服装零售营销方案模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇服装零售营销方案，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

目前，为应对“低价代工”的市场竞争，很多国内传统服装生产制造企业开始向品牌营销转型。然而战略的转变并没有让一筹莫展的中国服装企业松一口气，品牌营销的探索需要新一轮方式方法的介入，向零售商业模式的尝试需要更加优化的解决方案和详细的战略规划。

鸿星尔克集团目前已发展为集研发、生产、销售为一体、员工逾1万余人的大型服饰集团。为顺应市场变化，鸿星尔克通过采用零售商品规划与优化解决方案，实现集成的规划实践，从而强化其不断发展的零售模式，并进一步支持其涵盖6000多家专卖店和跨30个国家的全球分销网络。作为传统的批发及特许经营零售商，目前鸿星尔克正在推进其零售商业模式的转型，并采用领先的优化规划解决方案以优化实施规划、产品品类和库存，增强零售商的竞争力，进而提升消费者的用户体验。这也成为鸿星尔克“顾客至上”理念的关键性战略。

鸿星尔克现已完成零售商品财务计划和零售品种搭配规划的部署，可集成包括附属公司在内的跨业务规划能力，获取可操作的数据洞察力，最终使日常经营决策与战略目标保持一致。零售系统的实施为战略性的详细财务规划提供了一致且灵活的方法，以帮助鸿星尔克提升经营规划的准确性，并识别最佳盈利的库存投资机会。借助对经营数据更加深入的洞察，鸿星尔克能够更好地调整产品品类的搭配，以全面满足客户需求和获取最大化销售契机，同时进一步提高利润率和客户满意度。

而在其他领域，转型的成功者也有着自己的思路。雅戈尔集团是从传统向品牌营销过度中转型比较早的服装企业，其转型成功要素之一是借助两化融合项目建成了三种纺织服装供需链电子商务集成应用系统。系统优化了企业业务流程和组织结构，增强产、供、销协同运作能力，提高了企业的市场反应能力、提高了科学决策水平和经济效益；构建了业务协同的全程供需链、实现从“经营产品”到“经营客户”的转变，提高了企业的核心竞争力。借助两化融合项目的实施，三大集成系统中的单元系统陆续建成并投入使用，对公司的信息化水平不断提升，并在实际应用中发挥了加快成品库存周转、资金周转、缩短服装生产周期、降低物流成本，以及促进市场范围扩大和品牌价值提升等方面的作用，产生了较好的经济效益。

可见策略的调整需要积极有效的技术配合。

创新是常青树

在转型中照搬、复制不足以使企业长期保持领先。学习的目的是提升企业自身的认识，而非克隆出另外一个优胜者。只有不断的发展创新才能够帮助传统企业摆脱困境。

不同企业在规划其自身的转型路径时，从自身特点出发，结合品牌受众群体特性是先决条件。鸿星尔克之所以花费大力气部署零售模式，是因为看到其目标市场中，消费者要求获得随时随地购买所需之物的购物体验，而且可以通过各种设备、在各种网站上和商店中购物。零售商就需要通过消除不同渠道之间的界限、有针对性地报价以及在恰当的时间和地点快捷供货，来响应消费者的需求。

篇2

关键词：橱窗设计 服装品牌 陈列风格

中图分类号：J525.2 文献标识码：A

一 当代橱窗的艺术形式

橱窗是树立品牌形象和建立与顾客交流的最直接的陈列方式，是传递企业文化不可或缺的专业手段，无论何种商铺，橱窗都是招揽顾客最有效的途径，是综合运用模特、道具、灯光组成展示空间的一种艺术形式。从19世纪40年代开始，大规模玻璃的生产促进了橱窗艺术更上一个新台阶，视觉营销的角色远不止充当商品的陪衬，现在的橱窗已经成为一种艺术形式，它在用自己的表达方式引起人们的注意。

二 服装品牌对于橱窗的陈列风格需求

如果你在一家商铺外，对它的橱窗陈列之美欣羡不已，忍不住走进去一览商品时，说明你已经被它的橱窗征服了。如果把一家服装卖场看成一本杂志，橱窗就是它的封面；如果把一家百货公司看做一场电影，橱窗就是它最精彩的电影预告片。橱窗既是一种广告手段，也让顾客深入了解店内待售商品的情况，不同类型的服装销售商，在不同的商场、不同的品牌和规模的服装零售门店，橱窗设计的风格应有所区别，根据企业或零售商的不同需求动机定制。接下来，本文将分别探讨橱窗设计在不同服装卖场的陈列风格运用。

1 高端服装品牌的陈列风格

高端服装品牌多坐落在较大型服装卖场中，在城市的高消费商圈中，并在卖场中处于重要的黄金地理位置，甚至于很多商场的橱窗也被高端服装品牌占领，或者占领了商场外部的橱窗展示区，这样的服装品牌历史悠久，深入人心。橱窗往往担负着维护企业形象、传递企业文化理念、凸显品牌高贵身份的任务。橱窗设计一定是建立在深入了解品牌历史、品牌设计理念的基础上，强调品牌精神。在高端服装品牌橱窗设计中，往往橱窗的空间足够陈列师发挥创意，橱窗设施齐全且橱窗投入经费大，并且有统一的道具制作管理，因此，常常高端服装品牌陈列师可以把设计创意发挥到极致。

以CHANEL品牌为例，我们从CHANEL品牌文化历史说起，COCO CHANEL是至今为止最具影响力与反叛精神的时装设计师，她认为女人必须像男人一样独立，才不会成为男人自由恋爱的牺牲品或附属品，这正是CHANEL品牌的精神。她证明了一个事实：奢华和高雅的极致是简洁。在CHANEL的服装设计中，黑与白是经典的搭配，COCO CHANEL喜爱的山茶花是CHANEL服装中不可缺少的图案与配饰，装饰性强的珍珠项链是CHANEL最常用的配饰。在理解CHANEL品牌服装文化的基础上，CHANEL的陈列师运用橱窗设计把企业文化源源不断地传播出来。

首先，我们从CHANEL的一季橱窗分析，从色彩上看，橱窗与CHANEL惯用的黑白色调紧密相关。橱窗里的礼服上经常设计有山茶花朵的元素，那些巨大的黑、白色山茶花朵，将时装产品的设计细节无限放大。平时普通的顾客通常不会去关注这些设计细节，CHANEL橱窗设计师帮助品牌把想要呈现给顾客的设计细节拿到橱窗展示中，可以保证每个经过CHANEL橱窗的顾客看清楚每个花朵的纹理和结构，而这些花朵元素在CHANEL的商品中均可以找到。

在橱窗的结构中，这些立体的山茶花朵图案呼应在橱窗的前景和背景，前景使用道具，背景使用广告画，将一个设计元素演绎到印象不可磨灭的程度。CHANEL时装经由特制的模特，将品牌价值传递得滴水不漏，模特手中的珍珠项链，也被陈列师采用放大的夸张手法演绎出来，完美呈现CHANEL品牌的高档奢华感，传播了企业的文化精神。

其实，我们从历年来的CHANEL的橱窗风格上看，黑白始终是贯穿橱窗的主角，其会、饰品、道具更是与黑白色调紧密相关。在每一季的会上，CHANEL都会推出一些具有代表性的饰品，比如大蝴蝶结、大别针、串有品牌标识等，这些经典元素，源源不断地在橱窗内蔓延。CHANEL成功地把思想体现在卖场和橱窗设计中。

2 中端服装品牌的陈列风格

中端服装品牌多坐落在较大型服装卖场或中型服装卖场中，在城市的中等消费商圈中，属于流行性大众消费品，在卖场中的地理位置属于二线位置，但通常有自己的一个或多个橱窗，是构成大众卖场的主要力量。中端服装品牌的橱窗通常既要维护企业文化，传播企业梦想，又要促进销售，提升业绩，使企业良性发展。因此，中端的服装品牌橱窗陈列风格需具备双重功效，品牌陈列师在橱窗设计中建立在兼顾企业文化形象和提升销售业绩的基础上进行，在发挥创意的同时注重当季产品形象特征，打造大众心目中喜爱的品牌形象。

以ZARA品牌为例，ZARA的梦想是用低价格为消费者提供最流行的服装。这个品牌认为消费者的购买目的是立刻拥有“流行”的服装。对消费者来说，“流行”就是时装杂志上看到的服装和明星们在电视节目里穿的衣服。ZARA的卖场通常非常大，甚至有的相当于一个百货卖场，在ZARA中集合了几乎所有其他品牌的流行服装，男装、女装、童装一应俱全。

