渠道管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇渠道管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

随着全球化的出现、全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。

营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。

1企业营销渠道的发展变化趋势

企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。

1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出

随着市场格局的变化、零售商业的发展、技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。

第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变

由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。

渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。

1.3营销渠道终端呈个性化发展

针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。

1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化

传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。 在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。

1.5营销渠道化的出现和发展

随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。

2当前营销渠道管理的思考

营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。

2.1从渠道管理理念层次上的思考

营销渠道成为建立和企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。

从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。

从渠道构建需求导向看：渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终消费者的购买决策。

2．2从渠道具体操作层面上的思考

当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。

2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。

2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。

2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。

2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。

2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。

3结束语

通过企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。

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1菲利普·科特勒. 市场营销管理（亚洲版），北京：人民大学出版社，2000.

2吴健安. 市场营销学，北京：高等出版社，2000

篇2

渠道扁平化策略有一个很重要的特点：大量增加厂商直接“控制”的渠道商数量，使得厂商对渠道商的管理工作量激增，管理难度增加，并可能导致渠道商对厂商的忠诚度下降。此外，面对数量激增的渠道商，厂商还面临更多的问题：能否实现有效的渠道管理，渠道政策能否得到彻底贯彻，能否有效控制渠道商之间的价格战、串货等等不良现象都在考验着厂商，而这些因素在很大程度上决定着厂商的扁平化渠道政策能否达到预期的目的。

在现有厂商的扁平化建设中，存在一个非常明显的“通病”：只注重减少产品流通的中间环节，却忽视了信息流的畅通无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提品的同时，却不能保障同步提供全面的增值服务，如本地化的维护、升级、构建方案等等。如何解决这些问题？建立统一、高效的渠道联络中心，将日常渠道管理工作通过设在公司总部的渠道联络中心来集中进行，将厂商各大区分公司（办事处）有限的资源更多地投入到本地化增值服务中去，这不失为一条好的解决途径。

渠道联络中心作为厂商进行渠道管理和支持的信息双向交流通道，在日常工作中担负着以下几方面的内容：

·渠道加盟管理

·知识管理

·业务管理

·活动管理

·渠道关系管理

渠道联络中心通过实时（7*24或7*12）接受渠道商反馈信息和主动联络的双向沟通方式，以标准化的工作流程和支持手段，高效率地实现以上管理工作内容。

一、 渠道加盟管理

目前，厂商的渠道分销商已深入四、五级城市，渠道招募工作量非常大。我国目前IT产品渠道分销商数量已达到50000家以上，一个IT厂商如果在四、五级城市建立渠道网络，其渠道数量将超过500家，没有一个好的渠道加盟管理手段，仅依靠各大区办事处的渠道拓展力量，渠道商难免良莠不齐。

利用渠道联络中心渠道招募工作通常包括以下环节：

二、 知识管理

渠道扁平化之后，渠道的培训工作量增加。由于国内经济水平区域差异巨大，渠道的知识管理与知识共享工作非常重要，这也是厂商统一市场形象的重要工作。渠道联络中心的知识管理工作包括以下内容：

·渠道知识网站建设与管理

·产品与解决方案的培训和

·渠道技术支持热线（FAQ的建设，与本地资源的配合）

·市场信息支持（行业信息与商机管理）

三、 业务管理

扁平化渠道业务管理系统包括：信息流、物流、资金流三个管理子系统，渠道联络中心在其中担任信息流传递职能，并对物流和资金流的通畅运行提供支持。渠道联络中心在业务管理系统中的主要工作包括：

·业务通知管理（线上与线下）

·业务报告系统

·项目支持启动流程

·业务监控流程（特价审批，产品批次查询）

·客户管理系统

四、 活动管理

渠道扁平化之后，原来由各级分销商进行的市场推广工作在很大程度上转由厂商直接负责。厂商对渠道商提供市场活动的支持，不仅有利于提高渠道商的销售积极性，还可以减少各渠道商之间的不正当竞争，将有限的市场资源效益最大化。在渠道联络中心的日常工作中，市场活动管理通常是按照项目进行的，每一次活动都能够独立核算投资回报率（ROI），使得市场投入成为可度量的理性投资。市场活动项目管理在 DELL 的直销模式中已经非常成熟，这对渠道联络中心有很大的借鉴意义。渠道联络中心的活动管理的主要工作包括：

