项目经理培训模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目经理培训，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

有幸参加公司组织的初级经理培训班，聆听公司副总经理朱兆强在开班仪式的讲话，特别是朱副总和大家诠释“致良知”这个企业文化理念，颇有感触，在此谈谈个人的粗浅认识。

对公司“知行合一”的理念已经很熟悉，“致良知”还是首次听到，特此百度一下，《孟子• 尽心上》 ：“人之所不学而能者 ，其良能也， 所不虑而知者，其良知也。”良知就是个人本能，就是良心。“致良知”运用到我们工程建设中，就是做“良心工程”，用良知去对待每一项工作。

试想，在朱副总举例的江西宜春市丰城发电厂三期在建项目11.24特大事故中，如果我们施工相关方和相关负责人，如果对生命心存敬畏，在施工前就会对施工方案慎之又慎，施工中严格把关，就不会侥幸蛮干，也许，事故就不会发生了。

当然没有如果，杜牧《阿房宫赋》云：“秦人不暇自哀，而后人哀之;后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”加强种种监管制度，完善各种检查措施，其实都是从治标出发，而从提高人的工作理念，心理修为，或许才是治本之道。

xx也专门对党员干部提出要“慎独慎微”的要求，其实也是“致良知”的升华，要求我们更多的小心谨慎，反思自己。我们不管是做人还是做事，还是具体到做工程，做每一项工作组织安排，都要意识到，我们所做的，都要靠很多人来完成，关系到很多人，很多家庭的平安幸福。换位思考，如果是我们自己就是执行者，我们出了事故，那我们的家人，又该是何等痛苦!

对于我们施工企业职工，只要每个人在做工作之前，都心存良知，心怀善念，不光是对执行者负责，更是对公司、对业主、对自己负责，还有就是对生命的敬畏，对心灵的洗涤，这样，我们就会减少甚至杜绝安全事故和质量缺陷，才能做出上对天、下对地、问心无愧的“良心工程”!

企业项目经理培训心得体会范文

为进一步提升公司初级项目经理综合素质，提高履职能力，加快完成公司战略规划及年度经营目标，公司举办了第一期初级项目经理培训班。通过前面三天的培训，使我对项目管理有一些体会和认识，就此谈谈自己的一点心得体会。

开班典礼上公司副总经理朱兆强介绍了工程公司刚召开了20xx年工作会，提出了“知行合一,价值创造”核心理念，经营管理为中心，项目履约为重心，能力建设为核心的总体工作思路。其中项目履约就是需要项目经理和项目团队来实现。只有通过不断的学习和进行科学化的实施项目管理，才能使我们在整个项目中满足项目要求，降低项目成本、缩短项目工期、确保项目质量，最终完成项目履约。

劳动监察部门领导详细的讲解了《〔20xx〕1号 国务院办公厅关于全面治理拖欠农民工工资问题的意见》《省人民政府办公厅关于全面治理拖欠农民工工资问题的实施意见(黔府办发〔20xx〕32号)》两个文件。公司现在大部分项目存在着大量的协作工，很大一部份实际工作是由协作工在施工。通过学习了解在项目实施过程中如何依法、依规来管理协作工，为更好的完成项目履约提供帮助。

通过前三天的培训，我深刻感受到平时工作知识的不足。作为一个项目管理人员，不能仅从技术上达到要求，还要具备全方面的素质，安排好项目的进度，完成好项目的工作，监督好项目的质量，只有这样，才能使项目很好的完成。今后的我必须要在工作中不断地学习，不断地锻炼，提高自身的能力，取人之长补己之短，做一个称职的项目管理人员。

企业项目经理培训

21日，我们本期共58名项目经理培训团队来到风景如画的红枫湖畔，来自公司各部门各专业公司各条战线上的一线管理人员带着饱满的热情，带着公司领导集体对我们的期望，于2月20日在枫湖兴隆度假村开始了拓展训练，在拓展训练中，刚开始我们各组队员还有点拘束，但经过几轮的游戏下来，我们彼此间敞开心扉，为团队能完成我们各组间需要完成的小任务，大家主动出谋划策，集思广益，努力让团队成员无一人掉队，真正做到不抛弃不放弃，为各自的团队荣誉而战，体现了我们作为电建铁军过硬的素质，我们团队中虽然有部分年龄稍大的队员，因为体力原因或身体原因，在团队因未完成教练规定的目标值，受到约定的“奖励”，我们年轻人主动站出来承担教练的考核，这些种种表现，我作为工程公司的一名老员工，为我们公司能有这样的员工感到无尚的光荣和自豪，我们团队有这样的员工，有这样的集体，何愁公司的明天不会更强大。

篇2

TWI项目管理的理念或策略

TWI项目精益化管理强调“以终为始”“慎终如始”的理念，即在需求明确、方案策划时要系统性考虑培训目标与实现的可行性，强调从实际出发；在培训实施过程中将工作指导培训、工作方法培训、工作关系培训分解细化，渗透到工作中；在培训评估与总结过程中，要围绕项目目标和实际工作进行再分析，提出新的目标，形成循环。最终，将TWI项目精益化管理作为一种深刻的培训文化，长期加以实践，充分挖掘和发挥它的潜能。

TWI项目管理的范围和目标

范围：适用于所有现场培训项目，包括常规性岗位练兵、专项技能培训、应急事故处理培训、技能竞赛集中培训等。

目标：清晰项目目标，加强培训项目精益化管理，确保目标在实施过程得到落实，提高培训有效性和满意度。

TWI项目精益化管理的主要做法

基本流程

（1）每年2月前，按照国网公司统一格式，下达项目计划。

（2）在项目实施前2-3月，结合学员需求、公司发展要求、主办部门意见三方面，进行项目目标分析与要素确认。

（3）项目实施前1-2月，进行项目方案策划。

（4）项目实施前1月，由人资部主任或培训专责或主办部门负责人、专责进行项目方案审核。

（5）项目实施前20天-30天，下达项目实施计划。

（6）项目实施前15-30天，导师做好与学员的沟通，了解需求，做好教学备课，配合培训中心做好培训现场准备工作。

（7）项目实施前3-15天，学员做好培训前期准备工作，知晓培训时间、地点、内容与目标。

（8）项目实施前3-30天，培训中心、实训基地做好培训前期准备工作。

（9）项目实施前1-4天，项目实施前确认、演练。

（10）培训项目实施：工作指导培训（JI），导师指导学员如何正确地、安全的、尽责的开展工作，使学员能够快速地掌握工作要领。培训以导师为主，培训中心配合组织实施，控制好培训质量和效果。工作方法培训（JM），导师通过改善工作方法，教导学员通过利用现有人力、工具、材料，在更少的时间内，高质量、高效率的完成工作。培训项目实施：工作关系培训（JR），导师掌控学员情绪，以良好的师生关系完成培训任务。