ZARA品牌从不做广告，杂志、电视中都没有，ZARA的店铺里也没有专门的人做购物引导，因此，所有销售梦想都要通过店面陈列来体现和完成，因为ZARA货品更新的速度非常快，每周两次。由此，ZARA店铺的陈列外观也是常常更新，通常ZARA的橱窗按功能或品类分类至少2个以上，而更新的速度也非常快。在橱窗的设计上，往往定位中端却模仿大牌，给消费者一种奢侈品的错觉。大家可能想不到的是，在ZARA品牌初期，店面形象是木质构造，而在企业发展4年之后，企业更换了店面风格，模仿大牌的陈列手法，使消费者从橱窗中便以为即是“奢侈”品牌，可见陈列橱窗设计对于提升品牌形象的重要性。只有在少数的打折期，ZARA才会在橱窗中标识折扣，促进销售。因此，ZARA是完美结合提升品牌形象和促进销售的中端服装品牌。

最新的ZARA在伦敦的旗舰店开业，其主要特色就是它的外立面和橱窗的设计，色彩上设计师选用了棕褐色的面板，并用金属包边。所用的81块豪美斯面板和3张钢片，通过结构把它们按一定角度折好，形成有趣的三维形状，把橱窗紧紧地包裹着，创造了一个极具冲击力的视觉效果。在橱窗中，黑白线条的背景，通过线条的变形形成膨胀感，直逼人眼球。模特的摆放形成黄金三角形，穿着ZARA当季最新的服装，既有大牌的气势，又宣传了货品，提升了货品价值，成功地塑造了中端品牌的形象。

我们再来看一组ZARA在促销期间的橱窗设计风格，在这一季度促销期间，ZARA在橱窗中没有摆放任何货品，而是选用了一副大的招贴画，使用黑白光速的效果使顾客目光能够瞬间集中在招贴中间的打折字母上，即使距离很远，也非常吸引目光，十分醒目。ZARA的陈列师有效地利用了人的视觉错觉，仅用一幅招贴布置在橱窗中，就达到了有效的宣传力度，增加了顾客进店率，发挥了橱窗的有效作用。ZARA是中端服装品牌较成功的典范，它的橱窗陈列风格也是值得我们国内中端服装品牌学习和借鉴的。

3 小型零售店的陈列风格

小型的零售店通常坐落在时尚街头的商铺，或者是聚集在年轻的商业卖场中，通常在城市的大众消费商圈，且年轻时尚人士聚集地，通常商铺的面积不大，也不一定有固定的品牌售卖，但店内服装货品风格通常统一且鲜明，独具特色。这样的服装零售店视觉营销要根据营业面积大小具体实施，大多数零售店不能形成封闭式橱窗，以半封闭式或开放式橱窗为主，甚至有些卖场没有橱窗区，只能用一组VP区域代替橱窗的功能。小型零售店虽然小，但因为小更容易掌控整体风格，易统一，易更换面貌和氛围。小而精的橱窗往往是小型零售店独具特色的设计，是陈列师可自由发挥创意的小舞台。

以FLIGHT 001品牌为例，001号航班是一家专营旅行用品的概念店，他们在纽约的第一家店就吸引了公众和媒体的注意，在视觉营销的完整形象，获得业内人士的一致认可。他们的创意，已经被很多零售行业人士所效仿和追捧。001号航班概念店在陈列设计上考虑了每一个细节设计，这家店在陈列设计中，立足于品牌“旅游”的概念之上，有了明确的理念，从整个的商店外形到内部，都以国际航班候机室为商店原型，充满趣味。

在FLIGHT 001橱窗设计中，首先在店牌上面有清晰的店标，色彩上白底蓝条的店牌巧妙借鉴了航班特点；清晰的标识犹如对白，在向顾客传递品牌信息。其次，从结构上看，下面的橱窗采用全透明的玻璃前景，仅简单饰以店标，橱窗背板是航班的内仓廓形，做成半封闭式的橱窗，既突显了VP的展示区，又可以使顾客直接看到内场的货品，吸引顾客进店；橱窗中的道具设计犹如飞机的仪表台，使机仓的风格深入人心，全白色的橱窗，陈列红色、黑色的旅行包，相得益彰。整体风格时尚、统一。

从001号航班的橱窗陈列中，我们看出，店不在小，主题要明确，在一定理念上形成一定的陈列风格，是小型零售店橱窗设计应遵循的法则。此外，因为店小，货品摆放更应该精美。成功的小型零售店橱窗设计风格一定是充满趣味性的商品组合、创新的商店设计和有助于支撑品牌形象及激发顾客购买兴趣的商铺。

三 不同服装卖场橱窗陈列风格的运用

通过分析不同卖场中橱窗的风格设计，我们发现，橱窗的风格一定是建立在陈列师充分了解品牌文化，对企业的发展需求有明确定位的基础上形成的。如果说评判橱窗好坏的标准就是能否促进销售，我觉得还不够，橱窗不只要促进销售，还应该蕴含和宣传品牌风格及其文化。巴黎春天百货创意总监弗兰克・邦谢说：“设计橱窗时，首先应明确你要陈列的商品中蕴含的主题与精神，然后赋予其一种理念。注意，只有独特的理念才能让设计中与众不同的东西呈现出来。”

1 橱窗设计风格的基础和前提

无论何种服装卖场，橱窗都是维护品牌形象风格的重中之重，设计的方案不仅要与品牌形象吻合，更要能发扬它。毫无疑问，在色彩和结构上充满新意的橱窗能起到促销的作用。除了最初的建设成本，橱窗是仅有的无需付费的主要促销手段，因为它是商店建筑的一部分，所以值得充分利用。很多零售商投入大量营销预算去做一些艺术品；而有的零售商只是简单地把自己的产品呈现出来，却同样收到很好的效果。然而，有些商家从没有把橱窗的作用发挥到极致。无论是像百货商店那样的大橱窗，还是服装卖场里的中型橱窗，亦或开向街道的小尺寸橱窗，都需要认真规划。精心布置的橱窗陈列不仅能把购物者引入店内，还强化了零售商的品牌形象，形成独到的品牌陈列风格，它既是一种广告手段，也让顾客深入了解店内商品的情况。

2 三种服装卖场的橱窗设计风格

高端服装品牌橱窗较大，设备齐全，可以发挥创意设计，制定橱窗主题方案，进行系统实践，或者是分类、专题设计；更可以多种手法并用，提升品牌形象，从而促进销售；还可以采用多种形式美法则搭配高档、有价值感的橱窗风格。与高端服装品牌相比，中端服装品牌及小型零售店铺应更偏重于提升销售，在保证销售的基础上进行橱窗设计，这样才能保证企业良性发展。其中，中端服装品牌的橱窗风格应贴近大牌，同时引人注目，应结合促进销售、提升品牌形象的规律来做好橱窗；小型零售商的橱窗应该做出自己的特色，形成独特风格，当风格存在了，才有助于形成固定客户群体，从而促进销售。综合以上分析，好的陈列师应该根据不同的服装品牌掌握橱窗设计风格方案，掌握橱窗设计风格的基本原则。在变换品牌的时候，陈列师要立足品牌，及时分析消费定位，了解品牌文化背景，根据不同品牌运用适合的橱窗设计风格，才能做好橱窗，导演好整个服装品牌的“开场式”。

参考文献：

篇3

[中图分类号] F724.2 [文献标识码] B

服装零售业的自有品牌，意味着商品从设计理念萌生到进入零售终端的整个过程都处于零售企业的手中，是零售企业进一步扩大产业体系的重要标志，也是迈向更广阔市场的基本条件。由于所有的中间程序都由自家企业负责运转，因而可以在成本、仓储和运输等等一系列中间费用上得到资金的节约，进而可以扩大企业生产，促进企业品牌的增值化，形成产业的良性循环。结合当下市场品牌发展趋势一片火热的形势，可以说，自有品牌已经成为了当前零售行业最为重要的竞争指标之一。

一、相关理论概述研究

（一）零售业

我国目前的经济市场还没有形成一个秩序井然的系统，事物的发展通常会走在概念之前，致使学术界对于很多事物都没能形成一个统一的定义，零售业也是如此。本文主要结合当下比较主流的两种定义角度来谈零售业的概念：

第一种是基于营销学的视角来定义的。该观点认为零售业是沟通厂家、批发商或制造商与消费者的纽带行业，以较低的价格从厂家批量购入商品，再以加价的形式将其销售给消费者，通过这种赚取供需双方间的差价来获得利润，其本质在于对产品的营销。这种定义基本得到了后续文献作者的认同，因而在也得到了相当高的利用率。

第二种定义来自于美国商务部。该观点认为零售业的主体作用体现在“零售”二字上，即在数量上区别于批发。在整个销售链条中，零售业主要发挥着分散商品的作用，他们没有对商品的内容作任何改变，只是将厂家的批量销售需求和消费者的少量购买需求综合起来的中间机构，因此所能提供的服务也仅限于此。

综合以上两种观点，本文认为：零售业是一种以产品营销为目的，以综合供需双方销售和购买需求为手段，在不对产品进行任何形式上更改的前提下，从整个销售链条中获取中间利益的行业。