·活动信息

·活动推广支持

·活动资源管理

·活动数据采集

·活动报告与 ROI 分析

五、 渠道关系管理

扁平化渠道使厂商直接控制的渠道商数量激增，如何做好渠道关系管理，不仅仅是影响厂商出货量重要因素，还会对厂商在市场资源配置、市场占有率等重要问题上产生直接影响。如何提高渠道商的忠诚度，掌握渠道政策的有效性，这些问题必须通过渠道联络中心的渠道关系管理职能来解决。渠道关系管理工作包括以下内容：

·渠道联络数据库建立（Key Persons）

·渠道评级与评价

·渠道主动关怀（直邮/eDM）

篇3

厂商要自己直接做终端零售店面的开拓与管理，存在诸多困难。首当其冲的是时间战线拉得太长。厂商要想完成终端店面的建设无异于重建新渠道，人力、财力资源不容忽视，需要投入的精力更是巨大，所以想在短时间内搭建起零售渠道并使之顺利运行起来对厂商来说成本太高，难度太大。

其次，厂商在与零售商的议价过程中，往往处于不利地位。由于产品、品牌单一，毛利较低，零售商不愿只一种品牌。厂商和零售商的价值观无法得到完整统一。事实上，包括市场挤压和物业费用的不断上涨都给零售商带来了很大压力，零售商迫于零售成本的提高，单靠一种或几种品牌也很难维持下去。寻求来自厂商的各方面支持，是零售商削减成本的一个主要途径。所以厂商的资源支持和零售商的各项诉求之间难以达到平衡，厂商难以维系零售渠道的忠诚度。

此外，由于信息不对称，厂商的价格政策无法快速地在终端得以表现，这样不得不被迫使出返点，压货等手段，对零售企业的管理又转变为对传统分销的管理，这样不但背离了渠道变革的初衷，更是给零售终端带来了像不良库存、价格参差、产品滞销等许多负面问题，对零售渠道起到了破坏作用，使零售渠道不能得以健康发展。

正是在这样的背景下，渠道管理商应运而生，得到了不少厂商的青睐。

渠道管理商机会显现

作为全国领先的零售渠道管理商，恒昌电子认为，目前大部分厂商和传统渠道商都在进行着渠道体制改革，行业整体发展并不规范。今后相对应的经营管理理念划分将更为细致，厂商之间的分工也将更加明确。而专业的渠道管理商有望成为变革中的“主角”。

与其他总代相比，恒昌电子直接面向终端店面，培养零售管道，为下游经销商提供一系列辅助，以提高店面的总销售量为目标，全面提升经销商的运营能力。同时，恒昌电子的专业管理也为厂商提供了信息共享平台，厂商与渠道一线连接地更加紧密。

篇4

对市场营销渠道加强管理，不仅可以带来更好的经营绩效，而且可以与十分重视市场营销渠道的外商进行有效的竞争。虽然市场营销活动中的其它部分，如定价和广告策略的科学化可以使企业超越对手，但相对来说这种优势容易被模仿。然而企业强有力的市场营销渠道，由于是经过长时间的设计和管理，往往会创造出更为持久的竞争优势。随着市场竞争的日趋激烈，市场营销渠道的成功与否将是企业经营成败的分水岭。

为了保证营销渠道的有效性以达到企业的营销目标和整体目标，企业必须对其营销渠道进行管理、控制，这包括在必要时对营销渠道进行调整，营销渠道的管理与设计、组建关系很密切。例如，如果设计的渠道很有效、中间商的选择比较合适，则渠道的管理工作量会大大降低。设计的渠道尽管很优秀，也可能因为渠道管理不当而业绩不佳。渠道的设计、组建必须预先考虑渠道管理因素；渠道的管理会因所设计渠道的种类、所采用的中间商不同而有差异；渠道的调整也许又包括了新渠道的设计与组建事宜等等。图1简单揭示企业营销渠道工作循环的过程及各环节的联系。

二、营销渠道管理的问题根源

企业在市场上除进行营销渠道模式的设计外，还要加强对渠道的管理和控制，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠道管理的好坏直接关系渠道分销的效率，甚至关系到开拓某国市场的整体营销计划。营销渠道通常要占一个行业商品和服务价15％－40％。这个数字也反应了企业通过改善营销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的营销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？

渠道机遇很难发现多种原因造成渠道机遇辨别的困难。首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗经销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于经销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致经销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从经销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视与消费者保持合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。

