业务员生活日常模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇业务员生活日常，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

答案终于在一天傍晚冒出水面。

小周这天和公司另一业务刘姐去百货公司查账，办完事，刘姐接了个电话，小周听到她说：“今天还行，我拿了两件，30进的，一件85的，一件45出的。”小周很奇怪：本公司没有这个价位的产品啊？为了弄明白事情的由来，他请刘姐吃饭，终于听到了前辈传授的“真经”：

原来分公司里好几个人外边都有自己的一摊生意，甚至包括分公司经理。像刘姐，她已经在两个批发市场租了摊位做老板了！凭着她对资源的熟悉、对公司调研的服装流行趋势信息的熟知和对服装零售业务的了解，她的摊位早已是那两个服装批发市场中的佼佼者。

刘姐劝小周也出来搞，她说等过几年各式服装品牌一多，价格下来，休闲服就难做了。但小周怕自己能力还不够，说想先将自己手头的业务搞好。

刘姐说：“你傻呀!你看我们，当年多辛苦把北京市场做起来，现在公司对我们不仅理会少了，还老提意见，让我们再做好一点……他们也不看自己什么牌子——又不是耐克！你可千万不要使全力气，把劲使光了，销售上去了，公司又一道催命牌等着你呢，累不死你！”

小周点头称是，最后对刘姐说：“什么时候去学习一下大姐您在批发市场的‘小业务’？”……

企业对出门在外的业务员一直是绞尽脑汁，这里怕业务人员太抱成团、搞区域本位主义，那里怕业务员独占企业客户资源，于是有的企业想出了“换人游戏”，即不让每个业务人员总是呆在一个市场，而是经常轮换。但是，对于在外的业务员的管理，还有一个问题困扰着很多企业，这就是我们在上面案例中描述的，我们的业务员，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天，不是因为能力问题，而是因为同时在兼职销售其他公司的产品，这等于是在浪费企业资源，更糟糕的是：拿自家的薪水，销售其他公司的产品，甚至连竞品的利润都不放过。

我们企业的业务员出现这种情况的原因是什么，我们又应该如何降低业务员兼职的比例呢？ 销售人员为何“红杏出墙”

我们企业的销售人员为何会在市场上利用企业的资源来销售其他公司的产品，甚至是竞争对手的产品呢？原因大概有以下几点：

一、企业产品品种不能满足客户需要。如果下游企业想销售同类各个层次产品的时候，而公司暂时又没有，销售人员就会找兼职了。

业务人员由于长期在外，对整个市场行情比较了解，跟自己辖区的客户也比较了解和熟悉。假如，他所就职的公司的产品品种不多，而用户要的品种较多时，销售人员就会通过兼职来弥补这一缺陷了。有时市场巡视员会发现，在加盟自己品牌的服装专卖店中，竟然在出售别的品牌而且还是从自家业务员那里进的货！其实，这是业务员在和加盟商一起，填补自己产品线的空白，满足市场的需求。否则业务员和加盟商不仅觉得收入受影响，还会觉得亏待了自己的市场感觉和市场知识。

但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，必然没有足够的时间保证公司的产品的销售，原本公司需要三天办好的事情，可能会拖到五天。很显然，这是销售人员找兼职的原因之一。

二、销售人员销售与公司产品互补的产品。即使客户开始没想到要从业务人员这里得到其他种类产品的供应，但由于销售人员和自己辖区的客户交情较好，他就可能兼职销售客户需要而与公司互补的产品。如医药代表，可能同时向自己的客户推销医疗器材，销售人员的成功率也确实较高，一般客户都会买销售人员的帐。

自发状态尚且如此，更何况生产相近产品的厂家在千方百计地寻找着这些业务员。他们在招收新业务员的时候也会特别提醒人力资源部的人：在与前来应聘的业务员进行初期电话联系时，千万要讲明不会泄漏应聘者信息，并在打回访电话时防止“不慎”透漏自己是另外一个公司的，有什么要找这位业务员。

三、销售提成未能达到销售人员的预期收入。当然，业务员脚踩两只船不是他们的心血来潮，这里经常会有一些个人原因掺杂在内。多况是，公司雇佣的销售人员处于其家庭生命周期的不同阶段，对金钱的需要各有不同。例如一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而还有些人则厌倦了单身汉生活等等，这些都是客观存在的事实。如销售人员感觉家庭负担较重的话，他就可能“拼命”赚钱，而如果公司业务没有让他感觉到有满足感或没有给他更高的发展机会的话，他立即会选择第二职业来弥补自己在一个公司收入的不足。

四、销售人员职业道德不行，销售竞争对手的产品。上述是以“善”的眼光看人，而有些销售人员则认为自己辛辛苦苦开发出来的市场，市场和客户都是自己带给企业的，客户资源从头到脚都是自己的。甚至客户也对他说“只认你，别的都不认”，这种心理就会导致业务员的私心膨胀。

此时，业务员根本不会考虑：市场虽然是自己开发的，但如果缺少了公司的资源，你很可能也不会成功。个人资源的增加一般都会使业务人员不再理会其资源的“公共部分”，他认为有充足的理由去做自己的事，甚至销售销售对手的产品，来获取更多的利润，或者准备带着自己的客户一起跳槽。

五、企业对业务人员的考核制度不科学，只重结果不重过程。例如，销售人员填写的访问报告，有些销售经理可能根本没有花时间来仔细阅读，最终导致我们的销售人员在一天之内可以填写很多销售访问报告。销售经理也不在每周进行销售总结（即我们说的销售周会）。导致公司根本无法知道业务人员的所作所为。

六、企业不注重对自己的业务人员进行沟通，业务人员对企业没有忠诚感。事实上，大多数中小企业对其与销售人员之间在关系，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人来取……这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业，他们没有实力去做更多的投入，但这些这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。

销售人员并不是生活在企业一个环境中，他还拥有家庭和其他生活环境。如果他最亲近的生活环境没有得到足够的重视，那销售人员一般就难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观也会普遍缺乏认同感，始终将自己视为“打工仔”。这些问题是真正形成对销售人员管理的障碍，最终业务人员也难以形成对企业的忠诚。

当然，上述只是一些典型原因。我们看到，在保持业务员水平一定的前提下，多数兼职原因来自企业自身。很多做市场的人都知道，老板们往往觉得自己的产品是个完美无缺的金娃娃，不可能打不开市场，因此导致企业的销售目标定得太高，销售人员没法完成，因此也就只能领到基本工资。尽管很多人都知道销售人员是企业中薪水最高的一群人，但他们并不知道销售人员完不成任务时的惨状，后者甚至自己的请客费用都没得报，最后只能靠销售其他公司产品来维持收入。 靠双管齐下保证忠诚

如果仅从销售管理这边看，其实在现实中已经摸索出很多方法来防止业务员的“两面性”，但有两个原则要注意：

一是不要只重制度不重感情，这是坐在办公室里设计管理制度的人的常见病；也不要只重感情不重制度，这是一线经理的常见病。关键要上下一致，双管齐下。

二是不要好高骛远，一上来就想着要“提高”业务员忠诚度。对待业务员，不妨先看看管理方有什么已有的措施没有执行好，然后努力去“保证”忠诚度不再流失。这样做可能比采取新措施更为省力，也更能减少动荡。

