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项目管理系统论文模板(10篇)
时间：2023-03-02 15:11:22
导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目管理系统论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
篇1
（2）调度员人工介入模式：调度员在工作站下达相关的列车运行指令，并人工干预全线列车的运行。介入的内容主要包括对列车进行“扣车”、“终止”、改变行车路线、列车增减等。
（3）列车出入车场调度模式：列车调度员在当天列车运行时刻表的指导下编制列车的运营计划及场内行车计划，并上传至控制中心。车场信息值班工作人员根据运营计划调整相应的进路信息，以满足列车的行车需求。
（4）车站现地控制模式：一般情况下只有设备集中站参与到列车运营控制，车站联锁及车站ATS系统结合实现对车站及中央二级控制权的调整。经中央ATS设备故障后车站值班工作人员的申请后，并经调度员同意后，可改由车站现地控制。
（5）车场控制模式：场地值班人员根据用车计划对列车的出入场及场内的作业安排进路排列。
2项目管理及生命周期
项目管理，作为管理学中最为重要的分支学科，一般是指在项目活动过程中，应用专门的知识、技能、工具及方法，并在项目可利用的有限项目资源条件下，实现或超过预期的需求及期望的活动过程。项目管理，主要是对成功实现系列目标相关的活动进行整体的检测及管控，包括策略、进度计划即维护项目活动的进展。一般而言，项目管理内容主要包括对项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目沟通及项目风险等内容的管理。项目管理主要经历项目需求调研、项目分析、项目设计、项目实施、项目上线及项目运维跟踪等生命周期。
3轨道交通信号系统项目管理模式
3.1城市轨道交通信号系统项目特点
与其他的项目相比，城市轨道交通信息系统拥有独特的建设特性及建设目标，主要体现在以下方面：首先、需按照地铁业主的时间要求，保质保量地完成轨道建设，确保顺利开通运营。其次、需完成相关设备的安装调试、以确保设备的正常运转。
3.2城市轨道交通信号系统项目管理模式
项目管理生命周期中不同的阶段有相应的管理任务，需使用到多种技术与工具，信号管理项目管理需完成以下的实践过程：
3.2.1信号系统项目集的定义
项目集定义阶段，主要包括对项目期望收益的定义，对关键成功要素的确定及对项目集所需的资源进行估算，并进行论证商业过程。而城市轨道交通信号系统，在项目集定义阶段主要有两方面的内容：第一、掌握用户运营层面的需求，熟悉城市轨道交通建设的标准流程，以满足信号系统的国产化率达到70%的目标。第二、努力成为信号系统供应商，掌握信号系统领域的核心科技，并提供信号系统领域的完整解决方案，以实现自主化发展目标。而信号系统项目集资源管理，主要是估算人力、财力及物力。而商业论证的任务，主要在于对项目集进行合理性方面的论证，这是信号系统成功的关键因素所在。
3.2.2信号系统项目集的启动
启动阶段，一般包括项目经理指派、项目章程制定、收益分解结构分解、项目资源预算编制、项目路线图制定等方面的内容。信号系统项目集经理需同时与多个项目经理或者职能经理打交道，因此指派的项目经理需在沟通和协调方面拥有较强的能力，并具备较强的说服能力。而项目章程的制定，需从信号系统项目集的愿景、核心目标及期望收益等方面出发。对于信号系统项目集而言，路线图就是项目的进度计划，一般是由里程碑构成。而商业论证是启动阶段最为重要的成功之一，等待规划阶段的审批。
3.2.3信号系统项目集的规划
（1）明确项目的发展方向，主要包括项目愿景、任务和战略目标。
（2）为项目成功构建必要的组织，主要包括政策、流程、角色与职责的定义，并解决项目进展中的各种争端。
（3）控制、监控、评估及审批项目变更，以确保实现项目目标和收益。
篇2
智能化信息系统的实现是基于分布式架构，对外部资源进行快速有效的集成，并对经济基础信息进行分类、传输和管理。智能化信息系统中数据是通过有线和无线网络进行实时采集得到的，采集的数据主要是针对应急决策支持所需的图像、视频等。智能化信息系统在采集得到相应的数据之后，需要对数据进行处理和传输，通过对数据进行分类，构建智能化信息系统的模型库、知识库和案例库等。并对上述数据库进行管理和维护，为上面提到的应急决策支持功能和事件预警监控功能的实现做好基础。事件预警监控智能化信息系统可以对预警规则进行制定，并对项目进行监控，对于预警时间进行及时的通知。智能化信息系统采自适应神经网络模糊推理技术，以及大数据挖掘的相关技术，对收集到的信息进行分析和处理，得出事件之间的关联和规律，并对重大的突发事件进行提前预警。
1.2应急决策支持
智能化信息系统实现的基础是大量的知识库和模板库，通过将方法库、模型库整合在一起形成信息系统的数据库。智能化信息系统在处理时间的时候，就可以通过数据库所提供的大量的，包括图像、数字、文本等形式的信息资料进行分析，以及对历史资料、实时信息和预测信息的查询，得到相似的案例和处理方法。同时，智能化信息系统可以利用多Agent技术对时间进行全方位的分析和处理，准确地得出处理方案，并采取相应的措施。
2智能化信息系统集成的项目管理
智能化信息系统集成项目所覆盖的学科范围较广，各集成部分的要求和所实现的技术不尽相同，同时，各集成部分之间的关系错综复杂。如何对智能化信息系统中各项项目进行有效的组织和整合，对项目的成败具有重要的影响。因此，要做好项目的管理工作，包括项目的进度、技术、质量过程、文档以及用户关系的管理，下面将分别进行简要的描述。项目的进度管理：这是项目管理中的重要环节，需要对项目的进展包括工作周期和工作排序进行调整和确定，保持资源合理的配置同时对成本进行严格的控制。项目的计划管理：这是保证项目按照计划进行实施，防止项目在实施过程中出现混乱的现象，同时，合理分配项目资源，对人力物力进行合理的分配，防止出现浪费的现象，有效的项目计划管理有助于项目有条不紊的实现。项目的质量过程管理：主要是对智能化信息系统进行全方位的管理和监控，制定项目的质量标准，并根据质量标准对项目进行管理。项目的文档管理：有利于项目的管理人员及时对项目中的时间进行回顾和分析，总结经验教训。项目的用户关系管理：主要是根据用户的需求，对项目进行反馈和改进，保证用户对项目的满意度。
篇3
从系统管理论的视角看留学生辅助项目的建设，会更加清晰，经历从总到分再由分到总的过程，项目的完整性和系统性得以彰显。
1．目标和准则子系统明确了建立辅助项目的宗旨和必要性。留学生在当今国际社会的大背景下，中国文化环境中以及校园文化影响下产生的文化适应障碍和特点决定了辅助项目的必要性，实用性和时效性，这是“变”;可万变不离其“宗”，这个“宗”就是最大程度的帮助新来留学生缩短文化适应期，调整好心理等诸多方面为未来的学习生活做好准备。
2．技术子系统的内涵最为丰富。主要包括三个方面:留管人员的工作指导思想、跨文化管理能力以及辅助项目建设的具体内容。工作指导思想包括服务意识、奉献精神、人性化管理的理念。跨文化管理能力指外语水平、跨文化交际能力、对不同民族国家留学生特点的准确把握和工作中的有的放矢。管理不能搞一刀切，不能想当然，要深入到学生中去，发现真正的需求和存在的问题。辅助项目具体内容包括:入学教育、学业指导、中国国情及文化宣讲、生活服务、语言社会实践活动、语言和心理辅导。入学教育重点是我国法律法规教育、校纪校规教育、和社会风俗教育，建议分国籍分语言进行宣讲，并以生动例子加以说明，使之达到最佳效果。学业指导主要通过授课教师指导和开展留学生之间的学习经验交流会完成。中国国情及文化宣讲不仅包括第二课堂等对中国传统文化的介绍和体验，更应该把关注和讨论中国社会当今热点问题放在重要的位置，使学生真正了解发展中的中国，启动主观思考，使学习不止步于书本知识。生活服务范畴广泛，可通过制作手册的形式解答学生普通提出的重点问题，强调实用性。语言社会实践活动包括社交活动，如为留学生介绍中国助学伙伴，鼓励学生参加社团活动等;观光游览名胜古迹，开展形式多样的文体活动、汉语竞赛等，创造机会让留学生参与中国社会生活的方方面面。
