绩效考核与绩效管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效考核与绩效管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核与绩效管理虽然只有两字之差，但是二者之间所包含的内容与思想却有很大的差别，很在的企业在绩效管理和绩效考核的认识上存在误区，现将绩效考核与绩效管理的管理做一个概述。

（一）绩效管理始于绩效考核

绩效考核有着悠久的历史，大约可将其追溯到三皇五帝时期。传说尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。不仅是中国，西方的工业领域中同样非常重视绩效考核，美国军方于 1813 年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。经过众多学者一个时期的探讨研究，一种可以弥补绩效考核不足的新的考核方法应运而生，这便就是绩效管理诞生的背景。

（二）绩效管理是一个综合性的整体系统

所谓的绩效考核简单而言就是对组织内的成员进行工作的考核，也就是员工的工作总结。而绩效管理则比绩效考核复杂的多，它包括了组织就技校问题而进行的计划、组织、领导和控制等众多过程。与绩效考核相比，绩效管理是一个综合性的整体系统，具体包括：绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效诊断和反馈、绩效评估结果的应用和绩效信息的收集与处理。

绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。当绩效计划被制定了以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在绩效管理期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效管理期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中所收集到的绩效管理信息可以作为判断管理对象是否达到关键绩效指标要求的证据。绩效诊断与反馈是系统的动态绩效管理过程，绩效管理并不是打出一个分数就可以结束的，主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难， 请求上司的指导，并共同制定绩效改进计划。绩效评估结果运用是对一次绩效管理总结的再实践。绩效信息收集与处理是一个贯穿于绩效管理过程的工作，绩效信息的收集过程不像其他过程那样有时间上的顺承关系，它渗透于每一个绩效管理过程之中。收集绩效信息主要目的是为绩效评估提供事实依据， 为改进绩效提供事实依据， 反映绩效优秀和出现绩效问题的原因， 以及为争议仲裁等提供翔实的证据。

二、企业绩效考核与绩效管理现状

受我国经济发展因素的影响，我国的绩效考核与绩效管理工作起步比较晚。后，伴随着改革开放号角的吹响以及国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核与绩效管理开始在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。从20世纪90年代初开始，企业开始制定较完善的绩效考核与绩效管理体系，综合考察员工的多个方面。但是这是绩效考核与绩效管理的初始时期，存在指标不明确，尺度把握不准以及重点不突出等问题。到90年代中后期，企业开始用目标管理进行绩效考核和绩效管理。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。值得肯定的一方面就是绩效考核与绩效管理已经初具模型。后来，西方绩效考核理论引入中国，国内的研究方向通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。

绩效考核与绩效管理的理论发展如上述所讲，但是实际的应用过程中却存在很多隐藏的问题。管理人员的绩效管理能力薄弱，是导致绩效管理体系不能发挥预期效果的重要原因。另外，很多企业的管理基础薄弱，虽然引进了先进了绩效管理模式，但是由于企业发展环境的不同以及企业文化的差异，完全照搬别人的经验和方法往往不能获得预期的效果。因此，企业的绩效管理体系有待于进行切合实际的完善。在我国，大多数的企业的绩效考核方式采取定性考核为主，虽然部门企业也借用了很多考核工具制订了相关的考核标准来进行定量的考核，但是就目前的表现而言效果不佳。其主要原因是绩效考核变成了走流程，忽视了对于数据的收集，考核缺乏客观性和公平性。

三、改善绩效考核与绩效管理的有效措施

（一）建立员工培训和发展机制

员工的培训和发展是一种内在的激励，但是员工的培训和发展不能只是安排在绩效评估之后。事后的培训与发展是为了弥补过去和现在的差距而采取的措施，这种形式的激励会让员工有一种被动的感受。行之有效的培训和发展应该从员工的心里引起共鸣，事前的培训和发展就是一种很好的方式。通过事前的培训，员工可以迅速的给自己一个定位，以便自己可以在绩效考核中获得自己满意的成果。另外，通过学习和培训，可以使得员工增加知识技能，更有利于员工参加工作，也有利于员工充分配合绩效考核与绩效管理的过程。

（二）培养领导力

绩效管理体现了以人为本的管理理念，因此，要想把人管好，就必须学会如何利用人。给员工创造环境，发挥员工的优势，这是管人的根本。因此，良好的绩效考核与绩效管理对于企业的管理者提出了更高的要求。首先，企业应该任用有才能的领导者，有能力的领导者往往能够带动一个部门或一个企业的某些改革。其次，就是在日常的工作中，着重培养领导者的领导力，培养领导者的知识结构和综合素质，帮助企业发现员工的独特优势，并且为人善用，这样一来，绩效考核与绩效管理的质量便会提高很多。