建立合理的日常管理制度和有效的绩效考核的制度

没有规矩，不成方圆，销售管理制度作为销售队伍管理的最核心的内容之一，不但为销售队伍这个层面所关注，而且整个公司也同样注意。销售管理制度主要涉及日常管理制度和绩效考核制度。

日常管理制度建立之初，许多公司没有根据企业所面对的实际情况制定具体的制度，而是照搬书上现成的东西，条条框框，指标数以十计，如客户拜访量、时间控制情况等等，林林总总，结果是业务员下去以后，上午走一走，中午吃顿饭，下午躲在外面编报表，月底季度考核的时候，由于表格量非常大，大家更是拿着笔和计算器挥汗如雨。如此出笼的表格，其准确性和真实性又怎能让人放心？一来二去，这些东西便成了摆设，成了过场，流于形式化，而一有意见了，又朝令夕改。

因此一开始，我们企业就应根据企业的实际情况，设计一些真正便于公司对业务人员进行管理的日常管理制度，如每天上班之前向销售经理或公司总部报道，且只能用当地的固定电话，以好判别；出差费用的报销发票上，需写明是什么时间、从哪里到哪里的费用，这样就可判别业务人员的话是否真实。这样就避免了业务人员一天填很多访问报告的问题，同时对业务人员的日常活动也非常了解，控制了营销费用。

我们的绩效考核制度也不能只重结果，也还要看过程，使销售人员的销售都是“阳光下的销售”。其实，企业实行绩效考核有两个目的，第一个就是对表现好的业务人员进行提升，其二，便是销售提成。我们企业采用的大多数业务人员考核制度都是销售提成的。当然真正应该做到的是：使企业的销售人员是企业收入最多的一个群体。只要业务人员符合公司政策，其销售提成就应该不封顶，这也是对业务员业绩的一种肯定。这样激励业务人员心无旁骛地追求自己业绩的增长，没有时间、精力和动机去销售其他公司的产品。

同时，销售量反映的业绩也作为提升的依据，而且仅以此作为依据。但事实上，业务人员的提升不光靠业绩，还是看这个业务人员是否适合做管理者，必须用另外的方案来考察。否则企业就会“多了一个不合格的管理者，少了一名优秀的业务员”。企业要多听从一线人员的意见，不断的调整寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法

用人情来培养业务人员的忠诚度

篇2

一、业务员首先要有目标：

有了目标离成功就近了一大步。给自己规划一个清晰的职业生涯计划，它将成为你经营自己这个品牌的战略性蓝图，指导你怎么样安排自己的人生。

二、业务员应该具备两种精神：

1、 善思善学精神

销售是一个吃青春饭的职业，职业生涯短就决定了业务员必须在尽可能短的时间内努力往高爬。这就要求业务员一定要在繁忙琐碎的日常工作中挤出时间来学习相关的知识，为自己充电。凡是日后成功的销售人员，在他成长的过程中，定是善思善学者。学习是开启你的智慧的钥匙，智慧是提升你思考的源泉。将所学到的知识运用到你的工作中，你会发现工作原来如此的有魅力，从而能够激发你的思考创造能力。

2、 吃苦耐劳精神

要培养自己以苦为乐的生活态度，相信付出就会有收获。作为业务员，经常困惑的是，付出了但没有达到自己预期的目标或是效果。这很正常，天将降大任于斯人，必先苦其行劳其骨。千万不要忘记要持之以恒，成功不是偶然，是日积月累的结果。

三、业务员要注重自己的行为态度

我们经常看到有些业务员不是欠缺学习精神，也不是没有吃苦耐劳精神，但做了多年一线业务员还是没有长进。这个时候一定要评估你自己是不是适合目前所在行业，如果你适合，请不要放弃。要分析自己是不是在行为态度上出了问题：

1、 记住一句话：这个世界上没有绝对公平的事情，存在就是合理的。一旦你真正理解了这句话，不论你面对任何的艰难与困惑，你都会觉得很轻松，让自己持续保持快乐积极的做人态度。

2、 把握工作与生活的平衡：向蚂蚁一样工作，向蜜蜂一样生活。向蚂蚁一样工作是为了更好的向蜜蜂一样生活，向蜜蜂一样生活是为了在工作效率更高。

3、 做好外部营销的同时更要做好内部营销。你的机会是你的上级领导给的，一定要处理好与上级领导的关系，尤其是你的直接主管。

4、 讲求实事求是，切勿敷衍了事。如果你是领导怎么可能重用一个敷衍你的人呢？

四、业务员应该具备的四项基本功：

如果你觉得自己具备了以上心理状态，也的确是那么行动的，但是还是没有成功。那就请客观评估一下自己的实际工作能力吧！优秀业务员要具备四项基本功，在这里形象的比喻为：鹰的眼睛兔的腿，青蛙的肚皮八哥的嘴。

1、 鹰的眼睛：

具备一双能够洞察行业环境变化发展趋势的千里眼。同时要对周围的人和事物明察秋毫，能够透过所观察到的表面现象，敏锐地看到事物发展的本质。

2、 兔的腿：

每一天都要用双脚来丈量自己的工作成效，在实际工作中发现问题解决问题，坚信实践是检验真理的唯一标准。

3、 青蛙的肚皮：

任何时候都要沉得住气，小不忍则乱大谋。业务员作为公司与客户的桥梁，一头是客户的满意，一头是公司的效益。客户的抱怨漫骂领导的指责批评是业务员的家常便饭，一定要学会逆来顺受。其实对与错只不过是立场不一样罢了，好多领导天天批评你，但是最后提升的也是你；好多客户今天臭骂了你，明天对你笑逐言开，格外热情。所谓忍一时风平浪静，忍耐将有助于你走向成功。

篇3

阴历年前我就开除了这么一个业务员，曾经认为他应该有潜力，并且他是我一个好朋友的弟弟，但在近一年的考验后，却发现他说的跟做的相去甚远。俗话说：商场如战场，业务员没有功劳是绝对谈不上苦劳的，销售任务压得这么重，业务员不出业绩完不成任务本来就是被淘汰的一个重要因素。但更重要的是，他不断地违规出牌，不断地制造麻烦，我给他几次机会之后，他还是依然故我，好象有点气人的样子。待我无奈地只好放弃他时，他就好象一个吊在悬崖上面的一个人，而我就是那个拉住他尽量想把他拉上来的人；但到那时候，我也没力气拉了，如果不放手的话，我也有可能被他拉下去。

兵家最忌讳的是临阵斩将，为了打好我们2008年春节的销售这一仗，我对这个业务员一忍再忍。淘汰这个业务员经历了几件事，这几件事也可以看做是一个过程。

每年的元旦以前，我们都有不少的团购客户，今年元旦以前也不例外，10几个业务人员那几天都特别忙，电话、送货、结款。我在签出库单时，发现这个业务员一个客户也没有，不光我纳闷，业务主任也想不通：因为业务主任基本谈妥了的几个客户，甚至都已经定下了，让他去做最后的努力，他愣是没做下来。为什么？其结果是，他根本就没去！这是第一件事。

