财务总监业绩总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务总监业绩总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

日

期：___________

2021年建筑行业项目财务会计个人工作总结

针对这次会议的主题，我从小处谈，对自己进行一次剖析。我是从外地来到___寻求发展，之所以来，就是在当地有一种强烈的危机感，由于当地经济的落后，不知自己的前途在哪里。自从来到大华，依靠大华的飞速发展，我也成了一个新___人。由于房产行业的升温和发展，公司又做得如此成功，让我感到一种相对的稳定。自己内心的那种紧迫感和奋发向上的精神在一点点的消褪。公司领导的这次会议主题很及时，让自己又一次认识到自身在工作中、在意识上都存在许多不足。基于这个目的，回想这一阶段工作，再和其他财务经理相比，还存在许多的问题，希望在__年的工作中能够不断改进，不断提高，努力做到适岗。

第一.

财务工作距财务管理的要求还有很大的差距。阳城的财务工作更多的还是会计工作，仅仅停留在事中记帐、事后算帐，对事务发展的预见性不够，不能将工作做在前面，往往是碰到问题解决问题，而不能做到防患于未然;另外，作为财务负责人对企业经营活动的参与不够主动，不能深入的掌握其经营活动的特性，只能是按照公司或领导的要求报送数据、资料，在对企业经营进行分析时往往会将企业实际丢在一边，只是按照理论上的指标去计算、去解释。所以这方面的工作距领导的要求还相差太远。

第二.会计工作中仍有许多待改进之处去年集团公司财务管理部下发了《大华集团财务管理制度》以及___我们学习了财政部《会计工作基础规范》，对我们的会计工作提出了具体的要求。但在实际工作中还存在许多不足之处，尤其在一些小问题的执行上不够坚决，在对一些已形成习惯做法的问题处理上，改变起来还有一定困难。

第三.管理工作的形式化、表面化第四.缺乏沟通，对相关信息掌握不到位财务工作是对企业经营活动的反映、监督，对本部门以外的信息应及时了解，目前部门之间的协作没有问题，就是对财务暂时没用或是不相关的信息、知识没有主动与其他部门进行沟通、了解，到用时都不知该找谁;另外和公司领导的沟通还存在问题，对领导的工作思路及对财务工作的要求还不能完全掌握，以至于使自己的工作有时很被动。

二.鉴于工作中存在的几个问题以及个人的一些想法，计划在__年的工作中重点应在以下问题几个方面进行改进、提高:

1.在做好日常会计核算工作的基础上，还是要不断学习业务知识，针对自己的薄弱环节有的放失;同时向其他公司做的好的财务主管学习好的管理、经验，提高自身的综合管理能力。积极参与企业的经营活动，加强事前了解，掌握经营活动的第一手资料，加强预测、分析工作，按照集团公司要求，认真做好财务计划工作。在日常工作中按照财务计划，监督企业对资金进行合理、有效地使用，使企业效益最大化。在实际经营活动中发生与计划数较大差异时，及时与领导沟通，分析查找原因，根据差异及其产生原因采取行动或纠正偏差，或调整已有计划，同时也为日后的计划安排积累经验。

2.力求会计核算工作的规范化、制度化按照财政部《会计工作基础规范》和《大华集团财务管理制度》的要求，做好日常会计核算工作。只有按照《工作规范》、《财务制度》做好日常会计核算工作，做好财务工作分析的基础工作，才能为领导提供真实有效的、具有参考价值的财务分析及决策依据。也争取在大华集团被评为财务信用A类企业之后，阳城公司也能尽早获得这一荣誉。

3.做深、做细日常财务管理工作在接下来的一年，我计划多花一些时间，多研究研究财务软件及销售软件中的功能模块，尽可能使现有的功能得到充分利用，让阳城的财务管理工作更上一个台阶，起到真正的控制、管理作用。

4.不断吸取新的知识，完善自身的知识结构，提高政策水平对财务知识以外的与房地产业、建筑业有关的知识掌握不够，有时也会影响到自己的财务工作。所以在平时，除了加强自身的学习外，要多向其他部门的同事请教，尤其在工作中碰到非财务专业的业务事项时，不能单以自己的理解，应在彻底搞清楚之后，进行处理。

5.加强内、外部的沟通，搜集有关信息在新的一年中，对内需要财务和各部门之间经常进行沟通，形成一种联动效应，对企业的各种信息作一个动态（范本）的掌握，对不同时期的各种信息资料不断更新，掌握每一项目的进展、最新的信息。对外加强与地方财税部门之间的联系，及时掌握有关政策信息，既依法纳税又合理避税，为企业合法经营做好参谋。除了我们自身的努力外，给集团财务部提两点建议:最后，在今后的工作中，希望领导能一如既往地大力支持财务工作，我也会在工作中尽我所能，不遗余力地作好财务工作。

针对这次会议的主题，我从小处谈，对自己进行一次剖析。我是从外地来到___寻求发展，之所以来，就是在当地有一种强烈的危机感，由于当地经济的落后，不知自己的前途在哪里。自从来到大华，依靠大华的飞速发展，我也成了一个新___人。由于房产行业的升温和发展，公司又做得如此成功，让我感到一种相对的稳定。自己内心的那种紧迫感和奋发向上的精神在一点点的消褪。公司领导的这次会议主题很及时，让自己又一次认识到自身在工作中、在意识上都存在许多不足。基于这个目的，回想这一阶段工作，再和其他财务经理相比，还存在许多的问题，希望在__年的工作中能够不断改进，不断提高，努力做到适岗。

第一.财务工作距财务管理的要求还有很大的差距。阳城的财务工作更多的还是会计工作，仅仅停留在事中记帐、事后算帐，对事务发展的预见性不够，不能将工作做在前面，往往是碰到问题解决问题，而不能做到防患于未然;另外，作为财务负责人对企业经营活动的参与不够主动，不能深入的掌握其经营活动的特性，只能是按照公司或领导的要求报送数据、资料，在对企业经营进行分析时往往会将企业实际丢在一边，只是按照理论上的指标去计算、去解释。所以这方面的工作距领导的要求还相差太远。

第二.会计工作中仍有许多待改进之处去年集团公司财务管理部下发了《大华集团财务管理制度》以及___我们学习了财政部《会计工作基础规范》，对我们的会计工作提出了具体的要求。但在实际工作中还存在许多不足之处，尤其在一些小问题的执行上不够坚决，在对一些已形成习惯做法的问题处理上，改变起来还有一定困难。

第三.管理工作的形式化、表面化有很多的日常管理工作作的还不够细致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，没有起到真正的管理作用，对照制度的要求，还存在问题，针对这种管理中存在的问题如何将管理工作做细作深，应是今后工作中的又一重点。

第四.缺乏沟通，对相关信息掌握不到位财务工作是对企业经营活动的反映、监督，对本部门以外的信息应及时了解，目前部门之间的协作没有问题，就是对财务暂时没用或是不相关的信息、知识没有主动与其他部门进行沟通、了解，到用时都不知该找谁;另外和公司领导的沟通还存在问题，对领导的工作思路及对财务工作的要求还不能完全掌握，以至于使自己的工作有时很被动。

二.鉴于工作中存在的几个问题以及个人的一些想法，计划在__年的工作中重点应在以下问题几个方面进行改进、提高:

1.在做好日常会计核算工作的基础上，还是要不断学习业务知识，针对自己的薄弱环节有的放失;同时向其他公司做的好的财务主管学习好的管理、经验，提高自身的综合管理能力。积极参与企业的经营活动，加强事前了解，掌握经营活动的第一手资料，加强预测、分析工作，按照集团公司要求，认真做好财务计划工作。在日常工作中按照财务计划，监督企业对资金进行合理、有效地使用，使企业效益最大化。在实际经营活动中发生与计划数较大差异时，及时与领导沟通，分析查找原因，根据差异及其产生原因采取行动或纠正偏差，或调整已有计划，同时也为日后的计划安排积累经验。

2.力求会计核算工作的规范化、制度化按照财政部《会计工作基础规范》和《大华集团财务管理制度》的要求，做好日常会计核算工作。只有按照《工作规范》、《财务制度》做好日常会计核算工作，做好财务工作分析的基础工作，才能为领导提供真实有效的、具有参考价值的财务分析及决策依据。也争取在大华集团被评为财务信用A类企业之后，阳城公司也能尽早获得这一荣誉。

3.做深、做细日常财务管理工作在接下来的一年，我计划多花一些时间，多研究研究财务软件及销售软件中的功能模块，尽可能使现有的功能得到充分利用，让阳城的财务管理工作更上一个台阶，起到真正的控制、管理作用。

4.不断吸取新的知识，完善自身的知识结构，提高政策水平对财务知识以外的与房地产业、建筑业有关的知识掌握不够，有时也会影响到自己的财务工作。所以在平时，除了加强自身的学习外，要多向其他部门的同事请教，尤其在工作中碰到非财务专业的业务事项时，不能单以自己的理解，应在彻底搞清楚之后，进行处理。

5.加强内、外部的沟通，搜集有关信息在新的一年中，对内需要财务和各部门之间经常进行沟通，形成一种联动效应，对企业的各种信息作一个动态（范本）的掌握，对不同时期的各种信息资料不断更新，掌握每一项目的进展、最新的信息。对外加强与地方财税部门之间的联系，及时掌握有关政策信息，既依法纳税又合理避税，为企业合法经营做好参谋。除了我们自身的努力外，给集团财务部提两点建议:首先，从集团外部请老师，针对我们工作___同的弱点，举办一些专题讲座、培训，关键是理论在实践中如何运用，如何提高财务管理水平。另外，也经常___一些内部的学习交流，把先进的管理经验让我们大家学习、___。其次，对于公司财务制度，是否能够也给项目公司的领导及部门经理进行学习，让他们认为必须按制度进行管理，如何按制度进行管理，否则，仅仅财务上对他们进行要求执行起来太难。最后，在今后的工作中，希望领导能一如既往地大力支持财务工作，我也会在工作中尽我所能，不遗余力地作好财务工作。

主要写一下主要的工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。。。。

以下供你参考:转载:总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，制定计划总是在个人总结经验的基础上进行的。总结的基本要求1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。

2.成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的;缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。

篇2

改革开放以来，中国经济进入了一个崭新的阶段，1994年在经济发达的前沿城市，如深圳、上海等相继在国有大中型企业推行财务总监委派制。2000年7月1日中央实施新的《会计法》规定“国有大中型企业和国有控制企业必须设立总会计师，企业财务会计报告应当由单位负责人和主管会计的负责人、会计机构负责人签名并签章”、“设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并签章”。这表明我国在实行社会主义市场经济的改革方向上提出了配套的财经法治制度建设，并在完善国有企业法人治理结构方面，把财务总监和总会计师制度摆到了一个重要位置。

一、商社集团财务总监制度建设

重庆商社（集团）有限公司成立于1996年，是中国西部最大的商贸流通集团，国家重点培育的大型流通企业之一。连续9年跻身中国企业500强，位列2010年中国企业500强第244名（商业零售业第3名），中国连锁百强第10位。经过十余年发展，商社集团形成了以百货、超市、电器、汽贸等为核心，覆盖化工、进出口贸易、农资、物流、房地产开发、酒店等领域的经营格局。2010年，商社集团成功实现核心主业上市，集团控股的上市公司“重庆百货”，销售规模在国内零售行业资本市场上排名第2位。截至2011年底，销售收入近500亿元，资产168亿元，网点325个，覆盖西南地区，职工9万人。