（11）培训结束当天-3周内，办理培训项目结束评估、总结与费用结算手续。

（12）培训结束当天-2个月内，做好项目费用结算ERP系统流转完毕。

（13）培训结束后做好重点培训项目三级评估，撰写培训项目三级评估报告。

关键流程说明

（1）项目目标分析――分析培训需求，建构VISA目标

TWI项目目标分析基于培训需求调研报告，培训中心分别对培训对象、培训对象的直属上级、以及上级的上级进行项目需求调研。调研内容一要根据企业发展战略，企业当前重点工作和工作需求；二要研究、分析业务分管领导对该领域绩效提升的要求；三是掌握技能岗位员工当前能力与企业需要之间的差距。只有基于对培训需求透彻的分析，才会制定出贴合工作实际的VISA目标。

我们认为好的项目目标，应该达成以下效果，简称为 VISA目标：

V――开阔视野

I――更新知识

S――提升技能

A――调整思维、促使行动

即在项目目标落地时，要清楚，开阔学员哪方面的视野、学到哪些新的知识、提升哪些方面的技能、调整怎么样的思维、如何使他们在今后能够有所行动，学有所用。

（2）项目方案策划――以精益化管理的总策划思路，紧密关联培训效果的三个三分之一。

项目方案策划是一个项目计划工作，要对项目的范围进行说明，也是项目质量得以保证的重要因素。经过实践我们总结出影响培训效果的三个要素，既关联培训效果的三个三分之一。

表 关联培训效果的三个三分之一

第一个三分之一：好的导师，是培训的关键 第二个三分之一：培训组织有效 第三个三分之一：培训管理规范，培训服务周到

1）策划方案中能将培训目标分解到各门课程和各项训练上，即所有目标均须有相应的课程和操作任务来承担，目标可以重复分配，但不能有漏洞。 1）培训开始要有开班典礼、领导讲话环节。开班典礼营造培训氛围，学员了解此项培训在工作中的重要性，能更好融入、投入到项目当中。 1）自主管理、职责分明。培训班设立班委，职责分工不同，进行自主管理，接受导师统一领导。

2）选择敬业、负责、理论和实践能力强、有一定表达能力，熟悉该领域专业的导师。敬业负责的导师能根据学员情况精心准备。 2）培训中期要书面张贴阶段性成绩测试结果，而张贴效果起到看板作用，提升培训效果与学习氛围。 2）纪律严明、执行严肃。培训班要取得好效果需要有严明的纪律，而在执行过程要保持其严肃性。

3）导师的工作态度、工作方法、现场经验、工作要求对学员学习有很大的指导作用。 3）培训结束要有结业典礼或总结环节。总结环节一方面让学员代表谈收获，另一方面体现了组织者对学员的关注、鼓励。 3）管理有序、服务周到。培训组织应有序实施，流程控制到位。培训服务到位，对于学员反馈的后勤、学习等问题，落实后回复学员。

（3）培训中心、实训基地做好培训前期准备工作――“四个到位不可少”

前期准备工作是非常细致的工作，也是项目实施的开端，在这项工作当中，要做到“四个到位不可少”：计划分解到位不可少：各方沟通到位不可少：文档物品到位不可少：日程检查到位不可少。

（4）培训项目实施

1）工作指导培训（JI）。导师要做好工作指导培训准备，导师分步骤做好工做指导培训。步骤一：安排团队成员；步骤二：介绍操作，导师耐心讲述、解释和说明每一个重要的操作步骤，做第二遍以强调关键点，并能回答学员疑问；步骤三：尝试演示，让学员尝试完成操作并纠正其错误；学员再次操作时，向导师说明重要步骤及自己的理解；步骤四：跟进，让学员独立完成任务，并反复训练，导师应经常进行检查并提问。阶段性训练后，组织考试测验与评比。

2）工作方法培训（JM）。工作方法改善是工作创新的亮点所在，是工作效率提高的关键。如何改善工作方法，在导师指导下，分四步：分解工作；对每一个细节进行提问；开发新方法；应用新方法。向导师提交新方法提议，训练过程中在安全、工艺、质量、数量和成本等方面取得数据支持，并将新方法付诸工作实践。

3）工作关系培训（JR）。员工与企业良好的工作关系能促使员工树立正确的价值观，培养良好的职业道德和工作态度，实现与企业的共同发展。如何才能使员工“由于愿意工作”而进行工作？从现场培训角度，分四个方面说明建立良好工作关系的基础。让每个学员知道自身工作进展情况，导师要乐意指出学员工作改进的方法，让他知道导师及公司对他的期望；适当给予表扬，导师应能发现学员的不寻常表现，并在事情保持热度时表扬学员，给予其信心和鼓励；充分利用和发挥每个人的能力，挖掘学员没有被利用的能力，绝不阻止个人的发展；由导师向学员传递企业文化，如导师应告知学员电力企业发展方向，体制变革本质及目标，并与学员一起工作接受变革，传递正能量等。

确保流程正常运行的人力资源保证

（1）组织机构

要确保流程得到正常运行，需建立四级培训责任体系，即人力资源部、培训中心、实训基地、参训部门。

（2）各部门主要职责

1）人力资源部为TWI项目精益化管理的责任部门，负责培训项目计划的制定、审核与组织实施，负责培训期间的监督、检查、考核管理。

2）培训中心负责培训项目计划的具体组织与实施，包括项目分析、培训安排，导师选聘、培训场地、实施培训、三级评估，负责培训的总结鉴定并上报人力资源部。

3）实训基地按照培训中心下达的培训方案具体组织实施，落实导师、培训场地、安排学员食宿、考勤等。

4）参训部门按项目培训计划，负责安排参训学员，并做好学员外出学习期间的工作安排，配合开展评估评价。

保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

（1）绩效评价指标与考核管理，公司成立以分管副总经理为组长，人力资源部、培训中心主要负责人、专责人为成员的绩效考核管理小组，负责对培训项目全周期培训情况进行绩效考核。