元旦中午，我接到一个客户的投诉电话，说是有窜货；因为我对窜货深受其害，所以对窜货深恶痛绝：人家辛辛苦苦做了一年的市场，你不费吹灰之力去把人家成熟的苹果摘了吃了，这算什么道理？我一股火气腾腾而起。刚放下电话，这个业务员的电话打进来了：是他窜的货，问我怎么办？然后我陪着笑脸去做协调工作，其结果是浪费了精力，浪费了时间，也花费了上万块钱。我给他下了指令：马上进入春节销售旺季了，戴罪立功！这是第二件事。

我们是驻外分公司，都不是当地人，家也都不在当地，所以，我们日常的工作和生活都是统一管理，同睡同吃，过集体生活。这就要求我们为了业务员的健康发展，加强严肃对业务员的管理，比如晚上出门要请假，各方面的工作必须要有计划性，晚上要开会进行总结和提练等，这些都是每天必做的工作。所有的人都在严格遵守着公司的纪律和规章制度，但这个业务员又出问题了，私自外出，好在没有夜不归宿；先斩后奏请别人吃饭，拿着发票要求报销，好在没有喝醉酒闹事；公司上网很方便，但多次泡网吧，好在没有搞出一些网恋网游之类的事情来。这是第三件事，我真是忍无可忍了，怎么能这个样子呢？

篇4

一、 团队所有人员业务技能过硬（木桶理论）。

二、 团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力。（众人划桨开大船）

三、 纪律严明，勤奋敬业。（有执行力）

四、 只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队。（不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫）

对于业务团队建设来说——态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败！

由上可见若要打造一流的业务团队，作为区域经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。

一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”，建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性的进行培训指导。

保持业务员工作的动力——心态调整

指引业务员努力的方向——职业规划

营造业务员成长的环境——学习氛围

培养优秀业务员的关键——能力技巧

塑造优秀业务员的特质——创意思考

提升业务员工作执行力——勤奋敬业

协助业务员积累的资本——渠道客情

打造优秀业务员的根本——业绩管理

成为优秀业务员的体现——职业素养

二、区域经理作为管理者如何管理好团队，并提升团队执行力呢？

1、业务团队执行力不强的原因:

（1、职责不明确，得过就且过。（无明确岗位职责）

（2、分工不明确，三个和尚没水喝。（粗放式管理，吃大锅饭惹的祸）

（3、奖罚不分明，可做可不做。（老好人作风）

（4、目标不清晰，工作无动力。（激励不到位）

（5、心事重重，心思没有放到工作上。（对员工关心不够）

（6、能力达不到，想做不会做。（培训不到位）

（7、安排不合理，想做没法做。（沟通不畅，闭门造车）

……。

做管理的都知道——兵熊熊一个，将熊熊一窝！也就是什么样的领导带什么样的兵。

三、打造出一流的业务团队需要什么样的区域经理？

1、 自身业务技能过硬，工作经验丰富。正是打铁还须自身硬——胜任区域市场的导演、教练、尖兵、督导、消防队长。

2、 积极自信而富有使命感。领导是团队的一面旗帜，只有领导有信心下面的员工才会觉着有奔头。领导的风格决定着团队的文化。

3、 关心员工生活，善于激励士气。

4、 奖罚分明，一身正气。既能体谅员工难处，又能坚持原则。

5、 肚大能容，不拘一格用人才。

6、 适当放权，给员工全面发挥的空间。有些经理总怕员工超越自己、取代自己，所有核心的业务都自己抓在手上，结搞得自己很累，员工也得不到煅炼的机会。

区域经理如何才能带出一流的业务团队呢？

1、 重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用。

2、 科学设计团队结构、规模及薪酬体系，合理制定销售目标及分解销售任务。

3、 用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台。

4、 把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台。

5、 因地制宜的制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率。

6、 严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行。

7、 打造独特的团队文化，拥有统一的口号。例如本人管理的营销团队口号如下：

脚步丈量市场、汗水灌溉终端

实干获取信赖、执行不打折扣

篇5

市场营销观念作为一种现代经营哲学，自从本世纪50年代初期产生以来，备受青睐。越来越多的企业在市场竞争中将市场营销观念作为指导整个企业活动的经营哲学。无论是大公司还是小公司，营利性组织还是非营利性组织，国内企业还是国际性企业，有效的市场营销都是成功的关键。

市场营销作为一门应用型学科，其内在含义随着现实经济生活的变化和发展已经发生了很大的变化。传统的“劝说和推销”早就不能够适应当今的社会需求了，满足消费者的需求已经成为了世界上所有成功企业的营销理念。沃尔玛（Wal-Mart）依靠“永远低价”的承诺而成为世界上最大的零售商；丽兹―卡尔顿饭店（Ritz-Carlton）向其客人许诺并提供“难忘的体验”。许多成功的公司都明白这样一个道理，只有真正关心顾客，才能获得市场份额和利润。因此，可以这样说，市场营销从其诞生至今已经发生了巨大的变化，从产品开发到分销管理，从市场定位到广告和促销，市场营销的方方面面在今天都发生了革命。

多年来，顾客一直由销售人员全权负责，销售人员识别潜在顾客，安排访谈，研究顾客需求，创建并推荐解决方案，完成交易。销售较为简单的产品，这种方法效果不错。但是，如果产品比较复杂，服务要求比较高，单个销售人员就不能处理了。因此，多数公司正在使用团队销售为大型的复杂客户提供服务。

销售团队能够发现个体销售人员发现不到的问题、解决方案和销售机会。在团队销售的情况下，销售人员从“独奏”转变成了“交响乐”。而本文将试图通过分析对营销人员称呼的变化，来观察现代营销革命。

营销从业人员职能转变

从最早的推销员，到上世纪九十年代中后期开始的业务员，直至近年来才出现的各种名目繁多的新型营销人员，正是由于社会的不断发展和经济环境的日渐成熟，才使得营销人员的称呼在短短20年之内发生了多次变化。而每一次称呼的改变不仅仅是简单的名称改变，在称呼变化的背后，其职能和实质也发生了很大的改变。

（一）产品推销

我国引入市场营销观念是我国经济实行市场化以后才开始进行的，而当时人们对市场营销的认识仅仅停留在把产品卖出去这个较低的层次。上世纪八十年代到九十年代前期，对营销人员的称呼一直是“推销员”，顾名思义，他们的工作就是将工厂生产出的产品全部推销出去。

不难看出，这个时期我国企业的营销思维还停留在所谓的生产观念（production concept）和产品观念（product concept）上。生产观念的基本观点是：顾客会接受任何他能买到、并且买得起的产品。因此，管理的任务就是提高生产和销售的效率。而产品观念则假设顾客喜欢质量好、功能强的产品，因此公司的任务是改进产品。这两种观念是最早的营销思想，但是在特殊时期是有其存在的原因的。我国市场化的初期是典型的供给小于需求的卖方市场时期，经济的高速增长带来的是消费能力和消费需求的同时增长，企业采用这样原始的营销理念同样能够取得成功。因此，这样的营销理念就决定了这个时期的营销人员的主要任务就是努力让更多的人了解产品并相信自己的产品是最好的。

