保险公司部门经理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇保险公司部门经理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

二、车辆使用管理

1、职责

1.1行政经理负责办公室车辆派遣及使用，并对各部门用车进行审批、协调、安排，保证办公室车辆的有效使用。

1.2运营车辆由车辆管理人员负责车辆调度及管理，旨在最大限度的配置车辆使用，最有效的管理车辆。

2、公务车辆使用管理

2.1公务车辆使用管理

公务用车除财务外原则上是各部门经理，因公使用公车的须填写《公务车辆使用申请表》，必须由总经理批准，行政部备案。

2.2公务车辆使用安排

2.2.2行政部对审批通过的用车申请，填制《车辆派遣表》，将每次外出的时间、地点、公里数记入并有申请外出人签字认可。

2.2.3公务车辆驾驶人员在收到《车辆派遣表》时，应提前检查车辆状况及油量情况，按照派遣表上的时间按时出车，并填写好派遣表的相关数据。

2.2.4公务车辆申请人员在办理公司事宜时，应严格按照派遣表中所规定的时间返回公司，如果在派遣表规定的时间内无法及时返回公司，应提前向行政部说明原因，获得批准后方可延时返回公司。

2.2.5公务车辆驾驶人员办完事后应及时返回公司，如遇交通阻塞或意外情况不能按时返回公司的，应提前向行政部说明原因，获得批准。

2.2.6公务车辆驾驶人员返回公司后应将填好的派遣表及时上交行政部审核，审核无误后存档。

公司公务车驾驶人不得擅自将车开回家。办完公事必须将车辆停放在规定的地点。不得因私使用车辆。

2.3运营车辆使用管理

2.3.1公司配送部、备件库、售后部均配有营运货车，且车辆数量较多，应设专人管理，旨在保证车辆安全运营的同时，最大化的配置车辆运营。

2.3.2各部门车辆出车、送货应由车辆管理人员统一调度，公司任何人员不得私自调度车辆，更不能因私使用公司车辆。

2.3.3车辆管理人员应根据公司总体的运营要求，对车辆的出车及保养进行合理安排，驾驶员应服从车辆管理人员的安排，如有特殊情况需提前告知管理人员。

2.3.4公司车辆驾驶人员须有驾驶证件，并且要熟知交通相关法规和深圳市路况、路名。

2.3.5公司车辆不得对外出租和出借。

2.3.6公司所有车辆钥匙应有车辆管理人员统一保存、管理，出车时连同《车辆出车安排表》一起交给需要出车的驾驶人员，驾驶人员应在《车辆出车安排表》上签字，表示钥匙已收到。

2.3.7公司所有驾驶人员每天下班前须将公司车辆停放在公司指定的地方后，将车辆钥匙交由管理人员保管。如遇特殊情况车辆当天不能返回公司的，须经部门经理批准。

2.3.8车辆管理人员根据公司运营需要，及时安排车辆出车，对需要出车的车辆应填制《车辆出车安排表》。

2.3.9驾驶人员在接到《车辆出车安排表》时，在规定的时间应到达指定的地点，完成配送任务后应及时返回，如遇特殊情况不能及时返回公司的，应及时向管理人员说明情况，获得批准后方可。

2.3.10车辆管理人员应对出车车辆进行登记，填制《车辆送货登记表》，当车辆返回时，应及时填写返回公里数，并由驾驶员确认签字。对出车异常的车辆应询问其原因，情况严重的应上报公司。

2.3.11驾驶人员在车辆送货过程中的停车，要遵守交通法规，在允许停车的区域停放车辆，防止因此罚款。

2.3.12部门间车辆调用应经部门经理批准，并报车辆管理人员备案。

三、车辆用油管理

1、职责

1.1行政部经理负责对公务车辆的用油进行监督、控制，财务部辅助配合监控管理。

1.2运营部门由车辆管理人员负责对车辆用油进行监督、控制，财务部辅助配合监控管理。

1.3各部门应加强车辆用油管理，节约用油开支，使车辆均能在经济耗油的情况下有效的运营。

2、车辆油卡管理

2.1公司所有车车辆统一油卡加油，实行一车一卡办法。

2.2公司所有车辆禁止现金加油，驾驶人员应随时携带油卡，不得以任何理由用现金加油，如遇特殊情况需现金加油，须经部门经理、财务经理批准，并报车辆管理人员备案。

2.3车辆加油卡办理后，管理人员应按车牌号与油卡号码进行备案登记，每月进行核对。油卡一经备案，不允许变更，如遇到特殊情况，比如油卡坏了，不能正常加油时，应报车辆管理人员，及时修理或使用备用油卡加油。

2.4禁止车辆间互换油卡，禁止使用其它车辆的油卡加油，如遇特殊情况，应经车辆管理人员同意。

2.5车辆管理人员应根据车辆需要办理备用油卡，在车辆所配油卡金额不足时备用，车辆在使用备用油卡时应做好备用卡使用记录，便于月底数据统计。

2.6驾驶员在使用油卡加油时，应保留好每次加油的小票，小票要保持连续性，月底按顺序粘贴在《车辆用油统计表》上。

2.7驾驶员在油卡充值前，应统一根据车辆管理人员的口令，在某一统一的时间点记录本月车辆用油的实际数据，其中：

a.月初余额为油卡在上次充值前的余额。

b.本月充值为油卡上次充值的金额。

c.月末余额为油卡最后一次加油后的金额。

d.本月用油=月初余额+本月充值-月末余额+备用卡加油金额+现金加油

f.起始公里数为上次记录数据时的车辆公里数。

l.中止公里数为本次记录数据时的车辆公里数。

j.中止公里时油箱所剩油量为本次记录数据时油箱的油量金额化。

2.8一车一卡，一车一表，管理人员在申请充值时应将每辆车的《车辆用油统计表》上报财务审核。

2.9车辆在使用备用卡加油时，应收集好小票，并在小票背面注明加油车辆车牌号，交给车辆管理人员，车辆管理人员对每张备用卡须填《备用卡加油统计表》，连同《车辆用油统计表》一齐上报财务审核。

2.10特别注意事项：《车辆用油统计表》中的现金加油与备用卡加油应详细记录日期与备用卡号。

3、充值申请流程

3.1车辆管理人员应实时了解车辆油卡的用油情况，在油卡金额接近500元时，及时申请油卡充值。

3.2车辆管理人员在申请充值时，须做好《车辆用油统计表》工作，并保证将《车辆用油统计表》及时上报财务，财务在对油卡充值审核时要对上次充值的用油情况进行审核。

3.3车辆油卡充值申请审核通过后，财务部将以支票或本票转交车辆管理人员，车辆管理人员应提供正确的公司名称，并指定专人领取，及时充值。

3.4车辆油卡充值要求开具增值税票，车辆管理人员应在收到支票或本票后一周内将充值增值税票带回公司财务部。

3.5车辆管理人员给油卡充值后，应将各车辆充值明细连同增值税票一齐带回公司财务部。

四、车辆维修、保养管理

1、职责

1.1对维修服务公司需有行政和部门经理及车辆管理人员共同考评和选择，使用哪家维修厂原则上使用4S店的维修。车辆管理人员对维修项目进行审核。

1.2车辆管理人员负责对维修质量进行验证，并保存相关的评定、维修质量、维修记录等资料。

1.3驾驶人员负责定期检查车辆状况，并处理简单的车辆故障。

1.4驾驶员负责及时发现、检查故障；并填写《车辆维修申请单》；确认保养维修合格；保留更换部件交公司验审；对维修质量进行及时反馈。

2、工作流程

2.1日常检查、保养、维护

2.1.1驾驶员须做好车辆出、收车检查，保持车辆内、外清洁。

2.1.2行驶中注意车辆是否有异常声响。

2.1.3经常检查各点，发现缺油或油变质应立即补充或更换。

2.1.4驾驶员每月底进行检查保养。

2.1.5每月由驾驶人员对电瓶外表进行清洁，经常检查电瓶使用情况，保持电瓶周围干燥清洁和有效工作能力。

2.1.6每月由驾驶人员检查车辆消防设施。

2.1.7车辆管理人员对车辆进行不定期抽查，发现问题及时处理，避免车辆造成机械事故及影响运输任务。

2.1.8车辆日常补胎及小零件更换必须在正规的4S店进行，取得正规发票，不允许抵票报销。

2.2定期保养

2.2.1驾驶人员要严格按照车辆保养相关规定定时对车辆进行保养。车辆公里与保养项目标准见《保养标准表》。

2.2.2保养维修必须在指定的维修厂进行，驾驶员不得自行选择修理厂。

2.2.3驾驶员根据车辆运行里程数填写运行记录，经车辆管理人员核实后，由部门经理安排车辆保养时间。

2.2.4驾驶员须办理完审批手续后方可对车辆进行保养、修理，不允许先斩后奏。

2.2.5定期保养操作流程：

驾驶员填写《车辆维修申请单》----部门经理检查---审批（需要财务经理及部经理审批须审批）--凭审批后的《车辆维修申请单》（项目、金额）通过报帐中心借款---对审批后的项目进维修---维修过程中如需增加维修项目，由部门经理确认维修---对维修车辆进行检查---索取发票及维修清单----会计人员对维修项目进行审核------通过报帐中心冲销借款。

2.3.1在行驶过程中发现故障，驾驶员应及时检查，查明原因并判断故障严重程度和对行驶安全的影响程度，主动设法排除故障。

2.3.2如驾驶员无法排除故障，须估算费用并征得部门经理同意就近寻找修理厂处理，对故障严重程度及发生故障的原因应及时汇报，请示处理方案。

2.3.3发生修理后必须将更换的部件交回公司验审。车辆管理人员对车辆突发修理原因进行鉴定、审核。

2.3.4突发修理的操作流程：口头向领导进行维修申请---获批准后进行维修（不能到指定处修理时，选择就近的修理厂）---补填《车辆维修申请单》---对维修质量进行反馈和记录-----车辆管理人员鉴定、审核----部门经理签字----走报帐中心报销。