（三）真正落实绩效考核与管理制度

绩效考核与绩效管理对于公司的发展有着重要的意义，越是大型的公司越能认识到其重要性，但是往往很多的中小型企业对于作用视而不见。这就证明公司的绩效管理还存在很大的问题，仍有很多的绩效工作需要做。首先，无论是什么公司，都应该建立起适合自己公司发展的绩效考核与绩效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的发展规划，适合自己公司发展的绩效制度才能真正的促进公司发展。其次，制定完善制度后，要切合实际的确执行，行胜于言，制度不应该流于形式，那样的制度是没有生命力的制度，也无法在实践中得到进一步的完善。

四、结束语

合理的绩效考核与绩效管理对于实现企业的目标和提高职工的绩效有着重要的作用和意义。很多的人认为绩效考核或者绩效管理就是对员工工作状况的一种考核衡量，这样的错误认识就导致了应付制度的现象发生。无论是绩效考核还是绩效管理都是公司不可获取的人事管理制度，它可以充分了解到企业的发展状况以及人员的工作情况，对于公司的发展企业推动作用。

参考文献

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随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临严峻和残酷的市场竞争，为了提高企业自身的竞争能力和适应市场变化的能力，许多企业通过绩效管理提升自身的核心竞争力。早在20世纪70年代后期，在传统人事绩效评估的基础上，就提出了“绩效管理”这一概念，到90年代初，随着战略人力资源管理理念开始产生并迅速发展，战略性绩效管理也逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心内容[1]。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

1 绩效管理重要环节：绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。

绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。

2 绩效管理实施焦点：绩效考核

绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标（KPI）法、平衡计分卡（BSC）法和技能矩阵等方法。

目标管理法提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变；360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

关键业绩指标（KPI）法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。

平衡计分卡(BSC）法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。BSC方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

3 绩效管理的生命线：绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。

在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。

4 建立科学有效的绩效管理体系

科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。

4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别

在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。

4.2 建立一个强有力的组织保障体系

很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。

4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系

由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一种比较先进的考核方法。

4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果

传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。

其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。

再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。

参考文献：

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[2]吕桂艳.关于加强企业绩效管理的问题研究[J].魅力中国.2011.6：18.

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[5]马丽.浅谈企业绩效管理[J].致富时代.145.

[6]张文善.谈我国企业绩效管理问题[J].科技创业月刊.2011.8:98~99.

[7]施剑锋，蔡绪晶.绩效管理在企业人力资源管理中的应用[J].大科技.2011.12:105~106.

[8]何保东.我国中小企业绩效管理研究[J].中国外资.2011.8(246):58~59.

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二、提高企业绩效管理水平的措施

提高企业绩效管理水平是提高企业管理效率，保证企业稳定发展的前提。要将绩效管理的理念和措施落实到企业生产经营每一个过程，宣传发动到位、组织协调到位、跟进督导到位，形成正面、积极的绩效考核管理模式。

1、绩效管理要注重考评的整体性

绩效考核应覆盖生产经营全过程，制定出全面的考核管理指标。重视绩效考评主体的客观多样性，根据岗位和职位的不同，具体的问题具体分析，针对基层的工作任务，制定出适合操作员工的考核指标，而对于企业的管理者，不但要提出具体的考核指标，还要注意制定的考核指标与企业的发展目标一致。

2、绩效管理要注重指标的科学性

受到内外部环境的影响，需要不断地调整考核指标，构建多层级指标体系，完善对标评价机制，并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。定性指标具有很大的不确定性，难以形成统一的考核标准，容易出现不公正的现象，因此需要尽量减小绩效考核的定性指标，多提出具体的可量化的指标。同时，选择能突破的关键指标与先进指标对比，通过具体的数值来完成绩效的精确考核，利用量化考核的方式提高员工参与绩效管理的积极性，形成自我提升的竞赛模式。

3、绩效管理关键是指标控制监督

强化实时监控和动态管理，使绩效考核过程处于受控状态。按照考核指标完成的难易程度分级管理，通过指标细化，责任细分，将绩效考核指标分解落实到每名员工，使之明确自己承担的指标对所在班组和岗位的影响，将企业年度目标完成情况与员工的收入挂钩。建立跟踪评价机制，通过每月排名、分析、考核，对创出的新指标、高纪录进行公示，对落后指标进行分析整改，达到鼓励先进、警示后进、传递压力的目的。

4、建立常态化的绩效沟通机制

要注重畅通沟通渠道，帮助员工理清工作思路，提供必要的资源支持，提高员工的技能水平，实现绩效考核过程公开、结果透明，提高员工对考核结果的认同程度，使员工工作目标与企业发展方向一致，保证员工和企业的共同发展。

5、改进企业员工绩效考核方式

由自上而下的考核方式逐渐转变成自我评价和上级评价相结合的方式。通过自我考核的方式，更好的促进员工的自我认识和自我改进，促进每个员工主动思考“做什么”、“怎么做”，形成“企业—部门—岗位”全员目标管理的完整链条。通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体绩效，实现企业生产力和竞争优势的获得。