（二）联系业务

随着经济环境的变化，我国在上世纪九十年代中后期开始转变为供大于求的买方市场，仅仅靠产品的成本和质量优势并不能保证营销的成功，这时，“推销员”这个称呼开始逐渐淡出，“业务员”这个词很快成为了主流词汇。同时随着名称的变化，业务员与推销员相比，其工作内容也发生了很大的变化。按照通常的理解，业务员的工作是：划分一定的市场，然后独立运作这片市场。这个时期，营销人员的工作发生了很大的变化，通常他们要从事区域市场调研、区域市场策划、经销商选拔、铺货、区域市场管理、促销、回款、市场维护等诸多工作，或者说区域市场的所有营销工作都在业务员职责范围之内。

营销人员称呼和职责在这个时期的变化是随着市场的发展和成熟，企业间竞争的日益激烈而发生的，尽管与最早的推销员相比有着很大的不同，但是仍然延用了早期的包干模式，即个人的跑单帮。这种曾经在特定时期非常有效的营销模式和手段，已经渐渐显示出其先天缺陷。

（三）市场营销

2001年前后，一些新型营销人员开始出现在营销队伍中。最初的促销员（或导购员），到后来的铺货员、终端维护员等，这些新型营销人员的职责只是原来的业务员众多职责之一。这个时候，营销人员不再是仅有着出众的综合素质的精英了，而是一个团队里的一分子。这和业务组织形态表现为：在企业战略的规划和指引下，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，单帮业务员在这种组织环境中则失去了生存的条件和价值。

由于“单帮精英”组织模式存在着种种弊端和风险，这种模式已经无力承担企业在持续发展中全面参与系统竞争的要求。当市场发展到一定程度，企业发展到一定阶段，取而代之的将是能适应战略管理和全面竞争的团队组织。

从营销人员职能转变看营销革命

随着营销人员职能的转变，产品推销和联系业务这些职能逐渐淡出，我们发现营销发生了如下变革：

（一）从小农模式到工业模式

给业务员一片市场，然后让他去经营，这与“”十分的相似，我们不妨称之为小农模式。业务员“”模式曾经极为有效，在区域市场竞争并不激烈、主要依靠强势经销商主导区域市场的时期，对业务员实行提成制或包干制，符合了人性基本特征，极大的调动了业务员的积极性。可以说，业务员时代的基本特征就是“以激励代管理”，“利益的诱导使管理成为多余”。

如果我们把业务员时代“”的模式喻为小农模式的话，那么取而代之的则是具有明显工业化特征的营销组织方式。这种模式的营销组织方式强调的是专业分工，专业能力是营销人员的最主要竞争力，而在“小农模式”下受欢迎的则是精英业务员，他们拥有的是综合能力。“工业模式”强调的是严密的过程管理，变业务员的自我管理为企业的组织化管理 。传统模式中之所以呼唤营销英雄，是因为企业和分支机构无法为业务员提供系统的支持，必须通过业务员的创造性劳动来堵住企业的漏洞；而在工业模式中，企业提供良好的支持平台，每个业务员从事专业工作，如标准化工作流程、培训，通过良好的支持系统，使得平凡的人能够做出不平凡的业绩。

（二）从个体创新到组织创新

从业务员时代到新型销售人员和组织形式的出现，重要的不是劳动者、劳动方式和劳动对象的变化，而是组织方式的变化。

业务员单兵作战体制，问题可能被长期掩盖；分工协作体制，只要出现问题，很容易被暴露，从而使问题更容易被解决。很多管理者可能据此得出结论：分工协作体制问题多。而实质却是：分工协作暴露问题，单兵作战掩盖问题。

业务员组织行为的创新，对个体影响聚集于三方面：营销人的职业生存能力将从原来的多职多能导向转向专业导向；以前以单兵作战为主，今后将转向集群作战，协作、配合意识和能力将凸显；营销以前是“高风险、高收入”职业，今后的风险和收入都有相应降低。因为在新营销体系中，销售业绩主要取决于企业的组织能力，而不是营销人员的个体能力。

以一个机构而不是以单个业务员做区域市场，将是营销人行为组织创新的具体表现。在一个区域市场机构中，调研员、策划员、铺货员、促销员、收款员、进场谈判员、市场督导员、管理人员这些专业人员组成一个整体，在专业分工的基础上密切合作。

（三）从结果管理到过程管理

业务员时代“以激励代替管理”，过程不透明，只有通过结果判断一个人的绩效。但结果管理的危险是：如果没有达到期望的结果，可能连亡羊补牢的机会都没有了。而有效的过程管理是保证结果实现的必要条件，至少过程管理能够提供足够的信息表明市场运作是否处于正常状态，是否需要采取措施。

随着市场的发展和成熟，竞争的日益激烈，业务员的职能从简单的业务联系，逐步发展到定期客户拜访、维护关系、接洽下单、客户库存管理、促销活动和各项指令的执行、保障货物顺利到达终端、市场信息收集和反馈等，只能越来越丰富和多样化。而为业务员设定的业绩指标和考核项目，仍然以单一的“结果”来评判，显然无法全面、准确、合理地评价业务员的工作成绩，更无法有效引导业务员协调的完成上述多项工作。

同时业务过程越来越细化，只注重 “结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他的工作（有的甚至是非常重要的工作）的忽略。如导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励，而忽略对企业长期利益的关注和投入，造成“营销短视行为”。

业务按流程划分和分工后，每一个流程环节都是可管理点，每一环节的质量决定了整个流程的质量，每一流程的质量决定了业务模块最终结果的质量。因此，对过程的管理和控制非常重要，每个流程环节都应是管理点。而随着各种信息技术的应用，使业务流程的全程管理成为可能。如CRM(Customer Relationship Management )系统，就是一种很好的能够对一线业务团队、业务员信息与流程进行管理的系统。

对基层人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个成员每天的每件事”。国内知名企业海尔集团曾经将对营销人员的过程管理发挥到了极致，他们对营销人员的控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。我们的日常工作可以通过对计划进行分解，把计划分为日程表、周计划和月计划来进行。日程表主要报告当天的事情进展如何；周计划报告客户的状态有没有改变；月计划报告有没有完成计划。日、周、月三个阶段的工作都是可以量化的，根据这些量化的数据可预测下个阶段的工作。

日渐成熟的经济环境使得我国的企业不得不改变自己的营销理念和营销组织体系，能够成功重新建立自己的营销团队的企业才有可能在更加激烈的竞争下得以生存，而那些仍然沿用过去的营销理念和组织体系的企业则有可能面临严峻的生存危机。从20年来对企业营销人员称呼的变化来看，企业需要更加专业的营销团队。如今面对跨国企业和国内部分优秀企业的高度专业化、组织化的营销模式，“全知全能”的业务员们是不可能与之抗衡的。从上文所述我们可以看出，“单帮精英”已经无力承担企业在持续发展中全面参与系统竞争的要求。当企业发展到一定阶段后，只有一支组织系统完备、分工协作明确的营销团队才能够适应战略管理和全面竞争。

参考文献：

篇6

一.营业推广中的促销员

1)岗位描述：为了进行管理推广，在终端市场直接与消费者接触的临时性和阶段性的工作人员.可以从企业中抽调人员也可以是临时招募的工作人员.

2)职责描述.

1.宣传本次营业推广的产品.

2.维护活动秩序，使活动顺利进行.

3.现场布置，公司促销品推广用品安全.

4.树立企业形象.

5.完成最低的营业推广产品的销量.

6.收集意见，反馈信息.

7.整理信息，填写报表.