渠道决策受感情因素左右。由于受与传统经销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的经销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的经销商形成了千丝万缕的关系，为经销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（经销商欠款）或合同（经销合同）所累被经销商所控制。优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。

三、营销渠道管理的改进途径

对于营销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的惰性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。对于企业整合营销渠道可以从以下三个方面进行：

1、渠道策略和渠道管理方面

（1）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于经销商转移到顾客上来。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将经销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。

（2）重新审视和制定渠道策略和战略。渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、服务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。

（3）使渠道政策与企业目标保持一致。为了改变不求进取的经销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核经销商对下游经销商的管理以及下游经销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游经销商对企业毫无忠诚和感情可言。企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。

2、客户关系管理方面。真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。中国企业目前最重要的任务是建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。

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1引言

随着市场经济的发展，我国市场已经从早期的卖方市场进入买方市场，产品同质化日趋明显，已不再是消费者购买产品时的主要参考因素。消费者更为关注商品的信誉、便捷度及增值服务等。可见掌握规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的营销渠道，是赢得了市场的必备之利器。因此，营销渠道的管理对于促进企业发展，降低企业运营成本，推动企业改革，提高企业竞争力，实现企业发展战略都具有深远的意义。

2营销渠道内涵

关于营销渠道的内涵，有多种描述：市场营销学权威菲利普·科特勒指出：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人；美国市场营销协会（AMA）认为营销渠道是企业内部和外部的渠道成员和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，产品或劳务才得以在市场销售；美国学者伯特·罗森布罗姆将营销渠道定义为与企业外部关联的、达到企业分销目的的经营组织；哈佛商学院两位营销学教授Slywotzky和 AdrianJ.认为营销渠道是指“一个企业的整体运作，包括如何选择顾客，确定和区分顾客反应，定义自身的任务和外包的内容，确认其资源，进入市场，是一个为顾客提供效用和在活动中获得利润的整体系统。”简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

3营销渠道的建立

3.1设计渠道

营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。

好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。

3.2选择中间商

设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。

3.3制定渠道协议

签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。

4中间商管理

4.1建立中间商市场准入制度

中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。

4.2建立市场预警机制

预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。

4.3建立对中间商的考核机制

考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。

5营销渠道冲突管理

Thomas和Schmidt(1979)通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。

渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。

所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。

参考文献

［1］ 菲利普·科特勒. 市场营销管理(亚洲版)［M］. 中国人民大学出版社， 2000.

［2］ 周朝琦. 企业创新经营战略［M］.北京:经济管理出版社， 2001.

［3］ 刘鸿渊. 论企业营销渠道管理［J］. 商业研究， 2004(12).

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公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费者领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。

第二条 适用范围

本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。

第三条 企业商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。本公司按照销售额的一定比例给其佣金作为报酬。

第四条 企业商与本公司是委托销售关系，它负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。

第五条 本公司可同时委托若干个企业商，分别在不同的地区推销商品，本公司也可同时参与某些地区的直销活动。

第六条 销售商是一种独立的中间商，受托付责任带销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权

第七条 销售商是本公司全权独家商，本公司在同一时期只能委托一家销售商，并拥有一定的售价决定权

第八条 销售商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业商。

第九条 寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金以及有关费用后再交付本公司。

第十条 寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。

第十一条 经济商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供价格，产品以及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起到媒介作用。

第十二条 经济商与本公司不签定合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取部分佣金，但比较比较低。

第十三条 直销店需划出A,B,C,D 四个等级，要求每户一卡。

第十四条 直销商店业务拜访次数规定为：AB级店面每月不得少于5次，C和D级店面每月不得少于2次。

第十五条 所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查实，直销店面的零售价不统一，必须追究业务员的责任。

第十六条 直销商店可以根据营业额可采用给扣制。

第十七条 商品货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。

第十八条 要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存以及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形将公司的要求传达客户室，如对方库存过大时，需协商，请主管调回仓库。

第十九条：商品在销售运输以及库存等环节出现破损，必须当日调换，不允许拖至下月调换。

第二十条：客户提出的任何意见或建议，业务员必须当面记录，自己职权范围内能解决的当即解决，不能解决的上报给公司主管，在3日内答复客户。

第二十一条：业务员必须非常熟悉辖区内每家客户的情况。

第二十二条：每逢元旦或圣诞节前夕，业务员应该自己花钱邮寄卡片给客户。

第二十三条：经销业务必须由公司经理经营，或由公司指派的业务代表经营，公司内人员具体负责办理业务。

第二十四条：经销业务一律实行合同制度，合同文本各分公司统一。

第二十五条：经销商可划分为AB两种：A为大型经销商（年营业额在20万美圆以上）；B为小型经销商人（年营业额在20万美圆以下，10万美圆以上）；10万美圆以下为批发商，不签合同。

