生产流程管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇生产流程管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：U673.2 文献标识码：A

Abstract： Shipbuilding is a huge and complicated systemic project. By using the production process management system the working hours and capacity management can be established and implemented effectively to facilitate the calculation of ship manufacturing costs， preparation of production plan， improvement in production efficiency， reduction of production cost and to improve the economical benefit of shipyards.

Keywords： Working hours and capacity management； Production efficiency； Production process management system；

1 引言

造船是一个庞大复杂的系统工程，现代造船模式以中间产品为导向，按区域对产品作业任务进行分解和组合，生产作业要实现空间分道、时间有序，从而达到壳、舾、涂作业的精确协调，实现一体化造船。因此，要对劳动力、生产能力、工程量分割等进行细化和量化。建立船舶建造工时物量管理系统，可以为造船工程管理合理安排中间产品的进度计划，指导现场生产，做到计划可控。并通过对造船的工程物量、所需计划工时和实动工时的分析，了解船企造船生产效率高低，为造船成本、经营估价、全面预算等管理提供依据。

工时物量管理，日、韩的船企较早开始应用，上世纪90年代也引进到国内，并取得一定的成效。不过，国内部分船企在应用工时物量管理过程中，也暴露出不少问题：单船工时总量及分解的来源和依据不合理；工时/物量原始数据采集点分布不完善；实动工时填写和收集不完全准确；完成物量与实动工时不真实等。导致形成的工时/物量数据不实，不具可操作性、指令性与可比性，使工时物量管理在实际应用中并不能真正起到指导生产、辅助船企决策的作用。

究其原因如下：（1）意图用一套工时物量管理系统复盖所有工种的实动工时采集、管理，忽视了各工种之间的差异性；（2）不能针对各工种的工作内容算出定额工时，只是采集实动工时，无法在具体工作内容上实现定额工时与实动工时的对比；（3）缺乏管理监督手段，船企员工填写实动工时过于随意；（4）相当多的专业根本不使用工时物量管理系统，仅以工作日作为计算工作和薪酬的依据。

因此，要真正应用工时物量管理系统，使之起到提高生产效率、辅助船企决策的作用，建议分专业设立各自的生产流程管理系统，使之更贴近专业生产实际。文船的管子加工生产流程管理系统经过十多年的使用实践，对工时物量管理、提高生产效率起到极大的推动作用。以下对文船的管子加工生产流程管理系统作简单介绍，希望能起到抛砖引玉的作用。

2 管子加工生产流程管理系统

应用该系统的前提：管子加工要以应用成组技术原理为基础，根据相似性原理将管子族细化、分类，采用虚似化生产流水线组织生产。

2.1系统设计

2.1.1 生产流程图

见图1。

2.1.2 生产流程简介

（1）资材准备

设计部：按计划将管子加工所需的生产物资预估清单提交物资部；

管子加工车间工艺组：，将设计部数据库中管子加工图纸数据导入系统数据库，。由系统自动生成各种管理表格，提出经细化的资材纳期汇总交物资部，由其准备生产资材。

（2）生产环节

管子加工车间：根据管子生产计划、批次，按系统自动生成的各种表单安排各工序生产――下料、 弯管、较焊、焊接、打磨、报验分组 、表面处理分拣、管子表面处理、管子表面处理后分拣、入托、进库等。

（3）管子安装部门领用

管子安装部门按需求计划，办理管子领用出库手续。

数据库库间关系图 ，见图2。流程及数据来源步骤图，见图3。

3 工时物量数据收集与分析

（1）由系统自动生成的管子加工生产单元内场作业日报表，已经有了管子加工所有工序的定额工时和物量，并随管子加工单元按工序向前滚动。每个工序完工，作业员工必须要填写该工序的实动工时。完成作业后，将填好实动工时的管子加工生产单元内场作业日报表交给工班长，同时领取下一个工作任务。

（2）管子加工单元所有工序完成后，由专人将各工序的实动工时输入电脑，进行实动工时与定额工时、工时与物量等分析、储存。

（3）通过管子加工生产流程管理系统，将管子加工生产与工时收集有机结合起来，使实动工时收集的准确性接近真实工时消耗。这样的工时物量数据，可以用作生产计划编制、预算新船的工时预算和人工成本，起到作为估价、报价依据等辅助船企决策的作用。

文船应用管子加工生产流程管理系统，对提高生产效率起到较大作用，人均生产效率较高。与对标的日本水岛船厂相比：文船2014年6月为151根/月/人，约为水岛船厂的1/2。

4 结束语

船企分专业编写各自的生产流程管理系统，有利于解决本专业的生产计划、生产前准备、工时定额、实动工时收集等一系列问题。并通过生产流程管理系统，要求工人每天必须填报实动工时记录表，如实记录当天实际工作情况，并由专人按作业区域、作业阶段、作业内容等录入工时物量系统数据库。各管理层可以调用数据作为生产计划编制、平衡劳动力等依据；经营部门调用数据来预算新船的工时定额预算和人工成本，作为估价、报价依据。

如果各专业都有自己的生产流程管理系统，船企就能够完善各工种、工序的原始工时收集，真正有效地建立和应用工时物量管理系统，实现船企间的纵向和横向对标。便于船企计算制造成本和制定生产计划，进一步提高船企的生产效率，降低生产经营成本，实现向管理要效益。

参考文献

[1] 赵东，马晓平，蒋志勇.船舶制造中的工时/物量数据统计分析系统

篇2

电视事业的发展，依次经历了计划经济的节目时代、商品经济的栏目时代、市场经济的频道时代，如今正走向全球化背景下的管理时代。行业竞争的特点正在由资源、资本转向人才、管理。向管理要导向、向管理要质量、向管理要效益，才可以进一步增强和提升核心竞争力。我们作为中国一个省级媒体，生存在湖南这个电视强省，有着更加巨大的压力和紧迫感，面对残酷的竞争，创新的压力，我们不得不进行管理方式的探索和实践。

为了使团队专业化、标准化，规范我们的节目制作流程。我们必须由原来的经验管理模式向科学的流程管理模式转变。管理学界认为：流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运作。相反地，差的工作流程会使问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。因此，设计并建立科学的、严谨的工作流程，同时保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对我们至关重要。

如何提供持续的、质量稳定的技术支持和服务？如何实现传统经验管理向科学化管理的转变？如何建立生产流程标准化管理体系？如何将现有工作流程变成统一的描述、统一的程序文件？如何统一每个人做事程序或者说处理问题的方法等等？为了解决这一系列的问题我们只有在管理上寻求变革，需要向ISO质量管理体系中学习，需要系统的提升团队管理水平，提升团队效能，确保节目制作的安全、播出的安全，腾出更多的时间来开展内容创新。

娱乐频道作为一个传统媒体，有着大量技术管理者，这些管理者都具有丰富的工作实践经验，同时又对国内制作习惯及环境非常了解。因此，具备了制定出符合团队生产规律的流程和制度，来保证节目生产的安全和质量，提升团队的综合实力，打造团队核心竞争力的基本条件。我们从以下四个方面对节目生产流程标准化管理进行了探索。