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一、绩效考核和绩效管理工作之间的关系分析

绩效管理包括绩效考核。根据管理学的相关理论知识可知，绩效管理是一个企业或者组织生存的必要管理方式，获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理工作的内容比较广泛，其中的主要方面有制定绩效考核指标、做好绩效沟通和反馈、优化绩效考核评价体系等，绩效管理是对员工的工作成绩和工作效率进行评价，从而可以在一定程度上衡量组织的运行效率和质量，对企业的管理工作做出客观合理的评价。绩效管理工作有利于企业战略目标的实现，保证日常经营管理工作的公平性和客观性，因此企业需要采取科学公平的绩效考核方法对工作质量和效率进行评价，并对绩效结果进行运用。绩效管理的目的不仅仅是发奖金、涨工资，而是要同时持续提升组织和个人的绩效，以便为综合的人事决策提供依据，绩效管理工作是一个持续性的交流过程。而绩效考核主要是围绕员工个人目标和个人工作情况展开，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来对员工职责履行情况进行跟踪记录，进而做出客观真实的评价。绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念，绩效管理的工作内容具有全面性，可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性，提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平，而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身，也取决于整个绩效管理过程，绩效管理和绩效考核是相互依存，相互促进的关系。

二、绩效管理工作流程

（一）开展绩效管理指标设定工作的要求

绩效管理指标设定工作的质量直接影响整个绩效管理流程的顺利开展，指标设定要从企业战略目标的要求出发，要根据企业年度战略目标对绩效管理指标进行适当的调整，以便使得绩效管理指标设计与企业战略目标对接，为战略目标的实现提供基础。其次，绩效考核指标设定要具有客观性，要从企业的实际情况出发，根据企业的业务特点和各个部门的职责要求设定个性化的绩效管理指标，保证绩效管理指标与部门职责进行对接，从而提高绩效考核工作的科学性和合理性，以便更加真实的反映出企业的经营状况。绩效管理指标设定要重视指标量化，对待不能量化的工作可以进行细化或者行为化，以便能够高效的对经济行为进行考核。考核指标设定时要注意考核指标的数量，以免导致绩效管理工作过于繁琐和复杂，同时也要重视指标的可操作性和可追踪性，保证绩效管理工作的可比较性。

（二）绩效考核评价工作

绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响，而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间，要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核，以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次，绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析，可以根据各个指标的具体特征开展回归分析，根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发，采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算；对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时，可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价，以便真实反映出实际的工作水平和质量。企业在采用形象化脸谱图时要注意根据绩效考核指标的实际完成情况出发，要在绩效考核期间内根据脸谱图的个数对工作情况进行总结和分析，以便计算出相应的绩效的分，进而可以对工作完成情况进行比较，实现绩效管理工作的激励作用。同时，企业在实行细化或者行为化法等方式对日常管理工作进行划分时，需要对关键管理工作阶段和完成时间进行了解，对待未完成的工作可以进行扣分，具体的扣分标准应该按照总分值和节点的相关要求来确定。绩效考核评价工作要保证公平性和公开性，绩效管理要杜绝人情因素对绩效考核工作的影响，不能仅仅根据关系的亲疏来判定员工的工作质量和效率。

（三）绩效交流和反馈

绩效管理工作的目的之一就是为了实现企业的战略目标，提高组织的运行效率和企业的经营管理水平，以便获取更大的经济效益。企业可以从绩效考核评价工作明确组织和部门工作中存在的问题，也能对员工的实际工作状况进行了解和分析，进而可以跟进员工个人绩效目标的实现情况，掌握企业战略目标的实现进度。绩效考核评价工作反映的问题需要各个部门和员工进行分析和交流，企业管理层要及时将问题向部门反映，部门又可以向员工进行反馈，以便做到权责分明，奖惩有序，进而保证下一个绩效考核周期的顺利开展，提高整体的管理水平。

（四）绩效考核结果的运用

绩效考核结果应该要与各个部门和员工的切身利益挂钩，否则绩效管理制度将形同虚设，流于形式，不能真正实现绩效管理工作效果。企业要重视绩效考核结果的运用，要重视绩效结果的过程管理和辅助跟进，将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动被考核者的工作积极性，以便实现绩效考核的目标。重视绩效考核结果的运用，将绩效考核结果与晋升和薪酬挂钩，可以保证组织的运行效率和透明度，符合员工要求公平公正的心理，让员工有努力就有收获的积极态度，进而激发员工的积极性。财

参考文献：

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1.问题源起

B区分局在原有的工商行政管理机制的基础上，引入ISO9001质量管理体系,但出现了ISO与绩效考核体系无法无缝对接的两张皮的问题，笔者通过对两张皮的现象进行分析，发现这些现象的实质是过程管理与结果管理的相脱离。而政府绩效管理强调过程管理和结果管理，从政府绩效管理出发，注重政府绩效考核和绩效管理的公共性，可以更清楚地审视“两张皮”的问题，也可以从中探索优化两者结合的思路。