（二）自有品牌

经济社会的不断发展使得商业竞争环境愈发激烈，而残酷的市场规则又往往会推动各行业的升级和发展，催生出可喜的现象革新，零售业的自有品牌便是产业升级的重要表现。零售业的自有品牌，意味着该品牌从生产到销售的一切权利都归该零售企业所有。起初，传统的零售业通过从厂商手中拿到商品进行二次销售赚取利润，在这种经营模式下，零售企I所能提供的服务极其有限，而提供服务正是利润赚取的重要手段。零售企业想要扩大自己的服务范围，赚取更多的利润，就不能仅仅局限于的层面，而必须将自己的销售链条作以延长，扩大经营利润的同时也要把利润的赚取拓展到生产方面。也就是说，过去的自有品牌是在商业竞争的大环境下，零售企业为顺应形势而进行的升级。

现如今，品牌效应渐渐被大众所认可，其所带来的利益也成为了众零售企业想要获取的目标。自有品牌的形成已经不再仅仅出于传统“扩大利益，延长链条”的目的，而是出于对长远发展状态的诉求。只有拥有一个完善的自有品牌，零售企业才能在市场中反客为主，增强自身对于市场的掌控力和应变能力，不再受厂商商品诸多方面的限制。但与此同时，零售企业一旦称为自有品牌的拥有者，其利润获取的增加也意味着服务范围的扩大。传统的零售企业的服务范围有限，其能左右的只是商品数量上的销售，不会对商品进行任何形式上的改变，而针对商品的所有改进和升级都需要厂商来负责，作为完整销售链条的最初环节，他们与消费者是存在一定距离的。尽管厂商也有对商品售后情况进行访问和收集，但信息渠道的冗长还是会在一定程度上影响他们对于产品的及时完善。但自有品牌将零售企业与厂商两个身份联接在了一起，零售企业在对商品进行销售的同时，也要兼顾与消费者进行商品的价值交流，而零售企业是直接与消费者面对面的，是整个销售链条的终端，其所能得到的反馈信息无疑是最快捷的，这使得过去冗长的信息反馈渠道被大大缩短，厂商能够以最快速度获得商品销售情况的反馈，并进行及时的调整。这在目前的信息时代无疑会形成很大的信息优势，有助于促进整个产业效率的提升。

二、服装零售业自有品牌的创建基础

（一）足够的品牌影响力和信誉

许多国际一线品牌之所以能够广受消费者信赖，正是因为长期以来建立起的市场信赖。对于零售企业来说，想要打造一个属于自己的品牌，前期的信誉积累至关重要。在服装行业里，信誉不仅仅代表售出产品的质量，还代表企业对于流行风尚的眼光和把控。拉夏贝尔的创始人邢加兴起初在上海做零售，由于其出色的审美眼光，所的3、4个品牌销量都不错，致使一批消费者对其流行元素的把控能力产生了信赖感，这让他在品牌创立之前就拥有了一定的消费群体，为后期拉夏贝尔的建立提供了初期的消费基数。

2005年，国际时尚企业ZARA提出的“快时尚”概念，使一大批国内企业纷纷抄袭大牌设计款式投入生产进行销售，但由于投入过多导致市场饱和，销量反而不尽人意。而拉夏贝尔则把更多的精力投入到了数据分析和市场调查中，通过对颜色比例、面料、版式等一系列的综合考量，在坚持独立设计的基础上融合“快时尚”的理念，正确地把握了市场的导向，没有辜负消费者的信赖，也因此在这场市场博弈中取得了胜利。

（二）合适稳定的服装生产供应

在零售企业自有品牌的发展初期，由于资金的限制，尚且无法将产业链扩大到自主生产环节，零售企业通常会进行产品外包。一个合适的厂商对于零售企业自有品牌的初期发展影响很大。拉夏贝尔在创业初期就以高附加值为企业的核心目标，在生产上进行外包，并与国内许多家厂商建立了合作关系，大大稳定了渠道上的供应。由于合作建立在长期的基础上，厂商在进行代工生产只需要付定金即可，这让拉夏贝尔前期可以拥有充分的资本进行运营，从而在创立的第一年就获得了两三百万的销售额。

（四）实施质量监控

质量永远是检验一个品牌的重要标准，对产品的层次高低起着决定性作用。一家品牌服装无论款式如何精美，营销手段如何高明，如果没有质量作为支撑，就永远也无法维持消费者的忠诚。国际一线企业能够占领巨大的消费基数，也正是因为其对于质量的高标准严要求，许多经济条件充裕的消费者买的也正是这种质量上的安心。

在这一方面，拉夏贝尔目前的状况可以说是个反面教材。大规模的生产外包形式，使拉夏贝尔与国内几百家成衣制造厂商都建立了合作关系，形成了规模庞大的供应链。而这过于庞大的供应链使得信息的反馈、质量的监督都成为了不可回避的问题，零售业最大的优势就是在于和消费者面对面交流，第一时间获取销售反馈，从而形成信息优势。而体系庞大的供应链极大地拖慢了信息的传播速度，使得终端所获得的反馈信息无法立刻应用到产品的改良上来。而且要想在如此庞大的供应链之中进行质量监督，势必会造成更多的人力资源投入，这等于进一步抹杀了企业的价格优势，而这一问题至今仍没有较好的解决方式。因此，供应链带来的产品质量问题成了当前制约拉夏贝尔发展的主要因素之一。

结束语

目前我国服装零售业自有品牌发展程度落后有以下原因，第一是对自身的品牌定位缺乏清醒的认识，经济社会的高速发展使得现存的大部分行业都趋于饱和，创新的实施难度不断增大，新兴的自有品牌想要后来居上，就要坚定自己的特色，打造自己的优势，不能盲目地效仿和跟风。第二是在营销管理上照搬照抄，在充分了解市场的基础上依据企业自身的特c量身打造营销方案，并不断地进行调整，坚持具体问题具体分析的原则，才能在市场上获得一席之地。第三是缺乏创新，重销量而不重质量，好的质量要胜过一切的营销策略，只有以口碑拉动效应，才能让自有品牌健康地发展壮大。

[参 考 文 献]

[1]宋阳.鑫洋女装公司营销策略研究[D].黑龙江大学硕士学位论文，2015

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实战派形象营销培训师王云在她的这本《服饰店业绩倍增术》中强调：我们每个人都做过“顾客”，顾客来到服饰店终端，还是最关心自己买的这件衣服穿上是否好看，是否满足了她／他的自身需求，这就体现了形象顾问式导购对达成业绩倍增的重要作用!

篇5



一、会员卡销售对零售商的影响

由会员卡的起源中我们可以看出，会员卡销售的根本目标就在于建立稳定的顾客资源、与顾客建立长久的关系方面，会员制顾客管理的模式是商家为了维系与客户的长期交易关系而发展出的一种较为成功的关系营销模式。

会员卡销售对零售商的影响既有积极的一面也有消极的一面。会员卡对零售商的积极影响变现在：

1、培养消费者的品牌忠诚度。会员卡销售的最大好处莫过于缩短了商家与消费者之间的信息沟通渠道，直接与目标顾客进行一对一的交流，从而把顾客姥姥地团结在自己身边，免受竞争者的侵扰。

2、加强营销竞争力。会员卡销售可以使零售商的单项信息传递改为双向信息交流，零售商能有更多的机会了解消费者的需求变化以及他们对产品、广告、促销的意见，进行更合理的市场细分，开发更有效的营销策略，实行定制式的个性化服务。

3、隐蔽性强。由于商家与消费者的直接接触都是在“暗中”进行的，商家在新的优惠促销政策、新的产品改良等方面的做法不易被竞争对手察觉，可以免受竞争者有针对性的攻击。

会员卡销售对零售商的消极影响有三个方面：一是回报效果慢。零售商要与会员进行多次的交往沟通后才能赢得会员的认可与归属，同时会员也只有发展到足够的规模才能发挥出积极作用，这就要求零售商必须持之以恒才能有所建树。二是费用较高。会员卡提供的各种服务和活动、会员资料管理以及相关的广告宣传都需要一定的资金投入，而其相应的产出却相对滞后，这笔有风险性的前期投资常常使零售商望而退步。三是效果难以预计。会员卡提供的服务是否真正受欢迎需要操作一段时间后才能检验，这给事前效果评估带来了难度，况且会员卡销售立足于一个长期的过程，若不能随会员的需求变化而转变，即使运营之初广受好评也会因被会员所抛弃而难逃最终失败的厄运。



二、零售商的会员卡类型

目前零售商的会员卡大致可以分为三类：一类是综合性商场的会员卡。这类会员卡的用途首先是积分，根据积分多少给消费者一定的回馈；一类大型超市会员卡，这类会员卡的主要功能是享受低价会员商品，但会员商品一般不参与积分；一类是国际（或国内）知名品牌店会员卡，由于这类品牌商品很少举行优惠促销活动，且商品价位又很高，所以该类会员卡的用处较大，入会的门槛也较高，消费者大多是以积分回馈方式得到代金券。