（2）人力资源部对培训项目各环节进行监督检查，在培训期间，可通过向学员、导师发放调查问卷、考试考核等形式，对集中培训情况进行考评；培训结束后，可通过对学员所在单位对学员进行现场跟进、跟踪调查、抽查考试等进行调查。绩效考核结果报绩效考核管理小组，人力资源部将评价结果纳入公司业绩考核。

评估与改进

评估方法

（1）评估目的

培训效果的评估，是指在培训项目实施之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使TWI项目精益化管理工作进入良性循环，真正服务于企业的发展。

（2）评估内容和范围

1）问卷调查：向学员发放问卷调查表，了解培训后总体反应和感受情况，了解培训项目的设置是否合适，了解培训导师的培训情况，培训中心组织情况。

2）通过现场考问和考试考核，确定学员受训后的行为变化，以判断所学知识、技能、态度对工作的影响。

3）评估范围包括授课导师、培训中心、学员所在单位、学员。

（3）评估项目和标准，评估项目主要包括：

1）授课导师：主要有学员满意度、培训效果分析、任务完成情况、培训教学改革情况等。

2）学员：学员遵守纪律、完成任务、考试考核、团结协作等情况，以及实训基地、授课导师和其他学员的调查。

3）培训中心：主要有学员满意度、培训效果分析、计划执行情况、认真负责态度。

问卷调查，评估标准要达到所有问卷人95%以上。

（4）评估方法

评估方法主要包括问卷调查法、类比法和绩效考核法，通过问卷调查法和实施培训前后对比，了解培训的效果和质量。通过绩效考核法，掌握培训的实效，掌握实训基地、授课导师的负责态度和工作效率，提高培训质量和培训效果。

改进方向或对策

篇3

一、确保高素质管理人才延续

企业管理培训生项目以人性化的个人职业生涯规划和广阔的晋升空间吸引了众多优秀毕业生的青睐，企业通过有计划地选拔，将综合能力较强的应届大学毕业生作为培养对象，并引导管理培训生根据企业的项目规划从基层一步一步地接受不同程度的培训、实践、评估等工作，不仅有助于管理培训生熟练掌握不同部门的岗位技能，更有利于他们深刻地了解企业的运行环境和运行方式，从而为企业量身定做出高素质、高效率的后备管理人才。与企业外聘高管相比，通过管理培训生项目的层层考核，管理培训生能更加了解企业的内外部环境，对企业的责任心和忠诚度也明显偏高，他们更善于利用有限资源为企业创造更高的价值，更有可能表现出超强的企业管理能力。

管理培训生项目可谓是企业储备管理人才的蓄水池，企业可以根据自身的发展方向和经营特点自由扩充管理培训生项目规模，有针对性地培养企业高管所需的管理能力和技术技能，通过企业高素质后备管理人才的有序补充，及时解决企业出现由于各种原因所导致的管理岗位人员空缺问题，有效避免企业由于人岗不匹配或人才缺失而导致的损失，确保企业管理人才的延续性。

二、有利于企业文化与管理价值的传承

管理培训生一般来自于校园招聘，刚踏出校门的大学生具有很强的可塑性，通过为期3～5年的专业化培训后，不仅能熟练掌握岗位的专业知识和基本技能，同时对企业文化和企业管理价值观产生更深刻的理解。能够经得住考验的管理培训生在接受组织重任后，通常会长期坚持自身的企业文化与管理价值。例如，企业管理培训生项目通常会将员工的职业生涯规划与企业经营战略目标有机结合起来，通过对员工职业生涯发展的科学规划，帮助员工正确认识自己的技能特长和兴趣爱好，使员工能够找到更加适合自己的岗位，培养员工对企业的归属感，强化员工对企业文化的认同感。尤其对于知识型员工，他们一旦对企业文化产生认同，往往会全身心致力于企业的经营发展，并持续建设积极向上的企业文化。

相比之下，外聘高管如果不能与企业文化和管理价值产生契合，不仅不能为企业带来正效益，反而将会对组织凝聚力和向心力造成巨大的冲击。因此，管理培训生项目能帮助企业积极传承文化价值与管理观念。

三、降低人才引进成本，增强企业社会价值

一般来说，企业管理培训生项目成本远远低于外聘高层管理人才所需要的引进成本。

首先，通过企业管理培训生项目可以帮助企业大大降低高管引进所需要的猎取费用、熟悉工作环境的时间成本、了解企业运作方式的培训成本等。

其次，高层管理人员的错误聘任，往往对企业经营产生很大的摧毁力。通过管理培训生项目，企业通常能比较准确地了解员工的优势和劣势，全面掌握相关的知识技能、绩效、忠诚度等关键特征，便于更准确可靠地选拔管理人员，避免因招聘或晋升决策失误造成不必要的损失。

另外，管理培训生项目作为企业培养后备管理人才的重要渠道，代表着企业未来的决策能力与发展潜力，决定了公众对该企业的经营能力所拥有的信心。例如，对于上市企业来说，成功的管理培训生项目会赢得公众更多的信心，带来股票市场上的显著优势。因此，企业管理培训生项目有利于增强企业的社会价值。

四、增强企业竞争力，确保企业经营战略的可持续发展

在竞争日趋激烈的市场环境中，企业可以通过管理培训生项目有针对性地培养各部门、各职位、各级别所需要的优秀管理人才。一方面，可以在项目执行过程中，通过各部门的深度轮岗，帮助管理培训生更好地了解企业的产品性能、供应商与客户关系等信息，确保管理培训生能够全面掌握企业的经营资源，深刻理解企业的运行规则和战略目标，促进企业创新能力和竞争能力的提升，确保企业经营战略的可持续发展。另一方面，管理培训生项目有助于企业有效提拔和留住核心员工，及时补充各岗位所需要的管理人员，提高工作岗位的连续性，以强大的管理人才队伍保持企业在行业中的竞争优势。