商社集团将以整体上市为新的起点，坚持“发展商社，服务社会，惠及员工”宗旨，立足重庆，拓展西部，走向全国，致力打造千亿新商社，成为长江上游地区最具核心竞争力的中国一流商贸流通企业。

（一）以绩效为中心，构建财务基础制度

商社集团财务基础制度体系如图1所示。

1.建立以控制财务风险为重点的财务总监与会计委派制度

（1）建立垂直的财务监管制度，推行会计委派责任制度，商社集团所派遣财务总监（经理）或财务负责人均进入子公司领导班子，重在对企业实现经营上的管理。

（2）建立会计联签制度。对规定的企业重大财务支出和经济活动事项，实行由财务总监（经理）或财务负责人与法定代表人联合签署审批，有效地完善了集团的内部控制。

（3）财务总监及委派会计负责人主要对集团董事会负责，及时向集团总会计师、财务部报告本公司重大财务事项，按季度向集团总会计师、财务部、本公司董事会报告企业财务状况和存在问题。

以上三项制度形成了财务总监制度可操作性的基本框架。

2.推行以现金为王的全面预算管理制度体系

针对存在的问题及商业行业的特征，2004年商社集团制定财务预算管理办法。探索建立以现金流量为核心的全面预算管理体系，使得八年财务预算管理从成本挖掘近7亿元的利润，商社集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障制度。

3.建立业绩考核制度，强化薪酬激励与约束机制

集团实行年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。同时完善应收账款管理制度，突出应收账款的年度审计与业绩考核挂钩的特点，建立每半年对坏账工作进行通报问责制度，有效防御财务风险。

4.建立“三审合一”统一监管制度

创新提出建立：业绩合同兑现、预算执行、财务决算审计“三审合一”的统一监管制度。将多头组织、繁琐的重要工作梳理为：一个领导小组、一套班子、一次检查、情况共享、统一研究、统一处理。财务总监及委派会计负责人在建立与实施“三审合一”统一监管制度上承担了直接责任。

5.建立投资管理制度，降低投资风险

以集团董事会为全集团投资项目的决策、领导结构，配套成立了招投标委员会，对集团及所属公司重大投资项目预算、审批或备案实施监管，对投资损失责任进行追究。财务总监及委派会计负责人作为投资审查委员会负责人之一独立发表意见，有权直接对股东反映要情。

6.建立内部模拟结算中心、银企战略合作及二级融资制度

八年前，面对资产负债率高、融资难、无资产抵押、短贷长用等融资难题，商社集团采取：（1）尝试建立内部结算中心，统筹内部融资资源、降低资金成本；（2）建立二级融资制度，集团公司负责战略发展项目资金、二级公司负责经营资金，保障集团战略及经营发展的资金需要；（3）统一集团在银行设立账户的管理机制。这三个方面的落实基本由财务总监及委派会计负责人组织开展。

（二）建立财务总监控制体系

商社集团二级公司财务总监由商社集团财务部建议，商社集团总会计师提名，经商社集团组织人事部考察后，报集团董事会批准，按照干部管理权限与程序任命。财务总监对集团董事会负责。商社集团财务总监控制体系如图2所示。

（三）二级公司财务总监制度的实施

二级公司按照规定设置财务总监职位，由商社集团委派符合条件的财务总监履行财务监管职责。下面简要介绍二级公司实施财务总监制度的成果。

1.实现有效健全的企业财务制度

商社化工公司（全国商业批发行业规模前三位，年销售70亿）财务总监不断健全公司内部财务制度，先后制定并完善了公司的“联签管理办法”、“对交商品管理办法”、“ERP业务管理流程”、“预算管理办法”等。营造依法运行、规范管理的制度环境，以确保公司守法经营，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。

2.对企业经营全过程实施有效监督控制

商社电器公司（重庆地区家电规模第一，年销售40亿）财务总监通过参与公司采购合同指引的制定及合同执行的过程监控，保证公司更多上游资源的到位，从而使电器公司综合毛利率从2005年的5.8％提高到2011年的预计8％；对促销活动方案进行审批，对促销资源的使用和收取过程进行控制；审查成本费用开支是否按照预算执行，确保成本核算的准确性和费用支出的合理性。

3.实现企业资产质量、运营效率和经营成效大幅度提升

商社汽贸公司（重庆地区汽车规模第一，年销售50亿）在财务总监管理办法指引下，打造一支高素质、敢担当的财务总监队伍。公司近几年取得了喜人的经营成果，2011年营业收入再创新高，预计达70亿元，利润再次突破亿元大关，直指2亿元关口；资产质量优良；银行授信额度合理，经营性现金流量充足，资金利润率达14.5%。

二、财务总监制度为集团价值提升发挥了重大作用

（一）促使集团实现战略转型，完善法人治理结构

完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。财务总监制度正是为了解决企业中存在的所有者对经营者监督不力的问题，减少国有资产流失现象，提高国有企业经济活力和经济效益而建立的。集团的财务总监制度通过对董事、监事和经营者等的职责和责任的详细规定，使得各方行为者有章可循，有法可依，从而顺理成章地实现对企业的有效治理。

（二）为企业资产重组、股权改革发挥应有的作用

财务总监制度为2005年重庆百货公司整合纳入商社集团，2007年新世纪引入战略投资者，2010年集团实现整体上市其业绩水平位居全国商业板块前三位；业态上形成以百货、超市、电器、汽贸零售为核心，化工、进出口、农业生产资料批发行业为规模，信息科技、家电维修、质检中心、酒店为配套的综合现代商贸集团发挥了应有的作用。

（三）促使集团实现财务核算转型

1.通过实施财务总监制度，建立现代企业财务管理体系

几年来，我们始终坚持走依法治企道路，不断完善各项管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解决了长期存在的制度不明、权责不清、控股不控权等问题。

从2005年起集团每年组织《商社集团财经管理制度汇编》工作，已经形成第一册～第五册，每册达60—70万字。制度汇编有以下特点：（1）组织专家对集团和二级公司制度给予了点评，可操作性更强，使汇编不仅具有工具书的功能，还能开阔管理者思维，为管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法规导读，提供了相当数量的分析参考资料，以拓宽管理人员了解法规、分析制度的视野；（3）收录了当年的财经热点事件和分析评价，对正确把握政策动向起到了很好的指示作用。

2.加强队伍建设，培育合格财务总监人才

财务总监制度建立与实施关键在财务总监素质水平高低。重视对现有财务总监的素质提升和后备人才的培养，集团主要采取：（1）选好人（文化本科学历，会计专业中级以上职称，五年以上担任主管财务、审计，资产领导工作经历是硬件）；（2）用好人（丰富的工作经历、多岗位锻炼、每年专项述职与考核、工资垂直管理）；（3）关心人（达到条件的进入董事会、党委会、享受年薪及班子同等待遇、定期安排进修及学习）。

三、经验与总结

（一）商社集团实行财务总监制度的几点经验

财务总监制度是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。在商社集团实行财务总监委派制以来，从取得的一系列成效中可以看出，财务总监发挥应有的作用与以下三方面密不可分：

1.集团党委和董事会的大力支持

公司财务总监由集团财务部建议，集团总会计师提名，经集团组织人事部考察后，报集团班子研究批准，财务总监认真履行职责，对董事会负责。通过对财务总监职能的准确定位以及对其工作的大力支持，明晰了财务总监的地位，保证了财务总监在工作中的权威性和独立性。

2.财务总监队伍的素质与专业化管理

财务总监在集团公司的发展过程中担负着基础管理、制度建设、经济决策、风险管理和人才培养等重要职责，因此必须要求其有较高的专业素质和思想素质，集团应站在培养企业家的高度加强对财务总监队伍的素质提升，以专业化的管理培养业务与思想素质过硬的财务总监队伍。

3.财务总监管理办法的系统性与完善化

为加强集团财务总监管理，集团参照国务院、市国资委等颁发的相关文件，制定了《财务总监工作职责管理暂行办法》、《会计委派人员考核暂行办法》、《联签管理暂行办法》，规定了财务总监选拔、委派、培训及考核管理，明确了财务总监的职位设置、职责权限、履职评价、工作责任，为财务总监制度的健全、规范及实施提供了强有力的制度保障。

（二）完善财务总监制度的几点思考

1.把握财务总监角色定位，正确处理各个层面的相互关系

（1）财务总监应对企业董事会负责，确保国有资产保值增值。（2）财务总监应是企业董事长的得力助手和合作伙伴。当董事长实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。（3）财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。

2.逐步完善财务总监的激励与约束机制

为了激励财务总监相对独立开展工作，其报酬也应独立于企业薪酬水平，采用固定工资加奖金的结构，按贡献大小计算酬劳，且由委派方支付。财务总监与企业效益相对脱钩，也有助于财务总监监督企业效益更加公允和真实。

同时，通过再监督，促进财务总监履职更加尽责。可以通过定期考核和业绩评价，测评财务总监履职状况；也可以通过注册会计师提供真实、合法的审计报告，对财务总监的工作效果进行检验；还可以通过定期轮换，降低财务总监失职给企业造成损失的风险。

3.借鉴国际经验，探索建立首席财务官制度

借鉴国际经验，提升企业财务管理水平，探索建立首席财务官制度，完善企业治理结构。首席财务官制度是现代企业制度的产物，也是完善公司治理结构的重要举措。在探索建立企业首席财务官制度时，要明确首席财务官的资格条件、市场准入、职责权限和工作要求等，充分发挥首席财务官在企业重大经营决策中的职能作用，避免虚设成为“橡皮图章”。

【参考文献】

［1］ 国务院令.企业国有资产监督管理暂行条例［M］.北京：法律出版社，2003.

［2］ 重庆商社（集团）有限公司.财经管理制度汇编［Z］.内部出版，2007.

［3］ 企业内部控制研究组.企业内部控制手册［M］.大连：东北财经大学出版社，2010.

［4］ 王军.乘势前进、奋发作为，大力推进“十二五”时期会计人才建设再上新台阶［J］.会计研究，2011（10）.

［5］ 国务院国资委财务监督与考核评价局.企业绩效评价标准值［M］.北京：经济科学出版社，2010.

［6］ 都战平.国有企业财务总监的定位和到位［J］.中国商界，2008（6）.