一.电视节目制作流程标准化设计原则

电视节目制作是一个复杂的过程，也是一个大的系统，它包括画面拍摄、声音拾取、剪辑及添加各种效果等流程。要想提供持续的、高质量的技术支持、保障，必须依靠各工种的积极配合，而不是依靠某一道工序就能保证和完成的。因此，电视节目制作是一个讲求高度合作、讲求人机配合、讲求团队意识、讲求协同作战的工作。所以，节目制作流程中有效发挥设备优势、加强质量控制意识，加强安全意识、加强人员标准化、专业化操作意识，在制作的每个环节上，后道工序严格为前道工序把关，发现问题及时处理和解决，真正做到层层把关，真正实现安全生产，真正做到保证节目生产质量、实现 “职能”管理向“流程”管理的根本转变。

1.节目制作流程制定坚持标准化、简单化、专业化原则

全面梳理工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低绩效的流程高效化、把开环的流程闭环化，从而达到流程科学、节点清晰、职责明确、运行高效的目的。整个工作流程实现操作层面标准化、精细化、规范化，易教、易学、易复制。

2.节目制作流程标准化监督检查坚持分级原则、责任原则和简洁原则：

（1）责任原则：在节目制作流程标准化管理中，推行直接责任人为标准化小组，节目制作生产部门和人员需积极参与、配合，并且直接解决在检查中发现的问题。

（2）分级原则：在频道技术部门组织结构中，由主任、副主任、主管3个层面组成，对节目制作流程标准化管理进行分层面、分侧重的监督检查。

（3）简洁原则：在进行节目制作流程标准化管理中，借助规范标准的检查表和检查结果汇总单，把运行过程中发现的问题、安全隐患等进行全程跟踪、督促整改，保证监督检查工作的连续性和有效性。

3.节目制作流程标准化考核机制、激励制度坚持公开性、效能性、持续性原则：

（1）公开性原则：围绕节目制作流程标准化管理推广，在员工考核制度上进行及时的修正，将标准化工作执行情况纳入员工月考核制度内，细分考核指标做到易于理解，便于操作，并延续月考核的公开性。

（2）效能性原则：实行月考核制度和激励制度，在标准化执行项目考核中奖罚分明、及时跟进，确保推进标准化工作的效能。

（3）持续性原则：考核制度、激励制度坚持执行，避免朝令夕改，保证持续执行。

二.节目制作流程标准化管理设计思路

针对以上项目目标，从标准化生产领导小组开始，以节目生产为核心，以技术部门为试点，各相关部门密切配合，共同确定并结合本频道实际情况实行项目构思，具体体现如下：

1.充分发掘技术各岗位一线员工多年来所累积的生产经验，并进行提炼，形成整个标准流程项目的核心内容；

2.整个项目参照ISO9000质量标准体系为基础来编写，通过每个独立的生产岗位团队人员共同编写、细化，并由标准化小组规范成文，返回各自的生产岗位执行、验证，进而修改完善，让每个人员能快速理解和应用；

3.结合广播电视节目生产流程的特点，从电视媒体行业特殊性出发，区别于一般的自上而下的编制、管理运行体系，帮助一线业务较弱的技术人员参与项目的讨论编写，提高个人业务能力，进而提高节目制作生产效率；

4.明细、简化并规范岗位操作流程，实现流程优化，建立表格化的操作引导，确保制作体系中各个岗位可靠地完成各项工作；通过规范的业务培训，缩短专业技术人员培训周期，减少岗位工作失误，提高工作效率，保障制作质量；

5.通过将流程标准化应用与员工绩效考核相结合，督促员工贯彻执行节目制作标准化流程，促进员工提升职业素养。

三.节目制作流程标准化系统架构设计

按《广播电视安全播出技术管理体系-要求》标准、国家广电总局安全播出工作方针和广电行业相关法律法规，对娱乐频道电视安全生产技术管理体系进行了系统策划，对电视安全生产技术管理体系涉及的主要活动明确了控制要点，对各安全生产播出责任部门可能涉及影响安全生产播出活动的风险进行了分析，将电视安全生产技术管理体系相关要求转化并形成了《湖南广播电视台娱乐频道电视安全生产技术管理体系手册》，逐步改进湖南广播电视台娱乐频道技术生产安全生产管理绩效，最终满足国家广电总局、省广电局的要求。

娱乐频道电视安全生产技术管理体系涵盖电视安全播出的技术管理活动，包括节目制作、播出和传输全过程。并前后延伸到了前期策划和覆盖、收视反馈。技术管理体系的三层次文件包括：

A.湖南广播电视台娱乐频道安全生产技术管理手册；（第一层是安全生产管理体系手册，它规定了湖南广播电视台娱乐频道电视安全生产技术管理方针和目标，描述了技术管理体系的范围和过程顺序及相互作用，体系的组织结构、职责权限，它是技术管理体系的纲领性文件。）

B.程序文件，管理手册中的各相关模块进行描述；（第二层是程序文件，它是电视安全生产技术管理体系手册的展开和具体化，其中规定了开展电视安全生产活动的具体方法和内容，使技术管理手册中的原则性和纲领性的要求得到展开和落实。）

C.技术文件或记录，包括岗位职责、技术标准及记录表格。（第三层是基础性文件，它包含技术管理体系策划、运行和控制所需的与安全生产工作有关的技术文件、记录、报告。）

四.节目制作流程标准化实施的过程

对流程标准化管理工作如何切入、如何开展、首先要做哪些工作等问题，通过两年多的流程标准化运行，领导和标准化工作成员通过多方面的深入一线实践探讨，一致认为流程管理工作的切入点应该在流程“梳理”和“优化”上。标准化的工作重点就是：有据可依、优化流程、提高效率、杜绝隐患，确保频道屏幕的安全播出。

主要从以下三个阶段来实施：

1.标准化生产程序讨论阶段

总体思路：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变。

正常业务方面：变复杂流程为简化流程

例外处理方面：变灰色流程为规范流程

流程执行方面：变模糊流程为明确流程

具体实施方式：

建立流程：把工作中无章法、杂乱的工作，流程化，标准化。

优化流程：应用流程优化的方法，全面整理我们的工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低绩效的流程高效化、把开环的流程闭环化，从而达到流程科学、节点清晰、职责明确、运行高效的目的。

各部门、各岗位的领导及员工的通过与标准化小组深入沟通、交流，大家从当初的不理解，甚至排斥，到后来对标准化有所认知、理解，并愿意去实行标准化。这样也就改变团队多年的工作习惯，提高了工作的效率和团队凝聚力。同时慢慢影响了技术团队的管理思路，实现了从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变。

2. 标准化编写、修订阶段

通过和各技术岗位第一阶段实施情况后的讨论，借鉴ISO9000的标准化管理模式，结合频道工作实际，确立我们编写及修订生产标准化的目的：

首先是提高效率、降低运行成本。在编写生产标准化阶段，一个标准化的产生往往会联系到多个部门或岗位的环节。基于提高效率的角度，在不增加运营成本的前提下，尽量减少标准化中没有价值增值岗位环节。