第二十六条：A级经销商的经营季节为淡旺季。旺季由于对方需求大，资金占用大，必须按合同按时付款，否则不给供货；淡季考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货当月底必须全数收回货款（例如：1日发货，到31日收回；8日发货，在31日收回）

第二十七条：B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。

第二十八条：经销商在经销的过程中产生的破损，变质，超过保质期，本公司一律不承担；如产品质量有问题，本公司给予解决。

第二十九条：每年需要对各级经销商制定销售目标，按指标完成情况给予奖励。

第三十条：几个经销商联合起来进货不给奖励。

第三十一条：每年销售指标必须按照上年完成情况，在原有的基础上递增一定的百分点。

第三十二条：公司需协助经销商开拓市场规划市场，提供良好的经营策略，原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5%,但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。

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[中图分类号]F626 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）25-0030-02

1 前 言

在商品经济条件下，生产者和消费者之间的需求关系存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾，只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往会导致头重脚轻的现象发生，再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。一个企业的产品，只有经过一定的方式，方法和路线才能在适当的时间和地点以适当的价格和方式提供给消费者和用户，满足市场需求，实现我们移动通信企业的目标，提高自身产品的竞争力，著名的整合营销大师舒尔茨博士曾指出：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道！

2 移动公司的营销渠道

移动公司传统的运营模式中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度。而目前我们的营销模式的自办渠道和代办渠道相结合，代办渠道在我们的分销渠道中扮演着重要角色；谈到分销渠道，那什么叫分销渠道呢？分销渠道简单说来也叫销售渠道或者通路，是指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程转移给消费者消费使用的一套相互依存的组织，分销渠道的成员一般包括产品或服务，从生产者向消费者转移过程中取得产品或服务所有权，或帮助所有权转移的所有组织和个人，其中包括中间商和商。 公司现有的商一般可以划分为以下几个类型：合作营业厅、手机大卖场、指定专营代收、指定专营店、直销员。其业务范围主要是手机SIM卡和充值卡的销售、公用电话、手机话费的收缴，由于其业务范围比较单一，商的又是以营利为目的，因此在对客流程和业务知识上难免存在着一定的不足；主要表现在以下几个方面：合作营业厅和手机大卖场相对来说比较具有规模性，设备也比较完善，但部分厅内的宣传资料摆放的杂乱无章，营业员的穿着也比较随便，业务受理流程不规范，对业务知识的了解相对较少，掌握得不够扎实和熟练，极少有人向客户推荐我们的新业务，在对客流程中常出现一问三不知、推让，甚至有的还会误导客户的消费，给客户造成不必要的损失，在一定程度上影响了公司的美誉度。指定专营代收、指定专营店、直销员分布范围广泛，营销手段相对机动灵活，但业务知识水平相对较差，在对客流程上根本无服务规范可言，有的甚至出现竞争对手的终端产品，新自费政策的宣传力度也不够，除公司配备的宣传海报外，极少能看到他们自制的手写海报，宣传资料陈旧不全，这样就会在一定程度上造成信息传递的中断，使很多信息不能准确按时地传递给消费者。

因此，我们的渠道管理需要进一步的完善和细分，首先针对不同档次的商可以实行差异化管理战略，渠道与差异化管理战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，著名经济学家迈克尔·波特曾提出过差异化管理战略，我们可以针对不同层次的商实行不同管理，将管理进一步的差异细分化，针对合作营业厅、手机大卖场类的商我们可以加大管理力度，对其营业员的对客流程进行系统的培训，带其营业员到营业厅参观学习，督促其改善服务规范，业务知识方面要对其不定期的抽查和培训，使其熟练掌握我们的基本业务知识，理解部分新业务，以便其更好地向客户进行介绍和推荐，提升我们的新业务的使用率，对推荐新业务成功的商要进行适当的奖励；要求同一个合作营业厅的营业员的服装要统一，这样既可以提高其消费者的可信度，又能较好的维护我们公司的形象；针对SIM销售业绩较好的合作营业厅可实行部分促销活动，如手机的捆绑销售，话费的预存赠送等活动，刺激客户的消费，提高保网率。对于专营店级别的商要进一步规范其店内设置摆放，要求其渠道经理对其进行业务培训，由市场部专管业务人员不定期进行抽查考核，将抽查结果与渠道经理的工资和商的酬金相挂钩；派专人不定期对其业务宣传方面进行宣传指导和检查，及时更新宣传资料，如发现指定专营代收和指定专营店有销售竞争对手终端产品的，给予金额不等的现金处罚，情节严重的降低其商级别；对于严格遵守公司制度，销售业绩一直较好的商，可以追加奖励，甚至可以升级其商级别；组织渠道经理，不定期的为商做营销策划方案，进一步提高我们的市场新增率和市场占有率。