篇3

而薛只是上市公司财务总监群体状态的一个缩影，投资者关系管理从最初只是少数海外上市公司关注的事情，到2005年因为股权分置改革而成为所有上市公司关注的热点问题，其中的佼佼者如中石油的王国梁、中石化的张家仁、宝钢股份的陈缨等众多的财务总监奔走于公司与投资者之间，成为上市公司维护投资者关系中重要的一环。

市场催生全能CFO

美国国家投资者关系协会（NIRI）公布的2005年投资者关系执行人评估调查报告显示，69％的美国公司投资者关系官员要向财务总监负责，而这一百分比在2003年后就没有再改变过，财务总监在投资者关系管理中责无旁贷。

事实上，财务总监的角色在上世纪90年生了很大的变化，被赋予了前所未有的更多职权和责任。

众多的财务总监开始负责企业整个战略规划和财务文件的设计，在企业并购中扮演着异常重要的角色，甚至可能掌管信息技术设施。而在资本运作大行其道的今天，财务总监还要担当维系公司与投资者关系的桥梁，与投资者保持亲善的关系是筹集资金的前提。财务总监的专业会计素养开始让位于富有煽动力的表演能力以及卓有成效的沟通能力上，全能CFO诞生了。

当今，财务总监的工作由三个部分组成，一是处理与投资者关系，及时向他们通报公司动态；二是公司的内部财务管理；三是融资。在回答“CFO的主要职责是什么”时，答案可分为三类，一类是传统、稳健的“成本节约控制和风险管理”（34.3％），一类是较为积极的“利用财务杠杠创造更高的股东价值”（54.3％），此外认为CFO的主要职责是“协调和保持与投资者关系”的约占11.4％。

在海外资本市场，财务总监对公司市值的影响已非同一般，不适当的行为言论很可能导致公司市值蒙受巨大的损失。2004年3月，在中芯国际上市前几小时，其财务总监武小珍在新闻会上说，中芯国际有足够的资金来应付2004年度和2005年度的资本计划性支出，根本不需要钱。此言一出，投资者哗然。投资者认为这种说法与中芯国际向美国证券监管部门所提交的文件相互矛盾，从而对中芯国际的信用产生怀疑，直接导致中芯国际上市首日股价大幅下跌。

然而，当美国公司的财务总监，当中国海外上市的中石油、中石化、中国铝业等公司的财务总监在为上市公司如何处理好投资者关系管理而四处奔波的时候，国内A股上市公司却更多地把相关的职责交由董秘来处理，财务总监仍深深隐身于投资者关系管理的幕后，埋头于公司的财务及融资文件之中。

“虽然，投资者关系管理是财务总监工作职责中很重要的一个方面，但我们公司的投资者关系管理是由董秘牵头，具体日常事务由投资者中心处理，最后向包括财务总监在内，以及董事长、总经理负责，但主要仍是由董秘负责。”中捷股份财务总监单升元表示。

财务沟通CFO之责

“目前国内大部分A股上市公司在公开资料中披露的联系人、联系电话、联系信箱等都是董秘的，投资者很难和上市公司财务总监直接接触，造成了目前与海外上市公司略有差异的地方。”单升元认为。

但同时，单升元也认为，财务总监在企业处理与投资者关系的时候所起的作用是巨大的，特别是涉及到企业财务问题的时候。而这种观点，也得到了其他上市公司财务总监的一致认同，财务总监在处理投资者关系的某些方面所起的作用是董秘所不能替代的。

“财务总监和董秘在处理投资者关系方面的职责是不一样的，董秘在信息披露方面经过证监会、交易所的系统培训，比较规范一些，在是否涉及到商业机密、是否涉及到会引起股价波动的信息的处理上董秘把握的会更准确。但董秘如果不懂财务管理，对财务知识比较缺乏，就可能不能使一些投资者得到满意的答复，因为投资者对具体的财务问题也很关心，这些问题就需要财务总监来回答。但是，财务总监对信息、对市场的敏感性的把握则可能不够，因为财务总监很多是没有经过信息披露职责的培训的。”单升元说，“所以，对一个投资者关系管理比较好的上市公司来说，对董秘的财务知识培训，对财务总监信息披露原则的培训是很重要的。”

单升元表示，投资者关系管理的工作有很多方面要涉及到公司的经营、管理等问题，投资者可能有更多对财务方面的了解需求，如果公司董秘对财务不太熟悉的话，就要财务总监出面，而如果董秘对公司财务非常熟悉的话，那么需要财务总监出面的机会就会少一些。

天坛生物财务总监吴振山表示，“财务总监在公司投资者关系管理中处于最重要的位置。”他认为，董秘这一层面从我们国家现状来讲，不是作为一个具有资历深、影响力大的职务，要不就不会在公司法规中规定董秘也是公司的高级管理人员，在此之前，好多公司都没有拿董秘当领导。

“在投资者关系管理中，董秘负责常规的信息披露，当投资者特别是机构投资者和公司沟通时，董秘可能因为对公司的了解程度、自身的素质等原因，使投资者了解不到实处，这就需要财务总监出面。另外，公司的董事长、总经理在行业、专业上把握的比较到位，但是涉及到资本市场则有可能是弱项。而财务总监则横跨行业、企业、资本市场，既了解公司所有重大的经营状况，也知道公司发展思路和发展定位，又对资本市场有一定程度的认识，是一个综合性的角色。”

宝钢股份财务总监陈缨则表示，“就我个人而言，既是宝钢股份的财务总监，同时也兼着董秘，因此，没有办法完全区分投资者关系对于财务总监、对于董秘的职责。”

陈缨还表示，国内现在也慢慢形成一个趋势，就是由财务总监来兼任董秘，投资者关心的很多问题包括经营的、财务的、业绩的等等方面都是财务总监的工作范畴内的职责，如果由财务总监来出面沟通解释，可能会更清晰、更到位。但是，从目前的职位上来看，董秘也是公司的高管，对于公司经营核心的现状、财务问题也应该掌握。所以，从投资者角度而言，只要能够把公司透彻地展示给投资者，不管是董秘负责还是财务总监负责投资者关系管理都是可以接受的。

新钢钒财务总监薛培华认为，上市公司的对外发言，从理论上应该是由董秘负责，也应当如此，因此首先要求董秘在法律法规方面比较在行，其次董秘如果是财务专业出身则比较好，如果二者兼备就更好了。在新钢钒，投资者关系管理中投资者关心的很多方面都是财务的问题，而且许多问题虽然表现为财务问题，但仍是综合了公司当前的经营、未来的发展、同行的竞争等一系列涉及生产经营、资本运作、战略发展等一整套用价值反映数字的问题，投资者都很希望了解，此时财务总监出面效果会更好一些。

薛培华透露，在新钢钒内部，是由财务总监来负责投资者关系管理的，但是有一些具体的事情，则是由董秘负责的，比如包括和交易所的联系、监管机构的沟通等。财务总监负责向董秘多提供一些财务方面的信息，此外还有网站上的信息披露、财务口径上的把关。

CFO的沟通难题

“应对机构投资者的一些问题，特别是涉及到公司商业秘密或者是选择性信息披露的时候，对于财务总监是一个考验，这时如何回答是一个技巧问题。” 天坛生物财务总监吴振山说。

吴振山表示，按照法律法规，所有的股东都应是一视同仁的，即使是大的流通股东，也不能有优先获取企业信息的权利。因此，跟基金等机构投资者的沟通，要把最大量的篇幅、最大的精力放在公司的发展战略定位上，让基金看到公司前景，如果基金不关心这方面，而只是一味地问公司的盈利计划是多少，那么这个基金水平也是不敢恭维的。

“基金是机构投资者，不能把自己降格为散户，更应该关心公司的发展战略、发展前景上，不应该仅仅只关注诸如眼前的对价水平高低上。”

“而如果涉及到公司有些具体的经营数据上，我们是要回避的。比如说，基金问到我们的销售成本、价格时，我们是不予透露的，因为目前以疫苗为主的生物制品企业只有我们一家上市公司，我们是在明处，而所有竞争对手都在暗处。在投标过程中，可能因为成本与售价之间的比价关系的公开而被对手捡漏，很可能因为差几分钱而丢掉上百万元的大订单，对公司经营造成不利影响。反过来，对持有公司股票的基金也不是什么好事，也会造成损失。”吴振山表示。

吴振山还认为，另外一个和投资者沟通中比较难以回答的则是公司下一年业绩增幅的问题，而这个问题是所有投资者都很关心的问题。

吴振山给机构投资者解释则是，“去年我们的业绩是实实在在的增长，没有一点虚的水分，但具体到今年业绩的增长，我们有一个考核体系，机构投资者应该给予充分的理解。由于涉及到国资委对公司业绩和高管薪酬的考核，公司在业绩增长的定位上不会订的过高，但实际上的增速可能还要再高一些。”

对此，薛培华也有同感，他表示，“公开的信息可以和投资者做一些解释，没有公开的东西就不能透露太具体的数字，但是又不能告诉投资者一个虚假的信息，比较难做。新钢钒是这样做的，一个是和董秘经常保持沟通，第二是有一些虽然是董秘参加的场合，财务总监也要参与。因此，这要求财务总监对公司的综合情况了解的更多，因为现在尤其是QFII等机构投资者，他们更关注公司的实实在在的相关情况，包括设备情况、经营能力、品种差异、未来发展等，财务总监也不能就财务谈财务，就价值数字谈价值数字，应该和投资者有更广泛的沟通，促进他们对公司更深入地了解。”

薛培华还表示，“作为新钢钒的财务总监，我也经常和董秘保持沟通，和他探讨问题。比如如何解释行业负面的话题，如钢铁行业的周期性问题，我们公司有哪些特点、怎么样去规避、怎么样在现有基础上去应对一部分产品供大于求的局面，采取哪些措施，这样董秘回答起来也更圆满一些。”

陈缨认为，从她与国内机构投资者的沟通情况看，感觉机构投资者是越来越成熟了，还是比较好沟通的，涉及到公司的经营、公司的股价等敏感问题，他们也是可以理解的。“现在，机构投资者不仅只是关心公司业绩的最终结果，他们也关心公司经营过程中的问题，包括公司治理、公司管理体系等这样一些更理性的问题。”

CFO的沟通故事

在单升元的记忆中，2004年上海之行的业绩推介会让他感受到了财务总监在投资者关系管理中无可替代的作用。

那是在2004年中捷股份年报业绩说明会上，中捷股份邀请了包括基金、券商在内的70多家机构投资者，公司董事长、总经理、财务总监以及主管生产经营、营销的副总悉数出席。当时，基金对中捷股份个别产品毛利率和募资投向在下一年产生的预期收益比较关心。

“由于这两个问题都涉及到公司财务方面。而此前，涉及到企业所处的行业发展方向、我们企业的发展方向的问题董事长谈的比较多一些，但募资投向这个问题更为具体，虽然在年报中已经披露，董事长有可能对具体数字不太清楚，当时就由我来回答。”单升元回忆道。

另外，投资者的问题还涉及到企业毛利率以及成本的问题，包括国内、国际毛利率的变化。由于2004年公司原材料的变化幅度比较大，机构投资者关注原材料的变化对中捷股份产品毛利率的影响也很正常。

“我们的很多配件都是外包的，和供应商签订的基本都是一年一次的合同，年中的原材料价格变化对成本的影响比较小，而我们直接用原材料的地方不多。所以，原材料价格变化对我们影响不大。”单升元说，“最终，投资者对我的解释还是比较认可的。”

对于吴振山来说，因为股改而与投资者数不清的沟通则成了最深的感触。

“我们这次为解决股权分置问题而举行的路演，公司方面是由我替董事长、总经理带队去的，给投资者介绍了公司的现状、公司的发展、公司未来的战略以及实施的步骤等，和投资者充分进行了沟通，得到了投资者的认可。”

在吴振山看来，坦诚的沟通最能取得投资者的信任。他表示，“说实在的，以前天坛生物并不为基金等机构投资者所看好，虽然是两市惟一一家生产生物疫苗的上市公司，但业绩却一直并不突出。我跟投资者讲，天坛生物上市这几年，实际上是做了一个基础的平台工作，是培养积累理念、科研开发、机制等各个方面的过程，在这个过程中，天坛生物由一个纯粹的国企完成了市场化的上市公司的转变。现在，天坛生物到了一个从平稳发展到高速发展的阶段，投资者对天坛生物也应该有个重新的认识。”