3)填写

促销员是酒类推广活动的重要执行者，他将代表企业形象呈现在消费着面前，所以对促销员的管理是营业推广中心人员管理主体.为规范其行为，应在促销员上岗前对其语言.形象.职责.纪律等方面进行全面培训，使之标准化.但促销员薪酬待遇也是影响促销员工作好坏积极与否的一个主要杠杆，一般而言，酒类促销员有一个底薪加一部分提成，这样可以既保证其基本生活，又能调动其积极性，最终达成营业推广的目地.

二.营业推广中的业务员

1)岗位描述：

营业推广过程中市场直销业务员.酒类营业推广中一般是片区业务员或临时抽调的其它片区业务员.

2)职责描述

1.对终端做好公关工作，取得终端店的对营业推广的支持。

2.掌握活动的进展情况。

3.抽查终端店促销员工作。

4.收集促销员工作日志表。

5.招募促销员。

6.对促销员进行日常管理。

7.监督促销员的日常工作，纪律要求。

8.及时反馈信息，填写报表。

9.填写《促销员工作考核表》、《工作查检纪录表》、《业务员工作日志表》。

业务员是营业推广活动的直接管理者，他们和促销员都会建立良好的个人关系，如果对外招募促销员，业务员是第一个招募者。而经过统一培训之后的促销员又回到原来业务员促销区域工作，随着营业推广活动不断展开，再业务员周围会有很多人促销员，每当有新产品上市的营业推广活动时，很快就可以将原促销员集中起来。

业务员通过营业推广活动之后，会逐步建立与区域内主力终端店建立良好的客情关系。

三、营业推广中的市场部主管。

1）岗位描述。

区域内营业推广专职或兼职从事辖区内推广工作，一般为公司市场部的中阶主管。

2）职责描述。

1、选拔、招考营业推广促销员，并负责培训，贯彻营业推广主题内容。

2、负责每天召开营业推广朝会。

3、执行公司营业推广政策。

4、对营业推广中的销量负责。

5、负责区域内营业推广的业绩考核工作。

6、对总部负责，保持与营业推广项目负责人联系。

7、传递各类市场信息，反馈推广过程出现的问题，并与项目负责人沟通后调整推广行为。

8、抽检营业推广现场。

9、监督营业推广促销员的工作。

3）填写《营业推广考勤表》《营业推广业绩表》《营业推广会议记录》《营业推广费用表》 市场部的中阶主管是代表总部的营业推广区域负责人负责总部营业推广政策与具体的区域时常相结合，使之更具有可操纵性和区域针对性。

推广过程中收集到各种各样的信息、数据经市场部中阶主管的分类，整理后定期带回公司总部，供公司总部营业推广项目负责人调阅使用或经过处理形成档案文件。

四、营业推广项目经理。

1）岗位描述：

企业总部专门负责营业推广的项目负责人。

2）职责描述。

1、制定各种营业推广政策。

2、对各种营业推广政策有最终解释权。

3、营业推广项目人最终负责人工作。

4、对营业推广项目全程跟踪。

5、营业推广相关数据处理最终定案。

6、营业推广效果做最终评价。

7、营业推广人员培训。

8、营业推广预算制订。

9、营业推广文件确定及修改。

10、营业推广具体落实。

11、营业推广的销量的预算。

12、营业推广相关支出的文件的确定及修改。

13、营业推广收益与成本分析。

14、对营业推广的核心团队负责。

15、营业推广项目的最高负责人。

16、营业推广项目具体工作行使总指挥权利。

营业推广项目经理在整个营业推广中行使总指挥的权利，负有营业推广成败的最终责任。在营业推广之前应组织详实的该营业推广项目的市场调研工作。负责整个推广方案最终审定和修改，确保营业推广成功，对收益成本关系作出说明。再具体推广过程中的具体问题做出分析裁定，为企业营销策略提供重要参考。营业推广项目经理通过不定期的深入市场，与各区域的营业推广项目的参与人员（促销员、业务员、市场员）进行细致的沟通，了解具体区域、具体市场特点，对营业推广影响，指导他们具体有计划的工作。

五、营业推广辅助人员

1）岗位描述：

1、在营业推广区域的辅助管理人员和监督人员，如：区域经理和经销商方面的人员等。

2）职责描述

1、调查原始报表。

2、协办与终端的关系。

3、协办与区域内与营业推广相关职能部门业务。

4、负责营业推广的后勤工作。

5、对区域内营业推广效果的检评并提出建议。

6、对营业推广过程进行工作上配合。

篇7

团队管理

1、建立早会功能小组和训练功能小组确保早会质量

(1)、早会功能组

早会是寿险业务工作中重要的环节。如何经营好晨会，对一个团队的发展至关重要。早会经营要有计划性，内容不能空乏，要很好地发挥业务推动和激励的作用，基于这种情况我们决定成立早会功能组，让更多营销人员参与到早会经营中来，真正做到早会与市场衔接，切实帮助业务员解决日常工作中遇到的难题。定期召开会议，并且联合训练功能组，每天早上给大家进行专题训练，确实解决了早会上学不到东西的问题，未来我们更要进一步召开营销员座谈会，了解大家在早会经营方面还有哪些要求和建议，不断明确了早会经营的原则和程序，做到“四性、六声”的要求，即“感性、理性、计划性、实用性”和“歌声、笑声、掌声、欢呼声、业绩声、激励声”，使早会经营走上一条专业化，规范化的健康发展的道路，也使早会成为一天工作的加油站。

(2)、训练功能组

切实加强培训在经营中的作用，让培训也成为生产力。对于营服自己操作的衔接训练，新人进修培训，专题培训等等，都要根据实际做好详细的培训计划，目的就是让人马上采取行动，重点是自我学习意识的增强和培训风气的打造。利用训练功能组的小组成员在团队中的影响力，加强与各部门主管的沟通，已获取主管们的支持，让培训真正成为大家的事。也可以采取培训积分制，增强学员荣誉感，让他们感觉到培训的重要性和正规性。

2、基础管理

(1)出勤管理

寿险经营本质是会议经营，重点在早会，好的早会出勤不但能为早会带还了良好的氛围，更能将公司的工作指示更直接传达给每一位伙伴，为了能鼓励良好的出勤，**部在2009年下半年制定以下计划

从感官营造早会氛围，每个人进入职场必须着职业装

从纪律营造早会氛围，迟到、早退、早会期间随意走动、手机响等各种影响早会正常进行的行为采取适当方法给与约束和制止

用高质量的早会吸引出勤，特设立早会功能组，由各纵队轮流执行

制作出勤公示榜，保证出勤总监的值勤的公平

(2)会议管理

为了让所有伙伴在公司都能学到更好、更多、更新的知识，真正体现寿险会议经营的功能，**部在2009年下半年制定以下计划

主管早会：让每一位主管都能够参与到主早的经营中，把主早主持、专题都交由主管操作，组训辅导其主持、专题讲解能力

大早会：结合公司、部门的阶段性工作，根据业务员在实际工作中所遇到的问题，想业务员之所想，讲业务员之所需，真正把大早会打造成业务员的加油站、练兵场。

二次早会：二早是每支纵队解决个性问题的重要会议，高质量的二早在日常工作中的作用不可取代，提前辅导主管二早流程、注意事项，把开二早养成一种习惯，也是提升主管自主经营意识的不可或缺的会议。