会员卡的办理方法各有不同，管理严格的会员店要求顾客需要支付一定数额的办卡费用后才能为该会的会员，并且设置了会员卡的使用年限；绝大部分的大卖场、超市是免费办理会员卡；也有一些零售商要求顾客在本店当日购买一定金额的物品后凭收银条免费办理会员卡。

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三、零售商会员卡销售存在的问题

1、会员卡泛滥成灾。眼下几乎所有的卖场都发行了自己的会员卡，打开消费者的钱包，你会很容易地看到大小不

一、形式各异的各大商家的会员卡，从百货店、专业店到超市等各个零售业态，从服装、鞋帽、家电到化妆品等各类商品，会员卡无所不在。然而有关调查却显示，目前只有30%左右的消费者对会员卡表示了认同。显然，大家都发卡渐渐地演变成了相对“没有卡”，会员卡已经到了泛滥成灾的地步，会员卡背后的真正意义被埋没掉了。

2、会员卡销售运作水平低。目前零售商实行的会员卡销售大多停留在低水平运作状态，缺乏一整套的营销方案，忽略了由会员制引申出的注重特色化经营和差异化的定向营销方式，不能最大限度地满足目标客户的需求。表现之一是过于迷信低价的作用。尽管实行低价是目前实行会员制销售的零售商的制胜法宝，但在会员数量有限的情况下，零售商把供货商的产品价格定得过低，打破了供货商现有的价格体系，从而零售商面临着失去供货商的风险，难以持续经营。表现之二是营销手段缺乏特色。零售商对会员提供的服务大多数停留在折扣、积分和参加促销活动等项目上，营销手段单一，缺乏特色，这些停留在价格层面和短期利益上的做法极易被竞争者模仿，不仅会引发同行内的恶性竞争，各重要的是最终仍旧失去了顾客的信赖。

3、会员卡游戏规则缺乏吸引力。从表面上看，会员卡功能很多，对会员有很大的诱惑力，但仔细推敲和解读其内容，却发现里面暗藏着的许多游戏规则对消费者并不具备吸引力。表现之一是积分与赠品的不对称。如某超市对会员推出积满一定分数后就能获得相应赠品的举措，但这些赠品往往是一小包面巾纸或洗衣粉等含金量很低的商品，而你需要消费的金额却要在50元乃至百元以上，同时对积分的确定零售商也视销售的商品不同配以不同的分值，如食品、生活用品等一般10元积1分，而家用电器商品或促销品的商品积分则被要求到更高，这种付出与回报的巨大悬殊无法激发消费者的购买兴趣；表现之二是会员卡的时限性。目前零售市场上很多会员卡的消费积分都是有时间期限的，一般为一年，在规定期限内，会员的积分会发挥作用，一旦超过期限，卡上的消费积分就又会从零开始，而实际的情况却是在正常消费状况下，在积分期限内，消费者对某些商品的消费尚在使用期内，不具备产品更新换代的理由，于是会员卡对消费者的吸引力也随之被打了折扣。

4、会员卡购买使用率低。一是会员卡销售名存实亡。这种现象主要发生在会员卡使用管理环节，一些零售商为了拢住客源，在商品结算环节，收银员虽然也会询问客户是否有会员卡，但在很多时候，顾客不用会员卡也能享受会员价，这对于以付费方式获得会员卡的会员来说显然是一种不公平，会员卡因此也就成了一种摆设，导致购买使用率低。二是会员卡太多。在零售实践中，研究者发现，对许多热衷于逛街购物的顾客来说，因为同时持有的各大商家的会员卡数量太多，使得一部分会员卡不能够被随身携带而导致持卡购物使用率低，特别是购买地点分散的消费者，在各家商场的购买都形成不了多少积分，也降低了会员卡的使用率。

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四、零售商会员卡销售的几点思考

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【关键词】

江浙;服装企业;高库存

随着经济的持续发展和人民生活水平的普遍提高，服装行业有了越来越广泛的发展空间，但服装企业固有的特性――流行性和季节性所带来的库存难以避免。

一、库存对企业的利弊

我国国家标准GB/T 183 542001《物流术语》对库存的定义是，库存是指处于储存状态的物品。通俗的讲，库存就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。

库存在企业中发挥着重要的作用。第一，库存有助于企业调节供求差异、平衡供求关系。现如今，市场形势变化多端，使得企业在生产经营过程中，对原材料的需求和供给随市场的变化而变化。因此，企业需要借助一定数量的库存保证其正常生产运营，防止因缺货而影响其盈利能力。第二，库存有助于企业稳定生产，实现规模经济。由于单次订货费用和生产所需设备费用一定，订货或者生产产品的批量越大，单位产品的成本越低。因此，企业需要在充分利用机器设备和员工的情况下，权衡原材料订货量和库存量，形成最为合理的资源配置方案。第三，库存可以缓冲不确定性因素对企业带来的风险。企业在生产经营过程中，存在一些不确定风险，如对需求和订货周期预测不准、机器设备发生故障、供应商延误供货、由市场形势变化所引起的原材料短缺、价格上涨、消费者需求增大等问题，为了保持生产加工过程的连续性和流畅性，企业需要保持一定数量的库存。

库存也存在一定的弊端，诸如库存作为一种流动资产，由于其流动性较差，降低了企业应对市场需求变化的能力;由于产品的更新换代越来越快，现有积压库存产品很可能被市场淘汰而成为废品，从而造成企业资金浪费;过高的库存量会占用企业大量的营运资本，严重时甚至会导致现金流枯竭，给企业继续生产带来严重影响;库存问题严重时，还可能会降低企业信用等级，造成融资困难，限制了企业扩大生产的能力;库存掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量及市场销售不稳定等。

二、江浙地区服装企业的库存现状

（一）江浙地区服装企业的库存现状

服装行业固有的特性―流行性和季节性因素导致的库存，是任何国家的服装企业都不可避免的。在我国江浙地区，无论是做轻资产的时尚品牌，还是做重资产的生产加工，包括外贸销售模式的出口企业，采用不同营销模式的服装企业都绕不开一个话题――高库存。在企业的总资产中，库存资产一般要占到20%～40%。随着人类生活节奏的加快，服装产品的更新速度加快，大量的库存会随着时间的推移而不可避免的成为死库存，2011年江浙地区部分服装企业的库存数据如表1：

表1江浙地区服装企业的库存情况

数据来源：徐振群.服企如何绕开“高库存”纠缠[J].销售与市场（管理版），2012（7）

由库存的计算公式“库存=生产销售”很容易看出，库存的出现不是生产的多了就是销售的少了。当供过于求时，企业的产品无法销售，存货积压，成本增加，利润降低;当供不应求时，企业的产品无法满足消费者的需求，库存短缺，就会阻碍服装企业的正常生产与运营，同样会降低企业的获利能力，所以库存过高过低都会阻碍企业实现利润最大化。高库存出现后，大家都使尽浑身解数消化库存，力争使库存回到合理水平。然而，合理控制、预防库存的产生远比如何消化库存更具战略意义。

（二）高库存对服装企业的影响

1.库存资金占用量大，减少了企业利润

产品是企业资产的一种形式，而过量的产品就成为了库存。高库存占用了企业的大量资金，降低了企业的经营效率。与此同时，存货的储存必然需要资金占用费（利息成本和机会成本）与仓储保管费用，其存储期越长，日增长费用就越高，企业利润就越少。高库存降低了企业的存货周转速度，即存货的流动性降低，由产品转变为营业额带来的收入将会减少，费用增加，利润减少。再者，服装是带有季节性和流动性的产品，如果不能及时售出，极易因过季、款式陈旧而成为库存，时间越长贬值越大，企业损耗就越大。

2.高库存损害企业形象，降低企业营运能力

当服装类产品因过季无法及时销售，留有大量库存时，企业为了使损失最小化，通常采取打折销售，以低价格吸引消费者。但这在短时间内有作用，因为服装产品的价格需求弹性较大，长期的价格战会损害企业品牌在消费者心中的形象。据统计，2011年以来，共有11家服装类企业的IPO申请上市，其中有6家被否，通过率仅45%。其中重要原因之一就是服装企业存货周转率的快速下降伴随着销售风险以及财务风险的出现。库存产品的周转速度较慢，占用了企业大量的运营资金，使得企业因缺乏足够的资金而无法更新产品，没有新品就无法吸引到更多的顾客，业绩下滑，使企业资金陷入周转困境。

3.高库存蔓延影响行业发展

高库存引发的连锁反应，不仅仅是企业自己的事情，对整个行业来说，也是一场蔓延的灾难。库存压力会在行业中形成传导效应：一方面，库存过高导致上游订单量减少，品牌对生产的需求量会呈下降趋势，波及品牌的代工厂的生产;另一方面，当一线品牌库存积压严重并进人消化库存的阶段时，通过促销扩大销量的手段必不可少，如此一来，消费者对二三线品牌的需求量就会减少，严重影响二三线品牌的生产和发展。

