综合办公室科员工作模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇综合办公室科员工作，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

（一）我单位是自治县镇人民政府，核定行政编制25名；镇党委，设党委委员7名，其中党委书记1名（兼人大主席），副书记2名（1名兼镇长），兼任副镇长的党委委员1-2名，兼任其他职务的党委委员2-3名；镇政府：镇长1名，副镇长3名；设内设机构3个，每个内设办公室设1名主任，具体是党政综合办公室、经济发展办公室、社会事务办公室。现有在编人员20人，空编5人，其中：单位领导11人（其中副主任科员、副科级待遇2人），科员9人，现有编外人员5名（包括大学生村官、选聘生）。

(二)镇社会事务中心隶属镇政府副科级财政预算管理事业单位，核定财政预算事业编制8名，单位领导岗位2个，其中主任1名，副主任1名；管理岗位5名，工勤技能岗位3人，内设各站设站长1名，由管理人员兼任，可交叉兼职。现有在编人员7人，空编1人；其中主任和副主任各1名，管理岗位3人，工勤技能岗位2人。

（三）镇农业服务中心隶属镇政府副科级财政预算管理事业单位，核定财政预算事业编制8名，单位领导岗位2人，其中主任1名，副主任1名；专业技术岗位6个，内设各站设站长1名，由管理人员兼任，可交叉兼职。现有在编人员5人，空编3人；其中主任和副主任各1名，专业技术岗位3人。

（四）镇安全生产监督管理所，核定财政预算管理事业编制3名，其中设所长1名；现有人员1名，空编2名。

（五）镇规划建设管理所为财政预算管理事业单位，核定财政预算事业编制3名，其中所长1名；现有人员2名，空编1名。

二、自查工作开展情况

我镇对核查工作高度重视，指定专人负责，通过查阅档案，摸清机构人员情况底数，按照要求实时录入机构实名制信息，将机构设置文件、人员信息材料进行收集，归档并报送县编办。共收集机构编制批文5件，昌办发〔2009〕73号、昌编办〔2012〕2号、昌编办〔2013〕13号、昌编字〔2013〕15号、昌编字〔2013〕16号；人员信息材料32份，分别为干部介绍信、调干通知书等21份，任免职通知11份；三份编外人员（大学生村官）聘用合同，干部职工工资审批表、工资发放表、公积金缴交表、编外人员工资发放表各1份。

三、存在的主要问题及查理情况

经核实，均没有存在以下问题

1.未经机构编制部门批准擅自设立机构的情况、擅自加挂牌子的情况、擅自变更机构的名称的情况等。

篇2

中图分类号：C93 文献标识码：A

文章编号：1009—0118（2012）10—0201—02

一、组织结构

（一）现状

企业的组织结构，是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

云峰发电厂是一座由中朝两国共同投资开发、共同受益、中方管理的大型界河水力发电厂。自1965年9月9日投产发电以来，至今已有47年的建厂历史，经过40多年的不断发展完善，目前云峰发电厂的组织结构偏向于厂长负责制的层级式垂直型组织形式，从厂长到最基层员工共有八个层次，分别为厂长——副厂长——副总——主任、副主任——一般管理人员、专责工程师——班长、技术员——班组专责——班员，这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。主要是：从事管理工作的人员增多，使管理费用升高；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。所以，企业应向矩阵型扁平化的组织形式发展，建立横向的组织架构，以绩效和目标管理为管理导向，厂管理层直接面向基层人员，保留部门辅助行使日常行政职能，以达到更为灵活的组织机制，加强工作上的内部协调工作，使员工主动参与决策、管理，充分发挥主动性、积极性，为云峰发电厂向学习型组织转型提供组织保证。

由此，我们可以看到，企业组织机构力求达到矩阵型扁平化，其优点是显而易见的：1、管理层次减少，管理人员相应减少，管理成本大大降低，既可以达到人员优化配置，又有助于工作内容丰富化；2、管理跨度加大，迫使领导适度授权，对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利；3、管理人员减少，要求领导必须谨慎选用员工，对改善和提高员工素质有好处；4、可以提高信息的传递速度、提高了领导决策效率、促进上下级之间沟通，一举多得；5、更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才的快速成长。

（二）建议和措施

综上所述，对云峰发电厂目前的组织结构提出以下改进建议和措施：

1、相应决策权下放，实行了集权与分权较优的结合。适当减少组织层次，把组织层次控制在五个层次以内，这样，可以降低管理费用，把这部分费用用于提高技能岗位的员工福利和投入到基本设施的建设，有效改善员工的工作环境，提高员工的生活质量。还可以加快信息的传递速度和提高信息的质量，使信息具有更高的时效性和真实性。组织机构的减少，缩短了决策层与基层工作人员的距离，使基层员工更有机会去参与到决策中去，从而做到集权与分权较优的结合。

2、充分利用专业人员，充分发挥复合型人才模式的作用。通过第一步的整改后，组织层次相对减少，这样，专业人员的工作和发展环境相对提升，给专业人员提供一个更广更大的平台，有利于发挥复合型人才的发展，对云峰厂的技术改革和创新提供人力资源保障。