目前，天坛生物前十大流通股股东几乎全部被基金、券商所占据，据吴振山透露，共有20家左右的基金持有天坛生物3000多万股股票，而这个过程是充满曲折的。

“此前，因为第一波报股权分置方案因为送股较多而被集团否决，基金进行了大量的抛售，最后只剩下了三家基金合计400多万股的持股量。后来，经过路演沟通后，目前基金持股又恢复到了3000万股左右的水平。”

在与基金的沟通中，海富通基金、华夏基金等基金给吴振山留下了深刻的印象。“基金想了解一些公司实在的东西，需要财务总监具备较强的沟通能力，把公司的价值通过某种方式给机构投资者展示出来。这需要技巧，但这些技巧却不是总结出来的，因为你不知道基金要提什么问题，你怎么回答？如果问的是公司的优势，还比较好回答，如果问的是公司的弱势，那就考验你的回答水平了，如何既能客观又能取得投资者的认可是个问题。”

此外，基金还关心天坛生物的激励机制。但在吴振山看来，对于像天坛生物这样的国企，在相关高管股权激励机制政策出台之前，是没有办法上报股权激励方案的。而且，国企不像民企，民企大股东对高管进行股权激励比较灵活，想给谁就给谁，想给多少就给多少，而国企首先要考虑的是和谐。

“除了公司经营层的高管之外，其他比如技术骨干、销售骨干等也都要考虑到，筛选、评价的过程是一个复杂的过程，而基金想得则比较简单。等我给他们解释清楚了，他们反而觉得长了知识，也认可了公司的想法。”

“沟通之后，大部分基金都有所增仓，只有个别基金减持，而减持的原因也是因为他们自身面临的赎回压力，但他们表示如果赎回压力减轻的话仍会继续买进我们公司的股票。”吴振山对最终的沟通结果比较满意。

虽然事隔近四年，薛培华仍对2002年新钢钒发行可转债与机构投资者的交锋记忆犹新。

“当时，我们要发行16亿元可转债，在发行前和机构投资者的私下一对一的会谈，以及发行后的沟通，如今回想起来仍是很精彩。”

篇4

目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。这是由集团公司董事会向下属全资或控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。探讨这一制度在实施中的制度安排与存在的问题，对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理，有着重要的现实意义。

一、我国经济发展要求实行企业财务总监委派制

企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资或控股子公司财务活动进行全面管理和监控的高级管理人员，代表了总公司的利益，接受总公司的委派，而相对超脱于子公司和控股子公司的利益机制。

（一）财务总监委派制度来源于基层实践，是我国经济改革和当前经济生活的客观要求，是明晰产权关系、明确利益关系的客观要求。

当前我国正处于新旧经济体制转轨过程中，在社会生活种出现了一些亟待解决的问题：如一些企业有与内部控制制度和监督制度不健全，导致资金管理失控，账外设账，私设“小金库”；一些企业负责人干扰会计人员依法履行职权，授意、指使、强令篡改会计数据，转移国家资产，偷逃税收，甚至贪污受贿，侵吞公款的现象仍然存在等等，为此，改革会计人员管理体制，是会计人员不受企业利益机制的羁绊，实行财务委派制度就势在必行。

（二）实行“财务总监委派制”能充分发挥财务总监的监督职能和制约职能，避免或减少违法、违纪时间的发生。

会计监督是否有效，关键在于会计人员的独立性。所谓独立性包括经济上的独立和工作上的独立，即是指会计人员在会计工作中能够不受各方面因素的影响、制约和支配。如果缺乏这种独立性，则会计监督就会形同虚设，而实行财务总监委派制从根本上解决了这一问题。

（三）“财务总监委派制”为下属公司会计信息的真实性、准确性、完善性、可靠性提供了有力的保障。

二、委派制目标及现实性

在现代产权制度及公司制度条件下，国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监督，这种监督主要体现在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经济决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。委派财务总监既可以解决经营者的选择，也解决了所有者对经营者重大经营决策、财务决策的制衡，从而最终解决所有者缺位和经营者行为失控现象。

实行财务总监委派制是我国公司治理制度的完善与改进。这种所有权监督制度对于控制企业内部的败德行为，保证资产所有者权益不受侵犯，起着重要作用，而这一新型监管模式通过试行已取得了初步成效。

三、委派制具体实施的步骤

（一）根据公司实际，在总部成立财务证券部，对基层单位的人事、财务管理权，使其为委派人员的对口管理部门，负责对派出人员进行遴选和管理。

（二）按“责、权、利”三统一原则，赋予委派人员与职责相匹配的权力。

（三）在工资、福利待遇等方面给予保障。

（四）建立、健全与委派配套的制度措施。委派制要落到实处、收到成效，必须不断加强该项制度体系建设，健全机制，提供保障。需要制定的制度应主要包括以下几项：

1、资格确认制度。委派人员必须符合《会计法》规定的任职资格，德才兼备，具备较高的业务素质和政治素质，还应具备较强的临机处置能力。

2、业绩考核制度。由委派人员管理机构制定科学的考核办法，对委派人员进行定期考核，可分为日常考核和年度考核，年度考核后必须形成书面考核结论，对委派人员的工作业绩作定性评价，并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。

3、奖惩制度。由委派人员管理机构制定明确的奖惩条例，严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不及格及财务审计发现的问题的，要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或经济处罚，表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。

4、报告制度。具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季或半年向委派人员管理机构作书面报告；重大事项报告制规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告者反应的问题及请示，应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人言知情不报或故意隐瞒、遮掩的，委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。

5、述职制度。委派人员在年度终了或离职时，要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位企业负责人和委派人员管理机构签署意见后存入本人业务档案。

6、培训制度。公司应根据实际需要，采取多种培训形式，有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训，促使委派人员积极加强学习，不断更新知识，提高业务素质。

7、轮换制度。对于委派到各单位的财务负责人，委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下，必须进行定期轮换或不定期的调整，以至于派出人员不会和被委派单位形成利益链条，这是保证委派制富于生命力的关键所在。

四、如何处理好与被监督企业的关系

篇5

财务总监（CFO，Chief Financial Officer）是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。做一名成功的财务总监需要具备丰富的财务理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是财务总监职责范围内的事。在一个大型公司运作中，财务总监是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。可见，在现代企业制度下，人们对财务总监在企业的角色定位有着各种期待和不同的认识。但是，尽管如此，可以得出的统一认识是，财务总监已经不是传统意义上的财务负责人，他或她不仅仅是企业内部财务管理和会计管理的负责人，而应该站在更高的层次，发挥更大的作用。通过理论界与实务界对财务总监的认识，可给财务总监角色一个明确的定位。

1.财务总监与首席执行官（CEO）的关系及地位

对财务总监定位首先可明确的是财务总监是企业的高层管理者。接着要讨论的是，财务总监与CEO都作为企业的高层管理者，他们之间是什么关系呢？是领导与被领导关系，财务总监是CEO的助手关系，还是说财务总监是CEO的伙伴关系？应当说，从不同的角度看，这三种表述都是正确的。从行政级别看，CEO显然是高于财务总监，财务总监应在CEO的统一布置与领导下开展工作。从管理工作看，财务总监作为CEO的助手，以企业发展战略为导向，从财务管理、会计信息管理、内部控制等角度协助CEO为实现企业目标而进行工作。从经营决策角度看，由于企业根本目标是追求资本增值，财务决策成为企业经营决策的核心与关键，财务总监在企业经营决策中就成为CEO最重要的伙伴。

财务总监作为CEO在企业经营决策中最重要的伙伴有两层意思：第一，作为伙伴，财务总监应当更自觉、更主动地将企业经营决策看成是责无旁贷的与CEO共同的职责和任务；第二，作为CEO最重要的伙伴，意味着CEO在企业经营决策中还有其他伙伴，但财务总监在企业经营决策中的地位高于其他高层管理者或其他CEO的伙伴，这是由财务管理在企业管理中的中心地位所决定的。

2.财务总监在企业经营决策中的功能定位

明确了财务总监在企业经营决策中与CEO的关系及地位，要成为一名称职的财务总监，他或她必须是独立、客观的战略与策略分析家。在企业目标一定的情况下，战略与策略是保证目标实现的关键。财务总监要当好CEO在企业经营决策中的重要伙伴，必须具有企业战略与策略分析的能力，特别是站在财务角度进行企业战略与策略分析，确定企业的财务战略与策略。

应当指出，财务总监在企业战略与策略分析中的独立性和客观性是由其自身地位决定的。财务总监在战略与策略分析中应有独立的、客观的判断，应提出建设性方案，而不是只对他人决策方案的论证。财务总监在企业经营管理中，最重要的是应成为企业战略与策略的制定者，而不仅仅是企业战略与策略的执行者。

3.财务总监在企业经营决策中的职责定位

要保证企业战略与策略制定的准确性，经营决策与控制的有效性，决策与控制信息的相关性与可靠性是关键，离开高质量的决策信息，决策准确性的确保是不可能的。在企业决策信息中，财务信息和会计信息是至关重要的，财务总监做为企业财务管理和会计管理的最高负责人，如何保证为企业提供支持决策的信息是其最重要的职责之一。

应当注意，财务总监在为企业提供决策信息支持中所承担的角色，不是一个简单的信息提供者，而是信息的革新者。所谓信息革新者，是指财务总监在为企业决策提供的信息，不是简单的、一般意义上根据外部法规与制度要求提供的信息，而是根据企业决策与控制要求，在一般意义上的信息基础上经过革新或创新后提供的，适应企业特殊决策与控制需要的信息。

财务总监要做好决策信息革新者的角色，就需要根据经营决策与管理控制的要求，对财务信息与会计信息系统进行革新与发展，包括对经营决策信息内容相关性与可靠性方面的创新，经营决策信息流通及时性方面的创新。

总之，现代企业财务总监要胜任上述角色，必须学会用战略的眼光，经营决策的思维思考问题与解决问题。

二、财务总监的能力要求与知识结构

财务总监要胜任上述在企业中的角色，需要承担哪些职责，具备何种能力呢？上海国家会计学院在其承担的财政部重大课题《中国财务总监能力框架》研究报告中，对财务总监的职能与胜任能力进行了研究与论述，总结起来如表1。

表1反映了财务总监的职能及能力要求。这种职能与能力的细分，对财务总监明确工作职责，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，实践中，财务总监的这些职责与能力的发挥往往是综合的，归纳起来，主要的职责与能力体现在以下三个基本方面。

1.资源配置能力

财务总监为实现企业资本增值目标，对资产资源进行合理配置与使用，提高资源配置效率与效果，是其最重要的职责和能力的体现。财务总监的资源配置能力包括：

（1）企业投资方向决策能力，如根据企业战略确定适当的投资行业；

（2）企业投资规模的决策能力，如人力资源与资本资源配置问题，最佳经济规模问题；

（3）企业资产结构优化能力，如流动资产与非流动资产结构优化，有形资产与无形资产结构优化，自营资产与对外投资结构优化等等；

（4）企业资产重组能力，如不良资产的处置，存量资产盘活等；

（5）资产使用效率的控制能力，如根据相关控制标准和实际信息，对资产使用效率进行控制，保证资本增值。

2.融资创新能力

融资活动是企业最基本财务活动，企业的融资渠道和融资方式有多种。从企业价值创造角度出发，财务总监在融资创新方面的职责与能力是极为重要的。财务总监的融资创新能力主要可体现在以下几方面：