2.4保养、维修后的车辆须经车辆管理人员及驾驶员验收，合格后方可进行运输。

3、特别事项

3.1公司应指定有资质的专门车辆保养、修理点，便于修理、维修，可指定两至三个点。

3.2公司为避免修理点配件价格过高，应根据修理点单独指定汽车配件供应点。

3.3公司应根据修理点提供的保养及维修清单去指定的配件供应点购买所需配件，杜绝在同一个点既买配件又做维修。

3.4车辆保养、维理不允许驾驶员用现金交易，驾驶员应在指定维修点修理后，由公司隔月统一支付。

3.5新车在5000公里时都有一次免费保养，各新车驾驶员注意利用。

五、车辆罚款及理赔管理

1、车辆罚款管理

1.1客运车载货罚款

1.1.1此类罚款为公司计划内罚款，驾驶员应在送货过程中有意识的避免此类罚款的发生。当发生时，驾驶员态度应良好，争取少罚款或不罚款。

1.1.2驾驶员应妥善保管开具的罚款单，经部门经理审核后，可用其它发票冲抵报销。

1.2车辆停车罚款

1.2.1驾驶员应熟知交通停车相关规定，将车辆停放在允许停车的地方。

1.2.2该类罚款公司不允许发生，如有发生，应详细了解罚款原因，属于驾驶员出于个人利益而发生的乱停车罚款，公司不予报销。该类罚款在报销时应特别注意审核。

2、车辆事故理赔管理

2.1车辆事故理赔是基于车辆保险的意外保证，驾驶人员应在提高自身驾驶技能的同时，认真遵守交通法规，鉴于公司车辆之多，理赔业务之多，特制定此办法。

2.2车辆在发生交通事故时应及时联系保险公司，由保险公司进行事故鉴定，出具鉴定报告。

2.3驾驶员应及时到保险公司指定的修理点将车辆尽早修好，不要耽误正常工作，修理费先由驾驶员垫支或凭保险公司的事故受理单向公司借款支付。

2.4保险公司在受理交通事故后，会将一联写有理赔号码的受理单交于驾驶员，尔后保险公司系统会将该起事故的理赔号码发送至驾驶人员所留的手机上，驾驶人员应妥善保管。

篇2

关键词:

培训中心配置;培训部人员配置;培训课程体系;结构化培训体系构建模式;过程化培训体系构建模式

一、中外资保险公司培训体系对比研究的现实基础

2015年保监会下达了关于取消保险人从业资格证考试的相关规定，这个规定对于各家保险公司而言，既是机遇又是挑战。这意味着各家保险将可以大力推动和发展增员、扩大业务团队、扩增保费规模。但这同样意味着加入保险公司的保险营销人员少了一次重要的从业筛选、少了一次标准的专业系统保险知识考核。保险公司如何对于大量入职的保险人该如何培育，让已经产生的增员成本转化为业务收益，培训是其中关键因素之一。保险营销人员虽然分布在不同的保险公司，但其在每个阶段遇到的问题及培训需求类似。各家保险公司的培训体系，虽然表面上架构大体一致，但细化到培训部的构成、培训课程的执行文化、培训课程的操作形式、培训讲师的设置、培训课程的追踪，又有较大的区别。所以保险公司培训体系是可以互相借鉴、互相吸收的。从最具有代表性的外资保险A公司和中资保险B公司而言，两者的团队风格和外在公司形象给人的感觉均各有千秋。这种状况出现的原因牵涉很多，但这与两家公司不同的培训体系是密不可分的。如果能够对比研究两者的不同，取长补短并完善系统，相信能为保险行业培训人员打开一个新视角。广州分公司无论是对于AB中外资保险公司哪家而言，都是重点机构、分公司级别、重点布局，市场份额大，并且在这个市场上，各家公司在培训部上的人力和物力投入也都是毫不吝啬的，从而可对比性强。所以本文将从两家公司广州分公司为代表进行对比和分析。

二、培训体系对于保险营销员养成的重要意义

培训体系对于保险营销员的意义，相当于养料对于植物的意义，下面将从保险营销员的个人业务发展角度和晋升发展角度两个方面进行阐述。

(一)从保险营销员业务角度而言。系统、专业、实战的培训能帮助他们掌握好系统的销售技能技巧、增强信心、从而达成更好的业绩、赢得更高的收入。人力发展是保险公司发展的极其重要板块、永恒的主题。人力发展包含“进”和“出”两部分。“进”代表增员，“出”代表留存。留存率的高低受到保险营销员的业绩影响，留存率高说明保险营销员有赚到钱，有成功销售到保单，他们留下来的继续拼搏的信心大。留存率低说明，保险营销员处处受挫，没有信心看好自己未来的发展，从而选择离职。保险营销员的养分与能量来自公司、主管、自身、客户。公司能给到的一大重要支持就是培训支持，帮助保险营销员搭建基本的营销认知框架、提升技能、调整心态、传授方法，搭建平台，为保险营销员的发展助力。

(二)从保险营销员晋升发展角度而言。良好的培训体系能帮助他们在晋升准备阶段和晋升后，搭建系统的认知框架，为更好的晋升和团队管理奠定基础。作为保险营销员而言，未来的发展方向之一为管理路线。新准备晋升的主管，如何进行增员、如何辅导新人、如何管理团队、如何进行会议经营，如何激励团队，这些都是他们的新课题，也是他们非常重要的、迫切需要得到指引和协助的部分。他们自然能从身边的团队和主管身上观察和领悟到很多经验，但没有系统的框架及整理帮助他们，容易让主管迷茫。并且培训部可以从整个公司层面来筛选各项指标都健康优秀的团队来进行经验的总结、分享和传承，从而拓展了新晋升主管们的思路和视野，也让公司能够在保险营销管理层中树立符合公司战略要求的典范和榜样。

三、AB中外资保险公司培训体系的对比与分析

无论对于哪家公司而言，保险营销员培训体系都同样包含软件和硬件两部分，软件包括培训课程体系以及培训部人员配置，硬件包括培训中心配置。本文将从以上几个维度进行比较和分析:

(一)培训中心配置在广州，因为广州市场份额足够大，所以广州分公司在两家保险公司内部都属于一级机构，也是两家保险公司保费贡献的大头和人力占比的大头。为了支持同等的业务规模，这两家保险公司的培训部都极具规模，分别都有各自的培训中心，并且都是极具代表性的。1.培训中心配置对比。(1)从培训中心地段和面积而言。A中资公司的培训中心面积更大并且地段更佳，所在地理位置是广州中心的黄金地段，A中资公司的广州培训中心有占据整两层楼的空间，B外资公司的广州培训中心在地段方面同样也非常不错，甲级写字楼，但在面积上会略逊色一筹，总面积上仅占据整一层楼的空间。(2)从培训课室的的设置上和布局上而言。A中资公司培训中心，是在正常的办公环境中区隔成了几个大培训课室，每个培训课室配备上独立的音响设备和投影设备以及教学设备。B外资公司的设置上更科学、更灵活、音响和吸音设施考虑更周全。合计3个培训课室，4个小型面谈室、以及一个音控室。4个培训课室之间的隔墙可以推开，最大可以变成一个容纳300人的中型培训室。4个小型面谈室可以支持主管培训中的督导和辅导的演练环节以及培训课程的通关环节。音控室可以统一操作4个培训课室的音响设备，可以进行现场录像，每个培训课室也同样有自己的音响设备可供独立操控。2.培训中心配置分析总结。两家公司在培训中心的地理位置、面积以及硬件设备配置、课室布局上都非常不错，但A中资公司因为在广州需要培训支持的业务团队规模大于B外资公司，所以培训中心的面积大于B外资公司。而就培训中心配置的考虑周全性、设计的现代与灵活性而言，B外资公司毕竟借鉴了香港成熟保险市场培训中心运营的良好理念，所以略胜一筹。这也是保险公司在搭建培训中心时非常值得借鉴之处。

(二)培训课程体系培训课程体系的构建方式有结构化培训体系和过程化培训体系两种模式。两家公司在搭建培训体系时均有使用这两种方式，并且互相交织，无法独立剥离，但在应用过程中两家保险公司各有特色，各有值得借鉴的地方。1.从结构化培训体系构建对比。(1)A中资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人衔接培训;新人转正培训;成长训练;QS培训;产品培训;综合开拓培训;E化行销培训;②业务主管培训课程:主管晋升培训;主管成长训练;主管研修培训;增员旅程;③业务经理培训课程:部经理晋升培训;部经理研修培训;杰出部经理培训;④保险营销高手分享大型讲座。(2)B外资公司的培训课程分别为:①保险营销员培训课程:新人岗前培训;人考试培训;新人培训);新人重聚;营运知识培训;分红险培训;职业操守培训;万能险培训;社保培训;②业务主管培训课程:见习业务主任培训课程;讲师培训;团队管理培训;业务主任训练营(CAMP);业务主任年会(CLUB);③业务经理培训课程:卓越经理人课程;④专题讲座系列课程。2.从结构化培训体系构建上分析总结。(1)无论哪家保险公司的保险营销员在同一个市场下，他们都是具有共性需求的。两家在课程体系设计上均依照了结构化培训体系构建方式，他们都依据了保险营销员的职业发展生涯来设计课程内容;并依照了结构化培训体系构建方式分析各个级别所需的专业知识和专业技能;两者培训课程体系内容丰富，各个层级的课程内容均有兼顾。故而，两家公司培训课程体系整体上而言也都是类似的，区别不大。(2)A中资公司在业务经理级别的培训课程支持力度非常大。原因有几个，第一，各地的分支公司很多，业务团队大，总监多，可以借助的总监资源也多;第二，成立自己的企业大学后，企业大学会协同全国内勤讲师资源共同开设培训经理级别的课程，内勤讲师们对经理级别课程的掌握力度也自然更强。(3)两家公司均有举办专题讲座，但两者的侧重点不同。A中资公司重点在于帮营销团队建立坚定的信心，所以举办的专题讲座，更大型、规格更高，比如外部租赁大型礼堂并邀请马来西亚、香港、新加坡等地的业内顶级高手进行销售分享。主导举办单位一般不是培训部，是市场营销部，主题多为销售类型。B外资公司举办的专题讲座，重点在于打造专业的团队，所以一般由培训部主导，在培训中心，规模约为300人，题材更丰富，主题不仅仅限于销售，还会包括外聘专家分享心理专题、经济形势专题、股市分析专题、医疗专题等，销售部分则由内部的资深经理或总监担任分享嘉宾，从而更好的帮助销售人员增强知识，增加与客户沟通的谈资。(4)B外资公司在主管层级的课程更加丰富。其中的CAMP和CLUB是两个非常重要且极具特色的课程，也是主管们从中收获非常深的课程。这与B外资公司有丰富高阶营销经理有关也与培训部资深培训讲师有能力、有意愿，深耕开发并掌握主管级别课程的讲授也有关。(5)B外资公司课程设置上延续性更强。例如，新人重聚课程是对之前的新人培训的回炉，业务主任年会是在业务主任训练营基础上搭建的一个分享平台。A中资公司也有在做，但课程的回炉培训做得并不彻底也并没有形成制度，更多的是为了相应总部推动要求而去做。课程的延续，让课程的指标追踪性更强，为未来调整和改进课程提供了一个很好的反馈机会，同时也说明培训部设置课程时更加关注绩效指标及其达成。3.从过程化培训体系构建方式对比。根据在其中的工作经验和调研分析可以了解到，两家公司在培训体系中同样采用了过程化培训体系的构建方式，他们在课程设计的过程中，均是按照四个过程来设计的培训体系，第一步确定培训需求，第二步设计和策划培训，第三步提供培训，第四步评估培训成果。这四个步骤都是各家保险公司都会做，区别在于做到的程度。4.从过程化培训体系构建上分析总结。在过程化培训体系构建方式方面，B外资公司做得更加到位。在2006年，B外资公司就已经在培训部引入了ISO标准。无论从培训课程的设计、课程的修订、培训班开班执行、培训部内部的相关通知、培训课程评估表、培训课程行政工作等通通都有编号、存档，做到有据可查。并且内部成立了审查团队，在接收国际标准化组织(ISO)外部审查通过之前，先内部审查。在外部审查通过并获得资质认定后，内部审查团队定期进行审查，如出现审查问题，将以备忘录的形式发送给部门主管，同时在部门主管会议上统一点评，直接有分公司总经理参与监督执行。所以执行力度是非常到位，确保每一个培训班的的质量按统一标准执行并有所保证，而不是形式主义。A中资公司培训部并未引入ISO标准来规范、监督培训部的相关工作，所以培训工作质量容易受到个别授课讲师和培训部部门调整的影响。