当然，企业管理培训生项目也存在着一定的局限性，存在例如培养周期长、投资风险大、投资回报慢、对相关制度建设要求严格等不足之处，但就企业的长期经营而言，管理培训生项目为企业发展带来了诸多优势。

参考文献：

[1]秦鹏魁.国内企业实施管理培训生项目存在的问题及对策研究. 经济研究导刊[J].2012（11）

[2]郁冰珺.管理培训生项目适用性探讨.现代企业文化[J].2011（15）

[3]姜明明，何永强.人才储备的新思路：管理培训生项目.经营管理者[J].2011（2）

篇4

0 引言

加强高校师资队伍培训，有利于提高教师的教学质量和科技创新能力。这也是贯彻第四次全教会精神和实现规划纲要目标的关键。通过对高校教师职后培训，切实提高他们的教学水平和科研能力是各大高校师资队伍建设尤为迫切的要求。为确保培训的质量，我们首先就要做好培训中的管理工作，保证各个环节通畅有序，这样才能保证培训的质量和实现培训的目标。

1 精细化管理含义

精细化管理是在基础管理的前提下，将精细的理念、文化、创新融入到管理的过程当中，更注重过程运营细节的落实，体现高效、科学的管理模式。20世纪90年代，教育的精细化管理的理念开始被广泛推广，它是从企业的精细化管理继承延伸而来的。学校的管理是一项非常复杂的系统工程，环节错综，更需要注重过程的细节管理，其核心在于规范、专业、高效管理，以此来达到管理质量和效益的同步提升。在这个过程中，我们倡导科学管理和人本管理相结合，强调学校管理者的责任心和敬业精神，注重服务意识，建立科学、高效、制度化的管理模式。采用规范化的管理流程统筹兼顾人力、物力、财力及其他资源，高效率、高质量地完成培训项目。

2 实施培训项目精细化管理的策略研究

培训质量管理机制作为保障机制的核心系统，其功能是对培训质量保障的具体组织和执行，它直接影响着培训质量保障机制的功能发挥。在实施之前做好培训计划，在项目组内部做好任务分工，各相关负责部门密切合作、相互配合、共同协商完成培训工作。

2.1 人力资源管理

人力资源管理在高校师资培训项目管理中占据核心位置，对于工作人员、授课教师、参培学员的科学、严格、有序的管理，有利于调动人员的积极性，发挥他们的潜能，为培训有条不紊地运转起着关键作用，确保培训目标的实现。

2.1.1　建立科学考核评价机制

项目组定期对参与项目的行政、教学工作进行考核和测评，通过调差问卷的满意度统计、交流座谈方式，这在某种程度上起到了监督和激励的作用，以此保证培训工作的顺利运行。

2.1.2　建立公平激励机制

高校师资培训对授课教师的要求高，他们在专业领域有较高的造诣，为保证付出和收获成正比，让人员充分发挥积极性，项目组应采取将物质激励与精神激励、长期激励与短期激励结合起来，同时开发、使用有效的激励形式，通常可以采用以下方法:①薪酬激励。高校项目办可实行结构薪酬，采用低基本工资、高绩效工资和奖金，收入和绩效挂钩，并拉开收入档次。②有条件的福利激励。所谓有条件，一方面是根据项目经费选择适当的福利额度;另一方面，对于能创造性的开展工作的员工给予一定的福利待遇，比如电话补贴、交通补贴等。③环境激励。环境包括硬件和软件，硬件是指项目组通过改善职工的办公条件、多媒体教室的硬件设施、公寓的住所环境、给参培教师丰富生活的娱乐或健身器材等等。软件是指优质的课程资源、一流的专家队伍、高效的管理模式等。通过软硬件环境的改善，不仅应为职工、授课教师、参培教师提供一个舒适的硬环境，而且尽量改善软件条件，作为提升培训质量、重视人才的手段。对于参培教师来说，他们看重软件条件，获取和一流专家对话的机会，提升教育教学水平，提高科研能力，更受参培教师的青睐，这样的环境更能激发职工的创新思维和工作热情。

2.2 教学管理

教学管理是项目组织结构中的一个模块，是最核心的环节。为保障整个教学过程的良好运行，我们采取团队合作式的管理。这种管理模式采用专人专项负责管理，分工明确。权、责、利明晰。在项目教学实施过程中，为加强高校培训的教学工作，规范教师聘请的程序和管理，要求将教师的聘任、管理制度化，保证质量监控。

2.2.1 严格遴选师资，细化教学管理

在任课教师的遴选方面，高等院校具有副教授副研究员以上职称、学术造诣高、在本学科领域、基础教育研究或学科教学研究有较大影响的专家和研究人员；中小学具有特级教师职称，在教学理论方面具有一定研究、教学实践方面具有丰富经验的教师。

教师聘任的程序方面，被聘任的教师需经过培训相关院校进行资格审核及试讲，各方面条件通过之后，校方应明确告知所教课程、报酬标准以及在教学内容、方式、时间、质量等方面的要求，使教师在上课前能够充分做好各项准备工作，以确保教学质量。

教师遵守制度要求方面，凡被聘任承担师资培训教学任务的教师必须认真备课，按时上课，遵守学校有关的规章制度，保证教学质量。在课堂上严禁发表或散布违和国家政策的言论。要求必须按时课表规定的时间上课。教师违反规定造成教学事故者，报请学校按照有关制度处理，并联系所属单位联系解决。

2.2.2 注重细节，保证教学过程有序

在教师上课之前，班主任教师要提前通知并提醒上课的时间和地点。如果有特殊的情况需要调课，那么班主任教师要提前告知项目办，对课程的安排进行及时的调整。在授课教师讲课之前，班主任要做简短的介绍，结课之时，要对本节课内容做以概括。在此期间，班主任还要广泛了解学员的意见，对教师讲授质量和课程内容进行了解，及时做好沟通，有效保证课堂效果。在此期间，班主任还要做好通讯录、证书、宣传等工作，从细节着手，保证教学过程井然有序。