总之通过组织结构向扁平化的改进，可以使云峰发电厂快速向学习型组织转型，提高其在未来竞争中的核心竞争力，更好更快的适应不断发展的经济需要，从而达到“一强三优”的一流水力发电厂。

二、岗位设置

岗位也可称为职位，是指某人所从事的任务及职责的规定。下面通过对云峰发电厂岗位设置的分类介绍，以便了解人员的岗位设置情况。

（一）岗位类别设置。根据目前的实际情况，云峰发电厂的岗位分类按岗位性质分为：管理岗位（含技术管理）、生产岗位（技能岗位）和服务岗位三种类别。总量的结构比例依次为27%、55%和18%。从总量结构比例来看，岗位类别设置基本合理，生产技能人员占总人数的50%以上，但服务人员比例超标，应适当调整服务岗位比例，争取控制在10%以内，相应调整到生产技能岗位上，这样可以使生产现场对临时工作有更好的应变能力，也可以在工程集中，工作任务多时不会出现人手短缺的情况。

（二）岗位层次设置：云峰发电厂的岗位层次根据岗位类别又分为：高层管理、中层管理、一般管理、班组长、技术员、主岗、辅助岗位、服务岗位。其中高层管理、中层管理、一般管理属于管理人员；班组长、技术员、主岗、辅助岗位属于生产人员；服务岗位属于服务人员。高层管理为厂级领导及副厂级领导，中层管理为厂副总师及厂属二级单位部门负责人，一般管理为二级单位的部门科员及生产管理单位的专责工程师，班组长为二级生产单位班组负责人，技术员为二级生产单位班组技术人员，主要辅助班组长进行本班组的技术指导及班组人员技术培训工作，主岗、辅助岗位为二级生产单位班组主检修工、检修工等，服务岗位为对厂生产经营行政工作起到服务性工作岗位的人员。

通过对岗位层次的进一步分类，可以看出，云峰发电厂目前的岗位设置较为细化，岗位分工的层次、细致程度较为复杂，岗位规范化及专业化程度较高，集权程度也较高。主要是由于云峰厂建厂时间较早，在长期的生产实践发展过程中通过不断调整本厂的岗位设置，逐步形成了较为规范、细致的岗位设置体系，为云峰厂的安全生产、人身、电网设备安全提供了较为完善的组织保障。但较为细化及复杂的岗位层次，带来的必然是人员多、岗位多的问题，目前云峰厂的超员现象及一岗多人现象是近几年来岗位设置的主要问题，根据水力发电厂劳动定员标准，云峰发电厂的核定定员人数为337人，但截止目前，云峰厂的期末人数为743人。形成超员这一问题的原因是多方面的，有历史遗留的原因，也有体制的原因，超员现象也是我国大多数老水力发电企业面临的岗位设置的主要问题。近年来东电公司及厂里内部出台了一系列的政策，比如主辅分离、减人增效，内部退养、鼓励职工自谋职业、厂内部进行的管理岗位“三统一”及技能岗位“三规范”等一系列加速人员流动，减少人员的政策，取得了一定的效果，但效果不十分明显，因此，继续实行内部退养政策、通过自然减员、鼓励员工“走出去”、把好人员入口关等措施，是目前解决云峰发电厂超员问题的主要措施。

图1 云峰发电厂岗位层次简图

三、岗位职责

岗位职责是指员工所从事的工作的主要组成部分，一般由一些相关的任务构成。根据员工的岗位职责内容的不同，云峰厂二级单位大体可分为：生产单位、行政经营管理单位、政工党群、实总及物业。生产单位包含生产技术部、安全监察部、发电部、维护部、水工部、通信部。行政经营管理单位包含厂办公室、人力资源部、发展计划部、财务部、审计部、社会保险管理办公室等。政工党群单位包含政治工作部、监察（纪检）室、工会、新闻中心等。实总及物业单位包含物业管理部、运输处、生活服务处、纯净水厂、实总综合办公室、实总安监部、实总财务部、旅游公司、建筑安装公司等。

2004年始，根据东电人资《关于推行绩效管理工作的意见》文件精神，在全厂范围内全面实施开展绩效管理工作。在推行绩效管理工作过程中，厂成立了“岗位说明书编审办公室”，下达了《全厂岗位设置明细表》，举办了“岗位分析与岗位说明书编制”培训班，受厂长委托，经营副厂长在培训班上进行了工作动员，人力资源部结合培训内容，对岗位分析、岗位说明书编制工作提出了具体要求，同时制定了岗位说明书的标准格式，明确了编写要求、审核程序、批准权限，并下发了岗位说明书范本。全厂岗位说明书的编制通过领导的高度重视和员工的辛勤努力，历时近两个月的时间，全厂共编制岗位说明书451份。从总体质量上看，岗位说明书结构、格式统一规范，层次清楚，表述明晰，具有极强的可对照性和可操作性。

因此，通过绩效管理工作的开展，使云峰厂的岗位职责进一步规范明晰，并且有了完整合理的岗位说明书，对各个岗位的任职条件、任职要求有详细的说明。岗位说明书从职责、任职条件、工作内容和要求、检查和考核四个方面对岗位进行要求和说明，职责又分职权和责任对岗位各个方面进行了说明。

四、结论

总之，企业最基础的和最终极目的是生存，如何更快更好的适应发展的大环境，立于不败之地，是现代企业人力资源管理和企业组织构建的首要任务和远景目标。通过对云峰发电厂劳动组织管理几个方面的粗浅探讨和研究，可以为云峰发电厂今后人力资源管理的发展提供一个更高更广的平台。

参考文献：

[1]加里·德斯勒（Dary Dessler）.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.