(三)培训部人员配置两家公司培训部的人员配置可以从培训部的部门架构角度来分析。1.培训部人员配置对比。(1)A中资公司培训部:培训部由部门经理担任，下设四个科室，分别为:业务员培训室、业务主管培训室、产品培训室、综合管理室。(2)B外资公司培训部:培训部在部门经理领导下，下设三个科室，分别为:业务培训组、业务主管培训组，行政组。在业务培训组中又分别设置职前培训小组、新人培训小组、资深业务员培训小组。2.培训部人员配置分析与总结。(1)从部门框架结构来看，两家公司培训人员人员配置，大体一致，相差不大。大体都是根据业务员的发展阶段来设置培训部的课室、并分配培训讲师。至于A中资公司培训部多了一个产品培训室，这个室，专门负责产品在营业区的推广和产品销售资格的确认。B外资公司培训部虽无这个科室，但其功能已经在其它小组涵盖完全了。(2)两家公司培训部都有行政支持的科室，但两者的功能有很大区别，对培训部讲师的工作影响也很大。B外资培训部行政组的功能非常强大，有力的支持了培训部的运转，并帮助培训部课程及课程管理能保质保量的进行。A中资公司培训部的综合管理室人员总配置一般为3人左右，是负责培训部的仓库、书籍、部门报表、培训课室及其设备管理，以及部门经理的行政秘书职责。B外资公司培训部行政组的人员配置可以达到8人左右，其工作职责除了以上之外，还有一个非常重要的职责是支持培训讲师，支持课程行政工作。B外资公司培训部的业务员组和业务主管组都有对应的1－2个行政组的指定支持同事。所有第二天上课的物料行政组的同事均会提前准备好给讲师，中大型课程的音响设备控制和音乐等播放，均有行政组的技术支持同事支持，所有新课程开发过程中PPT、学员手册、讲师手册的文字处理工作也均由行政组的同事协助，更重要的是，每堂课程的评估表均会由行政组的同事录入、评分并下发到部门所有讲师签名确认及存档。这样的安排极大的简化了培训讲师的工作量，让培训讲师可以更多的将精力放在培训课程的授课、培训课程的管理和更新上。

四、总述

通过以上对比和分析总结，可以看到中外资保险公司营销员培训体系各有优劣势，互相借鉴将更有利于保险营销员的留存和发展。1.在培训部场地设置上，应该在结合规模需求的情况下，考虑设计的灵活性以及使用人的便利性，让培训部硬件配置上更加人性化。2.在培训课程体系设置上，需要关注以下几点:(1)既要大力借助保险营销员团队的力量，来充实和提升课程的实战性以及号召力，同时又要提升培训讲师对高阶课程的掌握力，提高培训部的存在感。(2)在专题培训上，既要营销高手能发挥鼓气和标杆作用，又需要安排能提升保险营销员专业度的专题内容，让保险营销员内外兼修。(3)课程设置的延续性上，是容易被忽略的，关注和提升课程延续性，能让培训讲师更关注课程设计的品质和授课口碑。(4)在课程的标准操作上，一定要严把关，帮助提升和保持培训部课程品质的稳定性。3.在培训部人员配置上，要加强讲师的行政岗建设，让讲师能把更多时间放在课程开发和课程品质提升上。

参考文献:

［1］唐炯浙江保险营销员继续教育存在的问题及对策研究.

［2］徐芳培训与开发理论及技术复旦大学出版社.

［3］王淑珍，王铜安现代人力资源培训与开发清华大学出版社.

篇3

友邦中国区域人力资源总监张彩兰女士指出，近十年来友邦(中国)承受了未曾有过的人才压力。也许，友邦遭遇的人才问题，正是所有外资公司在中国实行人才本土化过程中遇到的相同问题，友邦的人才战略对那些处于上升阶段的外资公司很有借鉴意义。

本地中高层人才供不应求。随着我国GDP的快速增长，大量外资公司不断涌入，友邦作为第一家进入中国的保险公司之优势已经慢慢失去。加上外籍员工薪酬待遇较高，员工成本较高；而且由于文化理念差异，这些优秀的外籍员工存在“水土不服”的问题。这使友邦明确了自己对本地中高层人才的需求。

然而，本地保险公司日益重视人才，并采取了很多措施引才、留才，很多国有企业的中高层管理人员并没有像友邦想像的那样，对前往外资企业工作表示乐观。

员工缺少足够的稳定性。由于供求关系不平衡，优秀员工对友邦为自己能够提供的发展空间和前途提出了更高要求，一旦公司不能满足他的职业发展，很容易被其他公司挖走。加上行业内外资公司互相之间的商业“挖角”成风，移民、留学的员工增多，造成友邦自己多年培养的人才流失。

HR成本难以控制。近年来企业员工的福利费用不断提高，强制性的HR成本增加，不管是企业还是员工个人交付的费用都相应增多，但员工并没有相应地享受更多福利，这使友邦陷入为难境地。

另外，国内工资市场混乱，中资外资企业结构不同，市场的薪酬调研数据很不完整，咨询公司难以提供确切的资料。这使友邦很难确定参考水平，过低的工资容易导致招不到人才，过高的工资又会造成企业的恶性竞争，从而造成企业面对高成本的结局。

员工效益和素质达不到公司要求。国内保险业务增长快于人员成长速度，新招的员工缺乏经验，为了更快地跟上业务的发展，常常不得不“拔苗助长”。

张彩兰总监指出，在香港公司，一般员工花5―7年时间才能晋升为经理；但在国内，3～5年的时间就可以成就一个老员工，尽管还没有获得业务所需要的经验，但公司也只好将他提拔为经理。这些人很努力，但也非常辛苦，压力很大，因此他们也会要求公司相应地为其提供更多的培训、发展机会和回报。但公司也相应地要求员工创造更多的价值。这容易导致员工和企业双方的期望差别越来越大，造成劳资双方关系紧张，从而给人力资源部门带来压力。

更迫切的人才需求。友邦曾把中国公司和同为亚洲分公司的越南、印度公司做过比较，尽管友邦在亚洲地区的越南、印度业务发展也很快，对人才需求同样有所增长，但远不及中国的增长来得迅速，因此在获取本地人才方面要比中国容易得多。

越南、印度等地同样存在人才供求不平衡、员工经验、素质达不到要求的情况，但是，中国的情况却最突出。这是因为中国公司的业务发展更迅速，规模更大，人才需求方面更迫切，也更困难。这些困难不仅仅表现为难以找到和吸引优秀、合适的人才，培养和保留人才方面同样面临很大压力。

符合友邦标准的人才本土化战略

阶段性人才战略

经历多年的困境，友邦(中国)为自己总结了一套人才本土化战略的经验：不同阶段采取不同战略去培养和发掘人才。

1．在公司建立最初，比如成立一个地方的分公司，友邦(中国)总部将把富有经验的部门经理、高级经理等外派到当地拓展市场，同时大量吸收那些能力较强、素质较高的优秀大学生或有一两年工作经验的职场新人。尽管这些新人可能没有任何保险业务方面的经验，但友邦愿意花费精力和时间，将这些优秀种子培养成为一流业务好手。

2．业务发展阶段，友邦将需要更多的中层经理和部门主管人员。对于这一点，友邦早有考虑。因此在第一阶段，友邦会从那些优秀个人中选拔出企业忠诚度、能力、素质各方面比较高的员工，将他们培养成中层干部。

3．友邦分公司的扩张阶段将是外籍部门经理功成身退的时期，这时候，他们已经选拔并培养了合适的本土人才接替那些外派的高层经理。

友邦(中国)既有像在上海和广州那样处于成熟、稳定期的分公司，也有像北京这样刚刚成立的新公司和成立了三五年需要中层干部的分公司，在全国各地在吸引、保留人才，提升人才能力方面都面临着巨大压力。不同阶段采取不同的人才战略对于友邦而言非常重要，也是他们历经失败得出的经验教训。