3．社会心理子系统，指对不同民族和国家留学生特点的准确把握，包括他们的思维模式、行事风格、心理特征和团体情感，以及有针对性地开展心理辅导、座谈会和语言社会实践活动等工作。广大留学生是愿意参与到学校管理的方方面面的，他们希望自身价值在新的文化环境中得到认可并树立新的文化身份，只是有时候找不到合适的渠道和完全的表达。这就需要留管人员深入的了解学生，发现其闪光点和内心真正的需要，抓住机会鼓励学生勇敢的在新的文化环境中塑造真实的自己，帮助其建立起多元文化背景下的自信心和文化认同感。
4．组织结构子系统，主要包括三个方面:一是建立多层次的学生工作管理组织，如留学生会、各国分会，特别可以尝试以勤工助学的形式聘用优秀留学生作为本国学生事务的管理者，这可以充分发挥其语言和文化背景上的优势，提高管理效率，组织学生体现其有特色的活动和社团，及时反应留学生学习和生活中的问题和诉求，活跃留学生管理。二是规章制度的建立和完善，规范每项事务的流程。例如对校外住宿学生的管理，从外宿申请到及时在辖区派出所登记再到文明住宿保证书的签字，规范是学生安全的有力保障。三是利用现代通讯方式，进行实时沟通。使用微信、微博等手段确保信息高效传达及征集反馈意见。
5．外界因素子系统主要指影响留学生教育管理的外在因素，如国际形势的变化、相关法律法规的调整以及社会发展对高效管理提出的诸多方面的新的要求等。特别强调的是对突发事件的应急机制和处理办法。高效留管部门必须对可能发生的突况有预见性并建立应急预案，一旦发生突发事件，保证第一时间与教育行政部门、公安机关等有效联系，协同解决，降低不良影响。
(二)留学生辅助项目各组成部分之间的内在联系
目标和准则子系统即帮助留学生解决在文化适应过程中遇到的问题，为其顺利的在华学习和生活做好相应准备是留学生辅助项目建立的出发点，包括留管人员综合素质和服务具体内容在内的技术子系统是留学生辅助项目的基础，社会心理子系统和组织结构子系统是辅助项目顺利运行的保障，外界因素子系统又直接作用于目标和准则子系统，对其发展具有决定性意义。总之，留学生辅助项目各组成部分既是统一的整体又保持着动态的平衡，需要相辅相成才能充分发挥其作用。
二、留学生辅助项目系统化建设的意义
(一)提升我国留学生教育的国际形象，吸引更多海外学子来华求学
对一所大学、一个国家留学生教育管理工作和服务质量的满意度是对其大学教育综合评价中重要组成部分，完善、灵活而又人性化的留学生辅助项目能够切实的帮助每一位来华留学生更好的认识中国、了解中国和热爱中国，并在中国文化氛围中建立起新的身份和自我认同，这无疑将提升我国大学教育的国际形象，有助于吸引更多的海外学子来我国留学，从而实现把我国建设成为留学大国的理想。
(二)完善制度建设，发挥留管人员主观能动性，全面提高高校留学生教育管理水平
建立系统性的留学生辅助项目对高校教育管理提出了更高的要求。完善的制度和管理体系是法治和人文关怀的高度统一。因此，留管人员有更大的空间发挥自身优势、运用跨文化交际能力，做多元文化的沟通使者，帮助留学生以饱满的精神状态迎接新的学习生活。通过留学生辅助项目的建立，我国的高校管理能够真正与世界接轨，同时为教育国际化贡献一份力量。
篇4
关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型建设项目的合同管理流程简介
2．1大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、
材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付
单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
篇5
合同管理风险隐含在整个合同的订立、履行、变更或转移、终止的全过程，主要集中体现在履行阶段。按照合同管理的性质，可将合同管理风险分为可控风险和不可控风险、内部管理风险和外部环境风险、直接管理风险和间接管理风险等。准确把握合同管理风险的类型，分析产生的原因，切实采取有效的防范与控制措施，是降低合同风险的有效途径。
1.1可控风险和不可控风险
按照风险防范控制的等级划分，合同管理风险可分为可控风险和不可控风险。可控风险是在合同管理过程中，通过实施规范化的流程管理，进行信用风险评价、履约风险评估、合同争议解决、合同解除管理等，最大限度地规避或降低风险。不可控风险是指由于受宏观经济环境、政治、政策、法律以及自然灾害事故等因素影响，造成合同不能正常签订、履行。
1.2内部管理风险和外部环境风险
按照风险防范控制的范围划分，合同管理的风险可分为内部管理风险和外部环境风险。一般情况下，合同管理的客观风险受经济环境、法律法规、合同条件以及国际惯例等制约和影响，其风险责任是合同双方无法规避的。而合同管理的主观风险受内部和外部主观因素的影响，很多是可以规避的。内部管理风险是由于合同管理制度不健全、流程管理不规范、监督不到位、人员素质较低等因素，造成在合同签订、履行、变更或转移、解除过程中存在风险，这种风险可导致企业经营决策失误或带来巨大损失。外部环境风险是由于合同对方信用等级较低、不正当竞争以及财务状况不佳等因素，造成的蓄意欺诈或违约导致合同管理风险。1.3直接管理风险和间接管理风险
按照风险防范控制的责任划分，合同管理的风险可分为直接管理风险和间接管理风险。直接管理风险是企业自身在直接参与合同管理全过程中，由于在合同评审、履约、变更或转移方面存在管理不规范、制度机制不健全、监督不到位等因素，给合同管理带来的直接风险。间接管理风险是企业自身在间接参与合同管理的全过程中，由于合同中的联合体成员、分包方及第三方等多方面原因，造成合同的履约、变更或转移、终止等方面存在的管理风险。
2合同管理风险的成因分析
合同管理风险贯穿于合同的签订、履行、变更或转移、终止等各个环节。导致合同管理风险的主要原因可分为外部环境因素、风险防范与控制意识因素、合同管理制度因素和人员素质因素。
2.1外部环境因素
外部环境因素是导致合同管理风险的客观因素，主要涉及经济环境变化、政策和法律法规调整、自然灾害事故等不可控因素。经济环境变化因素受国际经济全球一体化、市场经济发展和政治、社会形势等影响较大，只能提前进行预测和进行必要的风险规避。政策和法律法规调整因素主要是国家根据经济社会发展形势，对宏观经济政策、财政政策、货币政策和现行法律法规的适当调整，调整的内容、时限、幅度可在一定范围内搜集和预测，相对经济环境变化风险可控程度高。自然灾害事故因素偶然性较强，很难提前进行预测，在合同签订和履行中，可通过风险转嫁等进行分担。
2.2风险防范与控制意识因素
风险防范与控制意识因素是导致合同管理风险的主观因素，主要涉及对合同的风险意识、法律意识、责任意识等因素。风险意识因素是对合同隐含的风险认识和重视程度不够，缺少必要的风险防范与控制措施。如在合同中经常出现责权利不平衡，罚责不对等的情况，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受质量、付款、索赔等方面的诸多风险。法律意识因素是在合同的签订和履行全过程中，对现行的法律法规掌握不深，重视程度不够，对合同条款未做仔细推敲，未按现行政策和法律法规签订和履行合同，不能有效地规避合同法律风险。例如：一些建筑工程在开工后再补签合同，存在制的认识程度不高、责任意识淡薄，造成风险防范与控制措施失灵，给合同管理带来风险。