三、导致江浙地区服装企业高库存的因素分析

（一）缺乏先进的库存管理绩效评价系统

目前阻碍服装企业发展的因素，表面上是由于库存的大量增加，实质上是因为服装企业缺乏科学统一的库存管理机制。广义上的绩效评价是指一种信息系统，即通过对绩效评价指标的计量与反馈，向管理人员显示出目标的完成情况，以迅速地采取有效的改进措施。现在大多数服装企业采用的都是传统的库存管理绩效评价系统，仅以常规的财务指标作为服装企业存货管理绩效评价标准，如净收益、投资报酬率、剩余收益和现金流量等，其优点是可以量化，且操作方便，可信度高。但是它是建立在管理会计信息基础之上，承受了传统会计的一些缺陷，如它只能进行事后核算，不能起到预测和控制的功能。

（二）服装企业间合作的协同性差

服装企业间的协同合作主要包括制造商与面辅料供应商、制造商与零售商间的合作。制造商与面辅料供应商合作时，有时因为面辅料要求的起订量较大，一些中小服装企业因无法在短时间内消化大量面料，常常因此取消原有设计计划，被迫生产一些不符合市场需求的产品，如此一来，必然导致产品销路不好，成为积压品。而有的服装制造商只从自身的短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任和合作基础。由于面辅料订购的困难，使得公司采取一次性大量采购，增长了销售时间，库存堆放量增加，影响资金流转，同时也极易成为滞销品。目前服装制造商和零售商企业都以各自的生产效率与利益最大化为是最大目标，在业务流程中容易发生企业间的利益摩擦，不能实现信息资源的真正共享。服装制造商经常通过损害服装零售商的利益来降低成本和增加利润。另外，由于服装零售业的行业壁垒很低，进入较容易，再加上服装制造业竞争激烈，服装零售商更换制造商较频繁，故其合作的协同性较差。

（三）市场预测缺乏准确性

市场变化不确定性，导致了需求预测的波动性较大。气候、经济情况甚至文化都增加了市场预测的难度。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商订单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商订单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的订购量变动性却越来越大，使得服装企业库存增加但产品却不能按计划销售，最终导致库存积压。

四、改善江浙地区服装企业高库存的措施

（一）建立以财务指标为核心的存货管理绩效评价体系

基于供应链背景下的整个服装行业运营模式，对服装零售企业的存货管理提出必要的要求，现有的存货管理绩效评价体系已不能满足企业的需求。因此，服装企业需要构建一种新的存货管理绩效评价体系，以满足服装企业的需求。建立新的服装企业存货管理绩效评价体系其主要目标是使服装企业库存合理化，就现状而言，即解决服装企业高库存问题。与传统的存货管理绩效评价体系相比，更全面、更完善。（1）全面考核服装企业财务指标和非财务指标。传统的服装企业存货管理评价指标比较单一，往往仅以财务指标为标准。未能全面考虑到客户、销售特点等非财务指标，使得存货评价带有一定的片面性。（2）评价的角度宽泛。新的评价体系从众多角度进行评价考核，用系统的观点全面考核问题。同时从销售和财务的角度出发，解决服装企业的库存现状。（3）有效协调企业组织内部与外部之间的链接。市场需求和服装制造商同时影响着服装企业的存货水平。新的评价体系涵盖了服装企业的内外两个方面，在有效实施战略的过程中能够平衡这些群体间时而发生的矛盾。（4）实现领先指标与滞后指标之间的平衡。财务指标是一个滞后指标，通常它只反映企业已经发生的经营情况，无法帮助企业改善业绩。而客户、内部流程、学习与成长属于领先指标，关注这三个领先指标，使企业注重结果的同时更加注重过程，从而实现了领先指标和滞后指标之间的平衡。现有的存货管理评价体系虽然存在不足，但仍具有其可取性，能与新的绩效评价体系而互补，应相互结合。根据服装企业库存现状，需构建一个以财务指标为核心的服装企业存货管理绩效评价体系，全面考核企业的存货管理情况，以便有效解决服装企业高库存问题。

（二）建立服装企业供应链合作机制

新形势下服装产品品种丰富、需求多变等特点，使得服装企业管理者在经营过程中逐渐意识到需要采取多品种、小批量的经营模式的必要性。但在服装企业的实际操作中，绝大多数仍然采用一次性面辅料采购并进行成品生产，然后根据市场需求考虑加单生产的运作方式。因此，针对服装产品现有经营模式，提出建立供应链库存优化控制体系，以适应现有市场的需求。

服装企业供应链库存优化控制体系的运行步骤如下：首先，在优化服装企业内部运作流程后，依次建立企业间协同合作机制、信息技术支持系统、联合供应链上下游企业的协同规划小组，根据制造商和零售商得到的各方面的数据，协同面辅料供应商和零售商一起对未来市场的服装款式和销售数量进行规划。其次，用预测模型对销售趋势进行销售预测，再根据销售预测的结果，运用库存控制模型进行计算，得出使库存总成本最低的批量配货方案。此方案应该包括具体的最佳采购时间、最佳生产周期和最佳生产数量等内容。最后，根据计算出来的最佳批量配货方案，按照各个零售商销售能力等的不同情况，制造厂商对服装成品进行销售数量分配。制造厂商在不同的时间段分批进行面辅料采购成品生产，零售商也在相应时间分批进行成品进货，在分批配货的库存运作模式下，面辅料供应商、服装制造厂商和零售商还应根据最新的销售数据对原预测和原计算的批量配货库存控制方案进行随时核查。由于采购、生产和销售都是分批进行的，在根据实际的销售情况，对原有批量配货库存控制方案进行核查时，如果发现实际的销售情况同原先预测有出入时，可在下一个批量配货周期前调整配货库存控制方案。

具体调整方法为协同规划小组的各个节点企业成员，以变化的信息数据为依据，分析变化原因，及时采取措施。根据变化情况，对预测和库存控制模型重新进行计算和调整，并更新后续的库存配货控制方案，必要时可能采取完全取消后续所有配货的策略。

体系运作流程如图1：

图1协同预测、批量配货库存控制流程图

（三）对消费者的需求进行准确的预测

消费者的需求是企业发展的出发点，消费者的满意度是企业经营的成果。因此，对消费者的需求进行准确的预测，是服企有效降低高库存风险的方法之一。预测的方法有很多种，如：简均法，移动平均法，指数平滑法，趋势型季节变动预测法，回归分析预测法等。其中各种方法都有一定的适用性，趋势预测法适合于季节性的产品，如服装。季节性产品的需求在每期都有变动，但在相同期间内的需求是有规律可循的。时尚服装销售量呈现的是以季度为周期的结构分布，在一个季度内表现出又少到增到最高峰再下降的趋势。因此，利用趋势预测法，通过历史数据在同一期的增长率来进行下一周期各期的需求预测。

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中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672－3198（2016）01－0010－02

作者简介：何梦婷，武汉纺织大学管理学院研究生；指导老师：黎继子

1众包的定义及应用

“众包”一词是由美国连线记者杰夫豪（JeffHowe）于2006年最早提出来的，并在2008年对它进行了完整的定义：“众包是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式，外包给非特定的大众网络的做法”。从“众包”这一词被提出以来，许多国内外知名学者从不同的角度对其进行了研究，并提出了各自的见解。Thrift（2006）认为众包是用来刺激和协调不规则资源的整合，使之能够组织化工作；Brabham（2008）描述众包为企业在线问题，大众群体（专业或非专业）提供解决方案，赢者获取报酬，且其知识成果归企业所有，是一种在线、分布式问题解决模式和生产模式；肖岚、高长春（2010）认为众包的实施动机是降低成本、解决难题、寻求创意的过程。作为一种开放式创新模式，最早从众包中受益的是美国礼来医药公司，它创立了Innocentive众包创新平台，并通过这个平台发明了药物Cialis，Cialis成了辉瑞公司重磅药品伟哥（Via—gra）的强有力竞争者（DanielBurrus，JohnDavidMann，2011）。2005年Innocentive公司独立出来与多个大型公司合作，成为了全球重要的创新发展平台。

2在众包条件下研究服装供应链的设计的优势

众包是基于Web2．0网络技术发展的产物，随着互联网的普及，网民数量也大幅增加，消费者的需求也愈发个性化，他们希望能够参与产品的创新、设计以及制造过程，而Web2．0网络技术的高交互性双向沟通功能使得跨区域、跨组织、跨文化、跨专业的网络用户能够在众包平台充分发挥在各自领域的专业优势，共同研发出新产品，大大降低了大众参与创新的成本和门槛。在众包条件下研究服装供应链的设计模式具有以下优势：

2．1提高服装设计效率，降低风险

众包条件下服装供应链中的各个环节都可以在众包平台根据自己的发展需求征集创意，一些原本需要雇佣专家来做的工作，众包参与者可能愿意免费或者以很少的报酬去做，服装供应链中的企业只需要以较少的成本采取一些激励措施调动众包参与者创新的积极性，就能够充分利用服装企业内外部人员的智慧。