篇3

从外事科整体的工作情况来看，总体上很好，大家讲学习、讲团结、讲正气，齐心协力推进各项工作，取得了不少成绩。这既包含了每名工作人员的辛勤汗水和努力，也离不开各位领导的忘我工作和无私奉献。在肯定成绩的同时，也必须看到我们外事科工作中仍存在的一些问题：

(一)事业心不强的问题。有的同志仍然不是事业第一，追求安逸，不思进取。工作不靠，学习热情不高，责任心不强。

(二)浮躁情绪不同程度的存在。个别同志缺乏责任意识和自律意识，不付出只想收获，不努力只想进步，怨天尤人，牢骚满腹；个别同志耐不住寂寞，经不起考验，在平凡的工作岗位上逐渐消磨了意志，放弃了追求，降低了做人做事的标准。

(三)学习的自觉性和业务水平有待提高。个别同志学习的自觉性和主动性不强，浅尝辄止，不求甚解。部分同志的外事业务水平还不能适应工作需要，办事能力不强，解决问题的方法不多，有的仍然以其昏昏，使人昭昭，浑浑噩噩，不学无术。

(四)工作纪律还有待加强。个别同志组织纪律观念淡薄，上班迟到，下班早退，值班不到岗，开会不准时。五是廉政建设还需加强。吃拿卡要现象仍然存在，做生意、办企业的问题也有表现。这些问题的存在，在一定程度上影响了外事科部门的风气和形象，要在今后的工作中下大力气加以解决。

二、外事科开展“查找思想、工作和工作作风存在问题”活动环节一：分析原因

为什么要开展“查找思想、工作和工作作风存在问题”活动?开展活动找出外事科存在思想、工作问题，又应当如何去看待与分析？这是我们本次活动整改的关键点。只有找到了切入口，才能够对症下药。

外事科开展“查找思想、工作和工作作风存在问题”活动，首要的任务除了查找思想工作上存在问题外，还要进一步分析原因，从问题中整改学习。这就是我们活动开展切入口。

每年我们都强调学习，但客观的讲，我们的学习风气还是不浓厚，学习的成效还是不显著的。究其原因，主要是我们外事科对学习的重要性认识不足，缺乏学习的紧迫感。因此，外事科要强化学习意识，使大家真正从思想上重视起来，解决好学习的动力问题。当前，要从三个方面提高对学习重要性的认识。首先，学习是外事科工作人员的必备素质。外事科作为企业的综合办事机构，是领导的参谋和助手，肩负着为领导服务、为部门服务、为职工服务的职责，发挥着桥梁、纽带和窗口的作用。可以说，企业工作面有多宽，外事科工作的面就有多宽；领导工作责任有多大，外事科工作的责任就有多大。外事科每位工作人员，都是外事科这部高效运作机器的一个零件、一颗螺丝，任何一环出了问题，整台机器就要出现故障。因此，我们的外事科工作人员都要有精英意识，还要有危机意识，要有强烈的学习压力感和责任感。如果不讲学习，不求进步，履行不好本职工作，是不能承担起这样一副重担的，也不配做一名合格的办公室工作人员。

三、外事科开展“查找思想、工作和工作作风存在问题”活动环节一：找出措施

在开展查找问题，分析原因，找出措施整改建设活动中，外事科以完善制度、落实制度，规范秩序、规范行为为切入点，同时坚持可持续科学发展观，牢固树立大局意识和服务意识，找出积极措施，使外事科作风建设与日俱进。具体如下：

(一)加强学习，统一思想，提高外事科作风建设的自觉性

外事科作风建设是企业部门的建设的一项战略任务，是新时期的客观需要，是企业对外事科工作人员“公仆”意识关注的热点。我们外事科之所以能快速稳定的发展，其中一条就是历届领导都能够以身作则，为外事科工作人员在“思想、工作、作风建设”方面作出表率。当前企业也进入了新的发展阶段，企业外事工作也面临着机遇和挑战。作为外事科工作人员应该清醒地认识到开展外事科作风建设年活动的重要性和紧迫性，自觉加强学习，与日俱进，树立宗旨意识，提高服务水平。为此，我们外事科坚持每周安排半天时间组织大家集中学习。通过部门学习活动，交流研讨，收看电影、录像、听报告等各种形式的学习，倡导查找问题，整改自我，树立“为民、务实、清廉”的外事科作风。