2.2.3 完善培训长效监督机制，确保培训质量

培训质量评估是对培训质量进行价值判断的系统测量和考评，为教学管理决策提供依据。每一个项目的每个学科都要涉及出全面的、详细的、能够充分反映培训各个细节的调查问卷，下发之后及时回收，由专门的工作人员进行满意度的统计，做成图表对各个要素进行反馈。便于我们综合统筹，及时改进。适当地通过座谈会，面谈的形式对调查培训质量作以补充。评估机制必须通过全面地收集有关信息，按照严格的科学程序，有计划、有组织地进行活动。

2.3 财务管理

2.3.1 重视财务管理，提高财务人员的业务素质

培训项目财务管理是对整个培训过程所作的综合性管理。重视财务管理是对培训工作的有力保障。只有从思想上重视财务管理，才能对财务管理工作进行全面改进。否则会造成专款不能专用、资金浪费等不良情况。因此，只有强化财务管理的重视程度，提高财务人员的业务素质，才能从根本上提高效率和财务管理水平。

①加强财务人员职业道德教育，树立正确的价值观和职业观，严格按照财务法规定履行职责，客观公正地搞好服务，并抵制不正当的违法行为和财务纠纷。②财务人员要具备处理复杂经济财务的能力，具有良好的沟通和表达能力。同时要具备较强的团结协作意识，正确融洽地处理好上下级之间、部门之间、单位内外的关系，树立财务人员良好的社会形象。③组织财务人员进行培训，学习税务、法律、审计等方面的相关政策法律规定以及发达国家财务管理工作的先进经验，充实业务，更新理念，提高财务人员的综合素质。

2.3.2　坚持科学预算，严格资金的使用和控制

项目管理机构财务部门收到上级下达的文件后，根据要求，及时做好项目实施之前的预算，合理分配资金。同时，根据培训任务、费用支出、概算和有关财务标准等，编制项目管理费支出预算表上报上级领导审批。开支预算批准后，项目组要严格执行。管理费用支出预算总额不能超过文件规定的项目管理费用总额。财务部门可进一步量化、细化和优化经费开支，编制各分项经费明细预算，报上级行政部门审批后执行。

①资金预算方面。在培训项目实施之前，根据培训时间的长短、培训方案的设计等材料，按照各项费用支出门类、支出数额等，科学编制项目资金需求及分配预算。做好培训前的资金筹划工作，明确资金用途，提供清晰的思路。

做好预算工作，我们要做到：一是要做好预算审查。在项目启动之前，培训实施单位将财务预算上报上级行政部门审核。审批经费预算时要看是否按照要求安排经费，各个类别的经费是否合理。二是做好借款控制关。借款即开支，为避免开支超额，要严格控制开支，必须严格控制借款。要按预算借款，这样才能保证经费预算的合理实施。要结合培训任务和进展情况，制订出科学合理的阶段用款计划，经项目实施单位负责人批准后，项目承办机构向上级财务部门借款，做到既保证完成培训任务的资金需求，又不造成资金闲置。

②资金控制方面。财务管理中的资金控制也是非常重要的环节，这有利于财务部门及时做好资金使用的调控，确保预算的合理支出。一是要做好审核报销。审核报销是控制费用使用和确保资金使用的重要环节，通过严格审核，来确保培训项目资金流动的合理性以及合法性。建立请示制度和联签制度，根据支出金额的数量，申请上级领导资格审批，这样形成层层审批，避免造成资金损失。二是做好检查考评。一方面，财务部门要做好阶段性的财务分析报告，先从自查做起。另一方面，上级财务部门要督查有力，不定期地进行分支部门的财务运转情况，看是否保证专款专用，是否各个类别的经费超过预算。

3 结束语

高校师资培训管理，是以服务于高等教育的一项人才管理工作，对于提高高校师资综合素质和教学水平具有重要的意义。采用精细化的管理模式，有利于保障培训的每个环节，全面推进培训管理效率和水平，保证培训的质量。

参考文献：

篇5

今年年初，国家体育总局审议通过了《经营高危险性体育项目许可管理办法》，并于5月1日起正式施行。同日，国家体育总局与人力资源和社会保障部、国家工商行政管理局、国家质量监督检验检疫总局、国家安全生产监督管理总局联合第16号公告，将游泳、高山滑雪、自由式滑雪、单板滑雪、潜水和攀岩六个项目明确为第一批高危险性体育项目。其中，游泳特指游泳池、游泳馆等人工场所进行的游泳活动，不包括公开水域游泳。

篇6

（1）人才流失严重。

在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。

（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。

公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。

（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。

由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。

（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。

衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。

传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。

（2）基于胜任特征的项目经理培训。

基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。

（3）基于胜任特征的绩效管理。

衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。

（4）基于胜任特征的薪酬管理。

基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质;可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

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中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）04-0219-02

工程项目是铁路施工企业效益和利润的源泉，项目经理作为项目管理的核心，是保障工程施工过程安全、质量、进度、成本、节能环保等目标实现的重要岗位与责任主体，其水平高低直接反应了公司管理水平的高低，对项目的盈利水平有着举足轻重的作用。只有进一步加强项目人才队伍建设，培养和造就一支能力全面、作风过硬、懂经营、善管理的优秀项目经理队伍，才能迎接国际国内的挑战，实现企业又好又快地发展。本人就如何加强项目经理队伍建设谈几点自己的看法。

1 项目经理队伍建设现状及存在的主要问题

随着发展的需要，项目经理队伍不断向年轻化、知识化迈进，但应清楚的认识到，项目经理队伍无论是在数量上还是质量上都与市场竞争的需要、企业自身发展的需要存在差距，主要表现在：

1.1 项目经理队伍整体规模不大

一是项目经理总量不足。可选项目经理数量较少； 二是在岗项目经理持有执业资格的人数比例不高。如某公司目前在建的19个主要项目中，未取得国家一级建造师资格担任项目经理有8人，且有部分建造师资格证为临时取证；三是经历和经验比较丰富的项目经理人数较少。

1.2 项目经理的培养选拔机制不全

企业在选用项目经理还停留在传统的选人用人模式，发现人才，选拔人才的探索不够，招数不多，凭感觉用人、靠日常接触看人的现象普遍存在，没有建立起项目经理后备队伍选拔、培养的制度，项目经理队伍梯队建设没有跟上，在项目经理人选上捉襟见肘。