(3)举绩管理

举绩率是团队经营的重要考核指标，同时高的举绩率也保证了季度考核质量，为了提高部门举绩率，**部在2009年下半年制定以下计划

要求主管月初率先举绩，起到良好的带头作用

每月10日以前要求50%的举绩率，同时要求主管做好追踪、辅导工作

力争20日以前达到70%的举绩率，对于每月下旬仍未举绩的伙伴，部门加大追踪力度，并根据情况召开夕会、破零会

对于当月未举绩的伙伴，部门根据实际情况适当惩罚

制作举绩榜，让所有人明晰部门举绩情况

(4)访量管理

在寿险行业，访量定江山，没有足够的访量，就没有很好的业绩，为了保证各项任务指标顺利达成，**部在访量管理方面制定以下计划

业务员每天填写活动日志，主管每天批阅

增加增员访量，为团队的发展做努力

部门不定期抽查，对于少访、假访，部门给予通报批评

(5)任务达成

全年任务指标是一个团队经营、发展的依据，一切活动、工作计划都围绕其展开，为了能更快完成公司下达的各项指标，**部在2009年下半年制定以下计划

部门将全年任务细分至每一支纵队，并由主管同部门签订责任状，每月公布序时进度，对成绩好的团队给与奖励

充分发挥精英的带头作用，部门采取季度、半年总结表彰的方式，对每个阶段、整体业绩突出的伙伴予以表彰，同时设立新人奖励，鼓励新人发展。

(6)职场管理

为更好的落实职场管理，**部制定2009年下半年职场管理计划

事假需提前一天写请假条，并由部经理签字。事假一天不扣款。2天(含)以上者每天扣款10元。部门不接受电话、短信及代请假。

病假需凭县级以上医院诊断证明及药费发票，病假3天(含)不扣款，请假3天以上者，每天扣款5元。重病住院者视情况而定。

迟到、早退每次乐捐2元。否则，月底扣款5元/次。带客户体检者凭体检报告单销假。

未履行请假手续而不出勤视为旷工，每天扣款20元，未穿职业装扣款5元/次;手机响乐捐2元

新入司人员前半年酌情考虑，半年以后严格执行该公约

公司特殊会议或培训统一执行部门要求，惩罚措施随机制定

每月10日之前全员举绩，当月未举绩者，扣款50元。(举绩标准：期交 ≥500元)

主管早会(周一至周五)7：30(冬季：7：40)、大早会8：00(冬季：8：10)准时开始

每天出勤情况由出勤总监于早会结束时公布，如有异议，现场核对，事后核对均视为无效。

所有假条由部经理签字，其他签字一律无效

婚嫁、丧嫁、产假等特殊假期直接向个险部请假，其他人无权准假

一增员

增员和销售是寿险行业健康发展的两条平行线，不能缺少其中的任何一条。尤其是在金融危机影响下的2009年下半年，增员工作显得更为重要，只有增员做好才能更好的完成公司下达的各项任务指标。公司领导高瞻远瞩，将增员工作作为2009下半年各项工作的重中之重反复强调。

**部严格按照公司领导要求，采取早会功能组和训练功能组相互配合的方法，利用早会时间，通过高质量的专题、增员话术的不断演练与宣导和日常追踪相结合，在日常工作中不断强化业务员危机意识，提升业务员增员技巧，将增员工作贯穿到工作的每一个细节当中，绝不让增员工作成为某个阶段性的活动竞赛，更不能蜻蜓点水。持续的增员不仅能给队伍注入新鲜的血液，更能最大程度提升保费规模，为了响为公司交一份满意的答卷，**部在2009年下半年制定以下计划。

1、早会经营

(1)通过早会训练业务员增员拒绝处理、增员转介绍等方面技巧

(2)通过早会专题提升业务员增员积极性

(3)通过学习基本法让大家明细主管利益所在

2、职场布置

(1)利用职场布置、公司实力介绍，增强业务员增员信息

(2)设立周、月、季度增员英雄榜，树立标杆，带动增员氛围

3、追踪督导

(1)提升增员访量，每天填写活动日志

(2)主管每天批阅活动日志，部门不定期检查并电话回访，重点检查增员访量

(3)主管每天下午追踪属员增员访量并向部门汇报

4、创业说明会

(1)部门定期召开创业说明会，

(2)做好会前约访、会后追踪，尽最大努力以最快速度让新人办理入司手续并参加岗前培训班和代资培训班

(3)对面试官进行集中辅导，并定期反馈面试遇到的问题，做好增员拒绝处理

5、教育培训：

(1)充分发挥训练功能组的作用，最大程度解决留存问题

(2)针对新人状况制作立志专题，提升新人积极心态。

(3)举办新人险种讲解比赛，提升新人险种讲解能力

(4)通过陪防、跟随见习、集体陌拜等方法提高新人沟通技巧及拒绝处理能力，提升展业技巧

(5) 积极鼓励新人增员，提高新人责任意识

三、加强完善追踪工作

追踪大于激励,在新的一年中，部门建立更加完善的立体式追踪体系，最终目的就是通过各种形式的追踪建设心态，开拓方法，给业务伙伴们建立信心，真正的去关心他们，让业务员感觉回到职场有家的感觉。为了更好的落实追踪工作，**部在2009年下半年制定以下计划

大早会数据通报追踪，业务竞赛数据追踪，制造业绩推动氛围;二早结束后，下发各纵队关键经营指标数据;

新人追踪，对新人进行辅导,辅导内容包括帮助业务员诊断,分析目前状况,确定工作目标,并进行定时的业绩追踪,从心理上加强他们对保险行业的从业信心;

电话追踪,从电话追踪中了解业务伙伴的各种状况,关心他们的生活状态,告诉他们如何才能达到竞赛标准等。

面谈追踪，每次早会结束后与主管沟通业绩、增员情况，灌输组织发展，增员利益化调动意愿，通过面谈对展业能力较弱的业务伙伴，每日进行电话追踪，关心他们在外情况和碰到的问题给以解决。

四、财务管理

**部按照公司下发《职场团队费用管理情况》，结合本部门实际情况，为了保证部门每一笔费用都能用于职场建设，在财务管理方面制定了一下计划

建立完善的台帐，对每一笔费用支出、入账都必须有详细记录，保证每一笔费用都有据可依，有据可查。

建立财务管理小组，下设出纳、会计和采购员，每一笔费用支出都要由出纳签字;对于大额支出要有部门经理和会计、出纳三人共同签字方可执行

对于每次购物凭证，都要有部门经理签字

篇8

二 抓管理，执行规定。抓好管理，是提高业务质量的重要保证，也是最大限度提高工作效率，降低业务风险的主要措施。业务管理工作永远离不开销售，也离不开公司为业务战略和管理目标而制定各种制度。为了有效提高管理效果，我区努力把业务的过程管理和公司的制度结合起来，通过管理来激发大家的工作热情，规范大家的业务行为。主要做到：1 抓业务员心态和思想的管理。区域的业务员来自不同的地方，也有不同的背景，基础和习惯，平时在工作和生活中有不同的要求和欲望。加之在工作，战线长，困难多，每天难以集中，根据这些特点，我努力提高每周为数不多的会议质量，把公司的要求和文化与大家的想法和行为来进行对照，共同探讨和学习，营造一个宽松和谐的氛围，让大家有一个家的温馨感，从而使大家在和谐融洽中接受管理，在相互帮助中调整思想和心态，始终保持着一种旺盛的工作斗志。2 抓五单管理。为了降低业务风险，我区把五单管理作为一个重要的管理指标来抓，并按照公司的要求，努力改进在五单签订上存在的一些问题，提高管理质量和回笼率。上半年，我区合同回笼率81%，验收单回笼率76%，结算单回笼率83%。3 抓回款管理。上半年，我区回款率32%，没有完成预期目标。但在回款的要求和措施上我们没有放松，一直在努力提高合同执行力。4 抓市场资源管理。根据辽西的特点，我们把客户资源和市场信息进行疏理和整合，并有针对性地进行跟踪和回访，从而提高工作效率和客户对雅致的信任度。5 抓日常工作管理。在日常管理中我们按照公司的要求，严格执行请销假制度，报销制度，会议制度等，积极改进存在的问题，努力把日常管理工作统一到公司的要求上来。