全面推行四大HR举措

为了适合快速扩张的业务需要和激烈的市场竞争，友邦在具体层面上采取了以下做法。

扩大招聘面

友邦全球招聘奉行的原则是：不管黑猫白猫，只要是好猫都可以招进来；不管是外国人、海归、香港、新加坡还是中国大陆本地人，友邦都愿意为他们提供机会。友邦注重的是招进来的人才是否能够胜任公司要他担任的工作、是否能够融入友邦的文化、是否认同公司的价值观，只要这一条过了，其他的问题友邦都不介意。一般情况下，友邦更多地招收没有经验的本地毕业生，而招收有经验的外来的中层人员。

推行人才储备计划

友邦每年都有一个“预备主管”或者“预备经理”的培训计划，招考一些高学历、高能力、富有潜质的的年轻干部，为他们量身定做一个为期两年的培训计划，将他们栽培成为未来的部门经理、总经理。这些“预备经理”都是为了将来配合业务拓展的需要，或者独当一面，或者被派往友邦新设的分公司担任总经理、部门经理。

这些人可能会成为业务主管、市场销售主管、综合部门的主管，具体的培养计划都根据公司业务发展需要和每个人表现出来的不同潜质而定，培训计划也相应地根据他们不同的能力、学历、背景经验来设置。

另外，友邦还有一个针对一般内部员工的“核心员工培训发展方案”。每年人力资源部门都会邀请部门经理推荐那些工作表现比较杰出、有发展潜力的优秀员工，然后人力资源部门将会同部门经理一起为这些优秀员工设计一个发展方案。这个方案除了注意提升他的业务能力之外，更注重的是培养员工的领导力，使他能够尽快进入管理层。

这些发展方案非常多元化，也是按照每个核心员工的工作经历、职业发展取向等情况来量身定做，通过轮岗制、让他负责新项目、到海外公司服务等方式，来为员工提供更多机会；让他表现和发展自己的管理、领导才能，让他更快地上升到胜任的职务。

多劳多得的奖励文化

1．与业绩挂钩的奖金。友邦非常注重薪酬激励在吸引和保

留人才方面起到的重大作用，因此除了基本工资、固定福利之外，友邦还设置了一些和个人业绩表现挂钩的分红计划，每年都会根据一些员工的达标情况和工作表现给出奖金。

2．递延津贴(DeferredCompensation)制度。友邦非常善于用物质奖励保留人才，每年除了一次发放的奖金之外，还设立了一个递延津贴(DeferredCompensation)制度。也就是说，员工可以根据当年优异的业绩表现得到提名，获得一笔奖金，这笔奖金将以延期发放的方式由企业保留，并且每年累计下去，等该员工服务满三年、五年、十年之后再一次性发放。如果员工在这期间离职，将很有可能无法拿到这一大笔奖金，离职成本增加。

不言而喻，越优秀的员工离职的可能性越大，但他的递延津贴的数目也越大，离职成本越高。友邦员工流失率不断下降，相信递延津贴在其中起到的作用不可小觑。

3．能力为主的提升原则。友邦员工得到提升的衡量标准不是他的工作年限、学历背景、经历，而是能力。这使得很多新进员工能够凭借实力在短时间内得到很快提升，并绝对有可能超过老员工。

4．拉近外籍员工和本土员工的薪资水平。友邦鼓励同工同酬，一切从岗位和能力出发，如果没有特殊的才能和贡献，海归派和本地大学毕业生实行同工同酬的制度，一视同仁。少数公司业务必需、而国内稀少，只能在国外招聘的高层管理人员，友邦才会为他们提供额外的福利。而很多友邦自己培养起来的本地高层管理人员的工资水平已经超过了在那些在国内工作的外籍员工。提供海外实习及培训的机会

作为一个国际大公司，友邦能够为优秀员工提供到海外实习和培训的机会。国际公司基本上都有一套比较成熟和稳定的文化制度，所以如果员工能够到发展得比较成熟和稳定的地区和公司，比如美国、英国、新加坡、香港公司学习、工作，就会了解成熟的市场里管理、经营上的不同，甚至服务产品也更多元化，这样就能够学到更新、更全面的知识。

不可缺一的三大原则

在友邦看来，要吸引、保留人才，实现人才战略的本土化运作，有三个方面必须并行，不可或缺。

1.制定适合于自己的标准。招聘、选择人才的时候，必须考虑优秀人才是否适合友邦的文化价值理念，每一个公司都应该首先了解自己的文化，相应地设置一套明确的理论、系统、方法和标准识别优秀人才，看其是否满足公司的需要。

篇4

(一)本公司车辆肇事除法令规定外，悉依本办法处理。

(二)下列各款均为肇事：

1.汽车(机车)相撞或为他种车辆相撞，致双方或一方有损害伤亡者。

2.汽车(机车)撞及人畜，路旁建筑物及其他物品，致有损害伤亡者。

3.汽车(机车)行使失慎倾倒，及他人故意置障碍物于路中，因撞及或倾翻，致人或车辆有伤亡的损害者。

4.汽车(机车)行驶遭受意外的，如公路、桥梁、涵洞、隧道突然崩蹋，损坏致人或车有伤亡的损害者。

(三)本办法所称损害，包括足以致本公司遭受任何的轻微损失及请求保险理赔。

(四)肇事发生后迅速以电话通知公司并二天内以书面请求理赔及填汽车肇事报告表呈报部门经理外，若车辆有较大的损害，人员有严重伤亡时，通知总务组或人事室协助处理。

肇事的处理

(一)肇事时：

1.总务组接获肇事通知时，应立即向部门经理报告，并迅速往肇事地点查勘处理。

2.应先急救伤患，而后查勘现场。

3.尽量寻觅目睹肇事的第三者作证，并记明姓名住址。

(二)肇事报告表应填下列事项，勘查现场时犹应注意。

1.肇事地点，时间、气候。

2.肇事原因(研判现场影响肇事因素动与静物的状态及车辆和行人进行方向与位置等情形)

3.肇事车号(包括对方车)。

4.驾驶(包括对方车)姓名住址者。

5.损害情形(包括对方车及乘客财产的损失)。

6.伤亡人员姓名地址及伤亡原因与情形和救护的方法。

7.现场图的绘型及摄影(测量肇事车长，车宽及其轮位与路面各点，线边和刹车痕长度同遗落在现场的各种碎片和尘土及血迹物等正确的位置与距离)。

(三)本公司汽车肇事责任，由本公司经营会议签定，开会时将提前通知该案肇事驾驶员列席，亦可籍以申办。

肇事过失的处分：

(一)肇事驾驶员除负责刑事民事责任，违章部分外出过失的处分依本章规定办理。

(二)经本公司签定其应负肇事责任者按其肇事理赔次数，依下列规定予以过失处分表3.5.5。

(三)肇事后经法院判决缓刑者，准予留用，经判决徒刑者，自判决之日起予以解雇，并令其赔偿肇事应付的金额。

(四)肇事后畏罪潜逃者，除请司法机关缉办外，并即予解雇。

(五)因犯上项处分表所列而取消CarPlan者，若其后二年间表现良好得恢复其CarPlan资格。

肇事赔偿：

(一)行车肇事责任判明后，如当事双方愿成立和解，得当场查明损害赔偿依下列规定分别处理：

1.责任属于对方车辆或行人的过失，保险公司概不负赔偿之责。

2.肇事责任属于公司驾驶员的过失，其赔偿款项由保险公司负担，但若肇事赔偿金额超过保险金额时，其超过金额须由各该汽车使用人负担。

3.肇事责任属于公司驾驶员与对方驾驶员或第三者共同过失的，按各方应负责任之比率分担，其损害赔偿照前款办理。

4.肇事后对方车辆逃逸能制止而未制止，或对方车号能注意而未注意，致使肇事责任无从判明或追究者，所造成的损害赔偿，由肇事驾驶员负责照第二款办理。

篇5

改革开放以来，我国保险业蓬勃发展，保费收入年均增长34%，是国民经济中发展最快的行业之一。目前，保险公司总资产已经突破1.9万亿元。全面建设小康社会和完善社会主义市场经济体制的宏伟目标对保险业的发展提出了新的更高的要求，在这种新的形势下，加强保险公司治理结构监管，建立现代保险企业，对于进一步促进保险业改革发展具有十分重要的意义。国际保险监督官协会(1AIS)于2004年1月的保险公司治理的核心原则指出，公司治理结构和保险公司决策程序是保险监管的关键组成部分，根据这一理念，把政府监管与公司治理结构结合起来，既有利于通过监管督促保险公司不断完善治理结构，也有利于从根本上防范风险。

一、我国保险公司治理结构监管当前存在的主要问题

(一)国有保险公司与股份制保险公司治理结构监管存在的共性问题

1.法律法规滞后

近年来，随着我国法制建设的不断深入，《公司法》、《保险法》以及一系列保险公司管理规定对于公司治理结构中股东大会、董事会、监事会、经理层的职责范围都有明确规定，但是由于保险公司发展迅速，现实问题层出不穷，相关法律法规存在一定的滞后性，譬如对在实践中已有多家保险公司实行、业内普遍认同的首席执行官(CEO)制度，就没有明确的说法。对于现实中保险公司治理结构中出现的新问题、新情况，相关法律法规应及时予以体现，以与现实发展情况相适应。

2.独立董事问题

目前我国保险公司中，无论是国有还是股份制，大多都聘请了独立董事，作为公司利益共同体的重要代表，独立董事代表的是公众的利益和公开、公正、公平的原则。但目前独立董事制度都面临着严峻的问题：一是独立董事主要由大股东决定聘请，是否决定聘请以及聘请后的薪资问题都由大股东决定，使得独立董事在一定程度上受制于大股东，从而很难代表中小股东的利益，也很难对公司经营活动发表客观的独立意见，独立董事身份尴尬；二是大多数独立董事来自院校和研究机构或政府部门，缺乏保险公司实际操作经验，很难对公司经营活动起科学决策和监督作用，影响监督的有效性。“花瓶”独董的现象不乏存在。最近一家主要媒体对各行业上市公司抽样调查显示，33.3%的独立董事在董事会表决时从未投过弃权票或反对票，35%的独立董事从未发表过与上市公司大股东有分歧的独立意见。独立董事的作用受到广泛质疑。