其次是加强控制、降低风险。编写标准化过程中的某些关键点，或就标准化本身而言，如果失控，生产组织将可能出现比较大的风险甚至危机，尤其是直播节目。这时就需要加强对标准化的控制，甚至有时候要不惜牺牲一定的效率，增加某些环节来确保生产安全以及标准受控。对于我们电视生产标准化的特殊性，降低风险、加强控制显得尤其重要，具体体现到各岗位大型活动直播标准化、技术方案、审核把关与播出标准化等。

3.标准化执行与完善阶段

经过多次的讨论修改，多次定稿，各岗位标准化生产文件在2011年《快乐女声》项目、2012年《百姓春晚》《完美声音》等项目中应用，边执行，边完善，通过实践来摸索生产文件的可行性，达到标准化目的，主要从以下几方面为出发点：

A、根据反复实践，新建、规范业务流程。

B、根据风险控制、成本效益原则，判断所设计的流程是否都有合理性，是否存在管理成本相对于所获取的管理绩效过大的现象，从而删减重复的、未增值的业务活动，疏通流程中的瓶颈或效率受制点。

篇3

1、业务接单工作是服装生产组织生产的第一环节，业务员工作的好坏直接关系到公司的形象，关系到公司接单的数量。因此业务员必须树立以客户为中心的思想，为客户做好服务工作，为公司组织生产做好资料收集和信息传递工作。

2、业务员要及时收发各种资料。收到客户样衣打样单后首先要对打样单进行登记，如打样技术资料不全则及时通知客户提交相关的打样技术资料，并对收到的打样技术资料进行登记。业务员通过打样通知单来通知技术中心打样，通知单上要明确打样计划完成时间，并在打样单登记表中填写实际完成时间和客户批文时间。

在打样期间业务员要做好客户和技术中心的沟通工作，及时把各自的信息传递给对方。业务员要关注技术中心的打样情况, 在客户交期内寄或送到客户手里。收到客户的确认意见（客户批文）后，及时反馈给技术科，业务员根据客户意见决定下一步的工作。

3、业务员收到面辅料打样单后，要对打样单进行登记，业务员通过面辅料打样通知单去通知供销科联系加工商打样。通知单上要明确打样计划完成时间，并在打样单登记表中填写实际完成时间和客户批文时间。业务员要关注面辅料的打样情况,在客户交期内寄或送到客户手里。收到客户的确认意见（客户批文）后，及时反馈给供销科。

（来源：文章屋网 ）

篇4

随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。

生产企业物流成本管理目前状况

生产企业物流成本是指企业在进行供给、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。和流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有和产品成本的不可分割性。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本新问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了熟悉的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的新问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决新问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

生产企业物流成本管理的主要新问题

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在探究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能把握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算和分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

(二)物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

(三)物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和熟悉来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

提升生产企业物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,探究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。

在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将和物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

(一)优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审阅企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

(二)完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。

(三)再造业务流程

为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。

和流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。

(四)恰当选择物流模式

从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。假如物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

(五)系统管理物流成本

追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有非凡重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。

然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须探究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。

(六)加强物流成本的核算

物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。

(七)实施“全程供给链”管理

篇5

1船舶生产设计管理主流程

船舶设计是一个多学科和跨学科的复杂的系统工程，具有周期长，流程复杂，涉及资源多等特点，它要求采用最有效的方法，以最低的成本、最高的质量，在规定的时间，创造出尽可能多的价值来满足用户的需求。因此需要对船舶设计流程进行梳理、改进和优化，提升设计效率，提高设计质量，缩短设计周期［2］。船舶产品设计作业一般分为初步设计、详细设计、生产设计3阶段，其中，初步设计和详细设计是针对船舶系统、功能的设计，生产设计才是面向真实生产制造需求的工艺设计［3］。船舶生产设计从项目启动开始直至项目结束，先后需要经历生产设计前期准备、三维数字化建模、设绘生产设计图纸资料、发送客户生产设计图纸资料、处理反馈意见、项目工作总结、项目归档等环节。

2船舶生产设计团队的构建及职责划分

生产设计工作的主要内容是:通过对详细设计图纸和设备资料的消化，完成各类设计方案的策划以及各专业的三维数字化模型的创建，最后按照一定的分类规则完成各类生产设计图纸的设绘［4］。在船舶生产设计项目启动之前，需要对生产设计管理团队和工作团队进行组建。管理团队包含项目技术负责人、项目经理、项目助理和各专业主管，工作团队由各专业设计人员组成，其各岗位工作职责如下:

(1)技术负责人:审定项目建造计划书、生产设计策划书和目标船生产设计标准，负责重要技术问题的协调与解决。

(2)项目经理:组织编制生产设计大节点计划，项目任务包分解;负责本项目生产设计全过程中专业协调的组织和设计计划的监控，确保项目能够按照既定的设计计划运行。

(3)项目助理:负责生产设计项目对应的详细设计、设备资料、计划、来往信件、会议纪要、生产设计图纸等文件的归口管理。

(4)专业主管:负责项目中本专业生产设计全过程的组织、协调、实施，跟踪计划执行情况，按计划要求，保质保量完成设计任务。

(5)设计人员:负责每周设计任务的执行与反馈。

3船舶生产设计管理流程研究

3．1生产设计前期准备管理

项目开始之初，由项目经理组织项目管理团队召开项目启动会议，标志该项目进入生产设计准备阶段。生产设计准备阶段的主要工作内容包括:

(1)了解船舶产品和承造企业情况。

(2)了解项目大日程计划。

(3)了解详细设计的送、退审情况和设备采购订货的情况。

(4)编制并审核建造计划书。

(5)编制并审核生产设计策划书。

(6)编制并审核目标船生产设计标准。

(7)熟悉与消化详细设计图纸和设备资料。

(8)完成线型光顺和TRIBON系统工程初始化工作。

3．2生产设计模型管理

生产设计准备作为三维数字化建模的前期输入，在建模工作启动前应掌握以下信息:正式送审的各专业详细设计图纸资料、设备认可资料、建造计划书、生产设计策划书、目标船生产设计标准、技术协议和其他相关设计规范文件。进入生产设计建模阶段后，由项目经理监控生产设计计划，各专业主管按照生产设计计划组织设计人员进行模型创建。待各专业建模完成后，进行模型自检、专业内部校审及修改，并协调船厂、船东、详细设计单位参与相应区域的模型综合评审，记录模型评审意见并组织修改，形成技术状态封闭的三维数字化模型。生产设计三维数字化模型管理流程图。

3．3生产设计图纸设绘及设计变更管理

以技术状态封闭的三维数字化模型作为依据，设计人员按照项目前期策划的区域、类型、阶段划分方案完成设计托盘的定义，并完成装配计划的收集，最后进行各专业生产设计图纸资料的绘制。图纸设绘结束后，按照各专业生产设计校审手册完成设绘图纸的自检和校对工作，确保图纸达到供图状态。当三维数字化模型状态出现变更时(船厂新增意见、船东新增意见、退审新增意见、专业间协调新增意见等)，做好变更记录并完成相关的图纸修改。

3．4项目总结管理

项目全部结束完成后，需进行书面工作总结。项目组需进行完整数据资料备份如:TRIBON工程数据、图纸工程数据、PDM工程数据、其他管理记录。项目经理需对项目计划完成及时率、模型及生产设计图纸完成率、修改数量统计、模型及图纸数量统计、各个专业取得的成绩以及不足进行统计分析。专业主管需对图纸完成数量、本专业计划及时率、专业的进步以及不足的地方进行统计分析。项目总结对于生产设计单位而言具有长远的发展意义。一个项目完整的、客观的总结，不仅对于后续生产设计工作提供很有利的技术支持，也对企业生产设计技术的进步具有积极推动作用。