2.绩效管理

对于绩效管理的涵义，胡雷等人认为：“绩效管理是改进公共组织和公共项目的生产力、质量、时效性、回应性以及有效性的综合系统。它是一种“融入多种判断价值的工具模式”。 1胡税根（2005）指出，绩效管理是“公共部门主动吸纳企业绩效管理的经验和方法，引入了市场竞争机制、强调顾客导向、提高公共服务质量等新思路和新方法”。2而克内和伯曼等人则非常概括地将绩效管理定义为“面向结果的公共项目管理”。3

3.过程考核与结果考核的脱离

ISO质量管理体系与绩效考核体系在B区工商分局结合的时候出现的“两张皮”的问题，一方面是从操作层面上没有利用ISO质量管理体系形成的文件程序和过程记录。另一方面是绩效考核方法没有贯彻ISO的精神内核。ISO注重的是过程，考核又过于注重结果而使得考核只是为了考核。两张皮问题的实质其实是过程与结果的互相脱离。绩效考核与ISO质量管理体系形成两张脱离的皮意味着绩效管理被搁置。政府部门绩效管理的特点是过程与结果的统一，绩效考核的结果是为了更好的形成绩效管理，绩效管理与ISO质量管理体系存在着契合点。

从政府绩效管理的特点和要求出发，探索政府部门绩效考核与ISO质量管理体系的对接，不能忽视的是政府部门的公共性特点。因为政府与私人企业毕竟不同，政府具有鲜明的公共性。因此，必须注意政府部门的公共性对绩效考核的要求，从而保证在政府绩效管理的基点上认识政府绩效考核与ISO质量管理体系结合的问题。政府部门的公共性要求结合过程和结果考核。与企业考核关注度结果所不同的是公共部门的考核要求结合过程与结果的考核，在结合过程当中应当不能“削足适履”。只关注结果的绩效考核可能就会导致在具体可操作的指标和难以实现实操性质的指标上出现失衡。因此，设计分局的绩效考核体系必须结合过程考核与结果考核，以过程考核作为基础。从这个角度出发，不至于依赖考核主体的一次性主观考核。

绩效管理是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。4可见，绩效管理注重一个完整的管理过程、侧重于信息的沟通与绩效提高、伴随管理活动的全过程和事先的沟通与承诺。政府绩效管理意味着绩效管理的每个过程都基于政府的公共性进行。

4.信息沟通的重要性

笔者认为，必须加强信息沟通。“在公共组织的管理过程中，要使公共组织各部门在一个共同目标下协调一致地努力工作离不开有效的沟通，组织运作效率的提高和经济效益的实现也都离不开管理者与被管理者之间的有效沟通”“绩效沟通的作用有助于激励员工提高绩效，促进信息交流，促进组织的学习等”。5为实现有效沟通，上级在沟通时应当疏离这样的观念，即任何政策与指令只有在符合下级实际情况、被下级认可接受的条件下，借助下级的努力才能落实；下级组织则应主动向上级汇报，并从整个工作需要的角度，与上级时刻保持联系，保持一致。目前各科室也指导工商所队，但是这些指导与“监控与评估”和“重新设定绩效目标”是不能相互对接的的。所以信息的及时沟通，包括信息交流、激励、绩效反馈，能够更好反映考核对象的情况，使考核更有针对性，达到“确认绩效障碍――克服绩效障碍”“ 奖励与指导――设定绩效目标”的绩效管理过程。

参考文献：

[1]理查德威廉姆斯[英].组织绩效管理.[M].清华大学出版社.2002

[2]胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

[3]张成福 党秀云.公共管理学.[M]中国人民大学出版社.2001

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[5] 刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页

注 释：

1.理查德威廉姆斯.组织绩效管理.清华大学出版社.2002.第37页

2.胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

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一、20xx年绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20xx年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

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1工业企业绩效管理的含义

工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况，确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是：企业的管理层采取一些手段，通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见，企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯，提高他们的管理水平之外，还能够激发出员工的工作潜能，最大程度上提高他们的工作绩效，从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次：员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度，对企业的贡献等；部门绩效也包括对企业的贡献，还有对员工能力的激发和培养；企业绩效则包括整个企业获得的利润，顾客和社会对企业的满意情况，员工对企业的满意情况等等。从这点出发，企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点，最后又回归到绩效，绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，还必须要让每个员工都意识到绩效的作用，让他们都能重视绩效，才能在平时的工作中表现优异，为了企业的快速发展而努力。

2企业绩效考核管理的重要性

在当前我国的市场经济快速发展的情况下，企业之间的竞争异常激烈，如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力，充分调动他们的工作积极性，让他们能够激发自己的潜能，最大程度上做好工作，这种做法能够把员工和企业绑在一起，让每个员工都能感受到自己的重要性。企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系，企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作，做得越多越好得到的奖励也就越多，而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行，必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。企业绩效考核管理与其他方面的管理一样，对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块，还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。

3工业企业绩效考核管理中存在的问题

3．1绩效考核的方式简单

绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本，图方便省事或者其他各种各样的原因，基本上都是采用一些简单的绩效考核方式，但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到，从另一个方面来说，为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门，如果不管青红皂白直接在任何企业，任何部门都采用一种简单的绩效考核制度，可能会出现一些不好的竞争现象，这样不但不会提高员工和企业的绩效，反而导致企业的总体经济效益下降。