3.公司治理结构中的激励机制问题

目前在境外上市的保险公司中，有的尝试实施虚拟股票期权或股票升值收益权进行期权激励，但是国内相关法律和法规对高管人员实施中长期激励计划并无明确规定，更谈不上相关配套规定，在现实中很难操作。在保险市场竞争异常激烈的形势下，很多公司为了稳定高管团队，使用提高年薪的办法，加大了公司的治理成本。还有一些保险公司实行员工持股计划，但是由于人人平等，持股量小，达不到激励员工的目的。

(二)我国国有保险公司治理结构监管当前存在的主要问题

1.股权控制问题

目前，在我国国有保险公司中，大股东是国家，国有股占比过高，股权性质单一，国有股占有绝对的控制地位。政府作为国有股权的代表对公司实行控制，政府作为国有资产的所有者，尚未寻找到高效率地行使所有权的方式，目前通过层层委托授权经营者管理，而委托人并不是真正的产权所有者，不享有产权剩余索取权，原国有公司存在的问题没有得到根本解决。同时公司经营者的绩效评估体系复杂且目标多元化，其人事任免权又另属一套体系，政府作为国有资产出资人对公司的人事安排干预过多，从公司总经理到部门经理都由政府主管部门任命。因此难以跳出官本位的束缚，使市场意识和进取意识弱化，从而成为影响国有保险公司发展的重要阻碍。在国有独资保险公司中，不设立股东会，董事会成员由政府委派。由于各级政府部门的利益不一致，又不能代表国家行使所有者的权利，最终导致所有者缺位。政府官员干涉和控制公司正常的经营活动，使保险公司的经营自得不到落实，使国家的所有者权益得不到落实，国有资产保值增值的压力较大。

2.董事会及监事会的作用得不到正常发挥

在国有保险公司中，董事长及董事会的权力较小，凡是需要公司董事会做决策的事都由政府部门管理，国有保险公司不能成为独立的市场主体。从公司总经理到部门经理都由政府主管部门任命，公司的经营决策难以通过经理层的经营活动充分、有效地贯彻下去。同时监事会的监督职能尚未得到有效地行使，监事会成员的监督水平、监督的积极性和责任感有待于通过制度建设得到进一步的加强。

3.没有建立经营管理人员有效的激励和约束机制

高层经营管理人员大多由政府而非董事会任命，他们的级别、工资、奖金和福利等与他们的经营业绩的好坏无关，这就抑制了经理层经营管理的积极性。同时，公司经理在经营的过程中，有可能追求自身利益的最大化，而损害资产所有者的利益。

(三)我国股份制保险公司治理结构监管当前存在的主要问题

1.尚未完全实现投资主体多元化

近年来，我国保险业通过多种筹资方式，逐步实现了保险公司投资主体的多元化，如推进规范上市。但是投资主体的多元化背后仍然存在一些问题。如某财产保险股份有限公司拥有股东63家，大多是国有企业。国有股东行使自己权利的积极性不高，股东大会表决流于形式，尚未形成对董事会具有强有力的制约机制。另一个问题是，有些股东通过关联股东，间接控制股份制保险公司。如有些企业通过其附属公司的关联交易控制股份制保险公司的股份，已经远远超过了国家对金融企业单一股东持股限额10%的限制，容易造成少数股东大权独揽的局面，从而损害中小股东的利益。

2.董事会及监事会职能未得到正确发挥

建立现代企业制度，完善公司治理结构，关键是加强董事会自身建设、充分发挥董事会的各项职能。目前在我国股份制保险公司中董事会的职权和责任还不明确。董事会存在的主要问题是董事长权力绝对化，没有真正做到集体决策。因为在股份制保险公司中独立董事尚未得到普及，即使引入独立董事制度，独立董事同内部董事在薪酬及是否聘请等方面一样受制于董事长，在很大程度上是由董事长来决定和控制的。同时独立董事的作用未得到合理发挥就使得董事会成员和经理的经营活动往往偏离股东的利益，形成“内部人控制”。监事会存在同样的问题，监事在薪资、聘用等方面受制于董事会，难以有效地行使监事的权力，无法实现对董事会及经理层经营活动的有效监督。

3.经理层的职能未能很好地实现

目前股份制保险公司中经理层的激励机制没有得到完害，股票期权等激励措施没有法律依据，实践中还有待于摸索。激励机制的不健全导致经理层的利益与股东利益相脱节，影响其职能的发挥。此外，有些保险公司中董事长与经理由一人担任，影响董事会对经理层的监督，也影响了经理层职能的有效发挥。

二、保险公司治理结构监管的相关对策

(一)国有保险公司治理结构监管的相关对策

1.产权配置创新，优化国有股权结构

引入多元化股权结构，进行股份制改造。在保持股权“国有”性质不变的前提下，通过产权流通、股权置换等多种形式，多方引入国有机构投资者，如社保基金、国有(控股)企业等，从而优化国有股权结构，促进股权相对分散，形成多元化。将国家独资的股权结构转变为国家持股、国有法人持股、民营企业持股、外资企业持股的多元化股权结构。这样一方面可以解决国有独资保险公司资本金不足的问题，另一方面可以克服国有独资保险公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股权结构下，各方面的股东出于自身利益考虑，将强化对公司董事会和经理人员的监督和约束。

2.加强董事会的职能，完善监事会的监督职能

中国保监会领导曾强调，公司董事会的建设是公司治理的核心，应该从六个方面加强：一是保险公司应当在董事会下设审计与风险管理委员会；二是建立董事资格审查制度；三是加强对董事的风险教育；四是建立董事追究制度；五是建立监管部门与股东之间的监管信息反馈机制；六是建立外部审计报告制度。国有保险公司的董事会职能也可以从以上几个方面加强。

同时应尽快完善监事会的监督职能。按照相关法律规定，监事会要检查国有保险公司贯彻执行国家有关保险、经济的法律、行政法规和规章制度的情况；检查国有保险公司的财务，查阅其财务会计资料及与其经营管理活动有关的其他资料，验证其财务报告、资金营运报告的真实性、合法性；核查国有保险公司的经营效益、利润分配、国有资产保值增值、资金营运等情况；检查国有保险公司的董事、经理等主要负责人的经营行为，并可根据国有保险公司年初确定的经营目标、保险监管机构对国有保险公司的考核评价办法等对主要负责人的经营管理业绩进行评价，提出奖惩、任免建议；通过提出专项检查任务等方式，指导国有保险公司的内部审计、稽核、监察等内部监督部门开展工作。实践中，应保证监事会按照以上规定对国有保险公司进行监督。

3.建立管理人员有效的激励机制

可以对员工持股计划进行创新，激发管理人员的工作热情。合理拉开档次，根据员工职位、工作年限和贡献大小等确定相应标准，通过建立等级梯次，鼓励员王提升的积极性。同时可以完善实践中某些保险公司已经实施的股票期权计划，从法律上对此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于该制度的有效实施。

(二)股份制保险公司治理结构监管的相关对策

1.实现投资主体多元化，并保持股权结构的清晰

投资主体多元化，可以避免股权过分集中，降低决策风险，股权清晰简单而适当集中可以确保董事会作用的有效发挥，为推动公司的快速稳健发展，奠定良好的基础。股东企业要规范、透明，确保质量。规范、透明的股东企业会为公司治理结构的形成提供许多先天的优势。股东的价值观念和管理理念要一致。股东投资的价值观念往往决定公司的商业运作模式，直接影响公司经营指导思想和策略。实践表明，目前许多公司出现的问题以及暴露出来的摩擦与分歧，在很多方面来源于对保险行业特别是寿险公司经营规律、发展道路缺乏了解。股东企业行业背景差距太大，投资价值观念和管理理念不一致，为日后合作和发展埋下隐患。

2.正确发挥董事会职能

一是建立董事审查和问责制度。从监管的角度来看，建立该制度的目的是为了保证高素质、有经验的人员进入董事会，确保董事能公正负责地履行职责，从而保证董事会决策的科学性。应考察拟任董事的行业背景工作能力、业务能力，以及董事的忠诚度、代表性、职务与职责权限，使真正的内行和对于公司的发展管理具有规划能力、同时具有发言权的股东代表进入董事会。董事问责制度是指对于在公司经营不当的时候，未能提出可靠的调整意见的董事，应该考虑基于保护股东、投保人等公众利益的理由，向法院申请取消其担任董事的资格，强化对董事的问责机制。要设立有法律地位的、有关公司董事责任的声明，要强化对公司董事的训练。

二是广泛设立独立董事，避免内部人控制。在股份制保险公司中，应该设立不属于“内部人”的独立董事。独立董事制度的引入是非常必要的，但同时也要避免流于形式。真正发挥独立董事的作用要在借鉴国外经验的基础上，从监管制度上加以规范，明确独立董事的职责和法律责任。独立董事的主要任务是监督公司的经营活动，维护股东利益，参与董事会的重大决策，为公司提供咨询、意见、考评董事会的工作绩效，并决定其报酬。独立董事在董事会中具有否决权，被独立董事否决的议案如果再议时，要由全体董事的2／3以上同意才能通过。并且要在公开披露的决议中列明独立董事的意见。对股份制保险公司经营中存在的问题，以及有关信息，独立董事应该能够及时获得。独立董事如果没有履行相应的职责，应该承担责任。

三是应建立董事会议事制度。全面、高效地行使董事会的各项职能必须有完善的董事会议事制度和规则，并且要严格遵守和贯彻。董事会议题要务实，每次董事会会议都确定专项议题，进行专项讨论，解决具体问题，避免形式主义，走过场。建立追踪和整改制度。每次董事会议应将上次董事会责成落实的事项，向本次董事会进行报告，强化对董事会发展战略的贯彻执行。

四是董事会应设立专门的委员会，如执行委员会、审计委员会、薪酬委员会等，这些委员会的主要负责人应由外部董事担任。执行委员会应对公司的总体业绩进行监督，就有关公司总体方向的一切重大事项向董事长提出建议。审计委员会审查公司的内部财务状况。公司稽核部门直接向审计委员会负责，并有一套完整的审计追踪反馈系统，追踪整改情况。会计师事务所的年度外部审计是公司审计监督体系的重要补充，这对于具有公众性质的保险公司来说尤为重要。如太平人寿就把内部审计、董事会审计和公众会计师事务所审计三种方式相结合，发挥监事会在稽核审计中的作用，严格按香港上市规则要求披露信息，确保了公司经营管理和财务状况的透明度。薪酬委员会应根据董事会决定的薪酬政策，确定应付给董事和由董事会任命的高级管理人员的报酬。