(二)强化制度建设，规范外事科工作人员行为

1、强化制度建设，规范个人行为

开展外事科查找问题、整改工作作风建设活动，必须结合本部门实际，找准工作切入点。我们外事科在活动中，重点抓好制度的建设，制定了《外事科工作会议议事制度》、《接待、翻译业务联合审议制度》等规章制度。在完善制度基础上，进一步提高科学管理、民主决策、在岗学习、廉洁从公和公开透明的办事程度。使每一个工作人员都清楚自己在这个岗位上的权力和责任、目标和任务。通过强化制度建设，以制度管人、管事、规范工作行为，完善工作流程，实现秉公办事。

2、强化领导督查，抓好责任落实

为进一步加强外事科作风建设，近期，我们外事科开展经常性的监督检查。定期对各项工作任务和要求的落实情况进行抽查，及时发现并解决影响外事科形象的问题。对外事科工作作风的监督延伸到办事全过程和服务对象中。例如：对外交流过程，翻译过程如果工作人员出现了人为的工作失误，要求即使对上级做出详细报告。整改过程中，我们外事科围绕重点工作和主要业务工作，加大督办力度，完善督办事项的跟踪管理，确保工作目标高质量按时完成。正因为我们人事科严于律己，强化督查，连续两年被评为总部外事管理的先进单位/集体。

3、严格执行考勤制度，完善工作作风建设

外事科要加强工作作风建设就必然做到严格执行考勤制度，建立外事科的服务态度、服务质量的投诉及追究制度。注重科员的服务意识教育，要明白外事科是服务部门，不但要服务领导和上级，更要服务好基层和一般员工。外事科整改作风建设采取得措施以健全制度，规范管理为主要依托，对外事科已有的制度进行认真梳理、规范和完善，注重系统性，增强针对性和可操作性。认真执行首问负责制、岗位责任制、同岗替代制、一次告知制、服务承诺制、限时办结制、否定事项报备制等七项制度。探索建立地外事科制度管理标准，明确职责目标、优化工作流程，规范个人行为，营造良好工作作风氛围，树立良好形象。

(三)创新工作方法，提高服务水平

外事科在查找问题整改活动中，努力实践“三个代表”重要思想，坚持可持续科学发展观，大力提倡“务实”的工作作风，以“讲实话、办实事、求实效”为目标，结合行政效能建设，扎实做好服务工作。

1、积极改善办公手段。我们外事科根据自身工作特点，建立运行“外事事务管理软件系统”，充分运用现代化办公手段，提高行政效能。这些软件管理系统，不仅在审批管理工作中规范了程序，节约了纸张、提高了效率，同时在审批、登记和管理的过程，建立起详实、可靠的档案数据库。为今后的企业外事工作打下坚实的基础。《外事事务管理软件系统》不仅外事科部门在日常管理工作能用，而且还延伸至其他企业外事部门，使全区的企业外事网络有效地连接起来，使企业领导随时调阅和审定外事科工作的详细情况，方便了沟通，规范了外事办的工作程序。

2、切实做好惠民实践活动。我们外事科结合自身工作实际，强调为基层服务，为企业服务。

——深入基层，为企业服务。在关心企业职工方面，我们外事科坚持与基层挂钩，逢年过节上门慰问。同时坚持争取上级领导的支持，推动企业外事管理网络建设，把宣传外事工作延伸到整个企业，力争做到“人人知外事、人人护企业”。

——深入企业，为其排忧解难。近年来，“三资”企业、民营企业蓬勃发展，许多企业因拓展业务需要考察，我们企业领导和外事科积极为企业创造条件争取市外事办的支持，为他们办理接待翻译交流等业务。为了解企业的实际情况和真实需求，我们外事科经常到企业与他们交流沟通，指导他们合理安排工作人员。既帮助他们正常开展业务，又教育他们爱祖国、保尊严、守纪律、讲文明。

3、主动加强协作，扩大服务范围。在开展查找问题、分析原因、整改自我活动中，我们外事科不仅认真做好自身工作，同时也提倡主动加强协作，扩大服务范围。积极牵头或参与组织开展各项活动，通过这些活动，加强与企业其他部门的协作，同时传递外事部门的服务信息，掌握市场变化情况，为企业的快速发展提供优质服务。

四、外事科开展“查找思想、工作和工作作风存在问题”活动自我要求

对照思想、工作、工作作风建设三方面存在问题自我检查整改活动对于外事科更好的开展工作是非常重要的，对照检查的全不全，问题找得准不准，直接关系到这次问题查找活动的成败。外事科开展“查找思想、工作和工作作风存在问题”活动我们外事科要求科员做到

1、要克服厌倦情绪，振奋精神，真抓实干，全身心地投入到整顿中去，要认真查找自己在思想作风、学风、工作作风、生活作风方面的问题。

2、要结合工作实际，认真扎实搞好对照检查工作，查找问题要实际、要全面、要彻底，要对照总书记提出的树立八个方面良好风气的要求，深入查找个人存在的主要差距和问题，深刻剖析其根源。