2.3合同管理制度因素
合同管理制度因素是导致合同管理风险的关键因素，主要涉及合同评审制度、成本核定制度、工程款支付制度、结算管理制度等因素。合同评审制度因素是各部门在合同评审中未按评审程序、内容、标准、时限等进行评审，致使合同不能正常签订或存在履约风险。成本核定制度因素是未按成本核定制度进行成本分析、核定，造成经营风险。工程款支付制度因素是一些单位未按合同条件支付工程款或随意挪用工程款，对各类分包分供合同的付款不能加以有效控制，导致合同履行存在风险。结算制度因素是由于结算制度不完善，不能及时对已竣工项目进行结算；对以往项目不能及时进行清理、核查数据；监督管理工作不到位等，导致结算不能顺利进行，合同履约不能圆满完成。
2.4人员素质因素
人员素质因素是导致合同管理风险的重要因素，主要涉及人员的知识结构、能力水平等因素。知识结构因素是合同管理人员由于知识结构单一或对经济社会变化的敏锐性不强，缺乏对国际国内经济环境变化、政策和法律法规等的准确分析、预测，造成合同在签订和履约过程中存在一定风险。能力水平因素是合同管理人员未能发现合同中条款不合理的风险；发现问题，但未提出合理性改进意见的风险；起草合同人员未采纳合同审核人员提出的合理化建议的风险等，致使合同管理过程中存在风险。
3合同管理风险防范与控制措施
在合同管理的实践中，建立健全合同管理风险防范与控制体系可以有效降低合同风险、提高经济效益和实现科学化、制度化管理。合同管理风险防范与控制体系可分为合同流程管理体系、合同文本体系、信用评价体系、风险预警体系、信息化管理体系、人才培养体系等内容。
3.1建立健全流程管理体系
合同流程管理一般由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档等环节构成。明确流程管理各个环节的责任主体、目标任务和工作措施，确保每个环节有制度、有落实是合同管理的重要内容。实施对合同的全过程监管，就要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理阶段，指定专人进行监管，开展综合评价，以确保签约合同主体合法、内容合法、合同表示真实、条款完备、表述规范、签订手续和形式完备，能有效防范与控制合同风险，实现合同流程管理的制度化、规范化、标准化。
3.2建立健全合同文本体系
合同文本风险是指合同条款不合理的风险。主要表现在合同条款存在的不合理、不完整、不严密；合同内容违反法律法规等方面。控制风险的主要方法是严格执行评审制度。因此，要根据国家规范化合同示范文本，综合考虑合同的类型、管理方式等不同要素，建立本单位的合同标准文本体系。并密切关注国内外有关合同文本的发展变化，进一步理顺管理体制。同时，拓展思路，及时补充完善合同文本体系，力求与生产实际紧密结合，使合同管理与投标报价、成本核定和结算管理有机结合在一起，最大限度地发挥合同管理的作用。合同管理人员须认真仔细地对各个业务单位报送的合同进行审查、把关，严格做到“四不”标准，即：不规范的合同不加盖公章、不合法的合同不加盖公章、不经审核的合同不加盖公章、有巨大经济风险的合同不加盖公章，才能从源头上避免不完善合同的发生，切实提高合同签订的准确率。
3.3建立健全信用评价体系
建立健全信用评价体系是使合同双方增强互信、加强合作、确保合同签订和履行顺利进行的平台。为此，应建立并完善分级信用等级制度，对合同当事人的组织机构、经营现状、财务状况等情况进行信用评价，划分等级，建立合同对象的商业信用档案等，并纳入日常动态管理。在合同签订和履行的过程中，对于信用良好的单位可给予优先考虑，反之，则从严掌握。
3.4建立健全风险预警体系
实施合同管理全过程风险预警是降低合同风险的有效途径。为此，应建立并完善风险评估制度，通过对合同对象的信用等级进行分析，在合同的签订、履行等全过程分阶段进行风险评估，以及时发现风险隐患，并实行分级分类预警，果断采取积极有效的应对措施。要建立信息会商制度，通过对合同管理过程中的风险评估，对发现的风险隐患，会同有关部门进行集体会商，研究防范和控制措施。在实践中，对各单位合同中潜在的风险、条款的合理性以及收益情况进行认真负责的评判，特别是对所报收益过低、甚至是亏损的项目应要求其找出问题的根源和风险之所在，提出有效的解决办法，并上报详细的报告，对如何化解风险进行详细说明，以最大限度地预防和减少风险。要建立风险跟踪制度，对发现的风险隐患，在合同管理的过程中，要实时跟踪、反馈和预警，努力降低合同风险。
3.5建立健全信息化管理体系
建立健全信息化管理体系是有效控制成本、降低风险、提高效率的重要手段。信息化管理体系可包括定管理、项目施工预算管理、项目结算管理、项目成本风险管理等内容，可通过互联网或单位内部局域网实现各单位的互联互通，实现数据的实时更新，全面掌握合同管理的全过程。信息化管理体系的推广实施，在一定程度上能够解决执行力差、管理人为因素大的问题，能够有效实现过程管理控制，适时反映合同管理状况，最终达到对合同管理过程加以控制的目的。
3.6建立健全人才培养体系
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在轨道交通工程建设中，设备系统所占的投资非常大，工作量也比较大，因此，占用的总工期时间较长，一旦在设备系统方面出现问题，就很可能导致工期延误。设备系统不仅构造复杂，而且在与土建、子系统的衔接上也比较复杂，设备系统的采购、安装以及调试等各环节都需要花费大量时间，下面就以某城市的轨道交通1号线一期工程为例进行分析。该工程项目的总概算额为22亿，其中，设备的总概算约占36%，设备系统主要包括供电、通信、信号、车辆、通风空调、FAS、AFC、电梯、通风空调、车场设备、电梯等部分，本工程的工期预计为4年，其中，设备从采购环节开始，直到全线联调完成共花了2年6个月，整个工程的完工以系统设备的正常运行为标志。设备系统根据参与者可以划分为信号商、车辆商等；根据阶段可以划分为调试商、安装商、制造商和设计商等，这些构成了设备系统参与的矩阵网络。作为整个轨道交通工程的一大关键组成部分，设备系统将直接影响到轨道交通工程的进度，所以，业主必须将设备系统的进度管理放在重要地位，可根据管理模式建立动态进度循环系统，将进度作为核心，对设备的招标、制造、安装以及调试等进行全面监控，以确保工程设备系统的按时、按量、按质完工。
二、设备进度组织体系和管理模式
（一）从组织上将进度管理落实到位
由于设备系统本身就具有内部构造复杂的特点，因此，需建立类似线性项目组织结构实际管理体系，也就是由设备商、项目集成商、机电监理商和业主构成的管理体系，在监理层次上主要考虑建立两级监理体制，因为各设备系统之间既具有非常明显的影响，同时也相互独立，而且每个系统内部还含有若干个独立的子系统，所以在监理商方面计划聘请项目集成商和机电设备监理商两类监理商，在轨道交通工程四级管理体系中，业主位于设备系统进度管理的中心位置，由于施工承包商和其它所有监理商只是设备系统中的一个组成部分，他们在安排具体工作的时候很可能只考虑到自身的利益，而忽视其它相关设备系统的影响以及土建工程可能带来的影响，只有业主才能站在整体上统揽全局，协调好每个设备系统之间、土建与设备系统之间以及资源在时空上的矛盾。
（二）动态的进度控制系统