1.3 项目经理队伍综合素质不高

一是项目经理队伍整体理论水平不高。很多项目经理一直在现场实践，理论学习较少，缺乏对新知识、新理论的涉猎和运用，工作方法和水平仍然停留在传统的施工项目管理模式上；二是部分项目经理的经历、阅历不够、经历比较单一，没有经过多岗位的历练；三是部分项目经理对人、财、物等要素的合理配置和潜力发挥不够，资源配置缺乏成本意识和市场化观念。

1.4 项目经理考核约束机制不够

由于施工企业行业特性，项目部一般离公司较远，公司对项目经理的管理难以完全到位，给了项目经理较大自由活动的空间。项目经理作为项目的第一负责人，拥有生产指挥权、财权、人员调配、机械设备、物资采购与控制等等，几乎垄断了项目所有权限，容易出现大权独揽、乾纲独断等现象。项目经理自我保证监督疲软，民主集中制、集体领导、重大问题集体讨论决定等重要制度无法得到有效执行，大多流于形式。

2 加强项目经理队伍建设的几点建议

2.1 高度重视，切实加强项目经理队伍建设

（1）培养职业理念。要培养项目经理大局、发展、诚信的理念。要站在全局利益上看问题，动脑筋，想办法，办事情；破除小胜即满、小富即安的小农意识，树立干大项目、造精品工程、求大发展的思想；尊重职业操守，通过打造精品工程，树立以现场保市场的观念，为业主提供优质服务的同时树立企业及项目经理个人的良好社会信誉和职业形象。

（2）引导取得职业资格。职业资格是项目经理从事建筑施工行业的入场券，目前国家已不再审批原有的项目经理资格证书，已于2008年全面实行注册建造师担任项目经理制度。这就要求公司应该像重视企业资质升级一样，积极为项目经理参加注册建造师考试创造条件，可以举办考前辅导班，选派一批优秀的具有项目经理培养潜力的技术管理骨干，进行有针对性的系统培训，提高通过率。还应当建立项目经理后备队伍人才资源管理库，积极培训有前途的大学专业毕业生参加全国统一考试，力争为项目经理岗位储备更多的人才。

2.2 加强培训，不断提升项目经理队伍整体素质

（1）坚定选拔原则。要把项目经理的选拔纳入干部作用和管理范围，真正把思想好、作风正、肯学习、懂管理、会经营、能吃苦的优秀人才放到项目领导岗位上。首先要严格把握政治标准。要把“德”牢牢放在第一位。绝不能把那些思想品德差、善搞歪门邪道的人放在项目第一管理者的位置。其次，要严格把握能力标准，项目经理既要有管理项目和管理队伍的能力，又要有市场经济意识、竞争意识和承揽任务的素质。原则上把有从事项目管理的经历、并经实践证明是比较优秀的人才放在项目第一管理者的位置上。

（2）强化梯队建设。项目经理梯队建设，一方面，建立项目经理人才数据库，通过分析项目经理应具备的素质和特点，有选择、有重点、有计划、有系统的进行项目经理培养，在公司各类技术人才中挑选出性格特点合适人员进行个性化的职业导航。二是对适合项目经理岗位的人才要有目的的进行跟踪培养，特别是专业技术干部，要加强他们的岗位轮换，让他们在技术管理、生产组织、现场管理、成本控制、安全质量、合同管理、机械物资等各个岗位都有较充分的实践，打下坚实的实践基础。三是对不适合走管理路线的专业人才但有志于从事项目经理岗位的人员，要注意其发展方向的引导，使其在最合适的岗位上工作，如引导他们走专业路线，向专家型技术人才方向发展等。

（3）加强培训。首先培训内容要多元化，既要就经济管理的基础知识和项目管理的业务知识组织培训，也要就建筑工程造价等施工管理的专业知识组织培训，还要就提升项目经理政治理论水平和职业素养组织培训，确保其德才兼备、公私兼顾。其次培训形式要多元化。在不影响项目正常工作开展的前提下，要采取集中与分散相组合、脱产与业余相结合、自训与外训相结合等形式开展培训工作。公司要致力于W习型团队的建设，要拿出专项资金鼓励项目管理人员和其他经营管理人员进行再教育。

2.3 完善制度，努力拓宽项目经理选拔任用机制

（1）构筑合理、完善的考核、激励机制。现行项目经理考核机制和激励机制与项目经理的诉求有一定差距，公司要根据市场发展的需要，在遵循市场规律的前提下，进一步完善考核、激励机制。考核、激励机制要能够充分考虑项目进度目标按时完成率、项目管理费用控制、项目成本控制率、工程项目质量等级、工程安全事故发生的次数、工程利润的多少、工程项目业绩要及时、公正、有效、全面、真实，避免随意性和长官意志。

项目经理地位的特殊性和唯一性决定了对他们的激励不能采用简单的方式，不然不会起到应有的效果，应该在传统的基础上加以突破创新，予以调整，着重从物Y、事业和精神三方面出发。物资激励就是要给予项目经理匹配的待遇，具体下来可以采用年薪制、利润分享制、市场化工资制、福利、一次性重奖等形式。事业激励就是要为项目经理搭建良好的发展平台，使其健康发展，一个稳定可持续上升的发展空间是极其具有诱惑力的，清晰可见的前进目标是每一个项目经理都无法拒绝的。简单说来有三种方式：一是切实有效可行的职业导航，使项目经理目标明确，道路宽敞，思路清晰，方向明确。一般的项目经理都会走过见习生、一般技术干部、项目部室负责人、项目部班子成员到项目经理的历程，国企“论资排辈”、一个萝卜一个坑的特色会制约他们的发展。应该在项目经理走上其岗位后，修改完善其职业生涯规划，为其提供一个更高的发展目标，才能使项目经理有想法、有干劲的去继续努力工作。

二是为其提供不间断的高端培训，保证其知识的及时更新与素质的不断提高。不少项目经事都因为工作繁忙而失去培训与学习的时间，可能会出现于时代脱节的情况，公司与项目经理都应该妥善安排，解决工学矛盾。