3．2不重视绩效考核

绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点，企业的高层领导对其不够重视，在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的，有时候因为一些关系和面子等特殊原因，可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。

3．3不合理的绩效考核指标

因为我国的企业众多，形式也各不相同，每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标，就可能会出现各种各样的问题，例如考核指标过大或者过小，都不能正确反映出被考核目标的实际情况，这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标，否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。

3．4反馈部门不够完善

现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度，但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题，都由于很多企业并没有设立反馈部门，或者反馈环节不够完善，导致这些问题得不到解决，绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前，如果考核的双方没有足够的沟通，导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚，在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后，也没有很好的反馈环节，导致存在的问题也得不到解决，问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设，达不到企业想要的效果。

4加强工业企业绩效考核管理的建议

4．1树立正确的绩效管理理念

企业管理层要树立正确的绩效管理理念，要认识到人才比绩效重要，之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能，提高他们的工作效率，人才才是企业最核心的竞争力，所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的，不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力，要公平公正，所以在为了给企业提高经济收益的同时，也要考虑到员工的利益，让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用，形成一个良好的工作氛围，这有这样才能吸引更多的人才，企业才会发展的更好。

4．2完善绩效管理体系

企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工，协调各部门，各个员工的工作，保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平，然后可以请一些专家来对企业进行考察后，根据不同工作内容和性质提出有针对性的，适合本企业的绩效考核制度。另外，在绩效考核制度的制定过程中，要和员工进行充分的交流，保证这个制度的科学性和可行性。

4．3重视绩效管理的反馈

企业还应增设审核反馈部门，能够及时反馈绩效考核制度的实行情况，以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立，首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识，建立审核反馈制度以后，企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核，确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时，要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核，还要依据企业近期的业绩成果，以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核，才能够确保该项绩效管理体系有效实施，并且符合企业的发展现状，才能够最为有效地使企业获得经济效益。

4．4形成一个良好的绩效考核氛围

企业的绩考核管理制度是一把双刃剑，运行得当，将会帮助员工和与企业一起进步发展，但如果实施的不好，可能会造成负面效果。所以，除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外，形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的，甚至可以构成一种企业文化，激发员工的潜力，帮助员工树立正确的目标，确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明，员工与员工才能形成一种良性竞争，互相督促，努力奋斗。总之，企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的，如何管理好企业的绩效考核是个难题，这需要企业和员工的共同努力，在实行企业绩效考核制度的过程中，一定要选择科学合理的管理体制，才能把绩效考核的作用最大化。

作者:汤继荣 单位:新疆博乐新赛油脂有限公司

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一、绩效管理与经济责任制考核的不同

绩效管理作为当今企业管理的基本方式和必要手段，近年来逐步为广大管理者所关注。

（1）绩效管理与经济责任制考核的目的不同。绩效管理重管理轻控制，其管理过程是给予员工尊重、自由和参与权力。它的思想精髓是以人为本。让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。它可以解决以往管理过程中的多元目标问题，使员工与团队、组织目标一致，确立“双赢”理念。经济责任制考核是一种传统的绩效考评，其定位于利益的分配，目前经济责任制考核在某厂是一种单纯的奖金考核方案。经济责任制考核关注结果，与绩效管理相反，重控制轻管理。它的目的是对员工工作过程、工作结果进行控制和考核。

（2）关注重点不同。绩效管理关注的对象是绩效，绩效包括组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次。绩效管理也自然有组织绩效管理、团队绩效管理、员工绩效管理三个层次。绩效的根基在员工，绩效管理的重点也在员工绩效管理上。

（3）过程不同。绩效管理由绩效计划的制定、评估绩效、反馈绩效三个部分组成。绩效管理是一个全面而完整的管理过程，它不仅追求考核结果，更主要的是为获得企业和员工个人的持续进步。绩效管理的一大特点就是关注员工个人发展，为其实现职业生涯规划提供帮助，培训是实现这一目的的重要途径。

二、有效绩效管理体系的特征

一种持续的计划、指导、评定和奖励体制。绩效管理体系的四大支柱是计划、指导、评定和奖励。四大支柱需要连续的协同工作。削弱其中任意一个环节都会破坏整个体系的统一性和完整性。所以绩效管理有效特征首先在于建立一种持续的计划、指导、评定和奖励机制。在这个完善的体系保障下，才能使绩效管理有效进行。

（1）自上而下地实施绩效管理。自上而下的实施绩效管理也就意味着首先要培训企业的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样下属的各级人员就会以他们的做法为榜样，按照上级领导的做法建立绩效标准。同时自上而下地推行绩效管理，也能减少实施过程中的难度。