进一步提高商的忠诚度，加强对其掌控力度。要做好渠道管理首先要承认商的利益，商是受利益驱动才从事我们移动公司终端的产品的销售，没有利益驱使无所谓可言；在激烈竞争的商业化社会里，竞争对手都互相惦记着彼此的渠道，都在筹划着“收编和策反”，提高渠道的忠诚度已经成为当今企业能否持续发展刻不容缓的大事，特别是对一些起带头作用的商的忠诚度的管理必须要加强，一旦“领头羊”倒戈，将给我们的渠道带来不可估量的损失，后果将不堪设想。提高商的忠诚度没有利益的激励是不行的，但仅用利益驱使是不够的，还要进行文化理念的灌输，全面实施长期会互惠战略；与商进行知识共享，我们可以将我们在生产经营管理中的成功经验传授给商，提高他们的经营管理水平；为商开发我们的市场资源；为商提供更广阔的发展空间；把品牌建设的触角射入扩大到商内部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企业文化理念，使商充分的融入到我们的企业文化氛围里；不定期地对他们进行服务、业务方面的培训，同时也向他们传授先进的市场营销策略和生产经营管理方法，帮助他们开阔眼界，在一定意义上“同化”他们的思想，对我们的文化理念产生归属感。渠道客户经理在走访商的同时，也要注意嘘寒问暖，最好有所辖范围内的商的详细资料，在商过生日的时候送上一份小小的礼物，家有喜事，道一声祝贺，有困难，帮他一把，把商当做自己的朋友对待，这样才能进一步拉进彼此间的距离，提高商对我们的忠诚度。对于那些个别表现较差，不合作的商，绝不能对他们姑息迁就，可以根据合同规定严加处罚，做到杀鸡儆猴，杀一儆百，只有这样才能进一步加强对他们的掌控力度。

当然，在做好商渠道管理的同时，还要注意我们自办渠道（营业厅）的渠道建设；如果我们的自办渠道营业点过少，主要收入来自商，那我们的渠道管理中存在着极大的市场风险。自己的营业网点都搞不好，就谈不上开放搞活，更谈不上渠道的管理与建设，一旦没有了主心骨，整个市场体系将会变得摇摇欲坠，让竞争对手有机可乘，一旦发生变故，很有可能溃不成军，我们的营业业绩也会一落千丈。因此我们在大力发展社会渠道的同时，自己的营业网点也不能忽视。

3 结 论

移动公司营销渠道的管理，还需要我们在发展渠道和建设渠道中，慢慢地去探索和研究，要经过长期的实践和检验；才能打造出适合移动公司的渠道建设布局和管理方法。

参考文献：

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近一年多以来，全国钢材市场价格单边下跌，钢厂利润大幅下滑，纷纷限产，钢材商大多亏本经营、苦苦支撑。钢厂和钢材商均感到强大的经营压力。钢材商在对市场预期担忧以及资金回笼的双重压力之下，降价出货，争夺出路，加速了钢材市场价格的进一步回落。虽然导致这种现象的客观原因是经济危机引发的全球钢材需求的波动和国内宏观经济的调整，但是钢材商在行情的大起和大落中同样发挥了不容小视的助推作用。正是由于这个原因，引发了钢铁行业内一系列对钢材经销模式的思考。

面对当前的市场形势，如何培育、管理和发挥下级商的作用，是急需思考和解决的问题。本文结合当前钢材销售渠道现状，重点探讨如何激活和发挥钢材商的作用，以促进我国钢铁业的健康快速发展。

一、钢材销售渠道再认识

1.商与经销商的区别辨析

对于一些国外企业来讲商是比较常见的，国内企业多青睐于经销商。实质上，现在所称的商在本质上已经不是商了，更多具备的是经销商的性质，还有些属于二者的混同体，既是，有时候又要需要拿钱买货，很少有纯粹意义上的商，称其为有一定权的经销商或买断商更为合适。