（1）基于企业成长阶段的融资能力创新；

（2）基于资本成本降低的融资创新能力；

（3）基于金融工具的融资创新能力；

（4）基于风险防范的融资创新能力；

（5）基于股利政策的融资创新能力。

3.利益相关者关系协调能力

企业价值创造和价值实现的基础是要处理好利益相关者关系，而所谓利益相关者，其利益的核心是经济利益。因此，财务总监在组织财务活动、处理财务关系中，协调各方面的利益的能力就成为财务总监重要的职责和能力。财务总监的利益相关者关系协调能力主要体现在以下几个方面：

（1）协调企业股东与管理者的关系能力；

（2）协调企业管理者与债权人关系的能力；

（3）协调股东与债权人关系的能力；

（4）协调企业与职工的关系能力；

（5）协调企业各部门关系的能力；

（6）协调企业与政府的关系能力；

（7）协调企业与供应商关系的能力；

（8）协调企业与客户关系的能力。

财务总监要完成上述职责并有效发挥各种能力，必须学习与掌握相应的知识，具备发挥能力的知识结构或能力要素。关于提升财务总监能力的知识到底应该包括什么有各种不同的认识，或者说从不同角度理解，其表述也各不相同。有关研究提出了提升财务总监知识的八门课程，这八堂课分别是财务管理、资讯科技、流程管理、绩效管理、风险管理、关系人管理、策略管理以及企业价值管理，如图2所示。图中这个架构说明了财务长扮演的角色与所应须具备的专业能力，将随着企业的生命周期与企业规模的不同而有所差异，当企业处于初创时期，企业规模不大，此时财务长在企业中扮演的是较为基础的财务主管，所需要的专业能力也较为基础，主要聚焦在财务功能上，而随着企业的成长，财务长在企业中扮演的角色将愈来愈重要，财务长的功能愈需完善，所需要的专业能力范围也逐渐扩大。

也有研究将财务总监能力要素的核心知识概括为：战略管理，公司治理，价值管理，并购重组，财务分析，财务战略，风险管理，审计内控，成本管理，税收筹划，财务呈报，信息系统和资产管理等。

三、高级财务管理课程定位

在明确财务总监角色定位及能力和知识结构要求的基础上，如果将高级财务管理课程定位为满足财务总监行使职能所需要的知识结构，那么高级财务管理的内涵，从财务管理主体角度看可表述为：企业的财务总监（或总会计师）所进行的财务管理；从财务管理目标角度看可表述为：财务总监为追求企业财务管理目标所进行的管理；从财务管理的内容角度看可表述为：财务总监在财务治理、财务战略、资本经营和管理控制层面所进行的管理。

1.高级财务管理主体

财务管理从主体角度划分通常分为所有者财务、经营者财务与财务经理财务。所有权与经营权分离是公司制度的一个重要特征。现代公司财务管理形成一种分层管理体制。具体分为所有者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。

所有者为了实现自己的资本增值目标，减少经营者偏离自己目标导致的风险，需要对公司的资金筹集、资金投向、收益分配政策等行为实施管理。这就是所有者财务的主要内容。所有者财务的另一项重要内容是对经营者对自己制定的公司政策和重大决策的执行过程实施监督和调控，对经营者的业绩进行评估，并且确定向经营者支付的报酬。

经营者财务是指经营者为了实现所有者下达的财务目标，贯彻所有者制定的公司政策，执行所有者做出的决策，而科学、合理地使用投资者投入的资金，有效地利用负债，减少财务风险，提高企业资产运营效率。经营者财务的主要内容包括：制定具体财务战略；审批预算方案；对预算的实施进行合理地组织和有效地控制；出任或解聘财务经理等。

财务经理的职责主要是日常财务管理，比经营者财务更具体，更具有操作性。财务经理财务的主要内容包括：处理与银行的关系、现金管理、筹资管理、信用管理、利润分配的实施、进行财务预测、财务计划和财务分析工作等。

从财务管理主体划分可以看出，无论是在宏观经济中还是微观经济中，无论是企业、政府、非盈利组织还是个人，都存在着理财问题。如果我们将财务管理基础做为所有理财主体进行理财的基础，包括基础理财理论和理财方法；中级财务管理作为各种理财主体进行理财的基本理论和基本技能；高级财务管理则是针对财务管理中最核心的理财主体，即介绍高级财务管理者的理财理念、理财理论和理财方法。

高级财务管理主体是一个微观财务管理主体，但他或她在理财过程中必须考虑宏观财务管理的问题；高级财务管理主体是一个公司财务管理主体，但他在理财过程中必须考虑金融市场、投资领域的理财问题，处理与政府及其他利益相关者的关系等问题。

2.高级财务管理的目标

一个组织的财务管理目标往往要服从组织的目标。企业做为营利组织，其目标是以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的满足消费者需要的产出品。在商品经济条件下，由于企业所有者是资本所有者，这一目标又具体体现为价值目标，即资本的保值与增值。企业的目标从根本上必然与企业的所有者目标相一致。作为一个企业，其生存与发展的基础是拥有一定资源，包括资本资源和劳动力资源。关于谁是企业的所有者问题，有两种不同的观点：企业的所有者是资本资源的所有者还是劳动力资源的所有者。一种观点认为，资本所有者是企业的所有者，即资本所有者以其资本投入为基础，雇佣劳动力，这就是所谓资本雇佣劳动制。另一种观点认为，劳动所有者即劳动者是企业的所有者，劳动所有者以劳动为基础，通过雇佣资本进行生产经营，这就是所谓劳动雇佣资本制。经济学研究表明，人们对风险的不同态度可能是决定谁充当监控者（所有者）的决定性因素之一。因为资本所有者通常比劳动所有者对风险的厌恶程度要小，所以，在一般情况下，企业资本所有者成为企业主或企业所有者。另外，在劳动雇佣资本制度下，企业只能负盈，不能负亏，或者说劳动者只能分享收益，不能承担风险。因此，企业所有者是资本所有者，企业目标应与企业资本所有者目标相一致，即资本保值与增值。那么，在现代企业制度下，由于企业财务目标与企业目标的一致性，资本保值与增值也是企业财务管理的根本目标。

高级财务管理目标从总体目标上必须服从于财务管理的一般目标，即将经济效益作为核心目标，利润作为直接目标，资本增值作为根本目标。然而，由于财务管理主体的不同，以及财务管理目标层次性的客观存在，高级财务管理具体目标有其特殊性。

第一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性。财务管理的根本目标是资本增值。这一根本目标的确立是由于企业的所有者是资本所有者。高级财务管理主体在企业所有权与经营权统一情况下就是企业的所有者，因此，其理财根本目标必然是资本增值；在企业所有权与经营权分离情况下，企业的经营管理者直接受托于企业所有者，企业高级经营管理者作为高级财务管理的主体，其理财目标也必须与企业所有者的理财目标相一致。更何况即使在两权分离情况下，企业所有者仍然是高级财务管理的主体之一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性就成为必然。

第二，高级财务管理目标与企业社会责任目标的协调性。企业将资本增值作为财务管理根本目标的前提是将资本所有者作为企业的所有者，企业的目标与企业所有者的目标相一致。然而，一个企业的生存、发展、增值，离不开员工、供应商、客户、政府等各利益相关者。如何处理企业资本增值目标与企业利益相关者目标或企业的社会责任目标的关系，是高级财务管理主体的重要任务。为了保证高级财务管理目标的实现，高级财务管理主体必须处理好资本增值这一财务管理根本目标与利益相关者目标的协调。

第三，高级财务管理目标对其他财务管理主体目标的统驭性。由于财务管理主体的多元性、财务管理目标的多层次性，协调财务管理主体和财务管理目标之间的关系是高级财务管理的重要任务之一。在财务管理主体和财务管理目标的协调中，高级财务管理主体和高级财务管理目标对其他财务管理主体和目标具有统驭作用。其他财务管理目标必须服从于高级财务管理的目标。

3.高级财务管理的职能

财务管理的职能是财务管理本身所具备的特有功能，是由财务管理本质所决定的。财务管理是企业管理的一个组成部分，管理的职能包括计划、组织、指挥、协调与控制，因而财务管理也具备管理的这些职能。但是，由于财务管理有其自身的特殊内容，财务管理的职能也有其特殊性。具体说来，财务管理的职能主要有：财务计划职能、财务组织与指挥职能、财务协调与控制职能以及财务分析与评价职能。

高级财务管理的职能应在财务管理一般职能的基础上，结合高级财务管理主体特征和目标要求而形成具体职能，包括：

第一，公司治理与财务治理。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。公司治理层次上财务方面的事务和运行机制可划入财务治理范畴。财务治理就是指公司的各种索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯，利用经济激励与约束机制对公司实施的控制。作为高级财务管理者，其在公司治理，特别是在财务治理中将发挥重要职能作用。尤其是财务治理是高级财务管理者义不容辞的职责。

第二，财务战略与计划管理。财务战略与计划是公司战略管理和计划管理的核心。特别是在现代公司管理体制下，财务管理的中心地位决定了高级财务管理者必须将财务战略与计划纳入到整个公司战略与计划管理之中。没有科学的财务战略与计划，就没有科学的公司战略与计划；没有科学的公司战略与计划，就没有公司的长期、健康、高效发展。

第三，财务协调与控制。协调与控制是管理的一般职能，而这个职能对高级管理者更重要。财务协调与控制是财务管理的一般职能，而这个职能的发挥关键在于高级财务管理者。作为高级财务管理者，不仅要协调财务治理与其他治理的关系，财务管理与其他管理的关系，而且要以公司财务目标作为标杆，控制各部门、各子公司的财务活动及其结果。

第四，财务评价与激励。财务评价与激励是权衡公司业绩与相关者利益的重要手段。由于公司的业绩最根本的是财务业绩，相关者利益实质上是财务分配，因此，公司评价与激励的关键在于财务业绩评价和财务激励。高级财务管理的重要职责就是要对公司利益相关主体的综合财务业绩进行评价，并以此作为奖惩的依据，以激励各部门、组织责任人的行为，最终保证公司目标和财务目标的实现。

4.高级财务管理体系与内容

（1）基于价值的管理

财务管理的本质与目标决定了现代公司财务管理，特别是高级财务管理，就是基于价值的管理。财务管理的本质是对资本的运营；财务管理的目标是资本的增值；资本的内涵、计量及运营都直接表现为价值形式；因此，基于价值管理是高级财务管理的基本内容与基本要求。基于价值的管理的目标是创造价值。基于价值的管理就是使公司的管理决策要与股东的根本利益协调一致。当然，影响股东价值的因素有许多，要创造价值，就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行管理。基于价值的管理包括基于价值的治理、基于价值的经营和基于价值的控制三大部分。

（2）公司治理与财务治理

基于价值的公司治理是以创造价值和实现价值增长为目标，使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道而进行的公司治理结构设计。从公司治理所包含的具体内容来看，我们可将公司治理分解为：财务治理、业务治理、人事治理、市场治理等几个方面，其中，公司财务治理是公司治理的重要内容和主要方面。基于价值的公司治理的核心问题是财务治理问题。公司财务治理从财务的社会属性（产权契约关系）出发，以财权为主要逻辑线索，研究如何通过财权在企业内部的合理配置，形成一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排，以期达到维护投资者或利益相关者利益的根本目的。因此，从本质上说，财务治理是一个关于公司财权配置的合约安排。

（3）资本经营与企业重组

在基于价值的管理中，围绕资本及其增值进行的资本运作或营运，就是资本经营。资本经营是基于价值管理的核心与关键。我国企业经营管理经历了生产经营、商品经营、资产经营和资本经营几个阶段，基于价值的经营决定了资本经营在现代企业经营中的地位。