三 勤学习，提升素质。学习是业务工作永恒主题，只有通过对公司业务知识和公司文化的不断学习和理解，才可以提高我们开拓能力，跟踪能力，谈单能力及业务的把控能力。我们一是通过公司组织的培训加强了业务技能和业务知识的学习。二是加强了对公司的各项管理制度的学习。三是加强对金融危机下市场知识的学习。四是同事之间互相学习，共同提高。

四 存在的问题：

1 市场的拓展深度和广度不够，依然存在着死角。

2 业务回款效果不理想。

3 业务知识和谈判技巧有待提高。

五 下半年工作思路

下半年，我区将发扬上半年的工作长处，克服其不足，主要做好以下几点：

1 继续加大市场的开拓力度，不但提供市场占有率，做到有单签单，无单抢单。树立去之可战，战之必胜的信心。力争市场占有率提高到60%以上。总产值力争达到800万。

2 加大回款力度。下半年我区必须坚持两手抓，即一手抓签单，一手抓回款。在回款工作中，我们坚决按照合同执行，及时解决回款中遇到的各种问题，力争老款回款率95%，新款回款率90%。

3 强化业务管理指标的提升。力争实现合同回笼率95%，验收单回笼率98%，结算单回笼率90%。报表，台账详细规范。

篇9

一、业务员的心态需要了解，集体智慧不要忽视；

记得我从普通业务员做到华东大区经理的时候，兴奋是避免不了的，毕竟这是公司对我的能力的肯定，但真正坐在这个位子的时候才发现事情并没有那么简单。以前，首要任务只需要完成销量并维护好市场，再把日常报表交给上级就没有其它的事情了。做上大区经理后，要做的事情完全不一样了，这还不算，关键是下面这帮小伙子我该如何管理？是新官上任三把火，给他们一个下马威，因此来建立自己的威信？还是和他们胡乱的打成一片？

不行，起码我不认同。我觉得应该了解他们对公司的政策是否满意及他们的心态到底是个什么样？如何调动他们的积极性？因为我在做业务员的时候也经常抱怨公司及大区制定的政策不合理，甚至产生过抵触和消极的想法。于是，我开始对若干省级经理和业务员进行摸查谈话，谈话的重点主要包括：1、对现有的公司制度及大区制度看法；2、对现有市场的看法及发展方向；3、对其它人员的工作能力评估；4、对自己今后职业生涯的规划；

通过总结摸查谈话后，我发现公司的制度的确存在着许多漏洞，这些制度制约业务员的同时也制约了市场开拓进度，在谈话中我还发现许多具有创新的市场开拓方法，也了解到业务员有代表性的对自己职业生涯的规划，这些都让我对整个大区有了全新的、深入的了解，于是我开始起草华东大区的发展方案，把大家提出的有创新市场开拓方法也一起交付给总部。并向公司申请，如果公司采用这些方法，公司必须出文表彰及奖励。同时也开始把大区的政策漏洞修复完善。

通过此次谈话，业务员们觉得自己除了尽心开拓市场外，自己合理的想法能得到上级或公司的认可并实施，是最大的鼓励和工作动力，至使我们华东大区的士气不断上升。

二、坚守疑人不用，用人不疑的原则；

疑人不用，用人不疑是我管理业务员的用人原则。记得有一次，浙江嘉兴的区域经理王经理急匆匆的闯进我的办公室告诉我，嘉兴桐乡的客户金老板投诉负责该区域业务员小陈，原因（1）：小陈乱承诺经销商金老板下面的分销商，现在使得分销商都来找金老板要政策了，闹的乱套了；原因（2）：小陈和经销商金老板的业务员去酒店收款，交回来的应收款少了1000元，金老板已经质问了他的业务员，因为那个业务员是金老板的外甥，当然嫌疑最大的就是小陈了。王经理想让我马上处分或开除小陈，给经销商一个交代，好稳定市场秩序。

当我听到这个消息时候，我微笑着对王经理说：“别急，喘口气，你找金老板和小陈核实情况了吗”？王经理道：“我接到电话就赶过去找金老板核实情况了，金老板要我给个说法给他，并且小陈对这个问题一直没有合适解释，太不象话了，这样下去公司的形象和纪律怎么维持啊”！我听后觉得中间一定有原因，我对小陈的人品和对工作的态度还是很认可，于是决定亲自下去找金老板和小陈分别谈话和了解情况。

在金老板那里听到的当然是上面那些投诉的内容了，安抚完经销商后，我就找到小陈谈话，小陈告诉我，对经销商放政策一事的确有此事，但原因是金老板的市场价格太高，影响了产品整体走势，特别是分销渠道，小陈与金老板商量变相调价，利用促销来刺激分销渠道，金老板当时很不高兴，认为这样没有钱赚了，但小陈为了整个市场考虑，他自作主张把此些政策通知于分销商，并打算通知后在告之金老板。至于那1000元之事，小陈告诉我，他以前到现在和金老板的业务员去酒店收款，都是金老板的业务员接触现金的，小陈只是负责询问酒店的销量和库存状况，这是金老板自己定的规矩。听完小陈的解释后，我问他，为什么不把这些和区域经理说呢？小陈很委屈的回答我，王经理一听到此事就劈头盖脸的骂他，所以他不愿意和他解释，大不了就辞职。

在与小陈谈完话后，我马上跑到分销商和酒店核实小陈说的情况。其实事情的原委很简单，小陈针对市场问题发现金老板对利润放的太高，而忽视了销量，于是没有和金老板达成一致就把调价活动通知给分销商了，金老板因此怀恨于心，想通过以上方式把小陈搞下课。于是我与金老板谈了最后一次话，首先我先批评了小陈未经经销商允许就把政策放给分销商的行为，公司将对其进行处分。其次，在针对金老板此次行为进行严厉的批评。

回公司后，我告诉王经理，我们用人需要把事情的原委弄清楚后，再去处理。不要一有风吹草动就下判断，更不要去骂员工。首先要相信自己的员工，然后根据事情的真伪再去处理，不要冤枉一个好员工，但也绝不放过有问题的员工。