在动态进度控制系统的建设过程中，首先，需要业主负责编制设备进度计划主线，承包商根据所签订的合同进行分系统设备进度计划的编制，在编写内容、编写原则以及编写格式等方面，承包商必须完全服从业主的要求，业主以此为基础进行设备系统工程总计划的编制。然后，根据实际需要进一步筛选过滤，生成执行计划，并交由承包商在监理的监督管理下严格落实。业主应对计划的执行情况进行不定期检查，同时还应在最后对整个计划的执行情况进行深入分析，考虑是否需要对设备系统总计划进行更新和改进，这样便建立了进度计划的滚动管理机制。
三、轨道交通工程项目设备系统进度管理的内容
（一）编制设备系统进度计划
在整个设备系统运行的全过程，都需要设备系统进度计划的指导，该计划对设备管理工作具有一定的制约作用，在设备工程项目实施中占据核心和灵魂的地位。在交通轨道工程项目中，最好准备多种类型的计划，并严格按照相关规范进行计划的编制。各类专业进度计划主要指的是各种设备系统的进度计划，它能从横向角度反映出设备系统的进度，根据系统进行划分，可分为信号、供电、车辆等专业进度计划，每一类计划都包含招标、设计、制造等各个环节，其中最为重要的是系统联调计划和接口工作计划。定期计划主要指的是周期性的工作计划，包括季度计划、半年计划、年度计划、总计划等，其中，总计划在整个进度行动中占据纲领性的地位。在计划编制上，要求所有的设备承包商子系统进度计划的编制都必须将工程进度计划指令、国家相关法律法规等作为根本依据，同时还必须满足业主的总体要求。
（二）设备系统进度的跟踪
1、工程月报和周报系统
要将设备进度动态控制的工作落到实处，就必须构建传递承包商现场设计、安装、调试等信息的快速通道。业主可组织人力开发B/S形式的信息和采集系统，由该系统负责对设备月进度进展的汇报，包括设备制造质量、工程完成情况以及产值等相关数据，并通过网络将这些数据传递到有关单位，以便其及时了解工程的实时进展。
2、图形检查
图形能比较直观地表现进度，在设备进度控制过程中，主要从设备的平面布置和系统图布置两个方面对设备的进度进行考察。设备平面布置图能将全部设备根据平面地理位置如车场、车站、指挥中心等的布局来显示，并将设备的进度信息和清单信息集中展示。设备系统图可将全部设备按照统计格式进行编码，并用不同的颜色对设备的状态进行设置，包括设计、制造、调试等环节，颜色的更新信息可以通过设备厂商提供，并经由监理检验批准。
（三）设备系统进度控制
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中图分类号U416.217 文献标识码A 文章编号1673-9671-(2010)032-0187-01
高速公路项目完整的寿命周期包括决策、设计、施工以及运营阶段,整个生命周期是一个有机的系统,彼此关联,密不可分[1]。本文通过对高速公路建设项目工程质量的全寿命过程中管理程序研究,通过利用工程质量中信息化手段,提出构建了高速公路建设项目集成化管理的工程质量管理模型。
1高速公路建设工程质量存在的主要问题
高速公路作为大型交通建设项目,其建设涉及的因素多,建设工期长,且建设过程中许多条件也会发生变化。杨荣华[2]认为现今高速公路管理中,项目决策阶段、实施阶段、运营阶段相互割裂,难以实现项目运营目标。项目中信息的交流绝大部分通过手工或口头传递,缺乏信息的存储,容易造成管理工作中的失误,因而有必要对高速公路建设项目的工程质量进行科学管理。
杨献文等[3]从项目决策、设计、实施和业主行为等4个层面对现今高速公路的管理现状进行了分析,得出了在决策阶段对工程质量等目标分析不够深入及全面、在设计阶段部分工程技术方案不尽合理、在实施阶段项目管理组织结构不合理、业主行为有不及时批准合理变更等问题。工程质量作为项目建设的3大目标之一,工程质量的好与坏将直接影响项目建设的成功与否,如何提高高速公路建设质量,从项目策划、设计、实施及运营的项目全寿命出发,为达到提高项目勘察设计方案质量、优化工程组织实施机构、彻底根治工程质量通病等目的,建设高速公路集成化管理的工程质量管理模型无疑是一个优化发展方向。
2工程质量管理程序
高速公路建设项目采用基于全面质量管理的质量管理体系。《公路建设市场管理办法》规定“公路工程实行政府监督、法人管理、社会监理、企业自检的质量保证体系”,具体来说,质量管理模型中需要包括如下几个方面管理:
2.1政府质量管理
政府质量管理主要是以法律、法规为依据,主要进行工程立项核准、设计审批、施工许可、材料和设备准用、施工质量监督、工程竣工验收等环节。
2.2业主质量管理
业主质量管理主要是根据工程特点和技术要求,采用招标方式选择相应资质等级的勘测、设计单位和施工承包单位,配备相应的质量管理人员,负责办理设计文件审查、工程施工许可证和工程质量监督手续,在工程施工中,对工程质量进行检查。
2.3勘测、设计单位质量管理
勘测、设计单位质量管理是以法律、法规及合同为依据,对勘测、设计的整个过程进行控制,包括工作程序、工作进度、费用及成果文件等,以满足业主对勘测、设计质量的要求。
2.4监理单位质量管理
监理单位质量管理主要是受业主委托,代表业主对工程实施全过程进行的质量监督和管理,包括勘测设计阶段质量管理、施工阶段质量管理,以满足业主对工程质量的要求。
2.5施工单位质量管理
施工单位质量管理是以工程合同、设计图纸和技术规范为依据,对施工准备阶段、施工阶段、竣工验收交付阶段等施工全过程的工作质量和工程质量进行的控制和自检,以达到合同文件规定的质量要求。
图1工程质量管理关系图
3在工程质量管理中,参建各方职责
高速公路建设项目管理过程中参与方众多,业主、设计、咨询、施工、供应商、监理等,涉及单位达几十家,在高速公路项目管理的过程中,应当以业主作为主导,通过信息沟通、合同管理等项目管理方法,充分利用参建各方的优势,集成必要的优势资源,保证项目的顺利实施。在工程实施过程中,需要将工程建设过程中各个工作进行分解(WBS),与工程质量有关的工作主要包括设计图纸审查与审批、图纸会审及技术交底、建立质量保证体系、进场人员(含设备、主要材料)的检查、施工工艺及施工流程、工程质量检查/监督、质量事故的处理、工程质量评定等;项目建设参与各方在工作管理活动中责任如下表。
4工程质量集成化管理的共享信息
对于高速公路工程建设而言,信息集成是指依据工程项目特点及管理的特点,应用系统论原理和控制论原理,综合考虑工程建设项目全寿命期中各阶段的要求和衔接关系、工程建设项目各个要素的相互关系及其执行过程中各个参与方之间的动态影响关系,使得项目各个参与方能够协调和整体优化,以达到工程建设项目整体最优的目的。基于现代技术的信息平台是工程建设项目信息集成管理的主要途径[4]。高速公路工程建设项目的信息化管理平台的建设有利于工程建设项目管理的集成化,满足工程建设项目管理不同层次的需要,有利于工程建设项目管理的动态化和实时化,能大大提高项目执行的效率。在工程质量集成化管理方面,需要共享以下信息:
1)项目的施工图设计和变更设计(如有)及批复文件;
2)承包人的施工组织方案;
3)原材料的质量保证资料及机械设备的合格证明材料等;
4)成品、半成品的室内试验和现场试验资料;
5)承包人的施工质量自检报告;
6)监理工程师抽样检验报告和监理记录;
7)政府质量监督机构的质量评定报告;
8)其他质量保证资料等等。
5结束语
信息化管理系统是实现我国高速公路集成化管理的重要手段,目前为止,我国高速公路建设管理过程中信息系统的建立和使用虽然取得了很大进展,虽然政府、项目业主和各参建方都已经投入了很大资金和人力,但是仍然还存在一定的差距,管理过程的信息孤岛现象依然存在,如果切实有效的适应我国高速公路的建设管理特点,进一步推进全寿命周期的集成化管理研究,还值得做进一步的深入探讨。
参考资料
[1]张劲文.大型交通建设项目管理集成研究[D].中南大学:博士学位论文,2006.