篇6

随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，各国企业都面临着前所未有的机遇和挑战。而现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地认为是企业在除了降低物资消耗，提高劳动生产率以外的又一个可以增加利润的方式。

一、物流成本管理的内涵

物流、物流成本及其主要学说物流就是物的流动。在物流过程中，为了提供有关的物流服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本，也称物流费用。物流成本管理就是通过成本去管理物流,管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。企业物流成本的全貌应该是三维的，这就是支付形态、运作范围和功能形式。就支付形态而言，包括:人工、材料消耗、运输设施和仓库折旧、合理损耗、资金占用利息、委托外包等;就功能形式而言,包括:包装、搬运、保管、装卸、流通加工、信息交换等

正确理解物流成本管理的含义，还需要了解物流系统效益的背反性，是指随着企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力的不断追求，必然会对物流系统注入更大的投资，从而提高了物流成本。一般说来，，除非有根本性的技术进步，企业很难既提高了物流服务水平，同时又降低了物流成本。但是，物流成本上升的幅度低于经济效益的增长幅度，所以物流成本占的比例是在缩小，从而成为经济效益提高的源泉，这正是研究企业物流成本管理的意义所在。

二、提高物流成本管理的有效途径

加强和完善物流成本管理不仅只是财务管理范畴内的问题，而是一个涉及财务、管理、体制、技术等各方面因素的综合治理的系统工程。完善物流成本管理必须从财务制度、组织结构、技术管理、素质教育等多方面同时着手，综合治理才能取得良好的效果。

1.提高企业的物流竞争能力

企业的竞争能力最终反映在对市场的把握能力和获得客户持续满意的能力。这个能力体现在对市场信息的把握程度和反应速度上，通过对市场先机的把握去创造更大的需求市场．这就是积极的参与市场竞争．市场竞争的最终表现是价格，价格竞争的关键是成本，成本下降的空间很大程度上取决于物流成本。要实现物流成本的降低，必须了解物流的实际情况，建立物流成本数据库，对物流系统进行分析，有了基础数据，就有了比较基础，就可以发现问题并加以改进;有了比较基础，才可能制定目标，建立新的物流系统。

2.利用控制和降低物流成本来改善物流管理。

物流成本管理存在的问题不同，解决的具体方式方法也就不同,但是降低物流成本的途径却是大致相同的。根据物流成本的效益背反理论,物流的各个活动的成本往往此消彼长,若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素,它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划,不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本,而是必须系统考虑。

3.加强物流质量管理，降低物流成本

因为只有不断提高物流质量，才能减少并最终消除各种差错事故，降低各种不必要的费用支出，降低物流过程的消耗，从而保持良好信誉，吸引更多客户，形成规模化的集约经营，提高物流效率，从根本上降低物流成本。物流质量一般包括以下内容:（1)物流服务质量。物流服务质量指企业物流为满足生产或流通要求的服务效率。尽量争取在物流成本不变的情况下，提高服务水平，或保持物流服务水平不变，尽量降低物流成本，或用较低的物流成本，实现较高的物流服务。另外，还有一种是增加物流成本，提高物流服务水平。提高物流服务水平也提高了企业的竞争力，企业的生存和发展归根结底在于企业的竞争力。从物流成本系统论的观点来说，虽然增加了物流成本，但是企业的整体效益得到了提高。（2)物流工作质量。物流工作质量是指物流服务各环节、各岗位具体的工作质量。这是企业在一定标准下的物流质量的内部控制。具体的控制是物流工作质量指标，包括运输工作质量指标、仓库工作质量指标、包装工作质量指标、配送工作质量指标、流通加工工作质量指标、信息工作质量指标等。（3)物流工程质量。物流工程质量是指把物流质量体系作为一个系统来考察，用系统论的观点和方法，对影响物流质量的诸要素进行分析、计划，并进行有效控制。这些因素主要包括：人的因素、体制因素、设备因素、工艺方法因素以及环境因素等。具体的物流工程质量指标有:运输工程质量指标、仓库工程质量指标、包装工程质量指标、配送工程质量指标、流通加工工程质量指标、信息工程质量指标等。（4)商品质量。指商品运送过程中对原有质量（数量、形状、性能)的保证，尽量避免商品的破损。

4.提高物流速度，降低物流成本

提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手。比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。

参考文献:

篇7

一、主要做法

（一）成立数据清理工作组，制定数据治理方案。1、公司成立了以经理为组长、分管生产领导、财务总监为副组长的领导小组，财务部、营销部、运检部等部门组成工作小组，明确各部门相关职责。2、制定数据治理方案。从清理存量设备、增量设备、设备报废三个方面来实时动态维护“帐、卡、物”对应。（1）清理存量设备是账卡物对应的关键环节，也是工作量最大的环节，由于历史原因导致的账卡物不相符。（2）增量设备的数据清理工作相对简单，由业务部门在PMS系统中录入台账，同时启动ERP资产新增工作流，然后通过数据中心将设备信息传入ERP设备模块中，由财务部门在ERP工作流完成联动生成资产卡片号并及时转资。（3）设备报废是账、卡、物一致性工作的末端环节，是由业务部门确定实物报废的明细清单，交由财务审核，看是否符合报废标准。

（二）清理存量设备，维护到“帐、卡、物”一一对应。PMS系统中的设备是电网生产运行管理的后台程序，承载着几乎所有资产的基本信息、技术参数、运行维护信息及设备变更信息，ERP系统中的设备主数据是设备与资产的对应的通道，也是PMS系统设备和ERP系统资产同步衔接的桥梁，我公司按照国网的设备类别，通过分类、电压等级进行清查实现资产全生命周期的实物变化跟踪、设备检修成本归集和资产的帐、卡、物一致。

（三）设备报废，维护到“帐、卡、物”一一对应。1、PMS设备异动。选择PMS设备中心―设备变更（异动）管理，进入变电设备变更（异动）记录管理，确定选择设备、退运后设备状态及存放地点， PMS设备台帐置待报废状态并同步更新ERP设备卡片状态。2、ERP工作流报废设备。设备运维单位资产专责应用ERP事务代码ZFI00025新建资产报废申请单，选择报废设备、完善相关信息进入审批流程，审核完成后设备运维单位资产专责在申请单界面处理设备卡片，将设备置报废状态、拆除设备功能位置。3、财务报废处理。设备卡片处理后，财务资产专责进入资产的报废流程，录入相关信息，折旧已提完、符合省公司备案流程的设备待逐级上报至市公司审批通过后，过帐并做好凭证，折旧未提完须报省公司审批的，待省公司审批完成后，由财务过账并生成凭证。

二、主要成效

（一）数据清理和完善，PMS系统设备信息与实物相一致。首先组织相关人员全面清查PMS系统中设备信息质量，依据现场实物核查结果，对每一条线路、每一台设备与系统数据进行了详细比对，补录PMS系统中没有录入的设备信息，对于设备名称、设备类别、资产卡片编号、投运日期、设备状态、资产性质这些字段不全者进行补充完善，通过相关人员数十日的努力，基本实现了PMS系统设备信息与现场设备实物的一致。