篇4

米歇尔·克罗齐在《官僚制现象》中指出，“大多数学者把官僚制组织看作是现代世界理性的化身，并因此而认为它高于所有其他类型的人类组织”。究其原因，在于官僚制是一种客观的，基于指挥—服从关系所建立的层级组织，并由经过严格培训的公职人员承担各项组织职能。政府依靠这种非人格化的组织模式，以及机械化的、精打细算的技术手段，承担了资本主义初期发展过程中的国家职能。但是，情况并非总是如此乐观。随着资本主义社会的发展及其相应的国际政治经济格局的转变，传统的僵化的、层级制的官僚制组织模式则逐步与之不相适应。据此，克罗齐在《官僚制现象》中转而对官僚制又这样评论道：“另一方面，许多作家，常常是同一批人，则把官僚制看作是一种利维坦，准备把人类置入牢笼”。形成这种困境的根本原因，在于基于单一权力中心、经职员化训练的公务员、以及等级制组织等原则构建的官僚制组织在当代陷入机构膨胀、职能扩张、反应迟钝、效率低下的困境。基于这样的背景，探索新的组织方式的新公共管理运动蓬勃发展起来。现今，对公共行政与公共管理而言的新理论、新模式、新机制层出不穷，而政府治理理念的变革无疑是其中最核心的部分。

新公共管理运动中所提出的政府管理新理念，是一个多元化的集合体：在政府的角色和职能的定位上，新理念表现为在对“政府失灵”认识的基础上的政府战线的“全方位退却”和市场价值的回归，表现为公共服务市场化和社会化，表现为政府“掌舵”而不是“划桨”；在政府管理的价值选择上，新理念包括市场主导、顾客至上、服务意识、结果为本、民主参与等；在政府管理机制方面，新理念包括民营化与竞争机制的引入、从等级到协作的分权化政府、多中心自主治理结构、公共服务设计和提供中的公民参与、结果控制而非过程控制、以人为本和以共识为基础的契约式管理等；在政府改革的战略方面，新理念被概括为“核心战略、结果战略、顾客战略、控制战略和文化战略”。这一多层次的政府管理新理念的集合体，展示了西方政府的“未来治理模式”或“政府管理的新愿景”。归根结底，实现政府管理理念根本变革的关键，正在于构架起新的组织模式来取代传统的官僚制组织模式，从而实现政府治理方式的根本革新。

在此背景下，林登提出了“无缝隙政府”模式来实现对传统公共部门的重建。对于“无缝隙组织”的涵义，林登这样解释道：

“无缝隙组织”是指可以用流动的、灵活的、弹性的、完整的、透明的、连贯的等词语来形容的组织形态。对于那些和它相互作用、相互影响的人和事物来说，无缝隙组织提供了一种流畅的、真正的不费气力的经验。无缝隙组织的顾客与服务提供者直接接触；两者之间不存在繁文缛节、踢皮球，或者是诸多遁词。顾客的等候时间大大缩短。无缝隙组织以一种整体的而不是各自为政的方式提供服务。并且，无缝隙组织的一切都是“整体的、全盘的”，它是一个完整统一的整体，无论是对职员还是对最终用户而言，它传递的都是持续一致的信息。（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》，中国人民大学出版社2002年版，第4页。）

可以看出，以顾客为导向的“无缝隙政府”正是试图以低成本、高效率、面对面、多样化的服务，来满足公民对于公共产品的个性化需求。在全球范围掀起的新公共管理革命中，重建无缝隙组织，创建无缝隙政府，在行政发展和政府改革中正显现出蓬勃生机。随着我国市场经济体制的逐步建立和以顾客为导向的社会的形成，公共组织特别是政府部门的无缝隙建构也正在悄然兴起。虽然我们尚未引入使用“无缝隙政府”这一概念，但是“无缝隙政府”的组织模式实际上已经融入了我国政府治道变革的实践中。同时，尽管我们的行政机构在实行无缝隙重建时遇到了诸多问题和困难，但源于西方的“无缝隙政府”概念，在后工业社会和信息时代的政府管理中仍然具有普适性。因此，借鉴“无缝隙政府”理念，在我们结合本国、本地实际进行政府改革的过程中必将具有重要的资源意义。

二、玉环经验

浙江省玉环县在政府改革中创立了全程办事制并进行了有力和有效的实施。这实际上正是以“无缝隙政府”模式改革行政机构的一次有益尝试。

玉环县是全国十三个海岛县之一。人口46万，陆域面积378平方公里。改革开放以来，玉环综合实力明显增强，经济增长率和人均国内生产总值在全省名列前茅。1978年到2002年，全县国内生产总值从7910万元增加到100.11亿元，增长39倍，财政收入从847万元增加到10.02亿元，增长117倍。2002年全县人均国内生产总值突破3000美元；职工平均工资18956元，农民人均纯收入达到6651元，年均增幅分别为17.9%和6.7%，分别是1978年的38倍和64倍。随着经济体制改革的进一步推进，玉环县已完成从计划经济到初级市场经济的转变，并步入从农业经济到工业化中期的转变。但是与蓬勃发展的市场经济不相适应的旧的政府运行模式已越来越制约县域经济的进一步发展。于是“政府效率”问题被急切地提上了议事日程，其中又以来自企业以及社会各界对于政府审批制度改革的呼声为最高。