[2]杨荣华.高速公路建设项目集成化管理模式及关键技术研究[D].长沙理工大学,硕士学位论文,2005.
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公路施工项目成本管理的根本目的就是通过成本管理的各种手段，在保证工程质量的前提下，合理降低施工项目成本，提高企业经济效益和社会效益。在项目管理中，成本管理是一个极其重要的环节，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。
一、公路施工项目及其特征
公路施工项目，它以形成公路基础设施为目的，由建筑、设备购置安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作等构成，它是以实物形态表示的具体项目。公路工程建设项目有质量、工期和投资条件的约束，其突出的特点可归纳如下：一次性：公路工程建设是一次性项目，就其成果来看是单件性，投资额特别大，所以只能成功，如达不到要求，将产生深远的影响，甚至直接关系到国民经济的发展。建设周期长：公路工程建设每个项目都有独立的设计文件，在总体设计范围内，各单项工程具有不可分割的联系，一些大的项目还有许多配套工程，缺一不可。这样就要求整个建设工作具有连续性，一旦开工，就不能中断。产品具有固定性：公路工程建设产品的固定性，使得其设计单一，不能成批生产(建设)，也给实施带来复杂性，且受环境影响大，管理复杂。协作要求高：公路工程建设的项目比一般工业产品大得多，协作要求高，涉及行业多，协调控制难度大。
二、公路项目施工项目成本管理的基本要求、原则
1、节约原则。施工项目要严格遵守节约的原则，把节约原则渗入到项目每个成员的意识中，渗入到施工过程的每个环节中，并且积极创造有利条件，着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，不断优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2、全过程管理原则。项目成本的发生往往涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，任何一项业务的发生都要纳入成本管理的轨道，使施工项目成本始终置于有效的控制之下。因此，成本管理工作将会伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3、动态管理原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，并收集发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。由于施工项目具有一次性的特点，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，成本管理必须坚持动态管理的原则，全面考虑设计变更、人员变动、资金供应等诸因素的变动，并及时调整修正，以便于更好更快的进行工程项目的施工。
4、主动管理原则。自20世纪70年代初开始，人们将系统论和控制论研究成果用于项目管理后，将“控制”立足于事先主动地采取决策措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，这是主动的、积极的控制方法，被称为主动控制。成本管理是项目经营管理活动是重要环节，主动、积极地进行各种成本管理活动，可以降低施工项目成本，提高项目的经济、社会效益。因此，变被动为主动，变消极为积极，在成本管理活动中是必须要遵循的原则。
三、做好公路项目成本管理的几点建议
1、成本管理理念的更新。首先，树立战略成本意识。战略成本管理是战略管理与企业成本管理相结合，旨在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。其次，建立以人为本的成本管理意识。现代的企业管理理论，是以人的管理为中心，把员工积极性充分调动起来，科学地组织起来，以提高经济效益和社会效益为目的的整体管理方式，在项目管理和成本管理活动中，人是决定成本高低的关键因素，应始终以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。
2、建立完整高效的组织机构。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。成本管理体系中组织机构是指企业员工为实现相应的成本管理目标，按照其相应的管理岗位在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。在确定成本管理的职权结构时，要注意权力要有层次，严格分清决策、落实和执行层次的责任和管理权限，职责要有范围，分工要明确，关系要清晰，防止责任不清造成相互扯皮推诱，影响成本管理职能的发挥。只有建立完整高效的组织机构，才能保证成本管理活动的有效运行。
3、建立完善的信息体系。公路施工项目的成本管理活动，离不开对信息的收集和处理。不仅要注意采集市场供求、竞争对手、供应商等外部信息，内部各部门工作的有效完成，也需要部门之间信息的准确传递。成本管理的信息要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场供求量、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。而成本管理的过程也同时是对各类信息体系进行处理的过程。要想加强成本管理，保持成本优势，提高企业效益，就必须建立完善的信息体系。
4、注重风险的防范与管理。随着市场竞争机制的逐渐完善，公路施工企业将步入更加激烈的竞争中去，所面临的各类风险也会增加。而且，公路施工行业本身历来被认为是一个“高风险行业”，尤其是大中型公路建设项目，由于投资大、工期长、技术环节复杂、涉及的范围广，其建设的成败往往会成为社会各界关注的中心，因此，对于风险的研究、防范、转移及利用，将直接关系到企业的生存和发展。因此要想保证施工项目成本管理能达到预期目的，在竞争中处于优势地位，就需要从全过程对施工项目进行风险管理。
总之，项目成本管理是一项综合的系统工程，施工项目成本管理的过程，必然要求与其项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，组成施工项目成本管理的综合系统工程。施工中的每一项管理职能，每个管理人员都要参与施工项目的成本管理，只有把所有管理职能、管理对象和管理要素纳入成本管理的轨道，才能使成本管理系统达到最优。
篇9
关键词： WSR方法论；系统科学思想；系统工程；应用与实践
Key words： WSR Methodology；thinking of system science；system engineering；application and practice
中图分类号：C93-03 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）30-0013-03
0 引言
WSR是“物理（Wuli）-事理（Shili）-人理（Renli）”方法论的简称。方法论是用于解决问题的方法的辩证过程，每个阶段的问题都要用这一辩证过程来展开并解决之。系统方法论最重要的工作就是把问题开展，然后再解决之，即提出问题并给出问题的环境设定[1]。上世纪90年代，顾基发研究员与朱志昌博士共同提出了具有东方文化特色的WSR方法论。作为东方的系统方法论，WSR方法论一经提出，就天然地具备了系统科学的思想“基因”。
1 WSR方法论的提出是对世界系统科学界的响应
20世纪80年代，英美各国在经历了国际性的“系统反思”之后，一批新的系统方法论如雨后春笋般被提出来——1984年，英国Checkland教授提出了软系统方法论（SSM）。SSM通过“概念模型”的构建来实现对系统的认识，从而求解出“可行地、满意地”解。几乎在同时，梅森与米特罗夫、拉塞尔·阿科夫以及沃纳·乌尔里克等人针对无法量化或者量化难度过高、不能用传统的运筹学和管理科学等方法来解决的“硬”问题，分别提出了战略假设表面化与检验系统方法论、交互式规划方法论和批判系统启发法。此外，同时期还产生了亚对策方法论、生存系统建模、战略选择、战略选择发展与分析、问题结构法等[5]一系统“软”系统方法论。这些方法论都强调思考方法、工作过程以及人的参与等问题，而“去掉”了“硬”系统方法论中的数学模型，从而使得其偏软、偏战略思考[2]。