（二）实现PMS系统设备台账与ERP中PM模块设备台账一致。首先将PMS系统中的设备台账与ERP中PM模块的设备台账核对，以PMS系统中的设备为基准，全面清理ERP中PM模块的设备台账，然后变电设备以每个变电站为一个单位、输、配电设备以每条线路为单位，逐项逐条核对每一个设备，对于PMS中有ERP中没有的设备，启动PMS设备修改流程重新设备，通过触发数据中心接口重新传输到ERP。通过数据比对，基本实现了PMS系统设备台账与ERP中PM模块设备台账的一致。

（三）实现主设备与资产的一一对应。将ERP中PM模块设备与AM模块资产信息一一对应，如设备没有相应资产卡片的，不同情况分别处理。未转资（超过六个月），财务人员尽快办理相关决算，拆分固定资产卡片，会同运检专责建立资产与设备对应关系；未转资（六个月内），财务人员密切关注该类设备对应的项目，一旦办理决算，立即建卡并会同运检专责与设备台账对应；一卡多物情况，财务人员会同运检专责分析一卡多物的具体情况，经过近一个月的数据清理，基本维护主设备与资产一一对应，实现存量设备“帐、卡、物”一一对应。

三、下一步工作措施

（一）公司资产管理办公室根据管理要素对应关系，组织责任部门对国网公司下发的通用制度、非通用制度，省公司下发的补充制度以及公司的管理办法、细则进行分析梳理，并根据资产账卡物一致性的要求，对现行规章制度提出完善建议。

（二）积极配合省公司修订、更新资产管理核心文档，优化完善体系文件，突出体系文件对资产管理中跨专业、跨部门协同点的管控要求，固化成果，提高体系文件的可执行、可操作。

（三）资产管理办公室组织各部门梳理体系要求与实际业务的关键融合点，提出业务融合要求、计划、措施，逐步做到资产管理体系与实际业务深度融合。

篇8

中图分类号：TB47 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-02

引言

随着计算机技术和创新管理的发展，以往串行的工业设计流程已远不能应对激烈的市场竞争，如何使工业设计在产品创新中发挥更大作用变得十分重要。二十世纪九十年代以来，产品并行工程设计和PLM等概念的提出为工业设计发展有重要意义。国内外专家认为PLM的发展促进工业设计信息化，但是，多数并行工程的研究应用在产品开发过程中，工业设计作为产品开发的一个独立环节，又参与整个开发过程，因此工业设计流程也随着PLM的发展而变化.有必要对基于PLM的工业设计各个环节的运行做深入研究。手机作为主要通讯工具，如何在PLM的背景下缩短产品生命周期、应对变幻莫测的市场变化十分必要。

一、产品生命周期管理对工业设计的影响

1.文献综述

2002年美国咨询公司CIMdata对PLM从三层含义来诠释其对促进信息化的重要性。即PLM是一种策略、一种理念和一系列软件[1]。国内学者曹阳提出了综合利用并行工程和工业设计使能技术，整合工业设计串行过程，重构工业设计并行过程的新思路。刘国豪[2]认为加强工业设计融入先进管理技术系统的深入研究，优化和重构工业设计流程，有利于充分发挥工业设计在产品集成开发中的作用。关于PLM对产品开发的影响，国内外学术界已经取得了一定的成果，但是单独把工业设计拿出来研究的还不多，不够深入。

2.产品生命周期管理的含义及定位

随着信息技术的发展，产品生命周期管理已经逐渐被企业接受并蓬勃发展。产品生命周期管理(PLM)是一种支持产品全生命周期信息的创建、管理和应用的技术。它强调对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用。产品生命周期管理是一个发展很快、比较新的领域，对它的定义也有不同的理解。美国著名咨询公司CIMdata在2002年了一份PLM报告，对PLM进行定义：(1)PLM是一种商业战略，即与产品创新有关的信息技术总称；(2)PLM是一种理念，即对产品从创建到到使用，再到最终报废等全产品生命周期的数据信息进行管理的理念；(3)PLM是软件产品，这些软件不仅针对产品开发过程中的数据进行管理，同时也包括产品数据在生产、营销、采购、服务和维修等部门的应用。

3.并行工程的含义以及国内外发展状况

由于产品生命周期管理强调对全生命周期的管理，各个部门的对接变的十分重要，所以并行工程成为现代工业设计的发展方向。1988年美国国家防御分析研究所完整地提出了并行工程(CE―Concurrent Engineering)的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期内各阶段的因素。并强调各部门的协同工作，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。

目前，并行工程已经在国外得到广泛应用，如飞机、计算机、机械以及电子类产品。相对国外，中国的并行工程发展较晚，20世纪90年代，并行工程引起政府和学术界的高度重视。我国在实施新一代CIMS工程时，863主题专家组织相关专家进行研究和技术开发，使我国在并行工程的理论研究、技术开发等方面赶上世界先进水平。

工业设计贯穿整个产品生命周期，无论是前期的用户调研和概念设计，还是新产品的造型等工业设计都发挥着重要的作用。工业设计并行工程不仅可以缩短产品生命周期的时间，而且可以最大限度的减少资源浪费。工业设计和产品生产的各个环节发生对接。

4.PLM对工业设计的影响

现代的工业设计流程需要适应新管理和新技术的要求，因此工业设计是新产品开发的重要环节。这主要是有几个因素构成，先进的技术在发展；客户的需求在变化；产品生命周期在缩短，研究表明[3]，在过去50年间，产品生命周期已经缩短到原来得四分之一，新产品不再有五到十年的生命周期，甚至已经出现上市一代，储存一代，开发一代的趋势；还有就是来自国内外的激烈竞争。由于各个阶段和各部门的并行，使产品可能出现的错误尽早修正，避免在产品生命周期后期才发现不足，节省成本、人力等，使产品生命周期时间缩短。

工业设计的信息化离不开PLM的发展。设计师团队将通过PLM系统交换和共享产品数据和思路，协同完成设计工作。产品生命周期管理(PLM)、产品数据管理(PDM)、产品主模型(PMM)的共同作用使产品生命周期的时间缩短。所有用户可以通过PMM软件完成他们的技术任务。PMM贯穿整个产品生命周期，产品生产的所有数据都包含其中。产品主模型的功能可用于用户研究、概念设计、产品设计、工艺设计、产品制作、市场分析、环境分析、使用分析等等。工业设计师、工程设计师、软件工程师、广告设计师等能够在异域空间端对端地共享产品主模型技术。不同部门的工作人员并行，通过对数据信息的管理尽早发现、修改错误，达到缩短产品生命周期的目的，同样有益企业对成本的控制。

二、现代工业设计流程

1.传统的工业设计串行过程

串行工程是把整个产品开发全过程细分成很多步骤，每个部门和个人都只做其中的一部分工作，而且是相对独立进行的，工作做完以后把结果交给下一个部门。即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是―步步在各部门之间顺序进行。传统的工业设计串行过程把用户调研、概念设计、模型设计、工艺制作、生产制造、产品上市分为先后顺序(如图1)，各个环节几乎没有对接。工业设计的串行过程以远不能适应当今的市场。罗伯特.库伯认为速度产生竞争优势和较高的盈利能力，而且速度意味着较小的意外。串行的工业设计会造成材力、财力和人力的浪费。造成用户调研和设计环节的脱节。