就玉环县政府的审批制度而言，截止2000年10月，全县散布在各级各部门的审批、审核、核准、备案项目共987项。审批环节多、程序繁、时间长，出现了一个部门内部之间层层审批，科员批了中层批、中层批了分管领导批、分管领导批了主要领导批，审批一个项目要上下跑多个科室，还不一定能够办成。“门难进，脸难看，事难办”的现象普遍，个别单位及一些经办人员人为增加环节，给企业群众制造麻烦。审批期限遥遥无期，一个建设项目从技改立项、土地报批、规划、环评到投资建设少则几个月，长的甚至拖上年余，这种“马拉松式”的审批程序，致使企业从投入到产出的周期过长，严重影响了企业经营决策的机遇和生产，给日常的投资、经营活动设置了重重障碍，严重地恶化了当地的投资环境，一些本地企业甚至出现了外迁苗头。

玉环县委、县政府认识到：精简审批环节，提高办事效率，改善投资环境，为各类经济组织和群众提供优质高效服务，是适应玉环新一轮发展的要求，因此必须痛下决心，积极探索构筑与市场经济相适应的政府新管理模式，于是，他们建立了“为民服务中心”，推行全程办事制，并先后两次进行了审批制度的改革。

“为民服务中心”于2000年9月正式投入运行。“中心”为县政府派出机构，常务副县长兼任“中心”主任。由20个政府职能部门的全程办事室组成，设业务窗口43个，配备窗口工作人员119名，关系不转，性质不变，业务上接受原单位指导，工作上接受“中心”和派出单位的双重领导。“中心”业务窗口主要办理生产性、经营性项目审批，办理基础设施使用权审批和各类经济组织、城乡居民申请的有关证照等等，办理由20个职能部门授权的268个项目。

为了进一步理顺“中心”工作，完善为民办事制度，2001年6月，县政府创立了“全程办事制”，并在全县各乡镇和部门推行。其具体做法是：设立全程办事制协调中心，与为民服务中心合署办公，负责全县全程办事制的指导、协调、组织和督促等工作。所谓“全程办事”，即各部门、乡镇和工业园区确定全程员负责申办事项的服务。员接收事项后，按照规定对办理过程进行跟踪办理，全程负责事项的交办，复核和监督，并负责同申办人联系，做到全过程、全方位。全程办事制协调中心窗口的项目办理，推行“一站式”服务，实行“五制”办理，即对简易事项实行即收即办的直接办理制；对一般事项实行承诺办理、按时办结的承诺办理制；对特殊事项由为民服务中心牵头组织有关部门会审或踏勘，并作出决定的联合办理制；对上报事项由窗口在承诺时限内办好上报材料的负责办理制；对控制事项实行明确答复的明确答复制。窗口受理实行一次性告知制度，遇申报材料不齐全情况，窗口必须一次性书面告知补办事项。

为了配合为民服务中心的工作和全程办事制的有效实施，县政府又于2000年10月和2002年3月先后进行了两次行政审批制度的改革，大量削减审批、核准、备案、审核等项目，各种项目从原来的987项裁减至582项，取消了405项，占总项目数的41.03%。截止2002年底，为民中心共受理各类事项173871件，办结率100%，群众满意率达99.86%。

从以上对玉环县政府行政审批制度和为民办事体制改革的考察可见，其改革的目标，正是要创建一个综合性的行政审批机构，以此提高审批服务的质量。而这一行政机构改革正类似林登的“无缝隙政府”的公共部门重建范畴。为实现这一目标，玉环县政府采取了一系列措施。在审批机构的设置上，他们对传统的行政审批机构进行了重组，在此基础上创建一个跨职能的独立部门——“为民服务中心”，由其统一行使原先其他审批部门分别行使的审批权，以实行“一站式”服务；在审批内容和程序上，他们大批量削减审批项目，以简化办事程序；在审批服务的提供方式上，他们推行全程办事制，并建立员队伍，全过程、全方位为民提供服务；在机构的人员配备上，他们的“为民服务中心”由常务副县长亲自挂帅当主任，在审批制度改革中，县长亲任组长。通过上述诸多措施，玉环县政府正努力提高其在行政审批项目上的服务质量。但是，玉环县的这一改革实践，也面临着一系列的困难。其中较为突出的是有的乡镇、部门没有依据全程办事制来提供相应的行政审批服务，而仅仅将其看成搞形式、走过场，消极应付；甚至是虽然经二轮审批制度的改革，办事环节、程序仍然繁复、透明度仍然不高，同样存在互相推诿扯皮、吃拿卡要等不良现象。那么，像我们这样具有特定文化背景和历史传统的政府应该如何进行“无缝隙重建”呢？