但是，中国长期从事科学与工程技术研究的专家学者们比较不容易接受西方的系统方法论，所以迫切希望能够产生符合中国式思维的系统方法论。在这种背景下，顾基发研究员与朱志昌博士在1994年提出了WSR系统方法论。在此之前，顾基发研究员就曾指出：要“知物理、明事理、通人理”。
2 WSR方法论是对中国文化中系统思想的天然继承
耗散结构的创始人普利高津曾说：“我们正是站在一个新的综合、新的自然观的起点上，也许我们最终有可能把强调定量描述的西方传统和着眼于自发自组织世界的中国传统结合起来[6]”，“中国文化具有一种远非消极的整体和谐。这种整体和谐是各种对抗过程间的复杂平衡造成的。”德国物理学家、协同学的创始人哈肯曾表示：“协同学与中国古代思想在整体性观念上有着很深的联系[2]”。“系统科学的概念是由中国学者较早提出的[7]。”
2.1 “天人合一”与系统思想 著名学者季羡林先生曾说：中国“天人合一”的思想是东方综合的思维模式区别于西方分析的思维模式的具体表现[8]。“东方论基础的综合的思维模式，承认整体概念和普遍联系，表现在人与自然的关系上就是人与自然为一整体，人与其他动物都包括在这个整体之中[8]。”在谈到如何挽救西方文化主宰下引发的生态遭到破坏、洪水肆虐、生物灭种等问题时，季先生表示：“依我看，办法就是以东方文化的综合思维模式济西方的分析思维模式之穷[8]。”这里的分析思维模式即是机械的还原论思维，而综合思维模式即中国文化中固有的系统
思维。
季先生认为：要“挽救西方文化主宰下引发的生态遭到破坏、洪水肆虐、生物灭种等问题”，就首先是需要对“物理”因素的研究，认识到生态平衡、生物多样化生存的规律。在实际的执行过程中，则注重“天人合一”，用“天人观”指导天与人之间的“事理”。要最终实现对“西方文化主宰下引发的生态遭到破坏、洪水肆虐、生物灭种等问题”的“挽救”，则需要协调东方人和西方人在思维、行动、意识等方面的因素（即“人理”），从而真正实现“天人合一”。“天人合一”思想的内涵与WSR方法论具有内在的统一性和一致性。
2.2 中医辨证施治与系统思想 “天人合一”的整体观认为主体和客体是统一的，人是构成整个宇宙的重要“元素”，自然与人类有天然地统一性。这种思想观念深刻地融入到了祖国医学系统中[5]。中医认为人体系统是保持阴阳动态平衡的，是处于运动变换的功能-力量的动态平衡中的，具有自调节的性质[9]。钱学森先生曾说：“中医理论中的阴阳说和五行说，脏腑论及经络学说，六、七情，中医讲究辨证论治，这些都强调了人体的整体观以及人和环境、人和工作的整体观。应该说，这是符合哲学、辩证唯物主义的[10]。”中医诊病所必经的“望、闻、问、切”则更是包含了人-病-症3者相结合的辨证施治的整体论思想。
钱学森先生认为：“阴阳说和五行说，脏腑论及经络学说，六、七情”（即“物理”）是中医的基础；同时，“人体这个系统是保持动态平衡的，而非静止不变的，是处于运动变换的功能-力量的动态平衡状态的”（即事理）；再者，因为“人是构成整个宇宙的重要‘元素’，自然与人类有天然地统一性”，所以要推动祖国医学的现代化和科学化，就要协调好人与自然的关系（即人理）。
此外，《易经》就把世界看成是由基本要素组成的、包括了多层次的、不断循环演化的整体。《孙子兵法》注重从全局把握战机，综合协调。田忌赛马就是这一思想的最直接体现。
3 WSR方法论剖析
3.1 WSR方法论的内涵 在使用WSR方法论指导和开展研究和实践的过程中，对W、S、R各自内容和范围的界定并不一致，也没有一个统一的标准。因此，在经过十多年的发展和实践，张彩江和孙东川综合了前人对WSR方法论的理解和认识，并在文献[12]中理清和界定物理、事理、人理的外延和内涵。之后，薛惠峰[11，13，14]教授、寇晓东[15]博士等人对WSR方法论的内容进行了界定、丰富和完善。
应该看到：物理、事理、人理三者之间不是相互独立、泾渭分明的，而是“你中有我，我中有你”，是对同一事物不同维度的解析，三者之间是相互作用、互为补充的。具体来说，事理和人理中的基本规律，具有“物理”的性质；而对物理、人理的处理，也离不开事理的作用；人理亦是如此。不可顾此失彼，而须以系统论的视角来理解物理、事理、人理与WSR方法论在系统思想指引下的一致性与统一性。
3.2 WSR方法论的特点 赵亚男等人指出，管理科学的研究对象和工作对象主要是人，所以不可避免的带有浓厚的人文色彩[16]。东方和西方的管理科学都是围绕着“人、组织中的人、组织[17]”展开的，但是二者的差异就体现在对人的认识上[17]。然而，受文化背景、价值观念等因素的影响，西方的管理学理论始终不能有效的解决中国社会管理中的问题。针对这一现实，WSR方法论则应运而生。
WSR方法论不只专注于自然科学、运筹学等学科所专注的物理和事理，而且也将物理和事理过程中的人的因素提高到了人理的高度。作为WSR方法论的提出者，朱志昌博士表示：WSR方法论关注的重点是系统的物理、事理、人理是什么及其三者之间如何达到和谐的，而不刻意关注问题的简单性或者复杂性[18]。“人既是科学研究的主体，又正在成为科学研究的重要对象[18]。”
WSR方法论对于人理的重视，或许也可以从科学家瓦格纳的论述中看出一二。“近代科学中最重要的间隙是什么？显然是物理科学同精神科学的差异，实际上物理学家和心理学家之间毫无共同之处——或许，物理学家为心理学方面较肤浅的讲究提供的某些工具可以除外，而心理学家警告物理学家要小心以免所隐藏的欲望影响他的思考和发现。”
3.3 WSR方法论的常用方法 WSR方法论的提出者顾基发研究员将其工作过程分为理解意图、制定目标、调查分析、构造策略、选择方案、协调关系和实现构想7个步骤[2]。后来，朱志昌博士认为协调关系不是一个步骤，而应作为一个要素贯穿整个项目或者过程，也就是“6步骤1要素说”[12]。而各阶段所使用的方法有：
理解意图：头脑风暴法、CATWOE、认知图法、群件法、斡件法以及计算机支持协同工作法等。
目标形成和设定：目标树、统一计划规划法、解析结构建模、AHP、头脑风暴法、批判系统启发法等。
调查分析：Delphi法、问卷法、文献法、历史对比法、名义小组法、访谈法等。
策略的构造与产生：各种建模方法、综合集成研讨
厅等。
选择方案：AHP、群决策支持系统以及综合集成研讨厅等。
实现阶段：各种统计图表、统筹图以及路线图等。
“协调关系”：和谐管理理论、对策论、亚对策、超对策、综合集成研讨厅、群件、斡件等。
作为近年来的研究热点，复杂网络、社会网络分析、网络动力学等新兴学科也为关系的协调提供了若干规律性的指导。反过来看，复杂网络、社会网络分析、网络动力学所得到的规律则属于“物理”。因此，笔者认为：基于复杂网络、社会网络分析、网络动力学等的研究成果，并不能真正的实现“协调关系”的目的。所谓的“协调关系”，更多地是从组织行为学、心理学意义下展开的，需要以东方综合的系统思维为指导。换句话说，通过定量化研究的“协调关系”成果，并不能满足人们对系统“协调关系”的预期。
4 WSR方法论的应用现状
4.1 案例应用 自从WSR方法论提出至今的近20年里，WSR方法论已经被成功应用于各级各类的科研中，在国内外产生了相当的影响。
在WSR方法论的指导下，国家自然科学基金重大项目“支持宏观经济决策的人机结合综合集成体系研究”（编号：7990580）及其子项目已顺利通过了NSFC的验收评审，并被评为特优。WSR方法论还先后被应用于国家科委（1995年）下达的“商业设施与技术装备标准规范体系研究”（编号：Z95001）、原国家计委（现在的国家发改委）（1997年）批准的“商业自动化技术集成与综合示范工程”等科研项目中。
此外，WSR方法论还被应用于水资源管理、农业可持续发展、企业咨询管理、交通运输管理、医院管理、农业机构之间的合作、决策支持系统（DSS）、项目评价、城市系统工程[15]等多个方面。
4.2 成果统计 我们对CNKI数据库从1994年1月-2012年8月关于WSR方法论的文献资料进行了统计。
在统计的过程中，以“WSR”和“物理&事理&人理”为搜索关键词，共有177条信息，经过分析，有效数据115条。此处相关的分析都是基于这115条有效数据进行的。（图1、表2）
由于文献所涉及研究领域的交叉重合性，对有效数据的分类难度较大。却不难看出，有关WSR方法论的研究，主要集中在系统论、交通运输与管理、企业管理、教育管理、经济与金融管理、城市发展、评价与预测以及风险管理等领域。显而易见，除系统论的研究以外，其他诸领域都与人有直接密切的关系，用WSR方法论开展相关的研究工作，可以更好的突出和协调好“人理”，处理好人的因素。
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[15]寇晓东.基于WSR方法论的城市发展研究——城市自组织、城市管理与城市和谐[D].西安：西北工业大学，2006.