2．2满足消费者个性化的需求

基于众包的服装供应链设计的大众参与性使得用户能够在众包平台根据自己的喜好提出有关产品设计的一些建议，从而使得服装供应链向市场提供的产品更能满足用户的个性化需求。例如曾经在凡客上卖得很火的凡客VT，都是出自创意设计师之手，将创意产品化，风格化，虽然最终由于平台的原因没有继续下去，但从当年VT的火爆程度可以看出，用户对个性化的产品需求其实是存在的。

3服装供应链的设计模式研究

以一个简单的仅包括销三个环节的服装供应链为例，传统的服装设计主要是集中在服装供应链的制造环节，由制造商内部的设计部门自行设计服装款式并完成新产品的生产，然后通过零售商将新产品推向市场。为设计出成功的产品、降低设计成本以及制造成本、提高供应链的运作效率，企业必须寻找出新的创新途径。服装企业从最初关注企业内部知识的创造和知识的开发，发展到更关注基于吸收能力的企业外部知识的利用，企业创新绩效越来越依赖于高效率和高效益地利用知识。传统的创新理论认为，在一条包括供应商、制造商、零售商及终端用户的服装供应链中，服装供应链的创新仅来源于成衣制造商，但是之后的学者通过研究否定了这一理论。1988年美国麻省理工学院的vonHippel教授首次提出创新源具有可变性的假设，并通过大量实地考察、理论分析和实证研究对该假设进行验证，得出制造商、用户和供应商都可能成为创新源的结论。即在开放式创新模式———众包条件下，服装供应链的创新可以通过充分利用内外部资源获得，除了来源于成衣制造环节之外，服装供应链的设计还可以来源于面料供应环节和成衣销售环节以及终端用户。根据服装供应链中服装的设计来源于不同的环节，提出众包条件下服装供应链设计的三种模式：以面料供应商为创新源的服装供应链设计模式、以成衣制造商为创新源的服装供应链设计模式、以成衣零售商为创新源的服装供应链设计模式。

3．1以面料供应商为创新源的服装供应链设计模式

面料供应商作为服装供应链的起点，通常扮演着为服装供应链下游企业提供原材料及半成品的角色，很少会有人将其与服装供应链中服装的设计联系在一起。基于发展的观点，面料供应商在他的经营过程中也会去努力寻求突破。在服装供应链中，与服装供应链中的成衣制造商相比，面料供应商对原材料及半成品的特性更了解，在众包条件下，供应商可以在供应链内部平台展示一些布料的特性，由供应链下游企业根据对这些不同类别的布料的特性以及对消费者偏好的了解，提出相对应的布料更适合生产哪种类型的服装以及哪些布料的生产工艺需要改进的建议。面料供应商将在内部平台中搜集的一些可行性方案加以整理，并把有关产品制造的方案传递给下游的成衣制造商，为下游成衣制造商的设计生产提供参考，促进成衣制造环节产品的生产和推广；以面料供应商为创新源的供应链设计模式，一方面可以提高服装供应链的服装设计效率，推动供应链的运作进程；另一方面还可以增加面料供应商所提供的原材料的销量。

3．2以成衣制造商为创新源的服装供应链的设计模式

传统的创新理论认为服装供应链的创新仅来源于制造商，作为服装供应链的创新中心，成衣制造环节创新能力的提高对整体服装供应链设计能力的提高起着决定性的作用。与传统创新理论相比，众包条件下以制造商为创新源的供应链的设计模式扩大了组织的边界，充分利用了企业内外部人员的智慧。服装供应链的创新一方面是由成衣制造环节内部的服装设计师发挥自身的智慧设计出产成品或是半成品，再由其将这些半成品或产成品到相应的众包社区，向众包社区的参与者征集修改意见或建议，制造环节服装设计师根据众包社区反馈的修改方案对原先的产成品或半成品加以改进之后投入生产；另一方面供应链的创新完全来源于众包社区，成衣制造商直接购买众包社区中其认为有价值的设计并投入生产。例如2014年4月14日上线的服装社交创作网站“集思广益”，从创意众筹、设计师审核、用户投票、预售、样衣制作到批量生产形成一个完整的供应链。其生产销售模式是一件衣服的设计有50人投票就算通过，投入生产，并在线上以及线下进行销售。对一些特别走俏的款式，才会保留一定的库存，类似ZARA的快时尚模式，“多款式，小批量”。这样也降低了库存风险。

3．3以成衣零售商为创新源的服装供应链的设计模式

成衣零售商作为服装供应链中最接近终端消费者的环节，最能把握消费者的偏好。服装零售商为了满足客户的个性化需求，通过自己公司的平台发动注册用户在该平台设计自己喜欢的服装款式，同时平台注册用户可以对各自的设计方案进行评分并在线订购自己喜欢的款式。零售商从中筛选出最受消费者欢迎的几种款式交由上游的制造环节进行生产，生产出来的产成品可以直接由制造商邮寄给在线订购的消费者，也可以由消费者从零售商处自助提货，这种模式类似于美国无线T恤的营销模式。或是服装零售商成立一个中介平台，并在该平台销售多个品牌不同款式的服装，发动平台注册用户提供一些单品的搭配方案，如美邦服饰今年推出的APP“有范”。以零售商为创新源的服装供应链的设计模式能够提高服装供应链新款的研发效率，降低整个服装供应链的服装设计成本，同时还能够在一定程度上降低服装供应链的库存成本，扩大成衣零售商的销量，增加成衣零售商的销售利润，是一种拉动式的供应链的创新模式。

4结语

在当今经济环境的影响下，我国服装企业要做大做强，创造更好的经济效益，最重要的就是要提高服装企业的设计能力，使我国从服装大国变成服装强国。在理论研究的基础上根据创新的来源提出了众包条件下服装供应链的三种设计模式，是从一个全新的视角来探索如何提高服装供应链的设计能力。关于这三种设计模式在实际应用中能否达到预期效果，笔者将继续进行深入研究，以求真正使得我国服装企业的设计能力得到提高。

参考文献

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［2］DanielBurrusandJohnDavidMann，Casestudy：EliLilly［EB／OL］．2011－01－26．

［3］THRIFTN．Re－inventinginvention：newtendenciesincapitalistcommodification［J］．EconomyandSociety，2006，35（2）：279－306．

［4］BRABHAMDC．Crowdsourcingasamodelforproblemsolving：anintroductionandcases［J］．TheInternationalJournalofRe－searchintoNewMediaTechnologies，2008，14（1）：75－90．

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加强服饰品牌系列化意识

虎门服装发展已日趋成熟，但是与服饰产品的配套、系列化产品方面才刚刚起步。在服装行业，小商品特指那些可以搭配服装的所有配饰，如鞋、帽、皮带、首饰等等小配饰。

阮东明先生说：“现在这块市场的可开发性很强。因为国际知名品牌早已实现服装服饰系列化，而国内品牌的服装服饰系列化才刚起步。”市场上出现的服装与配饰搭配的现象绝不是商家的一时促销之举，它是市场发展的客观需要。消费者考虑的一个重要因素是“配”的问题，现在的关联设计已经成为时尚的焦点。消费者考虑的是“我的这件衣服应该用什么搭配呢？”“我的车和我的表是不是够配？”等等这样的具体问题。很多厂商已经行动起来，考虑“绝配”的营销模式，就好像每一款甲壳虫与一款表搭配、swatch为新款服饰设计新表一样，时尚是同步的，而不是孤立的。目前，到虎门裕隆小商品批发市场采购的大多数是一些零售店主，他们在附近的服装商场采购了衣服之后，就来裕隆小商品批发市场采购服饰搭配，但是由于零售店主的审美眼光各有不同，很难找到合适的配饰，难以达到预期想要有效提高服装档次的目的。

所以加强服饰系列化不仅可以提升整体品质提高档次，还可以提供给消费者优秀的整体搭配方案，提高顾客的满意度，加大服装的销售几率。目前品牌服装对抗抄袭现象暂时还没有很好的方法，部分国际品牌采用一些很麻烦的工艺，比如打很多很多的褶子或碎布拼花等，但这样做成本很高；作为服装厂家抄袭同行的服装产品是比较容易的，但是同时还要抄帽子，饰带等等，就比较不易操作。

加快形成产业联盟模式

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目前多数国内企业现行做法是，先预测未来一年每个月的总销售额，根据以往的经验，从预测达到总销售额中提取一定比例作为营销费用预算的总额度，市场总监或市场部经理在这个预算总额度内编制全年的营销计划。这种做营销规划的方式可以戏称为“看菜吃饭”式营销规划。

这种“看菜吃饭”的年度营销规划的方式是有许多弊端的：

1、 根据经验来提取一定比例的销售额，是缺乏科学性的，在企业的营销活动过程中，经常会出现由于产品销量的急剧下降、销售价格的大幅跳水，公司高层突然削减营销预算的情况，策划好的或正在执行的营销活动就只能停滞了（例：笔者在一家手机厂家担任市场部经理的时候，就曾经遇到过产品推广费用额度大幅度降低情况，造成与多家广告公司的合作出现非常尴尬的局面）。