在一个人走上项目经理岗位后，物资激励在一定程度上失去了效果，更能起作用的是精神激励，精神激励有三种方式：文化激励、情感激励、荣誉激励。

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关键词:施工项目管理;项目经理责任制;项目经理管理

Key words: construction project management;project manager responsibility system;project manager

中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)15-0027-01

0引言

几年来,在实施工程项目管理中存在许多问题。主要体现在施工企业没有全面落实项目经理责任制;没有从经营思想上充分认识实行项目经理责任制的重要性;没有在管理体制上按项目管理的要求组建项目部;对项目经理的培训、教育和资质管理认识不足;企业管理层存在以包代管的模糊认识,企业层次上的管理被逐步弱化。这些管理上的漏洞,严重制约了施工企业的正常发展。探讨如何进一步深化和规范施工项目管理,对于提高施工企业项目管理效果,保证施工企业可持续发展具有十分重要的意义。

1全面落实项目经理责任制

施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象,以项目经理为主体,以项目管理目标责任书为依据,以求得最佳经济效益和社会效益为目的一次性全过程的管理制度。全面落实项目经理责任制,是施工企业项目管理的重中之重。

1.1 明确施工项目管理的基本要求施工项目经理进行项目管理的基本要求是:第一,项目经理接受企业法定代表人的领导,接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督;第二,项目经理负责管理的过程是开工准备到竣工验收阶段;第三,项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容,对施工项目实施全过程、全面管理。

1.2 制定完善的项目管理目标责任书项目管理目标责任书是企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。

项目管理目标责任书的内容包括:

第一,企业各业务部门与项目经理部之间的关系。第二,项目经理部所需作业队伍、材料、机械设备等的供应方式。第三,应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。第四,在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。第五,企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。第六,项目经理解职和项目部解体的条件及方法。

2加强项目经理的监督管理

“以人为本”是一切管理活动的出发点。项目经理对施工项目承担全面管理责任,在工程项目中处于中心地位。一个工程项目管理的好与坏,在很大程度上取决于项目经理的素质。 全国优秀项目经理范玉恕凭着“老老实实做人,结结实实盖房”的坚定信念,对工程质量管理始终坚持“四个一样”:大事小事一个样,外露与隐蔽工程一个样,分内与分外工作一个样,查与不查一个样。他组织施工的工程项目,项项都是优质工程,其中有两项工程还获得了全国建筑工程质量最高荣誉奖――鲁班奖。范玉恕项目部有干不完的工程,很多业主点名要求将工程任务交给范玉恕施工。在当前市场竞争日趋激烈的形势下,社会呼唤更多 “范玉恕”式的明星级项目经理。施工企业是否拥有优秀的项目经理,不仅是进一步深化和规范项目管理的需要,更是一个企业生存和发展的关键。

培养和造就优秀项目经理,重在培养和提高项目经理的综合素质。要通过教育、培训、激励、锻炼等措施,重点提高项目经理的以下几方面素质:

一是思想素质。项目经理首先要有强烈事业心和责任感,具有良好的职业道德和社会公德,其次才是工程项目的管理者和组织者。遵守规范、坚持原则、严格管理是项目经理必备的思想素质。二是领导素质。项目经理在工程项目上是决策者。必须努力提高项目经理的组织领导能力、综合协调能力和科学控制能力。这是项目经理履行职责的基本要求。三是知识素质。项目经理必须具备较为全面的知识素质,熟练掌握施工技术,懂经营会管理,灵活运用法律知识,具备对工程项目管理专业技能和管理业务的指导能力。

3强化项目部的激励和约束机制

在市场经济条件下,物质利益考验着人们的职业良心和敬业精神。激励和约束机制是搞好项目管理的控制器。只有全面有效地进行激励和约束,才能保证项目管理的规范实施。

激励机制有多种形式,结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节,尤其要突出以下几方面的激励作用:

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项目经理在建筑施工企业中具有重要的地位,是工程项目部的实际控制人和管理者,直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理,可以提高工程质量,缩减项目成本,提高企业利润。因此,如何科学有效地考评项目经理业绩,完善对项目经理激励约束,培育高素质的工程项目经理队伍,是我们关注的一个突出问题。

一、完善项目经理绩效考核体系

项目经理绩效评价是否严格、科学、公正,将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否,影响着项目经理的积极性,以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核,实行阶段性考核,工期较长的大型项目,可以实行年度考核,工程完工后进行一次总的考核,按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中,要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供,公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据,按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。

二、设立合理的项目经理激励机制

如何更好的激励项目经理,调动项目经理的积极性,使其全心全意的努力工作,这就要有着健全的激励机制。(1)薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期,根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金,基本薪金也称基薪或岗位工资,根据工程项目的经济规模,本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金,反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩,是其创新劳动的价值,体现风险和利益的一致性。(2)虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票,项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价,但没有所有权,也没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。(3)竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任,要综合考虑竞岗者的能力、素质,不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理(比如安全事故),都要给予严厉处分。(4)晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升,让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径,但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升,可以通过宽带薪酬的方法来实现对项目经理的激励。(5)荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号,宣传其业绩,以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传,不但可以激励项目经理,也是对企业形象的宣传。

三、加强项目经理的培训

项目经理资质向注册建造师执业资格发展是趋势,项目经理从自身的职业生涯规划考虑也都很乐意取得注册建造师执业资格,但工程项目管理工作的复杂性,让项目经理很难有时间精力去学习,所以需要公司有系统地安排规划,有针对性地对项目经理进行组织学习,加强培训培养。公司可以通过以下两个途径对项目经理进行培训:一是与高等学校建立合作关系。由高等学校根据公司实际对项目经理制定相适应的专业知识培训。公司根据公司战略部署,制定人力资源规划,可以组织项目经理进行在职进修学习,还有就是对专业考试的考前辅导。二是公司加入行业协会。行业协会经常组织一些国际会议,公司组织选派项目经理参加,可以开拓项目经理的视野,学习国际先进管理经验。

四、设立合理的项目经理监督约束机制

首先,加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系,使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计,不仅要接受公司的专门审计,也可以通过社会中介结构的力量来进行。其次,责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人,全权负责工程项目的管理,其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品,与普通的产品不同,一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要,如果施工企业生产的产品质量不合格,将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。最后,预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同,对项目经理的责权利做了明确规定,对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束,还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出,编制切实可行的资金预算计划,使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界,对其影响很大,尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束,公司可以对项目经理的支出进行良好的控制,对工程项目部的财务审计控制。