3.正确发挥经理层的职能

一是建立对经理层有效的激励机制。建立合理的报酬制度，将公司经理的利益与股东的利益结合起来。可以考虑采取对经营者和骨干人员实行认股权证、股票期权等激励办法，使他们的利益与公司的利益联系在一起。也可以通过外部评价的方式，实现对经理活动的监督。

篇6

改革开放以来，我国保险业蓬勃发展，保费收入年均增长34%，是国民经济中发展最快的行业之一。目前，保险公司总资产已经突破1.9万亿元。全面建设小康社会和完善社会主义市场经济体制的宏伟目标对保险业的发展提出了新的更高的要求，在这种新的形势下，加强保险公司治理结构监管，建立现代保险企业，对于进一步促进保险业改革发展具有十分重要的意义。国际保险监督官协会(1ais)于 2004年1月的保险公司治理的核心原则指出，公司治理结构和保险公司决策程序是保险监管的关键组成部分，根据这一理念，把政府监管与公司治理结构结合起来，既有利于通过监管督促保险公司不断完善治理结构，也有利于从根本上防范风险。

一、我国保险公司治理结构监管当前存在的主要问题

(一)国有保险公司与股份制保险公司治理结构监管存在的共性问题

1.法律法规滞后

近年来，随着我国法制建设的不断深入，《公司法》、《保险法》以及一系列保险公司管理规定对于公司治理结构中股东大会、董事会、监事会、经理层的职责范围都有明确规定，但是由于保险公司发展迅速，现实问题层出不穷，相关法律法规存在一定的滞后性，譬如对在实践中已有多家保险公司实行、业内普遍认同的首席执行官(ceo)制度，就没有明确的说法。对于现实中保险公司治理结构中出现的新问题、新情况，相关法律法规应及时予以体现，以与现实发展情况相适应。

2.独立董事问题

目前我国保险公司中，无论是国有还是股份制，大多都聘请了独立董事，作为公司利益共同体的重要代表，独立董事代表的是公众的利益和公开、公正、公平的原则。但目前独立董事制度都面临着严峻的问题：一是独立董事主要由大股东决定聘请，是否决定聘请以及聘请后的薪资问题都由大股东决定，使得独立董事在一定程度上受制于大股东，从而很难代表中小股东的利益，也很难对公司经营活动发表客观的独立意见，独立董事身份尴尬；二是大多数独立董事来自院校和研究机构或政府部门，缺乏保险公司实际操作经验，很难对公司经营活动起科学决策和监督作用，影响监督的有效性。“花瓶”独董的现象不乏存在。最近一家主要媒体对各行业上市公司抽样调查显示，33.3%的独立董事在董事会表决时从未投过弃权票或反对票，35%的独立董事从未发表过与上市公司大股东有分歧的独立意见。独立董事的作用受到广泛质疑。

3.公司治理结构中的激励机制问题

目前在境外上市的保险公司中，有的尝试实施虚拟股票期权或股票升值收益权进行期权激励，但是国内相关法律和法规对高管人员实施中长期激励计划并无明确规定，更谈不上相关配套规定，在现实中很难操作。在保险市场竞争异常激烈的形势下，很多公司为了稳定高管团队，使用提高年薪的办法，加大了公司的治理成本。还有一些保险公司实行员工持股计划，但是由于人人平等，持股量小，达不到激励员工的目的。

(二)我国国有保险公司治理结构监管当前存在的主要问题

1.股权控制问题

目前，在我国国有保险公司中，大股东是国家，国有股占比过高，股权性质单一，国有股占有绝对的控制地位。政府作为国有股权的代表对公司实行控制，政府作为国有资产的所有者，尚未寻找到高效率地行使所有权的方式，目前通过层层委托授权经营者管理，而委托人并不是真正的产权所有者，不享有产权剩余索取权，原国有公司存在的问题没有得到根本解决。同时公司经营者的绩效评估体系复杂且目标多元化，其人事任免权又另属一套体系，政府作为国有资产出资人对公司的人事安排干预过多，从公司总经理到部门经理都由政府主管部门任命。因此难以跳出官本位的束缚，使市场意识和进取意识弱化，从而成为影响国有保险公司发展的重要阻碍。在国有独资保险公司中，不设立股东会，董事会成员由政府委派。由于各级政府部门的利益不一致，又不能代表国家行使所有者的权利，最终导致所有者缺位。政府官员干涉和控制公司正常的经营活动，使保险公司的经营自主权得不到落实，使国家的所有者权益得不到落实，国有资产保值增值的压力较大。

2.董事会及监事会的作用得不到正常发挥

在国有保险公司中，董事长及董事会的权力较小，凡是需要公司董事会做决策的事都由政府部门管理，国有保险公司不能成为独立的市场主体。从公司总经理到部门经理都由政府主管部门任命，公司的经营决策难以通过经理层的经营活动充分、有效地贯彻下去。同时监事会的监督职能尚未得到有效地行使，监事会成员的监督水平、监督的积极性和责任感有待于通过制度建设得到进一步的加强。

3.没有建立经营管理人员有效的激励和约束机制

高层经营管理人员大多由政府而非董事会任命，他们的级别、工资、奖金和福利等与他们的经营业绩的好坏无关，这就抑制了经理层经营管理的积极性。同时，公司经理在经营的过程中，有可能追求自身利益的最大化，而损害资产所有者的利益。

(三)我国股份制保险公司治理结构监管当前存在的主要问题

1.尚未完全实现投资主体多元化

近年来，我国保险业通过多种筹资方式，逐步实现了保险公司投资主体的多元化，如推进规范上市。但是投资主体的多元化背后仍然存在一些问题。如某财产保险股份有限公司拥有股东63家，大多是国有企业。国有股东行使自己权利的积极性不高，股东大会表决流于形式，尚未形成对董事会具有强有力的制约机制。另一个问题是，有些股东通过关联股东，间接控制股份制保险公司。如有些企业通过其附属公司的关联交易控制股份制保险公司的股份，已经远远超过了国家对金融企业单一股东持股限额10%的限制，容易造成少数股东大权独揽的局面，从而损害中小股东的利益。

2.董事会及监事会职能未得到正确发挥

建立现代企业制度，完善公司治理结构，关键是加强董事会自身建设、充分发挥董事会的各项职能。目前在我国股份制保险公司中董事会的职权和责任还不明确。董事会存在的主要问题是董事长权力绝对化，没有真正做到集体决策。因为在股份制保险公司中独立董事尚未得到普及，即使引入独立董事制度，独立董事同内部董事在薪酬及是否聘请等方面一样受制于董事长，在很大程度上是由董事长来决定和控制的。同时独立董事的作用未得到合理发挥就使得董事会成员和经理的经营活动往往偏离股东的利益，形成“内部人控制”。监事会存在同样的问题，监事在薪资、聘用等方面受制于董事会，难以有效地行使监事的权力，无法实现对董事会及经理层经营活动的有效监督。

3.经理层的职能未能很好地实现

目前股份制保险公司中经理层的激励机制没有得到完害，股票期权等激励措施没有法律依据，实践中还有待于摸索。激励机制的不健全导致经理层的利益与股东利益相脱节，影响其职能的发挥。此外，有些保险公司中董事长与经理由一人担任，影响董事会对经理层的监督，也影响了经理层职能的有效发挥。

二、保险公司治理结构监管的相关对策

(一)国有保险公司治理结构监管的相关对策

1.产权配置创新，优化国有股权结构

引入多元化股权结构，进行股份制改造。在保持股权“国有”性质不变的前提下，通过产权流通、股权置换等多种形式，多方引入国有机构投资者，如社保基金、国有(控股)企业等，从而优化国有股权结构，促进股权相对分散，形成多元化。将国家独资的股权结构转变为国家持股、国有法人持股、民营企业持股、外资企业持股的多元化股权结构。这样一方面可以解决国有独资保险公司资本金不足的问题，另一方面可以克服国有独资保险公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股权结构下，各方面的股东出于自身利益考虑，将强化对公司董事会和经理人员的监督和约束。

2.加强董事会的职能，完善监事会的监督职能

中国保监会领导曾强调，公司董事会的建设是公司治理的核心，应该从六个方面加强：一是保险公司应当在董事会下设审计与风险管理委员会；二是建立董事资格审查制度；三是加强对董事的风险教育；四是建立董事追究制度；五是建立监管部门与股东之间的监管信息反馈机制；六是建立外部审计报告制度。国有保险公司的董事会职能也可以从以上几个方面加强。

同时应尽快完善监事会的监督职能。按照相关法律规定，监事会要检查国有保险公司贯彻执行国家有关保险、经济的法律、行政法规和规章制度的情况；检查国有保险公司的财务，查阅其财务会计资料及与其经营管理活动有关的其他资料，验证其财务报告、资金营运报告的真实性、合法性；核查国有保险公司的经营效益、利润分配、国有资产保值增值、资金营运等情况；检查国有保险公司的董事、经理等主要负责人的经营行为，并可根据国有保险公司年初确定的经营目标、保险监管机构对国有保险公司的考核评价办法等对主要负责人的经营管理业绩进行评价，提出奖惩、任免建议；通过提出专项检查任务等方式，指导国有保险公司的内部审计、稽核、监察等内部监督部门开展工作。实践中，应保证监事会按照以上规定对国有保险公司进行监督。

3.建立管理人员有效的激励机制

可以对员工持股计划进行创新，激发管理人员的工作热情。合理拉开档次，根据员工职位、工作年限和贡献大小等确定相应标准，通过建立等级梯次，鼓励员王提升的积极性。同时可以完善实践中某些保险公司已经实施的股票期权计划，从法律上对此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于该制度的有效实施。

(二)股份制保险公司治理结构监管的相关对策

1.实现投资主体多元化，并保持股权结构的清晰

投资主体多元化，可以避免股权过分集中，降低决策风险，股权清晰简单而适当集中可以确保董事会作用的有效发挥，为推动公司的快速稳健发展，奠定良好的基础。股东企业要规范、透明，确保质量。规范、透明的股东企业会为公司治理结构的形成提供许多先天的优势。股东的价值观念和管理理念要一致。股东投资的价值观念往往决定公司的商业运作模式，直接影响公司经营指导思想和策略。实践表明，目前许多公司出现的问题以及暴露出来的摩擦与分歧，在很多方面来源于对保险行业特别是寿险公司经营规律、发展道路缺乏了解。股东企业行业背景差距太大，投资价值观念和管理理念不一致，为日后合作和发展埋下隐患。