资本经营从内容上包括资本存量经营、资本增量经营、资本配置经营和资本收益经营。这些经营的本质都是以资本增值为目标，以资本运作为手段，通过对资本资源的合理配置与有效利用，实现价值创造，包括股东价值创造和企业价值创造。

资本经营从形式上包括资本扩张经营和资本收缩经营，直接体现为企业的重组，如对资产的重组、负债的重组和股权的重组。

（4）管理控制与风险管理

“管理可被看成是这样一种活动，即它发挥某个职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。管理是一种活动，管理控制是一个过程。管理是为有效地实现某个目标的一种活动，管理控制则是为保证这种活动及目标实现的过程。高级财务管理者为了实现公司目标和财务目标，必须进行管理控制。

基于价值的管理控制是公司管理控制的关键。基于价值的管理控制是围绕价值创造与资本经营所进行的控制。管理控制系统的要素包括：控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制。进行管理控制程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

基于价值的管理控制实际上也是风险导向的管理控制，加强全面风险管理是管理控制有效性的关键。企业全面风险管理包括控制目标设定、风险识别、风险评估、风险应对等环节。

（5）国际财务与集团财务

现代公司的组织形式日益复杂，公司发展的集团化特点和面临的全球化市场运作，使公司财务管理，特别是高级财务管理必须重视国际财务管理和集团财务管理的特点。

篇6

实行财务集中管理是大型企业集团实行统一财务管理核算、加强监督控制的必然要求，是企业控制风险、提高效率、降低成本的有效途径，也是企业做强做大，特别是保证企业战略目标实现的有力支撑

经济的发展和市场竞争的加剧，要求企业必须加强管理、降低成本、提高竞争力。实行财务集中管理是大型企业集团实行统一财务管理核算、加强监督控制的必然要求，是企业控制风险、提高效率、降低成本的有效途径，也是企业做强做大，特别是保证企业战略目标实现的有力支撑。

经纬纺织机械股份有限公司（简称“经纬纺机”）按照“大纺、大织、多元化发展”的战略方针和“主业做精、产业做大、企业做强”的战略目标，针对实际情况，一方面开拓管理思路，行使各项管理监督职能，另一方面扎扎实实推进具体业务工作。经纬纺机所实施的财务总监委派制度、资金集中管理、集中采购、建立信息平台等，正是围绕降低成本、提升企业竞争力所做的有益探索和实践。

一、建立财务总监委派制度，确保公司战略任务实施

会计委派制作为防止会计信息失真和资产流失的一种新兴的会计人员管理制度，完全改变了原有的会计组织结构。近几年的实践工作已经证实：委派制是一种适应社会主义市场经济要求的会计监督约束机制，对于整顿和规范会计工作秩序、加强会计监督、强化内部监管、防止会计信息失真、维护财经纪律等方面，有着重要的作用，对于大型集团化国有企业的健康、长远发展具有较强的现实意义和借鉴作用。

为了更好地对子、分公司进行管理，我们以提高财务人员在企业中的地位和切实发挥财务人员的作用为出发点，以促进财务管理水平提高为目标，率先以生产型子、分公司财务总监委派管理为切入点，积极探索改革发展新形势下财务管理的方式与方法。

首先，提高财务人员的地位，特别是要提高企业财务会计负责人在企业管理中的地位。各企业全部配备了财务总监，并进入企业的管理层，调动和激发了他们参与管理决策的积极性，加强了财务队伍建设。

其次，从规章制度上构建集团化财务总监管理的总体框架。近两年，公司先后制订、实施了《经纬纺机财务总监管理办法》、《公司财务工作考核评比办法》。在实践中，通过每月下发《财务总监任务通知书》和公布《月度财务工作考评结果》，确保了规章制度的贯彻落实。

再次，从人事管理上实现财务总监的选派工作。公司所属的主要子分公司财务总监的工资、奖金由集团财务部按月考评发放，实现了财务总监薪资与所在单位的分离，一定程度上确保了财务总监的独立性。

此外，定期召开财务总监工作会议，加强相互之间的沟通与交流。为了更好地引导、带动财务总监按照公司财务战略和目标来开展工作，公司按季度定期召集各子、分公司财务总监开会，总结上期工作，探讨和安排下一阶段工作，以避免由于长期的信息沟通不足而影响财务总监工作效果。

通过实施财务总监的委派管理，充分发挥了财务总监的应有作用，有力地贯彻了公司总部财务管理意图。

二、资金集中管理，增加企业效益

企业经营过程中财务管理活动的核心是资金运行，表现为资金的筹集和运用。资金是企业赖以生存的血液，必须抓住资金管理这个中心，采取行之有效的管理措施，提高资金的效益和效率。同时，加强资金管理可以回避企业之间的差异性，具有广泛的适用性。资金的集中管理有利于提高集团的整体运行效率，有利于加强风险管理和控制，有利于降低运营成本，有利于提高信息的真实性和准确性，也将促进财务部门的职能从核算型向管理型转变。

2002年，经纬纺织集团开始着手实行资金集中管理，当年降低贷款4亿多元，大大节约了财务费用，2003年继续推进资金管理，统一管理融资，合理调剂资金余缺，积极利用票据工具，两年节约利息支出近4000万元。2004年，国家开始紧缩银根以抑制投资过热，这给资金管理工作带来了很大的压力，但我们并没有因此放慢推进资金管理工作的步伐，继续大力加强资金管理。

（一）从完善资金管理制度与流程入手，加强资金监控。经纬纺织集团建立了资金管理的一系列制度。这些制度的建立与有效运行，使我们能及时掌握各企业的资金状况，保证资金管理的有序、有效，为集团公司决策提供了可靠依据。在改变传统多头开户、压缩账户数量的基本工作中，有可比性的子、分公司的账户数量合计数，从2002年10月开始时的108个，压缩到2004年12月的68个，减少幅度达37%。

（二）利用现代管理手段，启动银企直联资金管理模式。随着电子商务和网络技术的蓬勃发展，银行结算由传统手工方式向网上结算发展，这就为集团公司监控各成员单位的资金活动提供了便利条件，我们在以前资金集中管理的基础上，成立了结算中心，开始实施银企直联模式。目的是通过银企直联模式起到以下作用：实现结算中心与各成员单位之间资金的灵活、高效、安全划拨调配，缩短资金在途时间；避免资金分散管理，降低对外借款，节约资金成本；优化内部借贷业务，对票据业务实现有效的管理控制；实现对各成员单位资金远程适时监控，提高资金管理的及时性。

（三）灵活运用授信额度，降低资金成本，促进货款回笼。面对国家银根紧缩，人民币利率上调的趋势，利率上调的时间和幅度就成了市场关注的焦点，我们审时度势，及时调整了借款的时间结构，延长了低利率借款，降低了资金成本。此外，利用票据贴现业务，降低融资成本。开立信用证、承兑汇票免缴保证金，也大大加速了资金周转。

面对货币政策趋紧，客户资金紧张，无款提货甚至推迟提货的现象，我们利用公司银行信用与关键客户配合，办理票据贴现业务，由此拉动销售和回笼货款4亿多元，保证公司收回了货款，降低了产成品库存，同时满足了客户的需求，达到了双赢。另外，为了控制风险，也要求客户提供有资信的第三方为其提供的票面担保。

三、加强财务集中分析，促进企业降本增效

（一）加强财务分析，为管理提供有效信息

我们始终把财务分析作为一项重要工作来抓，随着公司规模的不断扩大，影响公司财务状况和业绩的因素越来越多，为了满足公司管理的要求，不断加大财务分析的广度和深度，我们利用各种分析方法，从不同角度对公司财务状况和业绩进行了分析评价。比如：通过横向行业比较和客户比较，分析公司在行业中和市场上的地位；通过因素分析、财务比率分析，揭示影响公司财务状况和业绩的原因及程度；通过纵向比较分析，总结公司的发展现状和趋势等等。我们还制定了财务分析制度，月度进行简单分析，半年度、年度进行详细分析，此外还有不定期的专项分析。通过财务集中比较分析，为公司的经营管理和战略决策提供了许多重要信息。

（二）积极分析引导，促进整体增效

我们通过认真分析供应商资料及历年来的成本构成，按成本项目细化、归类整理，到具体品种逐年排序，然后按种类横向、纵向比较价格，汇总数量，揭示了集中采购的必要性，找到了集中采购控制成本的突破口。

首先是对供应商进行分析，找到战略采购管理和关注的对象，将生产性企业和中间商分别进行归类，为的是降低成本，逐步剔除中间商。同时延伸供应链管理，通过帮助供应商降低其原料成本来降低我们的供应成本。

同时，将成本项目细化，按外购成本占总成本比重，从大到小排序，并将其逐步纳入集中采购。利用公司在资金支付、规模采购、资源信息和价格信息方面的优势进行集中采购，这样可以提高议价能力，达到降低物资采购成本的目的。从2001年开始，公司从钢材、进口变频器等物资入手进行集中采购，并且逐渐扩大集中采购品种，目前这种采购方式已覆盖了所有下属纺机生产企业。

通过积极引导和有针对性的要求，下属企业知道了公司总部要了解什么信息、为什么要了解这些信息，以及应该如何去做，激发了大家的积极性，传导效应十分显著。

（三）配合多种方式，降低企业成本

篇7

关键词 商业银行 财务制度 财务管理 创新 探讨

所谓的商业银行财务管理制度就是指在对社会化大生产所有特点符合的情况下，本着适应市场经济体制的需要，对市场竞争主体以及商业银行成为独立法人实体的要求很好的体现，在我国制定的各种法律法规约束下，商业银行自身具有责任和独立财产权一种制度。商业银行财务制度已经成为了现代市场经济过程中，商业银行自身进行日常运营、管理、组建规范制度的形式，同时也是市场经济发展过程中最佳的选择。商业银行财务制度最为基本的特征就是管理科学、政企分开、责权明确和产权清晰，做好商业银行财务制度基础下的商业银行财务管理创新工作必须要对以下几方面的问题进行很好的处理和充分的认识：

一、完善商业银行财务总监委派制度

在商业银行财务制度中，其纽带就是资产，商业银行实行财务总监制度和委派财务总监制度也就成为了商业银行建立健全自身制度极其重要的内容，同样是商业银行进行科学管理中心的环节。财务总监委派制主要指在商业银行的委派财务总监进行控制、组织商业银行日常财务活动并且参与重大的经营和决策中的一项重要的经济监督制度，商业银行的执行财务总监的委派制已经成为了商业银行制度背景下资本监督进行加强，并且将商业银行所有者的权益进行维护的需要，同样是将国有资质产保值和增值进行确定的一种商业银行内部治理结构创新的措施。商业银行的财务总监往往具有很大的责任和职权，并且承担着对商业银行自身进行服务和监管双重的使用，商业银行的采取财务总监委派制已经成为了完善、维护商业银行财务管理制度一种很有效的方式，但是，经过近些年来的实践证明，商业银行的财务总监委派制并不是一个完美无缺监督的制度，至今还存在着一些问题，需要我们进行源源不断的完善和改进。