篇10
R&D活动的复杂性给企业研发人员的绩效评价带来很大的挑战。由于研发活动普遍采用项目制,研发人员的个人绩效对团队存在着较大的依赖性,因而传统的强调个人业绩的员工评价方式就出现了许多不适应性(Pascarella,1997)。本文在系统论述研发人员绩效考核指标体系的设计原则、考核方法以及研发人员绩效评价支持性体系的基础上,分析了我国企业研发绩效评价中存在的问题,并针对这些问题试图提出解决的措施。
一、研发人员绩效考核指标体系设计的原则
(一)导向原则。研发人员考核指标的设计必须紧密结合企业的战略,并依据企业总体目标和部门目标,层层分解,研发部门、研发团队和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
(二)结果考核、行为考核和能力考核相结合。对于绩效内涵,目前有三种观点,即结果绩效、行为绩效、能力绩效。在进行研发人员绩效考评时,应综合考虑这三种观点,不能顾此失彼。研发人员的绩效考评应当以结果考核为主,但是由于研发的高难度和不确定性,工作结果并不能完全反映工作能力和努力程度,许多测度系统对R&D产出和成果赋予了过多的权重,致使R&D人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目,但这不一定对企业的长远发展有益;基础研究对组织长远发展有益,但风险大、研究周期长、见效慢,过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励。在对企业研发人员的绩效进行评价时,应采用较为宽泛的绩效概念,同时包括行为和结果两个方面,而能力对于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用,因此也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中。
(三)价值评估与产出评估相结合。盈利性是企业的本质特征,只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。诚然,论文数、论文被引次数、专利数以及新产品数等指标可以反映一定时间内的R&D产出和成果,但R&D产出和成果并不等同于R&D绩效。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
(四)内部评价和外部评价相结合。在研发人员的绩效评价中,上级评价和自我评价等内部评价是必须的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。为了充分获取有效的绩效评价信息,应强调绩效评价基础信息多重来源之间的互补,突出表现在“360度考评”和“用户导向”(customeroriented)观念的引入。
A·N·Chester(1995)强调R&D职能的评价应通过这样的措施来保证其有效性,也就是把激励建立在或者是客观的指标或者是来自于R&D部门之外的评价之上。这也就意味着在R&D部门及其员工绩效考评上,不仅仅是对其技术开发活动的内部评价,内部用户和外部用户都将参与到绩效评价活动中。这样做可以有效地将市场压力传递到R&D部门和R&D人员,从而改变了传统意义上R&D部门和人员过于注重技术推动(technologypush)而忽视市场拉动(marketpull)的倾向。(五)评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时,尽管不可能用十分客观的方式进行测评,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。许多组织在没有有效的定量方法的情况下,仍是靠上级或R&D负责人对R&D活动和人员进行以定性为主的主观评价,自然不可避免地会产生很多人为误差,例如易受考评者素质、“晕轮效应”和以前印象的影响,员工往往会觉得结果不合理,从而引发矛盾,影响组织绩效。员工也会为在评估中获得好成绩而做手脚,例如在考评前一段时间格外表现以留下好印象,而考评过后就松驰下来。
二、指标体系的设计
可以从业绩、行为、能力三个方面构建研发人员的绩效考评指标,具体说明如下:
(一)业绩指标。企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。对于从事基础研究的研发人员,评价工作效果的指标有的数量、取得的专利数等。对于从事应用开发的研发人员,评价工作效果的指标可以是新产品销售率、新产品成本降低率、销售增长率以及EVA等。
(二)行为指标。对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(三)能力指标。能力指标可以分为两个一级指标,创新能力和知识技能指标。其中创新能力指标可以分解为新观点或建议的数量、知识产权的拥有数量等二级指标;知识技能可以分解为受教育程度、技能经验程度等二级指标。对于项目经理以上的研发人员,可以增添领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等指标。
以上只是给出了考核指标的框架,具体应用时,还应根据不同的考核目标,选择适当的指标体系。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现,且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励,则考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置,则考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也应因考评重点不同而相应变化。
三、研发人员绩效评估的方式与方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织,由自评和他评相结合。
自评,就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。自我考评是同自我管理和充分授权等组织方式相伴而生的。由于员工对自身能力、工作行为和业绩都会有比别人更多的了解和把握,因此,自我考评具有较准确的评价基础。另外,自我考评结果能够被员工自身积极地接受,从而有利于根据评价结果制定自身发展计划和努力方向。但是,自我考评容易导致过高的“宽厚性错误”,影响了它在实务中的应用。归因理论(AttributionTheory)、自我提升理论(Self-en2hancementtheory)、以及社会比较理论(SocialComparisonTheory)三者从不同的角度对自我考评的宽厚性错误产生的根源进行了分析。归因理论认为,在认知过程中,个体往往将成功归因于自己,将失败归因于环境或他人;自我提升理论认为,个体为维持一个较好的自我感觉,信息收集、存贮和回忆业绩信息的过程都会不同程度地被有意或无意扭曲,以证明自己是一个有能力的个体;社会比较理论认为,在缺乏绝对评价标准时,个体是通过将自身同其他个体对比来进行自我评价的,而在选择参考系时,个体往往选择业绩较差的员工。在实际应用自我考评形式时,可以通过强化考评责任,限制考评结果的使用范围,设计非对称的评价刻度(RatingScale)来减少宽厚性错误。大量研究表明,当评估的目的是制定雇员发展计划而非用于行政决策时,自我考评的效度相对较好。所以,自我考评较宜用于发展而非行政目的评价。
他评,包括上级考评和第三方评价,主要是对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。对员工进行考评,是上级领导一项重要的职能。通过考评,上级可获得组织所赋予的指导、控制和激励员工的权利,从而为组织员工完成共同任务提供可能和便利。通常认为,作为考评者的上级,由于个人利益并不直接同员工考评结果相联,一般而言能够较公正和客观地对下级员工进行考评,但是,并非说明上级考评完全公正无偏。许多研究表明,为了某些特定事实上的目的(如避免冲突,培养忠诚的下属,解雇某位员工),故意扭曲评价结果的行为常有发生。另外,晕轮效应(halo)和宽厚性错误(lenienterror)是上级考评认知过程中常见的两项影响评价效果的重要因素。研发人员绩效的上级考评一般是由该员工的部门经理进行的。为了充分获取有效的绩效评价信息,“第三方评价”(third-partyappraisal)是一个重要的数据来源,由一些更掌握绩效信息的部门和人员来从第三方的角度客观而公正地作出评价。具体而言,也就是在R&D部门的绩效评价中引入“用户满意度”,这里用户不仅仅是指通常意义上的产品用户,还包括公司内部彼此之间存在业务流程关联性的部门和人员。例如对于R&D部门的评价而言,各个事业部、制造部门和营销部门都是它的内部用户,由他们来作出评价将更具有客观性。
根据以上研发人员自评和他评两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
四、研发人员绩效评价的支持性体系
绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持,例如技术等级制度、员工沟通制度、有效的激励制度等。缺乏这些相关的支持体系,员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差,进而导致达不到管理层的预期目的。
(一)建立与员工绩效评价相联系的技术等级制度;美国微软公司、波音公司、西部电子公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度。这种“双轨制”(dualladdersystem)产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径,避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展,从而充分利用技术人员所积累的专业知识和技能,保护公司在以往技术和培训上的投资(AllenandKatz,1986)。人们在管理实践中经常发现,由于在大多数企业当中只为员工设立了管理等级制度,因此,员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值,他就不得不进入管理阶梯,通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长,成为一名管理阶层人员。因此,越来越多的大公司尤其是技术型公司普遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充。例如1983～1984年,微软公司为程序开发员建立技术等级晋级制度;国内如深圳华为公司也设立了类似的技术等级体制。这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应的事业发展路径,从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展。