2.商的基本认识

（1）分销渠道模式

（2）商在渠道中的作用

从商的生存机制可以看出，不管是用户商还是纯商，都有下游用户渠道或者存在寻找下游固定用户渠道的动机，他们的这些用户渠道或者寻找用户渠道的动机和能力对宝钢来说都是宝贵资源。

①分担钢厂的经营风险

商与钢厂合作，在一定程度上需要承担相应的责任和义务，而不是全部渠道责任和风险都由厂商独立承担。

②快速分销产品，使之覆盖目标市场

商拥有快速分销的销售队伍和网络、快速分销的人脉、更丰富的营销手段、并承担部分备料功能及对下游工厂的管控功能。

③传递市场信息

商是钢厂在市场上的“顺风耳”和“扩大器”，可以迅速帮助钢厂传递市场信息，包括竞争对手信息。

（3）商与钢厂的关系

①是相互依赖的合作关系

商与钢厂各自有独立的经营资格，双方互不从属，是一种持续买卖的契约关系。对钢厂而言，商的网络、人力、资金，可以使钢厂的产品低成本进入市场，创造销量和利润。

②是相互矛盾的合作关系

日本加工公司的加工能力达到整个内销量的84%左右。日本钢铁用户一般都使用经过加工后的产品。

2.美洲钢厂

据估计，目前通过美国金属服务中心流通的钢铁约有5300万吨；在加拿大，通过金属服务中心流通的钢铁约有750万吨,均占其产量50%以上。

3.欧洲钢厂

欧洲钢材分销的两个主要渠道分别是库存商和加工中心，前者主要服务于建筑和通用工业，但也提供加工服务，比如定尺剪切，激光、等离子、火焰切割，钻孔，边缘加工，弯曲等；后者主要服务于汽车、家电等工业客户，提供分条、按用户要求下料、激光焊接、成型等深加工服务。欧洲主要国家钢材销售中加工比例很高。

4.国内钢厂

（1）鞍钢

在渠道建设上坚持、直供和自销相结合原则。直供用户与鞍钢股份市场营销部签订合同，这部分数量占鞍钢内销总资源量的50％左右。由于其加工中心较少，分公司与加工中心相互独立，目前除专门配送用户外直供用户加工配送比并不高。

对于一般直销用户＋商年度协议由鞍钢股份市场营销部、鞍钢国贸和一般直销用户（或商）三方签订，协议中对产品和年度数量都有约定。销售合同先由鞍钢国贸与鞍钢股份市场营销部签订，然后鞍钢国贸再与用户（或商）签订合同。鞍钢国贸在价格上只做加法不做减法，由国贸总部统一制定加价标对外公开。鞍钢对商的资质要求较高，要求具有一定的规模，资金状况良好，稳定订货，自身带有一定的分销渠道，且对商年度订货有保证金的要求。鞍钢国内分公司10家(包括1家现货公司\大连和鲅鱼圈公司),下辖12个办事处,有8家国内加工中心(天津、上海、潍坊、沈阳、长春2家、大连、武汉)。

（2）武钢

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利润分析：乡镇分销日销售额：62.5元/件*30件*6个乡镇=11250元

客户日分销毛利润：3元*180件=540元

客户日分销纯利润：540元-20元（1个司机日工资）-20元（1个送货员工资）-100元（油钱）=400元

月分销纯利：400元/天*30天=12000元

新的渠道模式的优势：

公司现有的渠道模式是从经销商到批发商，再到零售终端。公司只能控制经销商的市场行为，二批商无法掌控。导致没政策二批商就不卖货，给了政策又窜货，而且通路费用居高不下，又要稽核、报帐，报帐不及时客户又抱怨，公司劳命伤财。这种渠道模式，已经严重的阻碍了市场的健康稳定发展，必须要进行改革，才能适应公司目前发展的需要。新的渠道模式是从经销商到分销商，再到零售终端，绕开批发市场（如合肥长江批发市场、漕冲批发市场），设立分销商。从渠道掌控的角度，公司从现在只能规范经销商行为，实现既可以规范经销商行为，又可以规范分销商行为，渠道的掌控能力增强。通过签定合同、分销返利，市场行为将得到更好的规范，销量稳定了，窜货也就没有了。同时由于建立了稳定的分销合作关系，客户的利润稳定了。针对终端的政策也能落实到位了。渠道促销也就不需要了，也不要报帐了，销售人员也轻松了。但这并不等于公司不投入费用了，公司是将更多的资源投到品牌建设上，例如投入VIP形象店、公交车广告、刮刮卡、拉手广告、电视广告、报纸广告等，同时加大打造亮点城市的投入力度，品牌的形象就逐步建立起来了。这就是真心的渠道分销体系。例如，当公司的分销体系建立后，对于一个刚开发的市场，公司就可以投放100%中奖的刮刮卡，来拉动消费，市场就能够开发成功。