2、 营销预算调整的弹性不够，容易出现过多或过少的现象，过多无疑是白白损失利润，过少会造成有价值的营销活动缺乏足够的资源支持；

3、 市场部容易将营销预算偏向投入到品牌推广等很难用实际销量挂钩来衡量的方向上去，造成与实际销量挂钩的促销活动反而缺乏足够的资源支持；

4、 在经营年度结束进行财务核算的时候，容易出现营销预算花得一干二净，销量和利润目标却远远没有达到的情况，所以，市场部是花大钱的部门，也是最容易遭受指责的部门。

总之，这种营销规划方式缺乏一个将营销活动与利润结合起来的机制、难以对全年的营销投入产出进行有效监控。

到底什么是有实际操作价值的营销规划呢？那一定是跟利润紧密挂钩的营销规划。

大家都知道，营销活动跟利润之间有很高的相关性，营销活动是通过以下几个方面来影响利润的：1）营销活动包含价格体系的制定，价格影响销售额，进而影响利润；2）营销活动决定销量，销量影响销售额，进而影响利润；3）营销活动是要投入的，有投入就有成本费用，成本费用影响利润。

营销活动与利润的关系可以表示如下：

有效的营销规划就是在现实的市场条件下，如何规划企业的营销活动，从而实现利润最大化。

年度的营销规划是笔者担任市场部经理的时候所经历的最痛苦的事之一，多次经历痛苦磨练后，居然也摸一些门道来，现拿出来跟大家分享，希望能够对我们那些正在痛苦中煎熬的市场部同仁们有所启发，有所帮助。

第一部分：营销规划的思考逻辑：

营销规划中有两个重要的逻辑关系。

一、 营销活动跟利润之间存在非常紧密的关系。这在上文已经做了分析。

二、 任何规划、计划、策划一定要按照“目标-行动-资源”这个逻辑过程进行思考。这是我一直采用的解决规划或策划问题的有效思路：

1、 任何规划（策划、企划、计划都有相同的含义），首先要考虑清楚的是目标是什么，目标越明确，越数字化，规划就越容易做，最终的效果也就越容易评估；

2、 达到目标所要采取的行动，肯定可以归纳成几个关键点。达到目标的行动方式肯定不只一种，我们可以形成若干套行动方案备选；

3、 列出每种行动方案的资源需求，从达到目标的可能性和资源需求最小化的角度对行动方案进行评估。

第二部分：营销规划的步骤：

一、产品规划：

做营销规划的第一步是产品规划。所谓产品规划，就是在市场调研和预测的基础上，把握消费变化趋势，制定产品研发计划和产品引进计划，确定产品上市的时间、销量（出货量和零售量，零售量是根据出货量与零售量的经验值来推导的），价格（出厂价和零售价）。当然，这一步离不开市场调研部门、产品研发部门、产品引进部门的紧密配合。

产品规划的方向从行业相关性（行业跨度）来看，可以分为以下三种（以手机行业为例）：1）同品类新产品，照相手机、PDA手机、电视手机等；2）相关行业新产品，手机电池、手机配件、手机饰品等；3）非相关行业的新产品，汽车、电脑等。

产品是企业满足消费者需求的载体！产品是企业营销活动最重要的工具！没有持续的、强大的产品力作为保证，企业的长远发展是不可能实现的，在中国昙花一显的企业实在太多了！产品规划是长期进行市场信息收集、分析、积累的结果，代表一个企业对市场脉搏的把握能力。

产品规划是一个市场营销总监最重要的职能，能否提出切实可行的产品规划是检验一个市场营销总监是否合格的最重要标准。所以笔者一直有一个观点，市场营销总监一定是一个性格外向、喜欢跟人沟通、喜欢体验消费的人，不然不可能有很强的产品规划能力。

最后的产品规划表现为一个《年度产品规划表》，但是要完成一个可以实操的《年度产品规划表》，需要市场营销总监投入大量的时间和精力，甚至还需要借用咨询公司、调研公司、广告公司的力量。

能够做出实操性强的、跨度在一年以上的产品规划的市场营销总监在中国是为数不多的，许多职务名称上是市场营销总监，实际上只是市场推广总监、品牌推广总监、产品推广总监，甚至促销经理，真正的市场营销总监是当今中国最紧缺的营销人才！

产品规划这一步是最难做的，一旦这一步做完，其他部分将相对轻松多了。

二、产品营销计划

年度产品规划完成后，一年的产品确定下来了，产品的上市时间确定了，产品的出厂价和零售价，产品的出货量和零售量目标也确定了，《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》、《产品营销毛利分析》就可以做出来了。

《产品营销计划》包括在产品生命周期中每个阶段的渠道模式和结构、渠道成员驱动的价格体系和销售政策、推广促销活动计划。

渠道模式和结构是由出货量目标和零售量目标确定的，在出货量目标（利润目标）与市场容量预测的基础上确定零售量目标，完成零售量目标需要考虑在哪些零售终端进行销售，一旦零售终端确定了，那就要考虑采用什么样的渠道模式和结构能够以最小的成本对所确定的零售终端进行有效覆盖。

要想驱动所选择的渠道成员能够吃进我们目标出货量，并将产品有效的分销到我们的目标零售终端，就需要设计相应价格体系和销售政策。常用的销售政策有价格保护、提货奖励、分销奖励、模糊奖励等。

一个新产品上市，在媒体传播和终端推广方面一定要有相应的计划，否则，新产品的信息就会淹没在信息海洋中，默默而来，默默而去。新产品上市的推广活动主要有以下几类：1)媒体传播，包括电视、报纸、杂志、网络、户外路牌、电台等；2）终端推广，包括零售奖励、终端宣传物料（海报、单页、X展架、灯箱片等）；3）目标群体集中场所的推广活动，如酒吧、咖啡厅、美容院等。

三、终端建设规划

在《产品营销计划》中已经提到过，确定产品的零售量目标后，就可以构思零售布点计划，硬、软终端投入计划。

中国的营销人都知道，在零售终端实现的销量才是真正意义的销量，这样的销量才是获得实际利润的销量。零售目标体系（包括总零售目标和每个产品的零售目标）需要一定数量不同类别的零售终端来实现的。

零售终端的分类可以有多种，有根据零售店总销量分类的，以手机零售店为例，可以分为以下类别：月销量100台以下的、100—200台、200—300台、300—500台、500台以上的；也有根据消费群的特点分类的，如高档手机的、中档手机的、低档手机的，----不同类别的零售终端需要不同的硬、软终端资源投入作为支持。

硬终端投入包括背景板、专柜、进店费等终端硬件设施的建设费用。

软终端投入主要是指与促销员相关的费用，包括促销员的底薪、奖金、服装费、管理费、培训费等。

至于零售量目标需要多少数量的零售终端来实现，这些零售终端需要投入多少硬、软终端资源来支持，就需要有经验数据作为参考，不同行业有不同的经验数据，同一个行业在不同的时间数据也有不同。

四、品牌推广计划

品牌推广活动计划是放在最后的，其实我们在制定拳头产品的营销计划时已经纳入了品牌推广计划（“拳头产品带动品牌知名度的提升”是中国本土企业建设品牌常用的招式之一），最好不要进行单纯推广品牌概念的活动，尤其是那些中小企业。

对于品牌的概念，有很多种说法，我比较偏向的是“品牌就是消费者对品牌的感觉”这种说法，品牌理念就是希望消费者消费产品或接触品牌信息后，对品牌产生一种好的、特别的感觉，并因为这种感觉对这个品牌的产品产生强烈的偏好，品牌价值就是消费者因为追求这种感觉而愿意额外支付的价值，品牌价值是消费者感觉积累的结果，对于一个品牌，消费者好感觉积累越多，积累好感觉的消费者越多，品牌的价值就越高。

目前许多中国企业在“消费者听得越多，就越认为是名牌”的错误观念的指导下，大量的投放各种广告，大量的进行软文炒作，这种做法只能获得一段时间的品牌知名度，而品牌的美誉度和忠诚度是靠产品和服务累积的。如果不注意在产品和服务上下功夫，这样的企业起来得快，衰落得也快。

根据以上的观点，对于品牌推广计划，我有以下几点想法：

1）做好品牌的核心是做好产品和服务；

2）品牌推广计划要跟拳头产品上市的计划相结合，最好能够对实际销量有帮助；

3）品牌传播的广告和软文一定要切合实际情况，杜绝对消费者的错误引导和失实宣传；

4）品牌宣传首先是对渠道商，其次才是对消费者；

5）预留一定的营销预算，用于抓住一些有价值的事件营销机会。

五、产品营销毛利分析

《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》都完成以后，营销预算也就可以做出来了，加上每个产品的生产成本，就可以推算出每个月产品营销的总毛利情况。

《毛利分析》做出来以后，如果觉得毛利不够理想，就调整《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》有关费用项目，削减可以节省的开支，提高毛利水平。