（2）建立合理的评估方式。其一是绩效评估的内容应该包括可量化的目标与不可量化的行为能力目标。行为能力指驱动高水平工作绩效的素质，如行为、技能、态度、动机等。能力确立了行为和结果之间的因果关系。考核指标的设定应根据实际情况选择具体的可量化指标和能力目标。其二是进行多维的绩效评估。在主管领导工作任务多，几乎没有事件直接接触需要他们作出评估的员工的情况下，参考多渠道的评估意见，能让绩效管理继续有效地发挥作用。

（3）有效沟通。通过各种方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分重要。这种沟通既可通过主管人员与员工直接交流，也可以通过信件、内部邮件、会议等各种媒体。有效的沟通可以消除绩效管理中的阻力，以及由于信息传递过程中的种种问题所造成的误解和抵制。通过沟通可以带动员工充分参与到绩效管理活动中来，而员工的参与才能使个人的目标和工作的目标结合，使员工的创造性和潜力得到最大发挥。员工参与是实施绩效管理的基本途径。

三、经济责任制考核与绩效考核整合途径

经济责任制考核，根植于传统企业土壤的管理模式，其多年存在必然有其现实的意义。所以对于传统企业的人力资源专员来说，我们要做的不是彻底摧毁这一管理模式，重建一套新的管理模式，而是要把经济责任制考核按照绩效管理的要求，再结合企业的实际情况，不断完善改进。对企业来说，这将是一个持续不断的改进整合的过程。

（1）做好对岗位的优化分析工作。企业实施绩效管理前，首先应对企业现有岗位进行优化分析，明确岗位职责、能力要求，坚决杜绝因人设岗问题。清晰明了的岗位设计便于企业总目标的逐级分解和考核关系的划分。

（2）建立完善的绩效管理体系。丰富经济责任制考核的内容，实现由“考核”向“管理”转变，重视以往考核中被忽视了的目标计划制定、目标实施与管理、考核后的沟通和反馈、绩效改进等多个环节。尤其是传统经济责任制考核忽视的绩效改进工作是提升企业组织及员工绩效的重要环节，是促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。完善的绩效管理体系对绩效管理工作的实施是有效的保障。

（3）提高员工对绩效管理支持度。绩效管理不同于我国企业界传统意义上的人事考核还有大多企业实行的经济责任制考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过宣传提高员工认同度。

（4）做好有关培训工作。在绩效管理的实施中，培训工作是至关重要的。因为作为一项新兴的管理模式，它的管理思想、管理理念和管理工具不为大多数管理人员所熟知，尤其是那些需要具体操作此项工作的各级主管人员。因此应具体做好绩效管理的培训工作，帮助相关人员掌握绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能、沟通的技能等。

（5）重视反馈，提高员工绩效。企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈是绩效管理的重要环节之一，它所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。

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放眼国内外成功的优秀企业，无一不具有良好的人力资源管理体系。下文中，笔者就结合自身实践，结合某企业的具体实例，从绩效考核的角度，浅谈现代企业制度下，基于绩效考核的人力资源管理。

1.企业人力资源管理

知识经济时代，人力成为第一要素，也成为企业核心竞争力的重要组成部分。下图1即为企业人力资源的使命和目标：

如上图1所示，在人力资源管理中，绩效考核是其中的重要一环，也是现有人力管理中，与人力规划、人员招聘、培训发展、薪资管理都息息相关的环节。

2.基于绩效考核的人力资源管理

日本著名企业家松下幸之助曾说：“有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价”。可见，绩效考评在现代企业的经营和管理中，具有重要意义。

2.1绩效考核的概念与重要性

现代企业管理理念认为：员工的能力包括基础能力、业务能力和素质能力，员工的能力评价应该为各方面素质的综合。企业绩效管理即为了实现企业发展目标，采用科学的方法对员工或集体进行全面的监测、分析、考核和评价，并通过绩效考核牵引与薪酬制度的挂钩，调动员工的积极性、主动性和创造性，为员工的职业生涯发展提供有力的推动作用。绩效考核制度使得企业能够增强对人力资源的把控，了解员工可能发展的潜力，以期获得企业与员工的共同发展进步。

2.2绩效管理的实施与绩效考核制度的建立

现代企业的人力资源绩效管理系统一般包括如下几个阶段：准备阶段、应用开发阶段、实施阶段、考评阶段和总结阶段。

其中，准备阶段主要用来明确考评方法、考评要素和绩效标准；应用开发阶段主要用来进行绩效管理系统的开发；实施阶段用来收集相关信息和资料，并与相关部门进行有效的沟通与讨论；考评阶段用来进入实际考核环节，并进行审核和反馈；总结阶段对绩效管理系统的总结与提高。

2.3绩效考核的具体方法

现代企业根据自身特点不同，对绩效考评的方法也有不同。大致分为主观行为导向型和客观行为导向型、结果导向型、综合型等考评方式，还有一些注重对企业核心竞争力以及发展战略有关的方法，如：KPI法、BSC法、360度考评方法等。