(二)完善绩效评价基础信息与数据的获取。在传统的员工绩效考评方式中,大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评,但是,这种做法工作量大,同时难以避免对业绩的主观评价等问题。因此,除了来自于考评问卷的信息,还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道。企业R&D部门应建立项目管理系统和目标管理体系(MBO)。包括微软公司在内的许多高技术企业都建立了较为完善的项目管理体系,在对R&D项目的分类管理基础上(典型地,R&D项目被划分为平台项目、改进项目、应急项目、潜力项目等类型),通过标准化的项目管理文档实时地记录了研究开发活动进行中的许多信息。这些信息除了一些项目相关的技术信息,还包括了项目价值(货币化价值与潜在价值、技术价值与市场价值)、成本、难度、质量、进度的相关信息和数据,以及这些绩效数据在员工个体上的分配。通过目标管理体系来获取考评信息也是一种常见的做法,例如通信系统制造商北电网络(Nortel)公司的员工考核主要分为员工的行为(Behaviors)和绩效目标(Performance/Outcome)两个方面,通过每位员工在年初时与主管确定的当年主要工作目标来进行持续性业绩评价。
(三)建立员工沟通制度。沟通贯穿整个绩效考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先,在绩效目标的设定过程中,研发部门主管要与研发人员进行沟通,让员工明确部门目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次,对研发人员的考核指标和标准的确定,应该由研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。然后,在绩效评估结束后,上级要把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,以避免黑箱操作,同时有利于下级改进工作。
(四)建立货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系。绩效评价应为员工及团队的行为提供导向性激励。如果员工能够在激励与绩效评价之间建立清晰的逻辑认识,那么绩效评价体系将对员工产生行为诱导,并使之朝公司所希望的方向发展。为了实现这一目标,多层次的货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系就成为一种必然的选择。
五、我国企业研发人员绩效评价存在的问题
(一)目标单一、缺乏导向性。我国企业研发人员的绩效评价系统往往是孤立的,大多与组织经营目标相脱节,缺乏导向性和战略眼光。从目前的情况来看,我国许多企业在建立R&D部门的员工绩效评价体系时,往往比较注重薪酬分配方面的作用,但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够,往往过分注重最终成果,绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。
(二)指标体系设置不合理。多数企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果,不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献,以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目,不利于企业的长远发展对研发的要求。
(三)偏重内部评价,忽略外部评价。尽管强调考评主体多元化,还是过于倚重内部考评,而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈,而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且,对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑,造成考评过程民主但不科学,对考评结果的满意度成为需要解决的问题。
(四)激励机制不健全。大多数企业只为员工设立了管理等级制度,员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值,他就不得不进入管理阶梯,通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长,成为一名管理阶层人员。一些近来的研究表明,尽管大量不同的奖励方式被用来激励研发人员,但从实践操作角度来看,短期激励占绝对主导,长期激励明显不足。股权激励等长期激励方式在企业中的应用还处于起步阶段。自2005年起,中国证监会、国资委等部门先后颁布了《上市公司激励管理(试行)办法》、《国有控股上市公司实施股权激励的试行办法》等,占研发中间力量的国有企业和上市公司才将股权激励这种长期激励手段提上公司议程。
(五)缺乏研发人员绩效评价的支持性体系。刘春草、徐寅峰、孙利辉(2003)认为,7815%的企业对研发人员没有完整的评价体系,能结合财务和非财务指标对研发人员进行评价的企业仅占23%。梁莱歆在2004年进行了一项针对高新技术企业R&D管理的问卷调查,调查结果显示,在被调查的400家高新技术企业中,81%的企业未开展过R&D绩效评价工作。在开展研发绩效评价的企业,绩效考评基础工作也存在不健全的问题,诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。
六、完善研发人员绩效评价的措施
绩效考评体系存在的种种弊端,已经影响了企业对研发人员的激励,日益成为企业发展的障碍。为此,企业变革绩效考评体系显得十分重要。
(一)均衡研发人员绩效评价的目标,为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性,研发的绩效评价不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标,还应当有助于企业长远发展的目标,如为制订公司人力资源规划及评估招聘、培训、人力资源开发的效果提供信息与依据;为员工及团队的行为提供导向性激励等。
(二)完善考核指标体系。研发人员的贡献具有以下特征:(1)研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身,个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化,也是研发人员贡献的重要组成部分;(2)研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果,所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;(3)受环境因素的影响,科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献,通过考评工作行为和个人能力,可以作为很好的补充。考评指标应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面,保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性。超级秘书网
(三)内、外评价兼顾,设置多源化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍,传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制,已经显得不太合理,而应设置“多
源化”、“多方参与型”的考评主体,实行多元绩效评价。除了上级以外,企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考评主体,这样才能更加客观地反映研发人员的业绩,引导研发行为。为保证多主体考评的科学性,需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征,确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量,使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。
(四)建立、健全研发人员绩效评价的支持性体系。绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持,例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。缺乏这些相关的支持体系,员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差,进而导致达不到管理层的预期目的。建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法,以便及时有效地收集相关数据,提高员工绩效考评的效率,从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力。
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