真心公司分销体系：

·针对BCD类店的三种情况：

空白市场开发。

（以40克*90袋包装为例）

·我们平时给BCD店的价格是67.5元/件，开展8送1的活动，折合就是60元/件。第一次进货增加BCD的吸引力，这也是一次性的。竞争对手在城区批市开展10送1的活动，我们如何应对。

(举40克*90袋包装为例)

·我们可以在BCD类店开展8送1的活动，竞争对手批市的价格66.5元/件，10送1的价格的折合为60.45元/件，我们8送1到终端折合是67.5/件*8/9=60元/件。我们还送货上门，所以就很好的阻击了对手。乡镇分销商，我们开展20送1就可以了，因为62.5/件*20/21=59.52元/件，而且我们还是送货上门。

所以竞争对手在做10送1的时候，我们的经销商基本上不要投入，每件投入不到0.5元。·BCD店的正常拜访送货。

（以40克*90袋包装为例）

我们的区域主任和客户业务员给予BCD店的价格是67.5/件，因为分销商的价格65元/件，因为是送货上门，所以贵2.5元/件，客户也能接受。同时也给予分销商利润空间。在正常拜访送货中，个别的空白BCD店可以给予20送1的政策，但价格是67.5元的基础上让利的，这样就不至于扰乱正常的分销价格。

利润分析：

· 作为分公司经营的市场，分公司经理一定要学会算帐、算利润。作为经销商经营的市场，区域经理要帮助经销商算帐、算利润。·还是以六安为例，假设经销商操作，开发K/A卖场8家，BCD类店300家，乡镇分销180家。K/A店其中4家每月单店销售200件，其余4家每月单店销售100件，BCD店单店平均销售2件。乡镇分销客户月进货30件。BCD类店开展8搭1，销量好的4个K/A店开展一个月的堆头导购活动。同时在批发市场选择20家批发客户做陈列，每家陈列10箱，陈列1个月每家奖励1箱40克。假设K/A店全部销售160克，BCD类店和分销全部销售40克，我们来计算一下经销商的月利润。

月销售利润：

1、K/A店利润：（100件/月* 4个店+200件/月* 4个店）*19元/件=22800元

2、BCD店利润：2件/月*300家*8元/=4800元

3、乡镇分销利润：30件/月*180家*3元=16200元

5、月销售总毛利：22800元+4800元+16200元=43800元

促销费用：

1、8搭1费用：（2件/月*300家）/8*59.5元=4462.5元

2、堆头费用：500元*4个=2000元

3、导购员工资：800元*4名=3200

4、批市陈列费用：59.5元/件*20家=1190元5、分销费用：140元*30天=4200元

（油钱100元、司机工资20元、送货员工资20元）

6、客户仓储费用：1000元/月

7、客户办公费用：3000元/月

8、招待费：1500元/月

9、公关费用（危机处理）：1000元/月

10、费用：

4462.5元+2000元+4200元+3200元+1190元+1000元+3000元+1500元+1000元=21552.5元

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1 丘陵地区水库灌区渠道管理存在的问题

1.1 管理主体缺位 水库灌区渠道以前一直都是集体所有，集体管理。自从农村实行后，就没有明确其具体的管理主体，形成了“政府想管不好管，农民自己想管管不了”的局面。

1.2 对末级渠道的维护几乎没有投入 近年来，国家和各省市加大对大中型水利骨干工程和干支渠的投入和维护，但忽略了末级渠道的投入。农村税费改革后，村社集体经济已名存实亡，也无力拿出资金来维护。作为直接受益者的农民，由于种的是自己的“责任田”，自己出钱出力维护好了末级渠道，其沿线的农民都要受益，觉得不划算，不愿出工出钱，对维护末级渠道没有积极性，更不用说新建末级渠道了。