（1）KPI（关键指标法）

KPI（Key Performance Indication）是通过对企业内部经营管理的关键参数的分析和计算，根据Smart原则，确立关键指标来进行绩效考核的一种方法，KPI考核属于目标式量化管理方法，将企业的战略目标分解为可操作的一系列指标和目标，是我国企业最常运用的绩效考核方法之一。

以企业A为例，结合自经营管理特点，将KPI指标从规定时间和条件下完成工作的数量、质量、时间以及所消耗的成本四个方面进行设定。

（2）BSC（平衡积分卡）

BSC（平衡积分卡）不仅仅是一种绩效考核方法，也是一种新型的现代企业管理方法和战略管理系统，它不仅仅局限于相关的财务指标，而强调在企业的运行管理中寻求平衡，对包括财务指标、客户关系发展、员工的成长与进步、内部管理流程改善等指标综合考虑。

以企业B为例，根据平衡积分卡建立的考核指标包括办公用品管理、接待工作、后勤服务工作、计算机管理等24项指标。

（3）360度考核法

360度考核是指在对员工进行考核时，组织位置在该员工上、下、右的员工来共同评价。全方位的建立包括上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价在内的综合评价体系。360度绩效考核能够从多视角对被考核者进行绩效考核，据统计，目前有超过10%的美国企业在绩效考核中使用360度考核，还有很多企业选择性的使用了360度考核的某些方面。

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1.企业人力资源绩效管理概念

改革开放后，市场经济大潮在我国掀起，我国企业面临外部市场很大冲击。因此，企业人力资源绩效管理在我国提上企业发展日程，在企业人力资源绩效管理的基本概念中，认为它是企业管理人员与员工的沟通，因此公司发展目标才能显示出来，从而公司和员工才能仅仅联系在一起。在这个理论发展初级阶段，没有对绩效考核和考评进行明确区分，在理论不断发展过程中，逐渐将两者分开，有部分研究人员说明，单独对绩效考评是比较片面的，但管理却其紧密联系在一起，同发展同共存，两者之间既有联系也有区别。

2.对企业人力资源绩效管理概念的认识

在绩效管理概念形成初级阶段，人们没有区别绩效管理、绩效考评、绩效考核的不同点，许多与企业有关的书阐述的理论把它们三个看成同一事物，到目前为止还是有很多企业管理者仍把它们三个看成是同一概念，虽然现在许多企业已经把绩效管理概念独自规定，但是仍然和绩效评价有很多相同地方。在我国经济发展中，国内企业的人力资源绩效管理也得到了相应发展，同时世界上的许多学者对绩效管理的相关概念进行了深刻研究。从概念发展状况来看，学者们得出结论为，企业绩效管理是一个规范体系，它能够被分成好几个部分，也就是绩效沟通和辅导、绩效计划和设定绩效目标、绩效诊断和反馈、建立员工业绩档案、绩效诊断与提高。在研究企业发展时期和企业绩效管理的同时，我国在这一块的主要特点是企业发展时期与企业管理模式相匹配，绩效管理的概念不仅能够适应现在公司的发展，而且还能够与公司下一步发展相匹配。

改革开放伊始，企业文化开始被国内外研究者重视，被看作是现在企业管理的主要概念和措施，在成为公司管理人员管理公司重要方法的同时，也在管理的各个领域被应用，特别是我们现在处在经济大发展时候。现在这个时期的核心竞争力量就是对知识的利用。许多学者意识到，把人作为核心管理才是企业发展的关键做法，同时反对只看见利益不关心员工感受的管理方法，培养有素质、有文化的企业员工才是企业发展的关键。与此同时，公司在内部还应该明确上下级的观念。要想成为一个壮大的企业，公司里的每一个员工不仅只能看到自己的利益同时还能够将自己的利益同公司的目标和生存联系起来，这样才能形成一个上下一心的形式，公司上下员工有了统一价值观才能立于不败之地。

二、分析当代我国企业人力资源管理与绩效考核问题

1.不能全面认识企业管理

要想很好的开展人力资源管理就必须对其进行有一个全面深刻的认识。但是，从现在的情况来看，许多公司的管理人员对绩效管理的认识都是片面的，还是认为绩效管理就是绩效考评，在管理中没有涉及到绩效的计划和对绩效改进。在公司进行全面考核时，只进行单纯的绩效考核。在一个季度或者多个季度末，通知公司员工通过表格或者报告汇报自己的业绩。同时，在企业发展和管理中没有对企业发展方向做一个规划和分层，这样就会使公司的员工对工作的目标没有一个明确认识，使公司员工不能准确认识到自己的责任，因此考核也就不能很好实施。

2.人力资源管理的体系和系统不够完善

企业要想提升自己的竞争力必须要有一个科学的人力资源绩效管理体系，同时这样也可以提高企业员工的业务水平，这样还可以给公司的工作目标和措施提供一个明确的道路和方向。但是现在，许多企业不能把自己公司的文化同公司员工的行为特点结合起来，不能从企业全局对绩效管理有一个高水平制定。与此同时，还不能建立一个严密的资源管理体质，也就使公司发展失去了方向。此外，企业各个部门的考核也不能与企业制定的发展目标相互连接起来，不能为企业发展提供一个积极作用，甚至不仅不能联系在一起，反而是完全与企业目标脱钩，严重制约了企业发展。