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中国的服装企业对信息化的需求也日益强烈。随着中国服装业进入国际化和品牌化的竞争时代，服装企业应用信息化的热情不断升温，特别是对一些已建立自主品牌正快速发展的企业来说，随着企业规模的扩张，原来基于手工的管理体系已经越来越不能适应企业的发展，决策管理层已逐渐意识到信息化将成为提升企业管理水平和竞争力的有力手段，企业业务管理人员被手工模式下的信息处理和传递导致的效率低下所困扰，也迫切需要业务处理的信息化。

在这种管理和业务需求的双重驱动下，服装企业对于信息化建设已从被动转为主动，逐步成为一种共识。

自下而上 VS.自上而下

在信息化建设的大潮下，各服装企业纷纷探索信息化解决之路。通过对多家企业案例研究，AMT咨询公司认为服装企业的信息化基本分为自下而上和自上而下两种模式。

自下而上的模式是指信息系统建设是局部的自发――由企业相关业务部门提出，IT人员自主开发或委托定制开发，依据企业管理模式量身订做，从局部需求最迫切的地方开始。比如说，生产部门开发物料系统用于大量原材料的核算和库存管理；工资系统用于工人计件工资核算；分销系统用于渠道的进销存管理等。大部分服装企业都采用这种模式，主要原因在于企业管理层对于信息化建设大部分趋向于保守和务实的思想；同时，服装业的信息化与其他行业相比一直比较滞后，管理软件供应商针对服装行业的解决方案相对其他行业比较少。这种局部开发应用在一定程度上促进了企业对于信息化的认识，在企业成长阶段发挥了积极的作用，但是随着企业的发展，也越来越表现出局限性，局部建设、分散应用导致了信息的分散，财务业务分离，不能对管理决策进行有效支持等，同时由于信息化建设的条块化分割，导致信息化重复建设。

自上而下的模式是指企业全面进行大型信息系统的实施，采用这种模式的服装企业相对较少，实施效果也是几家欢喜几家愁――部分企业成功实施，部分企业却以失败而告终。究其失败的原因，一是盲目跟随，没有考虑企业的实际需求；二是大型系统对于企业规范化管理的要求高，而服装行业属于劳动力密集型行业，企业不管是管理规范化水平还是信息化水平都比较低，企业IT部门缺乏大型系统实施的经验，大规模的信息化推行受到比较大的阻力。

综上所述，服装企业信息化的前景虽然非常诱人，但是建设的道路并非一帆风顺。

那么，服装企业该如何借助信息化促进企业的良性发展？如何减少信息化的弯路？

AMT咨询认为，服装企业的信息化整体规划，选择一条契合企业实际的信息化建设路径是关键；同时应该把握信息化建设中的重点和难点，从而有效规避信息化建设中的风险。

定位决定IT路径

服装企业信息化应用平台可分为三种类型：一是业务管理平台，支持企业整体业务运作；二是内部管理、协同办公平台，支持企业内部沟通、文档管理、工作流管理等；三是企业经营决策分析平台，用于企业经营分析，辅助决策支持等。企业IT规划要以业务管理平台为基础和核心，而业务管理平台规划应首先明确企业战略定位。这是因为，企业战略定位影响企业的业务模式，而不同业务模式的管理驱动对信息和数据的需求也不同，相应的信息和数据需求驱动着信息系统的应用需求。因此，企业IT规划应以企业战略定位为出发点来构建企业信息化蓝图，同时结合企业现状和业务管理变革来选择合适的信息化建设路径。

定位关键点

对服装企业来说，首先要有一个明确的定位关键点，明确自己的主要经营范围是什么，定位在哪里。不同的经营范围和定位，对信息化的需求不同，信息化战略蓝图和支撑的重心也不同。

一般服装企业的定位可分为品牌商、分销/零售商、生产商或者综合商。

如果是品牌商，就需要对消费者的细分市场有所研究。有了细分市场之后，企业才能对细分的消费群体有一个明确的目标，从而确定应该去生产什么样的产品，并以此来组织整个供应链的运作。因此，对于品牌商来说，信息化的需求重点在于对市场的分析和产品策划的支持，以及从供应商到渠道商的整个供应链上下游的管理，IT蓝图要以供应链管理系统为核心。

作为分销商或者是零售商，则要对市场有比较敏锐的感觉，能够及时把握订货的方向，根据销售和库存情况及时调整促销策略等。因此，对于分销/零售商，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其IT蓝图以分销/零售系统为核心。

对于生产商来说，主要经营目标在于货品的按期交付和成本的控制，因此信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其IT蓝图以企业资源计划(ERP)系统为核心。

由于我国服装企业多起源于服装加工生产，后来随着市场变化不断发展，经过了渠道整合、自主品牌创新等发展阶段，大部分都发展为从市场、研发、生产到销售为一体的综合体。要支撑企业的综合业务，需要研发管理、ERP、分销管理等多种信息系统来作为支撑，因此产生了信息化建设的优先顺序问题。同时，随着企业业务模式和管理重心的调整，不同企业信息化建设的路径也会有所不同。

路径选择

信息化路径选择首先要明确企业的核心优势在哪里，从哪些业务领域来提高竞争力。这是企业IT规划之前管理决策层要集体思考的一件事情。企业若以自营渠道为主，以分销渠道作为核心优势，信息化建设则可以考虑从销售前端入手，选择销售终端作为信息化的起点，然后再到企业内部供应链的信息化管理；反之，如果企业核心优势在于通过加强内部的资源优化和整合来提升对市场的响应能力，则要从企业内部管理信息化开始，通过ERP等系统来提升企业的管理规范化和精细化。

信息化建设必须以企业业务模式稳定为前提。企业大的管理变革或业务模式调整将导致对信息化需求的不同，从而影响到信息化的应用架构。比如说，服装企业从传统的职能型向多品牌事业部制运作转换时，分销渠道的整合等组织结构变迁都需要对信息系统重新调整和规划。因此，为避免信息化建设中的弯路，在信息化建设前要结合企业管理变革，充分考虑业务模式和运作流程是否稳定，选择合适的时机。同时在ERP等涉及企业全局的大型信息系统实施之前，需要先进行整体流程的梳理和优化，为信息系统的成功实施提供保证。

确保规划落地

IT规划是信息化建设的第一步，如何保证IT规划的落地，需要对信息化建设中面临的问题和风险有一个正确的认识。以下将从技术、管理和资源等方面对服装企业信息化建设的重点和难点进行分析，从而帮助企业有效地规避风险和寻找对策。

首先，从技术角度来看，服装企业的行业特殊性对信息化解决方案提出不同的需求。这些需求能否被满足是判断一个信息系统是否适应服装企业的关键要素。因此，在进行信息系统选择时，服装企业应该重点关注以下几个行业特色应用：

多维表的显示 服装行业的产品都具有多个属性，最典型的就是尺码与颜色，要求在单据录入和报表打印时都能够以二维表的方式呈现。由于主流信息系统都是建立在关系型数据库基础上，这种二维显示要求超出了标准信息系统功能模块所能满足的范围，也导致了一般适用于其他制造行业的系统模块在转为服装行业应用解决方案时面临障碍。因此针对服装行业的解决方案，要求根据服装行业的特点从基础架构上进行调整，以制定应用模块及行业性解决方案。

物料编码 服装行业的原料同样包含多个属性，包括材质、颜色、规格等；而同一种原料由于采购批次的不同经常存在色差等问题。如果这些属性定义在系统中没有得到规范和约束，将导致材料管理的紊乱和库存的不清。因此，对材料进行规范的分类和编码管理是关键，系统需要提供色卡管理、自动生成编码等功能。

配码管理 多数的鞋类产品都存在这一需求，即按照不同的尺码组进行混箱包装，在销售订单、成品库存和发货中需要以配码为单位，而生产过程中需要转换为单尺码的双数为单位。因此，系统需要支持配码和单码之间的转换，以及在仓库中实现按箱拆分为单码，或将零码按配码组合成箱的拆装箱管理功能。

BOM处理 服装企业产品生命周期短，需要不断进行产品更新，每个流行季节都会推出几百种款式，而同一款式由于其颜色和尺码的不同，对应的产品结构及物料耗量也会有所不同。如果按照一般ERP系统每个SKU(款色码)都生成一个BOM，BOM的维护工作量将变得非常大。因此，要求系统能够提供按款式批量生成BOM的功能。

订单处理 产销衔接是多数制造型企业比较头疼的问题。服装企业也面临着销售订单和生产订单之间的转换问题。服装企业多采用订货会销售模式，这种集中订货模式要求系统能够自动汇总订单，并将大的销售订单自动拆解为符合生产要求的生产订单。

性能问题 由于服装企业产品SKU量多，特别对于分销/零售系统，随着零售终端的增加，每天会产生上千兆的数据量，从而对系统的响应性能提出很高的要求。因此，选择系统时要判断系统架构及选用的数据库能否支撑相应规模的数据量。