二、重建商业银行现代管理财务与行为财务的体系

商业银行管理者如果想要将商业银行所有者委托责任进行完成，就必须要建立健全商业银行科学的财务管理的机制，并且要将商业银行财务管理作用进行充分的发挥，要求我们首先认识到，商业银行财务管理已经成为了支持系统中最为重要的组成部分，商业银行的战略管理对于商业银行的传统财务管理也提出了一定的挑战，要求商业银行从战略的角度来进行相关商业银行竞争者和市场信息的提供，将商业银行自身的战略和商业银行财务管理相互结合，从而构建起商业银行的财务战略管理，还要协助商业银行的管理当局的情况进行战略规划的实施、编制和确定，从而进行一种战略性的商业银行业绩评价。

商业银行财务管理已经成为了进行商业银行科学组织管理制度建立的重要基础，商业银行责任财务制度一定会把商业银行内部各个单位和各个部门分别划分成为投资中心、利润中心和成本中心，并且将商业银行的责任预算所制定的目标利润和目标成本等等责任的指标进行层层分解，落实到商业银行的各个责任中心，再通过对其进行业绩计量，对各个责任中心业绩进行奖惩和考评，从而真正的促进商业银行实现自身的总体目标。

三、加强商业银行内部财务控制

在商业银行财务信息使用和传递过程中，商业银行制度进行运转一个最为基本微观机制，新兴公司的治理结构中客观要求商业银行的财务信息含量必须要遵循决策有用这一原则的重新架构，商业银行的财务信息功能不仅仅在对商业银行自身已经有了的生产经营活动进行观念的总结，并且还要反映出商业银行可能的发展趋势和经济活动运行的状态，作为商业银行进行日常生产经营和经济活动决策最为基本的依据，我们必须要按照商业银行的制度所具有的运作特征，来进行商业银行财务信息的含量扩充，使其成为对商业银行制度进行有效运转保障重要的条件之一。我们要将传统的商业银行财务工作的模式进行转换，首先要求商业银行财务工作并必须要在不违背法规、法律这一基础和前提之上，根据不同目标来进行管理措施和核算方法的选择，以便能够满足商业银行相关使用者的不同内容、不同层次信息的需求。其次提升商业银行的财务信息质量，这不仅有利于商业银行将其经营管理措施和投资决策进行完善，同样有利于国家对于整个宏观经济进行调控，这也就在一定程度上要求商业银行在其自身财务信息的方式上面必须要保证具有公开性，在处理的形式方面要具有通用性，并且在所提供的形式方面要具有多元性。

四、强调我国商业银行价值理念对于财务管理工作的指导

目前情况来看，我国大多数的商业银行的财务管理工作都存在着重视核算，轻视决策管理，重视财务处理，轻视盈利控制和成本控制这些现象，我国商业银行的财务管理人员工作的范围仅仅是简单进行财务分析和经费账务核算处理，这也就说明了我国商业银行财务管理的范围狭窄，形式比较单一，笔者认为，商业银行可以采取一种将价值作为核心的银行业绩考核评审的体系，通过自身涉及的考核指标来进行业务部门行为的影响，这样就能够从根本上促使商业银行的相关工作人员为了得到比较高的自身业绩考核，时刻与银行自身整体的战略经营目标保持高度的相互一致。

结语：就目前情况来看，我国的商业银行在自身财务管理工作方面仍然存在着方法、理念以及体系等等问题，因此，笔者就在本文中对新时期下我国商业银行究竟应该怎么样通过创新和改革，将财务管理方法改善，提升财务管理水平，增强我国商业银行自身的竞争能力进行了探讨。

篇8

随着社会主义的市场经济的发展，企业开始逐步建立所有权和经营权相分离的现代企业制度，完善公司法人治理结构是加强公司管理，建立现代企业制度的重要环节。而财务监督是完善公司治理的重要保证，对建立现代企业制度具有重要的意义。

一、财务监督与公司治理的界定

财务监督是为公司内部契约参与人通过一系列财务监督制度和方式，对公司的生产经营和财务活动中的合法性、合理性和有效性进行的监督。在该定义中不仅体现出所有权对经营权的监督以及财务部门对资金安全的监督，还体现出公司中其他契约人的监督，避免了抓住某一或某些关系不完整的不足。

公司治理是一种制衡机制，它是在所有权与经营权相分离的历史条件下，形成的一种“以股东为核心的厉害相关者之间的相互制衡关系”。目前，在我国建立起了现代企业制度的企业，大部分都建立了以“三会”（股东大会、董事会、监事会）为基础的公司治理机制。

公司治理由许多控制和协调机制构成，其中财务监督控制是一个非常重要的方面。它主要通过财务管理在公司不同层次上发挥的核心作用来协调出资者与经营者之间以及出资者内部与雇员之间的利益和行为，以达到相关利益主体之间权利、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。

二、财务监督在公司治理中的作用

（一）、监督企业管理者，维护股东利益

企业的管理者与股东之间往往存在信息不对称。随着管理者对企业控制力的加强，而管理者与股东的利益又不完全一致，从而导致了管理者并不会为股东利益最大化的目标进行经营管理。他们甚至会为了追求自己的利益，做出高风险的决策或者贪污公司资产。这就需要财务监督发挥作用，以独立客观的视角，评价管理者的业绩。另外，由于大股东控制了企业的管理层，因此信息不对称在企业的大股东与中小股东之间表现得更加明显。信息不对称造成了资本市场上的信息披露不真实，市场交易双方的利益失衡，影响社会公平、公正的原则以及市场配置资源的效率。财务监督很大程度上提高了中小股东获取信息的时效性、准确性和公正性，增强大股东和中小股东在获取信息方面的公平性，成为中小投资者获取信息最有效、最及时、最主要的渠道之一。

（二）、促进会计信息质量的提高。

在公司治理框架下，企业和经营者都已成为独立的利益主体，都追求自身利益的最大化，这就使经营者及大股东有了虚假会计信息的动机；而且在两权分离后，企业经营者与小股东、投资者之间就不可避免地产生了“信息不对称”，使经营者和大股东利用虚假会计信息来谋求自身利益成为可能。从目前情况来看，不论是经营者还是大股东，其会计造假成本远远小于其会计造假收益，也从另一方面助长了会计造假。因此，只有在完善法制的同时加强财务监督，才能有效地促进会计信息质量的提高。

（三）、完善公司治理机制，促进社会主义市场经济的健康发展。

在公司治理框架下，加强内部财务监督可以使股东掌握更多、更准确的财务信息，减少所有者与经营者之间的“信息不对称”，有利于企业内部的相互制衡，促进公司治理机制的完善。同时，加强外部财务监督，有利于政府对国民经济运行情况的监控，可以保持良好的经济秩序，促进我国市场经济的健康发展。因此可以说：财务监督的削弱也是造成当前公司治理实效，金融秩序混乱的重要原因之一。事实证明：在公司治理框架下，必须实行强有力的财务监督，只有这样，才能促进公司治理机制的不断完善和市场经济的健康发展。

四、健全财务监督的途径

在笔者看来，健全财务监督制度可以从这几个方面入手：

（一）、规范财务工作程序，完善内部控制制度

从中捷公司的案例，其内部审计监督非常不到位，内部控制制度不完善。由此可见，企业要完善财务监督，就必须制定并完善的内部控制制度，这有利于进一步规范企业会计行为，控制经营风险，提高会计信息质量，为健全财务监督提供制度保障。

（二）、完善企业财务总监制度

为了确保财务监督制度作用的充分发挥，应不断完善财务总监制度，具体应该从以下几个方面入手：

1.规范制度的组织建设，即会计法规和财经制度应该具体规范。

公司应该制定好详细的规则，明确财务总监的职权、地位和作用，特别是财务总监双重职能的行使和对董事会、总经理的双向负责方面更要具体说明，从而有利于公司的规范运行。

2.高标准选拔任命财务总监。

财务监督是一项涉及面广、专业性强的工作，要求财务总监必须是具有较高素质的优秀专业人才，不仅能严格贯彻执行国家有关法律法规和政策，坚持原则

还应仅应具有相应的专业知识。因此，企业在选拔任命财务总监时，必须提高标准，选拔任命高素质的专业人才。

3.实行财务总监委派制

财务总监委派制是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务总监参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。即财务总监制度是在企业所有权与经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。

为保证财务总监的独立性，很多地方政府规定财务总监的工资、福利待遇有派出机构，不得在所驻企业领取任何报酬和报销费用，“财务总监”对派出机构负责。这样，财务总监经济利益与企业的经济利益相分离，不受企业管理层的控制，独立性强，从而更加客观独立地进行财务监督，进而完善公司治理结构。

（三）、不断提高财务总监素质

财务总监自身素质也能影响财务监督制度的健全和公司治理的完善。因此，财务总监在提高专业知识水平同时，也要不断提高自身职业道德素质，认真履行其职责。

四、总结

财务监督是完善公司治理的重要条件和切实保障，加强财务监督必须健全相关制度和提高财务总监自身素质等方面努力。只有这样，才能最大程度地发挥财务监督在公司治理中的地位和作用，从而建立符合社会主义市场经济的现代企业。（作者单位：西南财经大学会计学院）

参考文献

篇9

财务总监，即人们常说的CFO，同CEO一起在企业管理中占据重要地位。CFO这一岗位源自于20世纪70年代美国实施新的会计制度之后，自1980年后，财务总监这一岗位如雨后春笋一般，不断在各大上市公司出现。而在我国，财务总监在企业中凸显其管理地位的时间则晚于美国近20年。财务总监顾名思义就是对企业或者公司的财务进行监督管理，目前，许多上市公司都是所有权与经营管理权相分离，财务总监则是对经营者进行财务方面的监督管理，在公平公正的前提下，保证所有者的利益最大化。随着经济体制改革的不断加深，各企业公司内部改革也在不断地进行着，财务总监就要充分发挥其职能，使公司能够持续发展。虽然，上市公司对财务总监在财务管理中的作用越来越重视，但是还存在一些问题。例如，对财务总监的职能与作用认识不到位，财务总监不仅仅是监督作用，还应该扮演着公司管理与决策的作用，但许多公司只注重了其监督作用，而忽视了其管理作用，财务总监的职能未能得以充分发挥。上市公司的经营管理及财务管理关乎我国经济的发展，社会稳定，对财务总监在上市公司财务管理中职能与作用的研究有着重要现实意义。

一、财务总监在上市公司财务管理中的作用与职能浅析

(一)监督管理公司资金运作，使得公司利益最大化

财务总监作为上市公司财务管理的首要领导者，其最主要的职能之一就是对公司和下属公司的财务情况进行监督和管理，从而在一定程度上杜绝了由于法人权利过度集中导致的一系列财务舞弊现象。上市公司一般都存在许多下属的分公司，而对于分公司的控制主要是在财务上的管理与控制，我国目前最为常见的对分公司财务管控的方式就是财务总监委派制度，所以财务总监在上市公司的财务管理与资金运作中有着至关重要的作用。财务总监可以实时地对公司或者分公司的财务报表、预算投资资料、贷款情况等进行分析，及时地发现其中的问题，从而可以合理地控制分公司的滥投、资金流动不合理等，使上市公司资金的运作按照规定落实到实处，实现上市公司利益最大化。

(二)制定财务战略，保证公司投资战略的合理性

财务总监除了实行其监督管理作用之外，还要参与有关财务工作与战略制定的任务，CFO是继CEO之后对公司财务战略最具影响力的决策者。财务总监对整个公司或者分公司的财务状况有着较为详细地了解，在进行相应的战略制定时候，财务总监能够根据实际情况提出合理地意见。另外，财务总监在管理层中占据重要的位置，能够了解总公司以及各分公司每个管理层对该公司发展动向预测，能够掌握各公司的具体发展情况，在总公司给各公司进行任务分配时候提出合理地建议，在公正的前提下，保证总公司能够合理地进行资源分配，给各分公司提供相应的投资资金。可见，财务总监在上市公司的战略投资与决策中起着决定性的作用，是公司财务战略制定以及投资合理的前提和保障。