图1 传统的工业设计串行过程

2.PLM背景下的工业设计

工业设计从用户调研到产品上市，可以分为六个环节。用户调研应贯穿整个产品生命周期，各阶段表现其不同的特征，制定出需求分析报告，由PDM软件整理出的数据共享到虚拟的产品主模型中，通过PDM提供的数据和其它部门进行并行，缩短产品生命周期的时间，提高效益。概念设计要和用户设计沟通，根据用户调研的结果和数据进行概念设计，包括新产品的可行性、使用环境、材质、控制成本等，在产品主模型中可以和各部门交流，制定可行性分析报告，尽早发现问题，进行质量监管，缩短产品生命周期的时间。3D建模阶段需要使用专业的工业设计软件，如3DMAX、PRO/E、RHINO、ALIAS、CAD等。制定3D模型评估报告和结构设计进度计划表。同时，工业设计软件需要和PLM、PDM、PMM协同工作。详细设计，3D建模之后由设计评审反馈给建模，建模要与结构设计评审和硬件设计评审及时沟通，考虑操作性和审美因素等，制定结构设计评审记录和硬件设计评审记录。通过对3D模型和结构设计的修改以及硬件设计、软件设计的沟通实施模型设计。模型设计需要通过结构设计的评审和模具制作验证，对其进行修改，制定结构设计内部和外部的记录以及模具制作进度表。生产制造受质量监管和成本控制，上市后的销售直接反馈给生产制造。整个工业设计流程与结构设计、硬件设计、软件设计并行，并以PLM、PDM、PMM为基础，使工业设计每个环节与其它团队尽可能并行且以数据为依据、文档记录，及时对其数据和信息管理，提高产品质量，缩短产品生命周期时间，增加市场竞争力(如图2)。

图2 PLM背景下的工业设计流程图

三、PLM背景下的手机设计开发研究

随着信息技术、计算机技术、网络技术的发展，手机的发展趋势表现为产品生命周期缩短、更新换代速度换代速度加快、顾客需求多样化、个性化。以前由于技术受限制，串行的手机设计延长了生命周期的时间，现代的手机设计流程可分为两种：第一种是ID，即工业设计；第二种是MD(结构设计)，第一种更有利于企业和设计公司抢占市场。由于以往工业设计和结构设计之间存在矛盾，造成开发时间变长，成本随之增加。

手机设计由多个部门和人员构成，并且有相关技术做支持，包括产品生命周期管理(PLM)、产品数据管理(PDM)、产品主模型(PMM)，手机设计制造流程大致可分为工业设计、结构设计、硬件设计、软件设计、项目管理、资源开发部、质量监管。工业设计中的几部分(市场调研、概念设计、模型设计、工艺设计、试产准备、产品上市)与结构设计、硬件设计、软件设计并行。项目管理、资源开发部和质量监管要贯穿整个设计过程。项目管理的任务是管理项目的进度和协调各部门的关系，资源开发部发掘新材料，保证材料充足，手机开发流程必须是一个质量保证的过程。尽可能的使各部门之间的并行来达到最大限度缩短产品生命周期的时间。

结语

随着传统的工业设计串行过程模式自身弊端的暴露和信息技术、计算机技术、网络技术的发展，基于PLM背景下的并行工程等先进技术和理念必然会代替之前的串行工业设计流程。PLM影响下的工业设计流程已经不仅需要和设计团队对接，更要适应市场的需求；再者，PLM不仅是一种技术，也是一种理念，对它的深入研究有利于从根本上发挥工业设计在产品创新中的地位。基于PLM的工业设计流程研究有利于缩短产品生命周期的时间，实现工业设计流程中的各部门对接，以此来提高市场竞争力。

参考文献：

[1]贾红雨,张力,杨兰.产品生命周期管理系统效益评价系统研究[J].现代制造工程,2009(03):136-140.

[2]刘国豪.基于并行工程的工业设计流程构建[J].装饰,2010,206(06):82-83.

[3]罗伯特.G.库伯.新产品开发流程管理:以市场为驱动[M].北京:电子工业出版社,2010:7-8.

篇9

一、概述

（一）生产型企业的定义

狭义而言，生产型企业一般是指有实物产品产出的企业。本文为了利于分析，将生产型企业简化为“领导层-管理部门-基层单位”的结构。

（二）生产型企业流程管理的实施背景

“十五”以来，随着生产型企业跨越式发展步伐的加大，企业内重管理、抓管理的氛围日渐浓厚。以东方公司为例，2006年东方公司推出了首版76项行政主要管理工作流程图；2009年，流程图管理体系修订再版，形成共计82项的新版行政主要管理工作流程图。在实际执行过程中，尚存在一些难点，以下就具体问题进行分析。

二、流程管理的难点

（一）流程管理的理论基础

流程图管理的理论遵循的是PDCA循环。其中的四个字母取自于Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）的首字母。

（二）流程管理的难点

针对PDCA循环的四个环节，以下结合实际逐一分析流程管理中易出现的难点：

1、Plan（计划），对应于企业流程的制定阶段，即通过制度或规范使隐性知识显性化。易出现的问题包括：

（1）缺乏完备的制度文件体系。列入企业流程管理的每张流程图的内容、布局都必须依靠严格的制度文件或日常工作处理步骤来制定。但这有赖于企业的长期积累，如果企业未予足够重视，则流程管理环节存在缺口。

（2）流程规划目标的梳理不全。流程管理的目标在于实现管理资源的合理配置，以期提高企业管理效率，产生管理增值。在实际操作中，多数企业采取的是以下至上的需求调查模式，即企业各管理部门以部门职责为基础，成为各自流程内容的牵头梳理部门，势必造成交叉部门事务的管理无人问津。

2、Do（执行），对应于企业流程的运行阶段，即以各岗位的每个活动来实现企业的管理目标。易出现的问题包括：

（1）各层次执行者理解程度不同。对于大部分生产型企业，由于流程的制定者是各管理部门，广大基层单位虽不直接参与流程制定，但在执行环节充当了主体，理解的分化也不同程度存在。对管理部门而言，易走入“想当然”的误区，凡事依靠经验主义，自信操作了多年的工作程序必定不会有错，忽略了企业的运作是随着外部环境的变化而变化的，怠于逐一核实各管理步骤是否符合现行的制度管理规定、是否符合现行的流程管理，从而可能导致流程执行与企业实际运作脱节。对于广大基层单位而言，往往对流程管理的概念比较模糊。同时在一些企业，由于流程缺乏体系化的分层和分级管理，导致流程众多，相互交叉严重，且无统一的执行标准，基层单位流程在手却不知从何做起。

3、Check（检查），对应于流程管理的检查阶段，即以“检查-打分-奖惩”的方式加强流程的执行力度，为发现问题、改进问题提供条件，避免流程的形同虚设。易出现的问题包括：