三、无缝隙重建的可行性

林登指出：“无缝隙组织是行动快速并能够提供品种繁多的、用户化和个性化产品和服务的组织，并以一种整体的而不是各自为政的方式提供服务”。由此可见，用“无缝隙组织”模式重建政府部门正是为了满足在以顾客为导向的社会中，公民对于高质量的公共产品的需求。这种公共服务尤其体现在服务的多样性、便利性上。而这对于依靠传统的官僚制组织模式运营的政府而言，是无法提供的。结合玉环县的实例，我们可以看到玉环县政府正是为满足公民对于高效、便利、快速的行政审批服务的需求，才开展了政府行政审批机构的改革。玉环经验证明了“无缝隙组织”模式在中国行政机构改革的可行性。当然，在玉环的经验中，由于行政改革的路径依赖性（例如改革配套制度的制约、行政改革的内部制约）等等原因，它也存在着种种困难和问题。总结玉环经验，探索“无缝隙重逢”的可行性途径，其重要的经验教训有如下几点：

1.以“无缝隙政府”重建打破传统的官僚制行政模式，为政府服务质量的提高作组织结构上的保证。

长期以来，西方政府行政机构的组织模式就是马克斯·韦伯所描述的官僚制。随着资本主义和全球化政治经济格局的发展，官僚制越来越受到质疑和批判。打破传统的官僚制行政模式，建立适应后工业社会和信息时代的“后官僚制行政模式”，既是时代的迫切要求，又是当代政府改革和政府管理的自觉目标。官僚制模式的突出特征包括公共服务的垄断供给、权力的高度集中、等级与层级制、规则为本与过程控制、专门化、非人格化等等。这种组织模式适应“烟囱林立”的“大工业时代”，与信息时代对政府管理的需求相去甚远。比如，官僚制组织的一大弊端就是机构具有自我膨胀的倾向。随着机构的不断膨胀，管理层次越来越多，机构也变得越来越僵化。在全球化竞争的条件下，政府的行政能力已成为确立国家竞争优势的一个核心因素，官僚制组织那种金字塔式的垂直的、僵化的组织结构已经无法适应全球化竞争的需要。

为提升政府的行政能力，使之适应当代社会发展的需要，必须对传统的官僚制组织模式进行革新，构架起新的政府组织模式。而实现政府部门重建的关键是在对政府机构重新分类基础上的机构重组。套用林登的话来说，就是拆除政府内部的“柏林墙”，建立职能交叉的团队。玉环经验也表明了“无缝隙组织”模式是打破传统的官僚制行政模式提高政府服务质量的有效手段。玉环经验中存在的问题正证明“无缝隙重建”还需要进一步推进。比如对于条块分割依然存在，办事环节、程序仍然繁复，透明度仍然不高，甚至出现“两头办”的现象，大刀阔斧地撤并职能部门的一部分中层机构是一条可以试行的方法。林登在《无缝隙政府》中这样评说道，“根据世界各国行政机构重组和重建的实践，重建尤其要求改变中级管理层，这也是对变革抵触最多的地方”。（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》，第215页。）同时，因为政府部门对现有的工作分工太细，职能部门划分太多，因而造成组织内部存在着过多喜好控制别人的中层管理者。这些冗余人员是现行政府机构行政效率低下的主要原因之一。这样，面对组织中存在的“中梗阻”和“”疾患，可行的途径就是撤并中层，扁平化组织。就玉环而言，可以借组建“为民服务中心”这一契机，对职能部门内设机构的职责权限进行重新划分和撤并，如把涉及审批部门的权责划并为审批权、执法监督权和辅助决策权三项职能，中层机构也相应地撤并为审批股（室）、执法监督股（室）、办公室（负调查研究、信息处理以及后勤保障等事项）。在机构重组的基础上，将各职能部门的审批权限一律归并到为民服务中心，而各职能部门的主要职能则是行政执法监督以及本部门重大事项的计划与决策。通过部门重建，使之既有利于实现审批事项的“一条龙”办理服务，也有效地杜绝目前一些审批部门一批了事、监督不力、流于形式的重审批、轻监管现象，从而提高政府行政效率。

2.以跨职能团队以及“通才”型公务员向公民提供一步到位的服务。

玉环县政府通过设立为民服务中心，推行全程办事制，实现了林登所说的，“通过清除内部障碍、组建职能交叉的团队、为顾客提供一步到位的信息和服务”。（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》，第5页。）

当然，全程制能否有效推行，关键在于能否科学地组建跨（多）职能团队，并培训出“通才”型全程员来提供相应的服务。跨职能团队的组建是至关重要的。通过跨职能团队的组建，公共部门得以打破旧有的不同职能部门之间的壁垒。因而，职能交叉的团队在提供公共服务方面能越来越多地承担起更大的职责。就玉环县而言，其通过机构的撤并，就是为了组建这种职能交叉的团队，来提供“无缝隙”的服务。这也是对生产者社会向顾客社会转变的回应。

在科学地设计好跨职能团队后，我们必须着手培训出“通才”型全程员来提供一站式的服务。因为多职能团队把重点放在结果上（而不是投入或产出上）；他们对客户的需求迅速做出反应，他们强调的是适应面广泛的、多面手的角色。而由于“陈旧的分工体制”造就了政府部门诸多的“专家”，因此如何让一线员工从“专家”转变为具有多种技能的“通才”，就成了问题的关键。就玉环县的行政审批制度改革而言，探索出相应的公共人力资源培训方案，对全程办事员进行科学地培训、监督、评估、激励，是使“为民服务中心”这一制度设计能否产生实效的关键。