(三)协调内外部关系，确保公司管理顺利开展

财务总监在企业公司管理中不仅要为CEO和总经理提供相应的决策建议，在对与客户、市场以及政府关系的处理中扮演重要的角色，是协调内外部关系的枢纽。财务总监只有在客户、市场以及政府中建立了良好的信用，客户才会放心地与公司进行合作，才能保证上市公司在市场活动中获得真实的信息，政府也会大力支持上市公司，这一切都源自于财务总监工作是否到位。同样的，公司的发展与银行的支持作用密不可分，银行能够在上市公司遇到危机时候提供相应的资金供应，保证其顺利渡过难关，而财务总监在维持好公司与银行关系中起着重要作用。财务总监，在维持外部关系的同时，因其公平公正性，也可以激励底层工作人员的积极性，同时也可以取得股东的信任，维持公司内部的正常运转。故财务总监在协调上市公司内外部关系，确保公司管理顺利展开中的作用不容忽视。

二、财务总监制度在上市公司财务管理中存在问题研究分析

(一)上市公司中财务总监职能未得以充分发挥

虽然财务总监在上市公司中的地位从未有过变动，但是其职能和作用仍然没有得到充分有力的发挥。有许多企业或者上市公司中财务总监仍然只旅行着所谓总会计师的责任，只是对公司内部的财务状况进行监督和总结，而没有发挥出其决策和管理的作用，而只是将财务的相关内容汇报给领导层，由领导层对公司的发展方向做出决定，这样没有财务总监的参与，在制定相应的投资战略时候就不能够把有关资金运作部分合理地考虑进去，缺乏财务领导者对投资对象的看法，所投资的项目后期资金的供应和收益的风险将大幅度提升。据2015年我国财政部调查发现，在我国的所有企业的CFO中有近70%的都是财务管理人员出生。财务人员往往形成了重财务管理而轻经营管理的思想，使得财务总监在公司中职能不能充分发挥。

(二)上市公司中财务总监与各管理层之间的交流缺乏

财务总监因为其工作性质，在工作上要经常与董事会、监事会、总经理等进行交流沟通，但是目前上市公司中财务总监与各管理层之间的交流体制建设不完善，缺乏有效地交流沟通，财务总监的工作落实不到位。主要原因是由于对财务总监与各管理层之间的关系认识不到位，并且对财务总监的权利及义务规定模糊，财务总监进行管理工作时候模棱两可。财务总监是直接受董事会领导，跟公司总经理属于合作关系，而不是领导关系，在进行工作时候财务总监与其他管理层在进行项目策划或者投资决策时候就会因交流不善而出现问题。同样，上市公司的财务总监委制度，将财务总监定位监督的性质，常被分公司孤立，如果财务总监不能将分公司情况直接反馈回给总公司管理层，或者不能与分公司管理层进行有效沟通，相关工作就会受阻，财务总监委派制度就失去了其意义，不仅没有达到应有的效果，还会增加公司的管理负担。

(三)上市公司中有关财务总监的规章制度不完善

制度的不完善，也是上市公司中财务总监存在的常见问题之一，由于当前我国没有完整的类似于《会计法》之类的法规或者条例对财务总监的选派、工作内容、权利和义务、奖惩措施等进行规定。许多上市公司所实行的财务总监的规章制度都是依据传统的总会计师的制度进行制定的，或者根据公司的发展现状由公司股东或者高层进行协商制定，没有一个统一的标准，会存在诸多漏洞。目前，由于制度问题，例如对财务总监的监督不到位，往往会出现财务总监委派制度下监督失效或者监督职权滥用以便谋取私利的情况，下属分公司只受监督而没有监督财务总监的权利。另外，相关财务总监的奖惩制度不完善，未将财务总监所获的经济效益与公司的发展和盈利挂钩，财务总监就会缺少工作积极性。

三、加强财务总监在上市公司中财务管理的途径探索

(一)加强财务总监职能宣传，充分发挥其作用

财务总监职能与作用的宣传，是加强财务总监在上市公司财务管理和公司经营管理中充分发挥其能力的首要任务。因为这样可以使得上市公司的管理层和下属员工以及分公司的人员都充分了解到财务总监在公司中所起到的作用和其权利，进一步巩固财务总监在公司管理层中的地位，也使得各管理层以及工作人员能够很好地配合财务总监的工作。在进行宣传工作时候，首先要加强各领导层对财务总监的认识，在定期召开的股东大会和公司高层会议上体现出财务总监的经营管理作用以及财务管理职能，使得公司管理层对财务总监的职能与作用有较为清晰的认识。其次，在进行财务总监委派时候，要加强对下属分公司财务总监作用的教育，下发相关文件，让分公司管理层意识到财务总监的作用不仅限于其监督作用，还有经营管理作用，从而保证财务总监在下属分公司的工作顺利开展。

(二)明确财务总监定位，加强与管理层之间的交流沟通

财务总监的定位在上市公司的经营管理中至关重要，是财务总监职能与作用得以充分发挥的前提，要加强定位除了相应的宣传工作外就是交流机制的完善，上市公司要建立完善的交流机制。第一，加强与公司股东、CEO之间的交流，财务总监要通过不断参与公司的高层会议来，对各高层管理人员对公司发展的想法和规划有所了解，并积极参与影响公司走向的项目的制定与决策过程；第二，加强财务总监与下属财务部门或者分公司财务管理层的交流，通过建立相应得财务交流信息系统，财务总监可以在线上定期地听取各财务主管人员的汇报，对公司内部的财务状况有实时地了解。这样，也可以加强与下属人员的交流沟通，对各人员的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展开；第三，建立与外部各银行、各企业以及各客户之间领导层的交流沟通渠道，使得财务人员能够有效协调公司与外部之间的关系。

(三)完善财务总监相关规章制度，保证财务管理工作顺利开展

制度的完善也是财务总监职能与作用得以发挥体现的保障，国家财政部应当联合立法部门对财务总监的职能以及其权利义务进行相应的规定。而除了政府的参与，公司内部的规章制度的完善才尤为重要，上市公司要依据国家出台的法规与政策对财务总监的规章制度进行完善。在规章制度中要明确财务总监的地位以及其可参与的决策项目，对财务总监的选派、培训等有较为详细的规定，在用人时候要不拘一格，不要一味地采用财务出生的人员担任CFO。监督制度的制定也很重要，不仅要保证财务总监能发挥出其监督职能，还要在制度中规定对财务总监的监督，避免其假公济私谋取私利造成公司损失。最后，完善奖惩机制，将财务总监的业绩与企业的效益以及经营管理的相关结果挂钩。

四、结语

财务总监在上市公司中地位不容忽视，财务总监要充分发挥出其监督、经营管理、协调内外部关系、决策财务计划等一系列职能和作用。上市公司要通过宣传财务总监职能和作用，加强交流沟通机制的建设以及完善规章制度等一系列措施来改善财务总监在上市公司中的地位，并充分发挥其职能，为公司财务的管理，经济效益的提高奠定一定基础。

作者:白荣巅 单位:山东赛托生物科技股份有限公司

参考文献：

篇10

婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族

培训认证： 未参加 身 高： 163 cm

诚信徽章： 未申请 体 重： 70 kg

人才测评： 未测评

我的特长：

求职意向人才类型： 普通求职

应聘职位： 财务总监：，财务经理：，财务/审计/税务：

工作年限： 18 职 称： 中级

求职类型： 兼职 可到职日期： 随时 工作经历广州唯思软件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今

公司性质： 私营企业 所属行业：

担任职位： 财务总监兼董事会秘书

工作描述： 组建财务团队、行政人事团队、IPO团队

完成大部份IPO工作

离职原因： 个人原因 公司性质： 民营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子

担任职位： 财务经理/财务总监

工作描述： 这是一家以软件开发为主的民营企业，规模由小到大，如今已发展为全国拥有六家分公司的软件企业，年销售收入总额约为3800万元。

1、拟定公司年度预算方案，严格推进预算管理；

2、组织建立较为完善的会计基础构件，并主持编制公司的各种基础报表、内部管理报表和汇总财务报表工作；

3、负责税务规划工作和监控工作；

4、根据公司资金运作情况，合理调配资金和筹备资金，确保公司资金正常运转；

5、负责与财政、税务部门以及会计师事务所等相关机构保持良好关系，配合政府及相关部门进行公司审计工作；

6、及时将公司财务政策向有关部门沟通和培训，确保其贯彻执行；

7、严格财务人员工作管理，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。

8、参与业务拓展的规划工作主要业绩简述如下：

重点抓资金管理、投资管理和税务规划，辅助公司每年保持50%以上的增长速度稳步发展。

离职原因： 合同到期不续签 公司性质： 国有企业 所属行业：通信/电信/网络设备

担任职位： 统计员/会计员/主办会计/财务主管/财务经理

工作描述： 广州无线电集团是一家集电子产品、通讯导航设备、税控机、通讯电缆和柜员机生产、房地产开发、酒店经营、资本经营等为一身的综合性集团企业。全国520家重点扶持的大型企业。集团营业收入规模约10亿元人民币。

本人从毕业起分配到该企业财务处工作，从会计员、计价员做起。近十年来，在会计核算业务中，本人从成本核算、材料核算，到子公司全套帐务、集团公司汇总会计报表、财务预算、财务分析、内部审计和资金筹集等；从了解集团财务的冰山一角，到全方位掌握集团财务管理工作。

期间，本人还在多家分公司担任财务经理职务。对基建施工、房地产、物业管理、酒店宾馆、模具制造、电子机械制造等企业运作及财务运作均有一定的工作经验。

离职原因： 合同到期不续签志愿者经历

教育背景毕业院校： 桂林电子工业学院 专 业 一： 工业财务会计 专 业 二： 物业管理

起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 1998-09 2007-07 广州市电视大学 物业管理 毕业证 略

语言能力外语： 英语 一般 粤语水平： 优秀

其它外语能力：

国语水平： 优秀

工作能力及其他专长工作能力方面:

1、本人深谙财务总监的内涵，以提高公司的投资回报率、公司价值为已任，在销售收入管理、资产管理、投资管理等方面有较好的心得。

2、本人相信细则决定成败的道理，坚持从微观的经济细节入手，力求成本计算的准确性和合理性，喜欢深入基层，掌握第一手资料。

3、本人推崇财务工作属于管理职能与服务职能相结合的观点。善于处理监督管理与服务指导矛盾关系。

4、本人的综合能力较强，善于利用自己掌握的知识，有理有据、有条有理的把公司在财务上存在的问题及解决方案汇报给领导层，充分履行公司参谋的职能。

5、对公司（集团）的会计基础建设，责任会计、管理会计方面具有丰富的工作经验。

6、本人对数字方面有极强的敏感性，往往能从细则的变化中及时发现问题。

7、擅长从公司产销业务出发，对企业财务和非财务信息进行有机结合，为提高公司价值和未来发前建立健全的财务管理机制。其他专长方面:

本人对电脑操作轻车熟路，在写作方面具有较为深好的功底，精于观察，勤于思考，工于分析，善于总结，往往能比普通人看得深、看得透、看得远。