（1）检查标准的设定困难。企业各管理部门的管理内容和性质各不相同，如按照各部门为检查对象，可列为检查内容的备查点众多，但是各部门之间的标准却无可比性。在采用打分制的检查中，这种现象尤为明显，即针对每个管理部门选取哪几个备查点最为合适，每个备查点的分数如何分布才较为合理，每个备查点的扣分点如何把握，如何减少打分的主观因素影响等等。此类问题如处理不当，将直接导致随后的奖惩兑现受到争议，从而打击各级的执行积极性。

（2）检查组的设定困难。企业流程管理属于企业内部管理的一部分，相较一些由企业上级管理机构组织的强制性检查，类似的内部管理存在管理靠自觉的鲜明特点。在实际操作中，表现为制度制定、制度执行、制度检查的主体的同一化。在检查中，如检查组的人员组成没有有效兼顾专业性和各级人员比例的合理搭配，有可能影响检查的有效性和公正性，导致管理的盲目无序和潜在的舞弊现象。

（3）检查方式的设定困难。管理流程作为企业管理制度的精炼和动态展现，其涵盖面广，涉及管理层面众多。尤其对于一些基层单位地域分布广的生产型企业，如何在有限的检查时间中，以点及面的排点，以便在之后的改进环节积累足够的经验，成为又一大难点。

（4）重检查而轻报告。在实践中发现，部分企业的流程检查搞的有声有色，但最后各检查组形成的书面报告质量却参差不齐，直接导致后一环节的整改无法有效划一的执行。

4、Act（纠正），对应于流程管理的整改阶段，此为PDCA形成闭环、即与Plan（计划）环节形成搭接的关键环节。但在实际操作中，存在较多理解误区，很多人认为流程管理在Check（检查）环节即以告罄，而对于管理循环的概念理解不透，具体表现在：

（1）没有对检查报告深入分析并将问题逐一分解。各部门在奖惩兑现后，往往对检查报告没有形成足够重视，或者只看到了本部门的管理薄弱，而没有将由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程规划反馈至相应的部门。

（2）没有将分解后的问题改进入相应的管理流程中。在新一轮的Plan（计划）环节，没有将上一轮发现的问题做纠正和改进，导致新一轮的检查流于形式，起不到应有的管理目的。

5、全过程管理的工作量较大。目前各生产型企业的管理流程数量较为庞大，以东方公司为例，目前正在执行的已有82项，每进行一轮PDCA循环，投入的人力物力资源较大。以后随着企业发展的需要和流程管理的日益完善，软件化需求将更为强烈。

三、流程管理改进措施

以下结合东方公司在流程管理中的实际做法，逐一分析PDCA循环各环节流程管理改进的想法：

1、Plan（计划）：

（1）针对完备的制度文件体系。各制度制定部门可委派专人负责积累管理制度并做到及时更新。在实践中，东方公司正是依靠多年来坚持不懈的有效文件管理，为流程管理创造了基本条件。

（2）针对流程规划目标的梳理不全。针对跨部门、跨专业单元的流程制定存在真空地带的问题，可由公司领导层主持会议，集中解决这类流程。

2、Do（执行）：针对各个体的理解误区，要对症下药解决问题。首先，对于企业各管理部门执行者，要求其定期对照制度排查流程执行情况。其次，对于各基层单位，可采用集中培训的方式，由各管理部门担任主讲，现场解答基层单位的问题，以最大程度保持执行过程的统一性。

3、Check（检查）：

（1）针对检查标准的设定。以东方公司管理部门为例，在对其的检查标准的制定中，分列为“基础管理”和“特色管理”两类考核内容，其中“基础管理”着重考察各管理部门制度维护情况和PDCA循环中Act（纠正）环节即整改完成情况；“特色管理”中，将各部门工作按重要性排序的方式列举出前五项作为备查点，每个备查点总分相等。

（2）针对检查组的设定。以部门检查为例，为了兼顾检查组专业性和各级人员比例的合理搭配，可挑选与被查部门重点工作相关或有交叉的部门及一定比例的基层人员组成检查组，这样既可以提高检查效率，又可以借此机会加强部门和基层的管理工作交流，起到相互借鉴共同提高的目的。如有条件邀请上级单位人员参加检查，则效果将更趋明显。

（3）针对检查方式的设定。检查方式一般以台账内容为主，由于该部分资料庞大，检查时间有限，可在检查开展之前，集中开展该部分内容的梳理工作，比如请被查部门提交管理目录和自查报告，以此为检查组检查思路提供参考依据。在此过程中，检查组可整合其他部门提交的材料作为检查被查部门的辅助资料，如可根据工程部提供的项目开工清单检查经营部的合同签订情况等。以此类推。

（4）针对“重检查而轻报告”。可以指定统一格式的检查报告样张，客观如实的记录被查部门执行情况和先进管理经验。

4、Act（纠正）：针对整改过程中出现的问题，可在检查后组织相关被查部门召开整改会议，在会上深入检查中发现的问题，有必要时可在会上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一轮流程管理中。此后便可要求各部门按照会议要求认真执行整改，并按时提交整改报告。

值得一提的是，以上1～4阶段的工作均基于一个关键条件方能高效开展，即领导层、各管理部门和基层单位的支持配合。该条件对于流程图管理长效机制的形成至关重要，只有具备了强有力的组织保证，方可确保流程图管理具备有效的执行力，该项管理才能不断推进。

5、流程管理的软件化。流程管理还可以与工程管理中常用的单代号网络图结合使用，并逐步实现软件化管理，使得流程管理趋于精细，同时减轻人为管理的繁重工作。

四、结论

生产型企业的流程管理是长期而艰巨的工作，需要领导层的大力支持，也需要广大执行者热情的参与。为促使生产型企业流程图管理有效运行，有必要继续加强如下工作，即：

篇10

流程工业（Process Industries）主要是指化工、炼油、冶金、造纸、电力等原材料加工和能源型企业，其特点是对生产原料伴有化学、物理、相变等反应、变化过程的连续加工，通常需要严格的刚性过程控制和大量的资本投入。用高效率的信息化方案和成功的策略来提高企业的生产效率、提升管理水平已成为流程企业必须面对的问题。当前，大多数流程企业在信息化建设上已做了相当多的工作，如基础网络建设、管理软件的应用（如ERP）、办公自动化（OA）等。这些系统的应用为企业带来了积极变化和明显效益。但是，它们的应用往往集中在经营方面，管理软件系统与生产系统相脱节，实施了的一些信息化项目难以真正在工厂层中使用，企业管理层在工作中常常会遇到这样的问题和困惑：生产计划下达后，无法在线跟踪实际生产情况；无法及时、直观地了解生产现场的运行情况；花费大量人力物力抄来的报表数据是否准确，以及依据这样的数据，如何进行数据分析和挖掘；多套控制系统各自独立，形成信息孤岛，如何统一规划全厂资源等。

根据流程工业生产管理的特点运用有效的生产管理信息化手段，是解决好上面出现问题的有效途径。其中MES（制造执行系统）在流程工业中的运用为企业实施CIMS(计算机集成制造系统)提供了可行的框架,有助于加深对发展生产过程建模的理解。