1.3 农田灌溉的经济效益不高 水库灌区渠道大多修建于上世纪七十年代，设计和建设标准低，工程建设先天不足，再加上后期管护不到位，渗水、漏水现象严重，农民灌溉用水量增加，提高了灌溉成本，使得灌溉的经济效益不明显，农民更没有管护的积极性，于是形成了恶性循环。

2 丘陵地区水库灌区渠道管理的对策

我国丘陵地区水资源严重不足，旱灾仍然是威胁我国粮食生产最主要的自然灾害，而水库灌区渠道的严重损毁和报废使其成为解决农业灌溉的瓶颈问题。为促进农业生产发展，保障国家粮食安全，改善丘陵地区农村生产生活条件，实现农村经济可持续发展，笔者提出以下建议：

2.1 明确管护主体、落实管护责任，建立管护长效机制 以县级行政区域为单位，由水务部门统筹，镇街协助，村社参与，组成全县的末级渠道管护领导机构，负责对全县水库灌区渠道的管护进行统筹、协调、监督。县级政府将全县水库灌区渠道的管护纳入水务部门的考核中去，并将各镇街的末级管护渠道纳入镇街的考核中去。按照“谁受益，谁管护”的原则，确定各渠道的管护主体为受益农户。管护责任按照行政区域划分，分级管护，渠道原先的各村委会主任为第一管护责任人，村社小组组长或指定管护人为具体责任人。明确管护人的权利和义务，按规定兑付管护报酬。受益农户对工程管护进行监督，发现问题限期整改，对渠道划定保护范围，严禁在保护范围内取土、挖坑、堆放杂物等。积极引导受益农户组成农民用水协会，明确用水协会的职责、组建程序，完善各项管理制度，进行规范管理，为农民灌溉服务，并以此引导农民筹劳筹资，主动参与渠道的管护。

2.2 加大投入，加快末级渠道的建设和修缮 针对末级渠道大多已荒废这一现实，首先应加大投入，尽快修缮和新建末级渠道，其资金投入不大，却能让水利工程充分发挥出应有的作用。国家在加大水库的建设维护及配套工程投入的同时，也应设立相应的专项资金，投入到末级渠道的建设和修缮中去。整合涉农资金。按照“渠道不乱，用途不变，各投其资，各记其功”的原则，以县为单位，通过规划整合、项目整合、资源整合、产业整合，把分散在水利、农业、林业、扶贫、国土、农业综合开发等部门的项目资金统筹安排，按规划集中投放，用于末级渠系建设和修缮，发挥资金的富聚放大效应。运用激励机制调动受益农民的积极性。

2.3 加强技术支持，大力推行节水灌溉技术 县级水务部门协助受益村社做好水库灌区渠道的管护规划，组织专业技术人员对水库灌区渠道的具体管护人进行专业培训，提升他们的管护能力。

2.4 事前做好渠道的新建、修缮规划并与农村产业发展规划、生态发展规划、土地规划等相结合，全面统筹，有重点、分阶段的实施渠道的新建修缮工作 从目前各地的形势来看，渠道新建修缮的任务还很重，而在这方面的投入还不多，不可能面面俱到，而渠道的新建修缮必定是要为农业发展、农民增收服务的，为了让有限的资金发挥最大的效益，应优先选择具有产业优势、生态优势和土地优势的地方新建和修缮渠道，这样才能真正的把渠道的经济效益和社会效益充分发挥出来，受益农民才能自愿地担负起管护渠道的任务。

2.5 做好渠道的防滑 如果渠坡过陡，易产生滑坡。另外，傍山渠道一般为半挖半填，如果新老土结合不好，也易造成漏水、滑坡等现象。因此，选择渠线时应避免或陡易产生滑坡的地段，当渠道通过不良岩层和土层时，应放缓边坡和边修平台。在施工中，应自上而下按梯形断面开挖；设置排水系统，防止雨水下渗；修建挡土墙，增强渠道抗滑力；防止坡脚受冲淘，以免产生滑坡。

渠道工程管理养护的好与坏，直接影响着渠道的正常输水和灌溉效益的充分发挥。我们要积极贯彻“以防为主，防重于建，修重于抢”的方针，严格按照规章制度和技术要求，抓好经常性的检查和养护工作，防止工程病害的发生和发展。管护好渠道工程，确保渠系安全运行，可节约大量的工程维修经费，并能进一步提高水的利用率，发挥更大的社会和经济效益。