总之,对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容,对于提高我国施工企业管理水平,对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。

参考文献:

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中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A

项目经理作为施工企业项目管理负责人，在工程建设中的核心地位得到不断加强。充分发挥项目经理的积极性和创造性，实施科学有效的项目管理，能够有效保证工程工期、质量、安全、投资效益等合同预期目标的顺利实现，促进施工企业综合竞争力的提高，推动行业健康、持续、稳定发展。

近年来，我国在项目经理管理方面虽然进行了积极有益的探索，但是，项目经理的整体水平仍不能满足市场要求，因此有必要对项目经理整体现状进行分析，并提出相关措施。

项目经理的职责和工作性质决定了项目经理必须具有一定的个人素质，良好的知识结构，丰富的项目管理经验。具体来讲，项目经理应着力提高以下几个方面的素质和能力：

一是良好的政治素质。政治素质是一个领导者必须具备的首要条件，德才兼备，以德为先。有了良好的思想政治素质才能坚持正确的经营方向，才能把党的路线、方针、政策落实到实际工作当中去，才能廉洁自律，增强防腐意识、法律意识，才能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，及工程建设强制性标准，才能善于从政治角度去思考问题，处理和解决问题，缺乏政治素质就难以把握住大局，把握好方向。

二是较强的组织领导能力。组织领导能力是一个领导者能力的集中体现。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，会涉及到多个分包单位在同一作业面交叉作业。因此，项目经理应思维敏捷，思路清晰，处事果断。善于沟通处理好各方面的关系，协调组织好各方面的工作，有效组合各种资源。注重工作计划的周密性，知人善任，善于授权，分权负责，充分调动全员积极性、创造性。掌握应用现代科学管理方法和手段，善于抓住并解决主要矛盾，制定相应措施，确保工程项目的进展。

三是勇于负责的精神。责任是对自己所负使命的忠诚和信守，责任决定了成败。一个项目经营管理的好坏与项目经理的责任心有直接关系。因此，项目经理应以身作则、任劳任怨、忠于职守，忘我的坚持，对项目负责、对企业负责、对社会负责。只有这样才能将自己优秀的管理理念在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目管理团队中的威信，树立并形成权威。

四是较强的专业技术能力。项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目管理要求。作为项目的管理者，项目经理应掌握工程中主要施工技术、施工工艺的操作原理，有能力组织施工技术创新。同时还要有丰富的实际工程经验，能预见到工程建设过程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。

五是果断的决策能力。项目经理在项目的实施中是主要决策者，而项目实施过程中不断发生的各种非常规性事件又决定了项目经理决策的无程序性，呈现出一次性的特点。这就要求项目经理决策时既要多方听取意见、科学稳妥决策、又要及时果断、敢于承担风险。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板则会酿成失误。

六是是较强的学结能力。建筑业竞争日趋激烈，新技术、新工艺、新材料、新的管理方法手段不断创新。因此，项目经理一定要注重理论及专业知识学习，不断总结项目管理实践经验，注重理论与实践的结合。要在项目建设过程中和工程完成后，总结项目的成功与不足，使之成为对今后项目管理具有借鉴和指导意义的教材。一个工程干完了起码要有三方面的成果：第一是一个优质的精品工程；第二是总结出一套施工管理的经验；第三是要造就一批人才。

七是健康的身体素质。身体是革命的本钱，这是永远不会过时的一种理念。没有一副健康的身体，任何理想的实现都无从谈起。对于项目经理这个特殊的群体，身体和精神上承受的压力都很大，尤其是工程繁忙，风险大或进展不顺利的项目，项目经理将会承受更重的压力。因此要注意身体素质锻炼，养成良好生活习惯，会工作、会生活、会调整，始终保持一副健康的身体。

总之，项目经理应具备多方面综合素质和能力，只有项目经理的素质和能力提高了，才能提升项目管理水平，提升项目运行的质量和效益。为此，笔者认为应注意以下几点：

（1）进一步强化项目经理责任制项目经理责任制是完成项目管理目标的最终落脚点。工程企业在建立现代企业管理制度的同时，必须进一步强化建立项目经理全面组织生产要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，体现指标突出、责任明确、利益直接、考核严格的原则，考核结果与项目经理部成员，尤其是项目经理个人利益直接挂钩，切实调动起项目经理的积极性，保证施工项目的工期、质量、成本、安全等各项目标的完成，提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

（2）健全项目经理管理制度按照国家有关项目经理管理法律法规，要使项目经理进一步明确其在工程建设中的责任、权利、义务以及有关处罚规定，并直接与项目经理的利益挂钩，增强其法制意识。同时，要加强各相关部门的有机联动，加大动态考核力度，严格准入制度，对有严重违法违规行为的要一次清出，以净化项目经理队伍。对现有项目经理要实行执业制度，将项目经理的基本情况、所承揽项目、资质变更、单位变更、继续教育、处罚等情况进行详细记录，以利于全面掌握项目经理情况。同时中标后不再对项目经理资质证书副本押证，方便企业在资质年检、项目经理年检、外地承揽项目时使用。规范项目经理的着装，统一制作服装和胸卡，统一编号，挂牌上岗。项目经理所管工地在质量、安全等方面业绩突出的，要给予适当奖励，以发挥优秀项目经理的模范带头作用。

（3）实行建造师执业资格制度要进一步与国际惯例接轨，完善政府的市场监管职能，将多年来政府管理重心由企业向个人执业资格过渡，大力推行注册建造师制度。

（4）优化项目经理知识结构要加大对项目经理的培训力度，培训内容要进一步适应形势发展需要。一是要加强有关工程建设相关法律法规的培训，强化项目经理自觉遵纪守法的意识；二是要加强对国际项目经理、承发包方式、国际化项目运作方式、投融资体制等的培训，加快项目经理知识结构的更新，进一步与国际惯例接轨；三是要加强有关新技术、新工艺和新材料知识的培训，使其能迅速转化为生产力；四是要加强对建造师执业资格及资质的培训。通过培训，使项目经理由专业型人才向复合型人才转变。