三、激励的承诺需及时兑现；

企业想要留住人才首先需要提供一个广阔的发展空间，其次需要制定人才激励制度，这两点是留住人才的基本原则。我曾亲眼目睹一家企业的业务员包括省级经理集体辞职跳槽事件，辞职的最大一个原因是厂家向业务员承诺的奖励，不是没有兑现就是缺斤少两的。站在他们的立场我可以理解他们的行为，因为业务员在外工作，大部分就是冲着提成和奖金去努力的，那些钱也是他们作为以后生活的资金积累，所以业务员对厂商能否及时发放提成是很关心的。现在又是年底了，业务员辛苦了大半年，盼的不就是这么一天，拿着一年辛勤工作换来的奖金和提成回家过个快乐年，不是吗？没有激励哪来的动力，想留住人才不仅仅是如何制定激励制度，而关键是不是能及时兑现。即使厂商把奖励定的在高，业务员无法去拿到，岂不是废话，业务员能在为你卖命的干吗？

四、沟通无级别——平民化的沟通；

我曾经在一家全国知名的企业工作过，当时我们一批新人同时加盟到西南营销总部，我是营销管理处的主任，我和我的组员一直保持着良好的团队精神，我很注重他们的感受，经常与他们沟通，听取他们的优秀的观点，让每个人的长处能够充分的发挥，上班他们叫我周主任，下班他们都叫我周哥，这样的关系让我们的工作效率超越了其它部门。而西南营销总监喜欢发脾气、骂人，让我们都不敢与他沟通，即使汇报工作或者是帮他买个东西也是小小心心的，生怕明天就到财务那边办理辞职手续，因为内部一些原因，我在工作的第5个月被迫辞职离开了公司。

一个月后，我在一个卖场碰到我以前的部门员工，询问前东家的情况，那位同事告诉我：“新来的主任经常把在营销总监那里受的气发在他们身上，连“猪”、“你妈XX”等粗俗语言都骂的出，连女员工也不例外，严重的伤害自尊心，现在我们一起进去的那批人基本上都走光了，新来的也做不了几个月就走了。大家恨透他了”。

让员工都在恨管理者，这是一个多么失败的管理者，难道和下属沟通就那么难吗？为什么不试着把自己平民化的和下属进行有效的沟通呢？所以我在今后的职业生涯我特别注重一个沟通问题。一个平民化的沟通，能让我知道业务员们他们在想什么，工作上有什么需要大家共同去解决问题，并创建良好、轻松地高效率的工作氛围，在一个层面我是管理者，但另一个层面我也是个普通的人。想要掌握全局就要学会人与人之间的沟通。和他们经常沟通，并不是说就没威信而言，一个管理者的威信并不是建立在整天骂人和扳着个脸的基础上，而是看管理者是否具备长远目光的战略性思维，是否具备服众的管理才能，站在业务员的角度讲就是和这样领导是否有东西可以学习，会不会让自己的人生更加精彩。

五、一个迁移的雁队，需同甘苦；

篇10

全面架构，公司化运营，细致化管理。

营销需要一个优秀的团队，而支撑整个体系运作的一定是一个合理的架构。麻雀虽小，五脏俱全。现如今，恒荣厨卫营销团队有导购员6名，小区业务员3名，乡镇渠道业务员2名，售后主管1名，文员1名，售后维修员6名，配送人员2名。虽然，公司的人员并不算很多，但是从成立之初，就确定了走公司化运营的路线。业务区分明确，精细到各小区，充分的人力保证了跟单的成交率，保证了对各区域市场的充分挖掘。

管理上，公司有一些特色鲜明的做法，这些做法让规则的执行更彻底。每天一晨会，每月一例会，已经坚持5年。不同于一般的晨会，恒荣厨卫每天的晨会由两个店长和业务组长轮流主持，晨会流程为成单信息交流及业绩确认――承单分享――其他客户信息交流――跳舞。在成单信息交流中，业务人员需报告各自昨天一天的业绩，接了哪些单、跑了哪些小区，由主持人将昨天该业务员的业绩写在墙上。然后员工再各自分享昨天是怎么成单的，有什么技巧和感悟，再由主持人点评，为什么做得好，还有哪些地方需要改善。

在墙上还可以看见一张智慧沉淀的表格，将大家得出来的智慧写在上面。每个业务员当月的业绩都可以在墙上看到，一目了然。分享完以后便是客户信息交流和新客户报备，这一环节，业务员需要报告还有哪些客户是今年需要跟进的，所辖区域的小区装修有哪些新情况。晨会的做法能够第一时间了解市场的动向，以便及时做出调整。也有效地对业务人员的工作进行了监督。同时将所有的信息公开，有利于销售氛围的培养。

用大公司管理思维改造小公司基因。

2012年以前，恒荣厨卫也常常面对人才流失的问题，不少优秀员工自主创业，最后成为了竞争对手。为留住人才，并最大限度地发挥员工的能动性，2012年公司开始了股份制改革，果断吸纳优秀员工入股，目前已经有15名优秀员工入股，其中员工个人股份不超过3%，年底分红，公司老板谈建新自己控股51%，且设有股东大会。

当然，完善的员工工资结构也是调动员工积极性的重要保障。公司根据不同岗位的特性，给每个工种制定了与之相适应的工资标准。以小区业务员为例，工资结构为基本工资+绩效考核+保险+燃油补助+电话补助+全勤奖+绩效奖金+销售提成。销售提成以收现金额为准，6万以下1%，6万以上2%，10万以上3%。

在所有的员工薪资结构里，都可以看见绩效考核和绩效奖金。根据员工的不同岗位制定相关绩效考核标准，分明星、优秀、合格、欠资格来对应相应的绩效奖金和绩效工资，且每月的绩效考核内容根据不同时期需要而改变。考核授权各版块负责人执行，负责人考核由总经理助理负责。比如其店长7月份的绩效考核就分为5个内容，团队日常行为规范10分、团队培训10分、团队成员绩效考核10分、完成当月目标任务60分、每天工作日志10分。在考核标准上，每项考核内容都有明确要求，正是这些要求保证了店长每天目标明确，不论是对团队还是对自身都有很好的约束力。

除了日常的业绩提成和绩效考核，恒荣厨卫还有一个颇有特色的激励措施，就是PK对赌制。这个PK主要是针对业务和导购，对每月任务进行对赌，完成任务1：1赔，120%完成任务1：2赔。这种带有未知性质的挑战让任务不再仅仅是任务，还活跃了大家的销售气氛，增强了销售激情。

渠道为王，深挖乡镇市场。

早在2011年，公司就开始推行渠道扁平化，着力渠道下沉，有些稍大的乡镇存在多个经销商，如其下辖的八宝镇就有3个乡镇经销商。公司的原则是直线距离5公里以上，市场允许的便可以开乡镇网点。在人员配备上专门配置2个业务员维护乡镇，从这一举动上可以看出公司对于乡镇的重视，公司老板谈总认为，最主要的还是要让乡镇经销商赚钱，公司更多的是服务他们而不是管理他们。

在这个坐商不如行商的时代，公司鼓励下面的经销商“走出去”，为此还形成了一套行之有效的成熟运作模式：每年根据厂家进度固定举行3～4场大型活动，每个月从15个乡镇中选取2～3个乡镇举行一场小型活动。由公司的团队提供资金、方案，业务员全面跟进，引导经销商举办各种促销类活动。前期宣传、上门接客户EEE用实际行动让乡镇经销商看见效果，改变陈旧的观点。