2.正确发挥董事会职能

一是建立董事审查和问责制度。从监管的角度来看，建立该制度的目的是为了保证高素质、有经验的人员进入董事会，确保董事能公正负责地履行职责，从而保证董事会决策的科学性。应考察拟任董事的行业背景工作能力、业务能力，以及董事的忠诚度、代表性、职务与职责权限，使真正的内行和对于公司的发展管理具有规划能力、同时具有发言权的股东代表进入董事会。董事问责制度是指对于在公司经营不当的时候，未能提出可靠的调整意见的董事，应该考虑基于保护股东、投保人等公众利益的理由，向法院申请取消其担任董事的资格，强化对董事的问责机制。要设立有法律地位的、有关公司董事责任的声明，要强化对公司董事的训练。

二是广泛设立独立董事，避免内部人控制。在股份制保险公司中，应该设立不属于“内部人”的独立董事。独立董事制度的引入是非常必要的，但同时也要避免流于形式。真正发挥独立董事的作用要在借鉴国外经验的基础上，从监管制度上加以规范，明确独立董事的职责和法律责任。独立董事的主要任务是监督公司的经营活动，维护股东利益，参与董事会的重大决策，为公司提供咨询、意见、考评董事会的工作绩效，并决定其报酬。独立董事在董事会中具有否决权，被独立董事否决的议案如果再议时，要由全体董事的2／3以上同意才能通过。并且要在公开披露的决议中列明独立董事的意见。对股份制保险公司经营中存在的问题，以及有关信息，独立董事应该能够及时获得。独立董事如果没有履行相应的职责，应该承担责任。

三是应建立董事会议事制度。全面、高效地行使董事会的各项职能必须有完善的董事会议事制度和规则，并且要严格遵守和贯彻。董事会议题要务实，每次董事会会议都确定专项议题，进行专项讨论，解决具体问题，避免形式主义，走过场。建立追踪和整改制度。每次董事会议应将上次董事会责成落实的事项，向本次董事会进行报告，强化对董事会发展战略的贯彻执行。

四是董事会应设立专门的委员会，如执行委员会、审计委员会、薪酬委员会等，这些委员会的主要负责人应由外部董事担任。执行委员会应对公司的总体业绩进行监督，就有关公司总体方向的一切重大事项向董事长提出建议。审计委员会审查公司的内部财务状况。公司稽核部门直接向审计委员会负责，并有一套完整的审计追踪反馈系统，追踪整改情况。会计师事务所的年度外部审计是公司审计监督体系的重要补充，这对于具有公众性质的保险公司来说尤为重要。如太平人寿就把内部审计、董事会审计和公众会计师事务所审计三种方式相结合，发挥监事会在稽核审计中的作用，严格按香港上市规则要求披露信息，确保了公司经营管理和财务状况的透明度。薪酬委员会应根据董事会决定的薪酬政策，确定应付给董事和由董事会任命的高级管理人员的报酬。

3.正确发挥经理层的职能

一是建立对经理层有效的激励机制。建立合理的报酬制度，将公司经理的利益与股东的利益结合起来。可以考虑采取对经营者和骨干人员实行认股权证、股票期权等激励办法，使他们的利益与公司的利益联系在一起。也可以通过外部评价的方式，实现对经理活动的监督。

篇7

张尚饶，23岁，某啤酒公司职员

在加入这家知名啤酒公司时，和所有职场新人一样，我也面对快速融进工作集体的问题。不过让我迅速上位，却是因为记住了对方的名字，成就了公司一项比较大的单子。客户张先生不是我们的大客户，他只是偶尔来过一次，并没有业务来往。当他再次来到时，我准确地叫出了他的名字。这让他很感动，于是当有合作的机会时，他很快选择了我们。

点评：记住客户的名字，不仅能融洽关系，甚至会有意想不到的收获。

快捷键二：时刻准备把握机会

谢斌斌，25岁，某时尚摄影机构摄影师

大汤是公司的首席摄影师，我来之后，主要负责一些比较琐碎的摄影任务，难度比较高和比较艰巨的任务都由大汤完成。一次，本地一家四星级酒店让我们拍摄菜品广告。按照惯例，大汤背着相机前往酒店拍摄。由于大汤使用数码相机时对光线把握出现偏差，一直都拍不出满意的照片，酒店方面颇有微词。眼看生意就要黄了，我临危受命接下了拍摄的任务，并且漂亮地完成了任务。这件事后，我渐渐成了公司主要拍摄任务的执行者。不久，大汤辞职走人了，首席摄影师也就由我来担任了。

点评：职场新人不该抢功，但是并不意味着不该表现自己。时刻准备着把握即将到来的机会，适时展现自己的能力，必然会为未来的发展奠定良好的基础。

快捷键三：敢于接受高难度工作

成胜翔，24岁，某机械装备公司业务员

总经理从某些渠道得知河南某小城需要我们的产品。于是有意选派人员前往。大家都知道这项任务绝非美差。于是，大家纷纷找理由推诿。后来，我主动揽下了这项任务。不出所料，在河南小城出差的日子并不如意，在该城联系了几家工厂，都没有采购我们的产品，只有一家签了初步合作的协议。回到深圳后，老总并没有因为此次业绩不太好就责备我，反而表扬了我。

点评：高难度的工作或许蕴藏着失败的可能，但是敢于挑战的精神是值得肯定的。公司领导决不会盲目批评和责备，而会清楚地看到你的努力。

快捷键四：适时露出你的“野心”

篇8

按照西方现代经济学家的说法，公司治理机制是公司的股东和债权人保护其资金投入不受侵犯的一种制度安排。由此可见，建立和实施这一制度的目的就是为了保证公司管理层忠于职守，履行义务和承担责任，让他们从公司的最大利益出发行事，并必须就自己的行为对公司股东及其他利益群体负责。但这仅是一种理论描述的理想境界，而在公司的实际经营活动中要达到这一目标，就必须首先解决好两个问题：一是委托问题；二是交易费用的存在使得委托方与方不能通过完全的合约来解决的问题。

委托问题是伴随着公司的所有权与经营权相分离而产生的。西方经济学家认为，受雇管理企业的经理在工作中一般不会像业主那样尽心尽力。20世纪30年代，西方经济学家就公司所有权与经营权分离后委托人与人（经理层）之间的利益背离问题作了经济学分析，他们认为，由于委托人与人之间利益背离和委托人信息成本过高的原因而导致的监控不完全，就会使得公司经理人员所作的经营决策偏离投资者（即委托人）所追求的最大利益的目标，而更热衷于去追求公司规模的最大化，因为经理人员的权力、地位和报酬实际是与公司的规模呈正相关关系的。更为严重的是，一些道德素质低下的经理人员还会通过诸如扩大不正当的在职消费，以纯粹个人目的高价或低价收购等手段，监守自盗等手段来侵占委托人的利益。对此，有人设想，能够在委托人与人之间签订完全的合约，杜绝在委托关系中一切不利于委托人利益的问题发生。但事实正如前所述，信息不对称和交易费用的存在，注定了委托方总是不可能获得与方一致的信息，并由此而导致合约的不完全性。

由于我国保险公司的改革是由计划经济向市场经济的逐步过渡，因此，在公司治理机制方面存在的问题远较外国公司复杂得多。首先，从计划经济时期延续至今的我国国有独资保险公司的体制，产权有待于进一步明晰。尽管国有独资保险公司的资本金由国家全额拨款，但究竟其投资单位是谁，是国家还是其他管理部门，不够明确，由于产权不够明晰，责权也就难以分明。国有股份制保险公司的股权结构虽然要较国有独资保险公司好一些，但也大多集中在国家或为数不多的几家大的国有公司手中，民营资本尚不能投入到保险公司中。在国家独资或控股的公司体制下，政企不分的情况还比较突出，不论是国有独资保险公司还是股份制保险公司，在政府的行政级别序列中都能找到自己的名份，且国有独资保险公司的内部机构设置与政府部门的设置对应，从公司总经理到部门经理都由政府部门任命，由于各政府部门的利益又不一定能完全代表国家所有者的利益，最终往往导致所有者的缺位。但政府官员及其有关人员却有很高的热情和积极性去干涉和控制公司的经营活动，甚至从中牟利，使真正的股东没有能力和积极性去监督和控制保险公司的各级经理人员，从而使全民所有的保险公司有名无实。其次，国有独资或国有股份制保险公司尚没有真正解决好对各级经理人员的选择激励和制约的问题。对各级经理人员的选择、激励和制约，即使股份制保险公司已逐步有了一些制度安排，但也远没有将其纳入到人才市场、资本市场以及产品市场的运作之中。再次，国有独资保险公司的存在，对形成公平有序的市场竞争环境也是一种很大的障碍。

对上述问题的分析表明，在我国保险公司建立完善的治理机制不仅十分必要，而且还非常紧迫。

二、建立完善的保险公司治理机制的标准

第一，保险公司的剩余索取权与控制权应尽可能对应，即拥有剩余索取权和承担风险的人应拥有控制权；或者反之，拥有控制权的人应承担风险。

第二，经理人员的补偿收入应与保险公司的经营业绩挂钩，而不应是固定合约的支付，由于经理人员对公司经营决策拥有“自然”的控制权，因而在难以将其每一具体的经营决策行为—一写入合约并实施有效监督的情况下，就必须给予他们一定的公司股份，让其拥有一定的公司剩余分享权，并使其报酬与公司的股票价格密切地关联起来，以促使其努力工作。

第三，保险公司的资本所有者应拥有选择和监督经理人员的权威。因为只有公司的资本所有者才是根本和最终的风险承担者，也只有他们才最有资格去选择、激励好的经理和监督、解雇差的经理。