3．通过“自组织文化”的创建来规制“规则迷宫”解制后的组织行为。

当代社会是一个顾客导向型的社会，它将顾客区分为外部顾客和内部顾客。而传统公共机构在对待内、外顾客时，显然陷入了“规则迷宫”之中。在改革前的玉环县，对外部顾客而言，众多的行政审批项目、繁琐的审批手续、长期审批等待，使得公众对于行政审批服务难以满意。同样，对内部顾客来说，“公共行政规则约束的本质，使它在许多领域行动缓慢、缺乏弹性。公务员制度本身变成了规则的迷宫，它被设计成防止公务员滥用权力、确保更公平的雇用政策、避免政府职位私相授受及政治剥削的体系。”（注：参看B·盖伊·彼得斯：《政府未来的治理模式》，中国人民大学出版社2001年版，第111页。）受这些规则的约束，公共机构在面对公民对公共服务多样化的需求时，就显得反应迟缓，效率低下，难以满足公民的要求。不单外部顾客对此颇有微辞，就是在公共机构内部，规则与规则的目标群体之间的抵触情绪也不断滋长，导致了公共部门的低效率。梅因茨在谈到“统治失效与治理能力问题”时曾经这样描述它：“目标群抵制限制他们行为的规范时有发生。现在，规范干预加强或越来越坚决主张自主都有可能会进一步强化这种抵制。很明显，管理规范已经不能激发那些依靠个人主动性、创造性和积极性的行为。”（注：俞可平主编：《治理与善治》，社会科学文献出版社2001年版，第208页。）

面对效率低下的公共机构，林登的“无缝隙政府”模式为我们指明了一条革新之路。在我们这个以顾客为导向的社会中，我们必须将公共产品和服务供给过程中的参与者也当作顾客的一部分。在政府活动中，要使外部顾客满意，首先需要使内部顾客——国家公务员感到满意。因为作为内部顾客的国家公务员在行政过程中的参与程度和积极性，在很大程度上影响着外部顾客的满意度。无法想象一个连内部顾客——国家公务员——都不能满意的政府，能够提供令人满意的公共产品和服务给外部顾客。为此，行政机构的内部规则约束必须要充分体现对国家公务员的尊重与信任。

为此，依照“无缝隙政府”管理的要求，在规则解制后，对于公务员的行为规制主要依靠“自我管理团队”。正如林登所说，“越来越多的公共部门（同样也表现在私人部门）使用自我管理的团队。自我管理的团队在将高层管理减少到最低限度的基础上自我规划、实施和评估自身的工作。它们首要关注的是外部顾客的需求，而不是内部官僚的需求”（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》第5页。）。自我管理团队通过最大限度地裁撤了中层管理监督机构及人员，减少公共机构的冗余度，激发起公职人员的责任心和积极性，从而提高内外顾客的满意度。

4.信息化为公共部门的“无缝隙重建”提供坚实的技术基础。

通过跨职能部门的创建和部门内部跨职能团队的组建，职能壁垒将被有效地清除。一旦职能壁垒被消除，管理人员就需要基础结构来支持“随时随地”的无缝隙服务。国际互联网的出现，为政府组织结构的网络化提供了现实的技术前景和技术支持，在此基础上发展起来的“电子政务”将真正成为无缝隙的政府。在这里，顾客无须亲自前往公共服务机构，而只需通过电脑终端即可随时获得政府提供的一揽子服务。

“传统的行政模式是伴随着羽毛笔和其后的打字机技术而产生并发展壮大的”（注：欧文·E·休斯：《公共管理导论》第20页。）。那么，现今的信息技术革命有力地推进了政府组织模式的转变。通过交互的网络，政府部门可以迅捷、廉价、高效地收集到各种信息，并通过组织内部的信息传递系统，将相关信息分发到相应部门，由其及时地对于顾客需求作出反应。正是基于这一快速的信息传递通路，传统官僚制结构中的中间阶层将被削减，取而代之的是扁平化的组织模式。

必须指出，我们所说的开发与应用各种信息技术，目的都是为了带来一场办公室革命，但是如果组织机构没有进行无缝隙重建，则可能会带来相反的结果。长期宣告的由计算机带来的办公室革命从未发生，主要原因是我们试图把效率低下的、分散的工作程序自动化。我们如果将笨拙的、呆滞的组织机构自动化，可能做错误的事情也会更快。“几乎所有的重建方案都运用了最先进的技术，包括当地的网络、客户／服务器计算机系统、图形用户界面、电子成像等。但是，只有工作重新设计以后，技术才能发挥作用。”（注：拉塞尔·M·林登：《无缝隙政府》第100页。）

由上可见，当传统的官僚制组织在当代以顾客为导向的社会中普遍陷入困境时，依据林登的“无缝隙政府”概念，对传统政府机构进行重建是可行的。通过重建，传统政府机构中的条块化分割的机构模式被扁平化为跨职能的团队。同时，取代原先科层制结构中的公务员的是将承担起多样化职能的“通才型”人员。他们依靠现代化的信息技术，满足顾客对公共服务的速度、多样性、质量和便利等方面的要求。