受阻，经济发展的稳定性受到了影响，我国为了积极响应国际拯救计划和经济重组计划，政府拿出4万亿元人民币进行投资与融资发展，扩大我国内需与经济市场的发展，政府的目的是为了扩大内部融资能力，扩大内需，刺激消费。但是这些资金的主要流向是从银行进入了国有大型企业，因为这些大型企业的偿债能力较强，对银行来说追回贷款利息与贷款本金较为有利，银行害怕将资金贷款给中小企业，中小企业自身的经营状况和资金偿还能力较差，信用等级较低，造成了银行资金流向的过分偏激。资金进入国有大型企业后，主要用于了房地产的建设与投资，国内4万亿的投资大多数用于房地产建设，全国两年内盖成的商品房可以支撑中国十几年的居民购买数量。我国房地产虽然可以在产业链条中带动60多个产业的可持续发展动力，但是当前的房地产业的发展规模较大，价格居高不下，不能快速的收回成本，面临银行加息的次数逐渐提高，导致了房地产业发展的能力下降，降低了房地产业的发展竞争力和资金收回的有效性。房地产业现阶段的发展特点主要是单位价格高、建设数量多、成本投入大、资金回收时间长。房地产业的发展可持续性价值较低，房地产业的投资能力正在逐渐下降，而大量的房地产业投资亏空严重，拖欠银行的贷款利息对国家政府造成了一定的负担。

二、房地产业快速发展的原因分析

首先，人们可支配收入增加，促进了消费需求强劲增长。作为商品交易的载体，商业地产的投资也随之增加。另外，从恩格尔系数看，我国城镇恩格尔系数不断下降，这在一定程度上催生了大型购物中心等大型商业机构的发展。

其次，地产政府认识到商业对一个城市经济发展的重要性，在商业地产的发展上给予了一定支持，鼓励城市商业的规模化发展。此外，我国正面临着新一轮的城市建设和改造的兴起，这也为城市大型商业项目的发展创造了机遇。

再次，商业地产开发的高收益性、长期性和稳定性吸引了大量资本进入该行业。与其他房地产产品不同，商业地产不会因房龄增长而降低其投资价值，恰恰相反，好的商业地产因其稀有性，会随着商圈的发展成熟而不断升值。此外，承租户对商业地产的装修投资、长期规划等，决定了商业地产租约的长期性和稳定性，这都使得商业地产受到开发商的青睐。最后，劳动制度促进了商业地产的繁荣。从劳动制度看，休假天数已占全年时间的三分之一。休假时间的增加，为居民从事休闲活动创造了条件，为商业地产创造了新的市场空间。

三、我国房地产业发展遇到的问题

（一）融资渠道单一，资金融通困难

房地产业开发商从银行融资贷款将资本转化为地产，利用地产的经营和发展带动了几十个产业的发展，其中包括水泥、运输、矿石加工、家具、装潢装饰等，但是房地产业的最终目的还是收回成本为主，如果成本在一定时间限度内无法回收则会造成房地产开发企业的负担，影响最终的开发收益，也有可能造成资金链的断裂而导致房地产的发展失衡，造成房地产开发企业的破产。房地产经营管理与融通资本的问题是影响其自身发展的首要问题。

（二）招商选定的模式不合理， 成为后续经营隐患

不少开发商认为，商业地产开发的重中之重是招商，只要招商成功一切都成功。因此，不去对商业地产的前期选址、定位、规划布局论证分析，却在招商上煞费苦心，急功近利，带“病”招商，不惜重资招聘人员以房地产模式搞招商，以求早日回笼资金获得回报。推向市场的商业地产项目多数采用“产权式商铺全零售”模式招商，给后续经营带来了隐藏的麻烦。由于经营权、管理权、产权分离，不少产权式商铺容易造成中小业主各自为政，各租户都重视自家营业面积内的形象，而忽视了公共空间的重要性，另外很多房地产业的开局怪异，为了节省原料所采用的各种建设标准和建设类型也千奇百怪，导致了很多消费者不满意的现象产生，降低了社会信誉和好评。

（三）房地产业开发商忽视了营销方案的设计

房地产开发商从开发到销售就是一个投资到获取利润的过程，如果开发商建设完成后开始销售之前，没有清晰合理的市场定位和市场营销方案设计，会造成后期销售的障碍和困难。开发商开发的商铺一样要寻求合理的营销战略发展决策，如果营销发展存在一定的问题，最终会造成整个项目的亏损甚至企业资金链断裂而造成企业的破产。

四、解决我国房地产业发展问题的措施

（一）建立健全房地产发展机制，解决房地产空间与时间失衡

我国房地产业在时间与空间上的发展存在一定的不均衡性，从地域上分析我国南方中大型城市的房地产业比内部中小型城市要好很好，从发展规模和发展资本上分析要更加庞大，更多的投资商愿意支付更多的资金投资在南方和旅游性城市的房地产开发中。房地产业的发展根据时间的不同也有所不均衡的体现，我国1978-2008年的三十年发展时间内房地产的开发力度一直保持在平稳增长的态势，而自2008年经济危机后期开始就一直保持在规模性和大力开发的阶段，影响着我国普遍地区开展房地产业的建设，房地产的加价现象非常普遍，各大投资商和企业开始不断的圈地和买地。另外，我国商业地产伴随着城市经济建设与发展没有考虑到城市人民可持续发展能力和城市经济可持续发展的问题，随着我国经济逐渐向着绿色经济发展转型，更多的主题是关注低碳经济为主的房地产业的发展，我国对城市的房地产业开发如果长期只重视经济收益而忽视了建筑建材的绿色化和低碳化因素，则面临着长期性危机。未来我国房地产业建设不仅要家里健全房地产业的发展机制，做好各项措施的协调工作，还要解决好房地产业空间与时间失衡的关系，加强对房地产业的发展动向的了解，积极开展绿色化和低碳化房地产业的发展模式，走可持续发展道路。

（二）要使融资渠道多元化， 构筑多资本循环系统

我国房地场也金融市场发展不完善，房地产各企业无法利用金融融资获取资本，除了银行融资渠道，从社会中根本没有相应的办法取得资金，房地产业的融资发展欠缺金融公司的引导动力，金融融资渠道过于狭窄对房地产业的推动作用太小，房地产业市场的资金匮乏不能高效实现可持续发展的需求，因此目前大力推进金融资本多元化发展渠道是当前发展的主要目的，企业要从单一的银行贷款资金来源发展到多元化的融资渠道，如股权、海外基金、债券融资、信托基金、私幕融资等方式，积极推进资产证券化进程; 不断鼓励支持金融产品的创新，如将商用物业实行“证券化”，构筑“多资本循环系统”，即构筑一种资本流通的渠道和平台。同时，进入单个项目的资本也都需要构筑一个资本微循环系统， 使进入微循环系统的各类资本之间相互交融、相互作用。最终实现最优安排、最大收益。要采取科学的招商管理，当前招商管理过程中存在很多失误，采用错误、短期行为招商，造成产权分离、核心竞争力不突出等弊病，影响商业地产的后续经营， 因此在招商过程中应该瞻前顾后，整体发展才能有坚实的支点和发力点。

参考文献

[1] 霍亚坤.基于模糊数学的商业地产地段价值影响因素研究[J].商场现代， 2010（03）:40-42.