第四，最佳保险公司的治理体制应是一种状态依存的控制结构，也就是说，控制权应与自然状态相关，不同状态下的公司应由不同的利益要求者控制。这是因为在一个合约不完备或者说充满不确定性的经济中，只有状态依存控制才能使经营者和资本所有者的利益达到最佳的一致。所以在合约不完备的情况下，仅仅基于公司业绩的货币奖励并不能有效地约束经理人员，而应让外部人拥有公司的控制权，让他们根据公司业绩的好坏来采取相应的对策。让外部人拥有公司的证券就是为了激励其适当干预公司。当公司业绩优良时，外部人应以少干预公司事务作为对经理人员的奖励；而当公司业绩欠佳时，外部人应加强对公司的干预以作为对经理人员的惩罚；在通常条件下，当公司业绩优良时，股东应拥有对公司的控制权，而当公司处境艰难时，债权人就应当拥有对公司的控制权，因为从干预公司的效果看，公司股东要远比债权人的作用弱（股东往往会表现出心慈手软，下不了手）。

第五，为了解决小投资者的搭便车问题，股权不应过于集中于极个别大股东手中，而应让股权适当集中在若干个大股东的手中。

三、建立完善的保险公司治理机制的建议

第一，应实现保险公司投资主体的多元化。根据党的十五大决议的精神，国有经济要进行战略性调整。只有那些关系国家经济命脉的企业才需要国家独资或组对控制，而由于保险属于非国家经济命脉行业，因此，对保险公司不能实行国家独资或绝对控股或股权高度集中在某一个国有公司手中，而应使保险公司的投资主体多元化，从而强化对公司经理人员的内部约束机制。因此，可考虑引入国有法人以及“战略性”投资者，将国家全部持有或绝对或高比例控股的股权结构，变为多个国有法人相对持股、公司内部职工持股以及公司外部其它机构投资者保持相当比重的股权结构。这就克服了国有保险公司资本所有者“非人格化”的缺点，各种利益主体会出于自身利益对公司经理人员的行为形成严格的监督与约束。

第二，应强化保险公司董事会和监事会的职能。应在保险公司董事会中，实行外聘董事不少于二分之一，专家董事（法律专家、财务审计专家、管理咨询专家及各类技术专家）不少于三分之一的制度，保证公司董事会不为“内部人”所左右，使外部专家与公司经理层隔开直接的利益关联。董事长与总经理应尽可能分设，董事会与总经理室的人员也要尽量减少重合，以使作为国有资产授权代表的董事长和董事会人员能相对独立地行使监督经理层的权责，构成制衡关系。要落实保险公司监事会的力量，并明确其权责，赋予监事会查阅帐目、委托审计、技术咨询、出具结论和建议奖惩等的权限，以强化监事会对公司经营活动的监控力度。

篇9

按照西方现代经济学家的说法，公司治理机制是公司的股东和债权人保护其资金投入不受侵犯的一种制度安排。由此可见，建立和实施这一制度的目的就是为了保证公司管理层忠于职守，履行义务和承担责任，让他们从公司的最大利益出发行事，并必须就自己的行为对公司股东及其他利益群体负责。但这仅是一种理论描述的理想境界，而在公司的实际经营活动中要达到这一目标，就必须首先解决好两个问题：一是委托问题；二是交易费用的存在使得委托方与方不能通过完全的合约来解决的问题。

委托问题是伴随着公司的所有权与经营权相分离而产生的。西方经济学家认为，受雇管理企业的经理在工作中一般不会像业主那样尽心尽力。20世纪30年代，西方经济学家就公司所有权与经营权分离后委托人与人（经理层）之间的利益背离问题作了经济学分析，他们认为，由于委托人与人之间利益背离和委托人信息成本过高的原因而导致的监控不完全，就会使得公司经理人员所作的经营决策偏离投资者（即委托人）所追求的最大利益的目标，而更热衷于去追求公司规模的最大化，因为经理人员的权力、地位和报酬实际是与公司的规模呈正相关关系的。更为严重的是，一些道德素质低下的经理人员还会通过诸如扩大不正当的在职消费，以纯粹个人目的高价或低价收购等手段，监守自盗等手段来侵占委托人的利益。对此，有人设想，能够在委托人与人之间签订完全的合约，杜绝在委托关系中一切不利于委托人利益的问题发生。但事实正如前所述，信息不对称和交易费用的存在，注定了委托方总是不可能获得与方一致的信息，并由此而导致合约的不完全性。

由于我国保险公司的改革是由计划经济向市场经济的逐步过渡，因此，在公司治理机制方面存在的问题远较外国公司复杂得多。首先，从计划经济时期延续至今的我国国有独资保险公司的体制，产权有待于进一步明晰。尽管国有独资保险公司的资本金由国家全额拨款，但究竟其投资单位是谁，是国家还是其他管理部门，不够明确，由于产权不够明晰，责权也就难以分明。国有股份制保险公司的股权结构虽然要较国有独资保险公司好一些，但也大多集中在国家或为数不多的几家大的国有公司手中，民营资本尚不能投入到保险公司中。在国家独资或控股的公司体制下，政企不分的情况还比较突出，不论是国有独资保险公司还是股份制保险公司，在政府的行政级别序列中都能找到自己的名份，且国有独资保险公司的内部机构设置与政府部门的设置对应，从公司总经理到部门经理都由政府部门任命，由于各政府部门的利益又不一定能完全代表国家所有者的利益，最终往往导致所有者的缺位。但政府官员及其有关人员却有很高的热情和积极性去干涉和控制公司的经营活动，甚至从中牟利，使真正的股东没有能力和积极性去监督和控制保险公司的各级经理人员，从而使全民所有的保险公司有名无实。其次，国有独资或国有股份制保险公司尚没有真正解决好对各级经理人员的选择激励和制约的问题。对各级经理人员的选择、激励和制约，即使股份制保险公司已逐步有了一些制度安排，但也远没有将其纳入到人才市场、资本市场以及产品市场的运作之中。再次，国有独资保险公司的存在，对形成公平有序的市场竞争环境也是一种很大的障碍。

对上述问题的分析表明，在我国保险公司建立完善的治理机制不仅十分必要，而且还非常紧迫。

二、建立完善的保险公司治理机制的标准

第一，保险公司的剩余索取权与控制权应尽可能对应，即拥有剩余索取权和承担风险的人应拥有控制权；或者反之，拥有控制权的人应承担风险。

第二，经理人员的补偿收入应与保险公司的经营业绩挂钩，而不应是固定合约的支付，由于经理人员对公司经营决策拥有“自然”的控制权，因而在难以将其每一具体的经营决策行为—一写入合约并实施有效监督的情况下，就必须给予他们一定的公司股份，让其拥有一定的公司剩余分享权，并使其报酬与公司的股票价格密切地关联起来，以促使其努力工作。

第三，保险公司的资本所有者应拥有选择和监督经理人员的权威。因为只有公司的资本所有者才是根本和最终的风险承担者，也只有他们才最有资格去选择、激励好的经理和监督、解雇差的经理。

第四，最佳保险公司的治理体制应是一种状态依存的控制结构，也就是说，控制权应与自然状态相关，不同状态下的公司应由不同的利益要求者控制。这是因为在一个合约不完备或者说充满不确定性的经济中，只有状态依存控制才能使经营者和资本所有者的利益达到最佳的一致。所以在合约不完备的情况下，仅仅基于公司业绩的货币奖励并不能有效地约束经理人员，而应让外部人拥有公司的控制权，让他们根据公司业绩的好坏来采取相应的对策。让外部人拥有公司的证券就是为了激励其适当干预公司。当公司业绩优良时，外部人应以少干预公司事务作为对经理人员的奖励；而当公司业绩欠佳时，外部人应加强对公司的干预以作为对经理人员的惩罚；在通常条件下，当公司业绩优良时，股东应拥有对公司的控制权，而当公司处境艰难时，债权人就应当拥有对公司的控制权，因为从干预公司的效果看，公司股东要远比债权人的作用弱（股东往往会表现出心慈手软，下不了手）。

第五，为了解决小投资者的搭便车问题，股权不应过于集中于极个别大股东手中，而应让股权适当集中在若干个大股东的手中。三、建立完善的保险公司治理机制的建议

第一，应实现保险公司投资主

体的多元化。根据党的十五大决议的精神，国有经济要进行战略性调整。只有那些关系国家经济命脉的企业才需要国家独资或组对控制，而由于保险属于非国家经济命脉行业，因此，对保险公司不能实行国家独资或绝对控股或股权高度集中在某一个国有公司手中，而应使保险公司的投资主体多元化，从而强化对公司经理人员的内部约束机制。因此，可考虑引入国有法人以及“战略性”投资者，将国家全部持有或绝对或高比例控股的股权结构，变为多个国有法人相对持股、公司内部职工持股以及公司外部其它机构投资者保持相当比重的股权结构。这就克服了国有保险公司资本所有者“非人格化”的缺点，各种利益主体会出于自身利益对公司经理人员的行为形成严格的监督与约束。

第二，应强化保险公司董事会和监事会的职能。应在保险公司董事会中，实行外聘董事不少于二分之一，专家董事（法律专家、财务审计专家、管理咨询专家及各类技术专家）不少于三分之一的制度，保证公司董事会不为“内部人”所左右，使外部专家与公司经理层隔开直接的利益关联。董事长与总经理应尽可能分设，董事会与总经理室的人员也要尽量减少重合，以使作为国有资产授权代表的董事长和董事会人员能相对独立地行使监督经理层的权责，构成制衡关系。要落实保险公司监事会的力量，并明确其权责，赋予监事会查阅帐目、委托审计、技术咨询、出具结论和建议奖惩等的权限，以强化监事会对公司经营活动的监控力度。

篇10

只要电脑出单就可卖替代品

广东保监局副局长曾祥威告诉记者，所谓“航意险替代产品”的涵义不但是保险责任包含航空意外保险的卡式或撕票式人身意外保险，还必须是保额20万以上，保险期限3个月内的险种。

今年2月13日，广东保监局紧急召开了整顿航意险市场专项会议，会后规定除报批的航意险共保保单外，各省内保险公司暂停所有网点销售航意险替代产品，从此，航意险替代产品只能在保险公司内销售。

然而到4月中旬，广东保监局重新发文规定，凡省内各保险公司的航意险替代产品允许在有电脑联网出单的网点销售。如有特殊情况不能使用电脑出单，要向保险监管部门报备，并保证出单日内省级公司或总公司计算机业务系统有相关保单内容记录。

销售渠道开放将削弱共保公司业务