一、流程工业生产管理信息化的主要内容与MES功能的重合

1.流程工业生产管理信息化的主要内容

流程工业以稳定、均衡、高负荷、安全、低能耗和少污染为目标，调节手段主要是保证工艺过程参数保持在最优状态。针对流程企业生产管理的特点，流程工业的生产管理信息化应该包括以下主要内容：

(1)严格的、全生命周期的设备管理。流程行业的设备管理不仅是包含设备档案，设备维修计划，资产折旧等方面，还要能在线检测设备状况，准确分析设备停机原因，发现潜在隐患，真正做到预防性维护，保证生产正常进行。

(2)生产过程中全面的质量监控与跟踪。流程行业对于质量要求非常高，信息系统需要做到在线检测、实时参数分析，跟踪生产产品的主要参数变化情况，及时发现造成质量波动的原因，有效提高产品品质。

(3)生产过程管理监控。流程行业的生产过程基本是连续进行，因此准确掌握整个生产工艺过程中的实际生产情况非常重要。只有对各装置的生产参数，运行状况准确跟踪，才能保证生产计划的有效执行。这对信息系统提出了实时数据采集和生产过程展现的要求。

(4)动力、能耗的严格管理。流程行业生产过程中，动力消耗非常大。只有准确掌握各车间生产过程中的动力成本，才能准确掌握实际生产成本，达到降低成本的目的。

(5)优化控制。自动化的发展已不仅仅是对生产装置进行控制，还要求对生产过程进行优化，使生产执行与计划紧密联系，提高生产效率。

要达到上述目标，需要将生产信息和经营信息有效集成，信息系统必须贯穿企业经营计划和生产调度层，实现生产信息的共享。管理系统（如ERP）指定计划，检查经营结果。生产管理系统提供实际生产过程中的信息并进行处理，实现商业智能与生产智能的融合，最终构成企业智能。

2.MES的任务和功能

MES的任务是根据上级下达的生产计划,充分利用车间的各种生产资源、生产方法和丰富的实时现场信息，快速、低成本地制造出高质量的产品,其生产活动涉及订单管理、设备管理、库存跟踪、物料流动、数据采集,以及维护管理、质量控制、性能分析及人力资源管理等。MES汇集了车间中用以管理和优化从下定单到产成品的生产活动全过程的相关硬件或软件组件(Component),它控制和利用实时准确的制造信息来指导、传授、响应并报告车间发生的各项活动,同时向企业决策支持过程提供有关生产活动的任务评价信息。

MES的功能主要包括车间的资源分配、过程管理、质量控制、维护管理、数据采集、性能分析及物料管理等。

通过上面的比较，我们发现MES功能和流程工业生产管理信息化的主要内容有很大程度的重合。MES技术是解决流程工业生产管理信息化问题的对症良药。

CIMS理论是流程工业生产管理信息化的主要依据，而近年来ERP/MES/PCS已成为国外流程工业CIMS理论和产品的主流框架,大有替代Pudue五层结构(决策-管理-调度-监控-直接控制)的趋势。流程工业企业内部物流的控制与管理、生产过程成本的控制与管理等生产管理活动都在MES层完成,因此MES层的信息集成至关重要,它是流程工业CIMS研究与发展的关键,而实施MES的关键又在于体系结构和关键技术的解决。

二、流程型企业生产管理信息化体系结构构建

分析流程企业信息化应用，可以将信息化分为三个层次：第一层次，装置层的信息化，即是企业生产过程自动化，如集散型控制系统（DCS）、可编程控制器（PLC）、大型监督控制和数据采集(SCADA)。第二层次，车间作业层，即制造执行系统MES，要实现企业内部集成信息系统，起到承上启下的作用。提供从接受订货到制成产品全过程的生产数据第三层次：是企业ERP建设的范围，覆盖范围进一步扩大，不仅要包含企业内部业务，还需集成所有与企业经营相关的企业内部及外部的资源和业务。

在这三个层次之中，生产管理系统位于企业上层企业资源计划(ERP)和底层工业控制（DCS/PLC）之间，面向车间层的管理系统架起了工厂与办公室之间的桥梁，填补了两者之间的鸿沟，它在整个企业信息集成中承上启下，是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。MES采集从生产任务下达到生产完成全过程的各种数据和状态信息，优化生产管理活动，跟踪生产过程中物料移动和设备状况，使企业真正成为“智能化工厂”。

从流程工业的发展来看，DCS/PLC的应用已非常普及，自动采集生产过程的实时数据成为可能，MES通过采集生产作业数据进行分析比较，并连接ERP系统,对于流程企业信息化起着关键的作用，真正为企业创造效益。

流程工业生产管理系统中，下层生产过程控制（PCS）的实时信息和上层企业资源管理（ERP）的各类信息都在MES层中融合与贯通,并通过信息集成形成优化控制、优化调度和优化决策等的判断或指令，实现流程工业企业生产过程的安全、稳定、均衡、优质、高产、低耗的目标；同时，企业内部物流的控制与管理、生产过程成本的控制与管理等生产管理活动都在MES层完成。针对流程工业的特点和目前CIMS技术的发展,MES必须采用开放性的、柔性的、可扩展的、模块化的、面向对象和应用的基于知识的体系结构。

笔者基于以上理论，构建了“基于MES技术的流程型企业生产管理信息化体系结构”，如下图所示。

基于MES技术的流程型企业生产管理信息化体系结构图

基于MES技术的流程型企业生产管理信息系统应该重点解决管理系统与控制系统信息脱节问题，它可以从ERP系统中获取生产计划信息，实际安排生产；也可以连接控制系统，优化生产过程。同时，可以作为一个独立系统使用，为企业生产调度、工艺部门提供有效的决策工具。

三、流程型企业生产管理信息化的实施

MES系统涉及到企业生产及其管理的各个方面，实施MES系统不仅是软件问题，也是管理和观念的系统工程。

在规划实施阶段时，应按功能由简到难的顺序：第一步：实现对生产数据的采集、存储、分析、展示；第二步：对采集上传的数据进行深层挖掘，实现停机分析、质量统计分析和批次配方管理；第三步：实施生产调度系统、设备管理、实时成本分析等子系统构建完整的生产管理系统;

实施MES系统的原则是，尽量采用成熟技术，规避风险，最大限度保护企业投资。系统中的模块均可以独立运行，并可以与其他模块无缝集成，灵活组合，因此可以采用统一规划、分步实施的方法，制定出近期、中期、远期的总体规划，然后分模块实施，从能够快速见效的模块入手，见效一块实施一块。

在我国实施的CIMS战略中,车间自动化一直是一个薄弱环节,而实施MES则是提升车间自动化水平的有效途径,因此MES在我国具有广阔的发展空间和应用前景。

参考文献:

[1]SWANTON B.MES five years later:prelude to phase[EB/OL].amrresearch. com

[2]MESA International .MES Explained:a high level vision [EB/OL]. 省略/ html/ resource. htm

[3]AMR Consulting.Next generation plant systems: The key to competitive plant operation [EB/OL].省略/ plant systems

[4]赵或范玉顺:基于企业建模的信息化整体解决方案实施方法研究[J].航空制造技术,2004,(8): 53-56

[5]任明仑朱卫东等:基于构件的信息系统体系结构模型[J]. 小型微型计算机系统，2004(7):1159-1163