3.对公司绩效考核指标不合理

人力资源绩效管理是不是能够很好的实施，取决于公司绩效考核目标是不是科学，只有科学的指标才能保证企业强有力的发展。如果不对企业员工进行相关教育和培训，企业高层人员就会让员工失去凝聚力，从而失去工作信心。还会影响企业发展水平，绩效考核指标不会很好的发挥作用。此外，考核太随意和主观。公司进行考核的时候只从员工某一方面进行考核，不是严格认真的考核，流于形式，因此不能很好地反应真实情况。

4.企业没有企业文化缺乏凝聚力

企业灵魂就是企业文化，它集中体现了一个企业的管理方法和理念。只有当企业文化完全融入到员工思想的时候，企业员工才能真正把自己和企业完全融为一体，促使企业高速发展。但从目前状况来看，我国很多企业并没有意识到企业文化对企业发展起到的作用。如果企业不能把企业文化和企业的人力资源管理紧密联系起来，那么企业就不能良性发展。所以，必须把企业文化和公司的每一个员工紧密连接在一起，使其完全发挥作用。

5.忽视了对企业内外环境的分析

企业必须对外部环境和内部环境有一个全面的认识和分析，这对企业发展来说十分重要，上世界七十年代美国引出绩效管理的概念，在九十年代的时候这个理论进入中国。因为其对绩效管理的划分有一个科学体系和全面认识，所以，立即引起相关研究者的注意，但是中国企业在试用这个理论的同时，世界却对其产生怀疑。通过分析可以发现两点：一是中国文化和美国文化存在着很大的区别，同时我国市场经济才刚刚起步，企业在管理与市场经济的联合方面还很落后。因此，制定一个全面科学的管理体系很好的促进企业发展并不是一朝一夕的事情；二是人力资源的绩效管理不仅具有科学的一面，同时它还带有艺术性，企业的管理者不但能够科学的认识它，还应该把它当做一门艺术，这对企业的发展非常重要，每一个企业都有自己的绩效管理体系，都有自己的特点。所以，企业管理人员不能单单停留在认识和理解阶段，还应该对其有创造性，这也是它艺术性的特点。企业在进行人力资源绩效管理时，应对自身内外环境特别加以重视。

每个企业都有自己的企业文化特点，这个特点只有自己企业的管理人员才能深刻了解。因此，在企业实施绩效管理过程中，第一要做的就是根据自己的企业特点订立完善的绩效管理理念，并且要对其进行严格把控实施，只有这样才能鼓励企业员工。这样就要求企业管理人员对绩效管理理念有一个深刻认识。一个好的企业管理者必须有敏锐洞察力。

三、解决企业人力资源管理与绩效考核问题的策略

人力资源绩效管理处于较高水平可帮助企业更好更快发展，并能使公司员工获得更好发展，同时还能帮助企业解决发展问题，对公司健康发展有着深刻意义。

1.使企业人力资源管理的制度进行完善

绩效管理中最核心的部分是绩效管理制度，它是企业能和谐发展的管理屏障，从这一点来看，需要稳固人力资源绩效管理的过程，把绩效管理工作的进行落实，从而能过为整个管理打好底子。公司只有不打折扣的落实制定的人力资源绩效体系，并按要求严格进行把控施展，管理人员要针对公司的需要设置工作岗位，对不必要的岗位进行裁撤，从而完善公司职位要求。让职工充分认识工作标准和其包含的内在意义，规定工作内容，工作岗位名称等等。另外还要结合实际对工作的制度进行确定，使公司规定的标准和员工能够统一起来。

2.摈弃传统观念，更好的认识绩效管理

要使人力资源绩效管理的工作能够顺利的进行，必须重视绩效管理的工作。所以，公司管理人员应该摈弃传统的操作习惯，建立一个切实可行的管理理念，确定绩效管理的目标。与此同时，应该对公司员工进行相应训练，使绩效工作的重要性深深的印在公司员工的心里，同时也能够让他们坚定的落实工作规定的绩效。另外，公司应该用主动的惩罚或监督办法，激励公司员工的工作热情，从而使绩效管理的理念得以正确树立。

3.制定科学的绩效考核标准

企业应当制定出能够满足企业长远发展的绩效考核的标准，并且能够和公司的自身的特点联系起来。要根据员工的工作特点，工作的岗位等等多方面情况进行一个综合评定。公司应该秉承公平、公证、合理的原则对员工的工作情况进行过一个合理的评定。同时，公司还应该调动公司员工的积极性和竞争意识，进一步加强员工相互团结的状态，使每一个员工都能热爱自己的工作岗位，使公司的员工都能够以一个很高的标准要求自己，能够出色的完成自己的工作。总体来说，尽可能的建立一个科学合理的考核标准使公司的绩效管理工作年能够顺利开展。

4.建设企业文化