卓越绩效评价准则模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇卓越绩效评价准则，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以"创新"和"质量"为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如ISO9000/ISO14000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。

绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？

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为进一步引导企业追求卓越，提高产品以及相应服务和经营质量，增强竞争优势，促进组织的可持续发展，国家质量监督检验检疫总局与国家标准化管理委员会于2012年3月GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》替代2004版标准，新标准已于2012年8月1日实施。

一、卓越绩效评价准则

1、卓越绩效模式

卓越绩效模式来源于美国波多里奇国家质量奖的评价标准，它是一套以顾客为导向，追求卓越绩效的管理理念和准则，它不是目标，而是一种提供一种评价方法。

卓越绩效模式是强化组织的顾客满意度和创新活动。这种模式目前已广泛用于各个大型企业。

2、卓越绩效评价准则框架

《卓越绩效评价的准则》参照国外质量奖的评价标准，从企业相关的各个因素去分析和改进，卓越绩效的评价体系十分严谨，准则由七个类目和二十二个评分构成。

3、导入卓越绩效模式标准流程

自我国推行全国质量管理奖以来，越来越多的企业开始导入卓越绩效模式。近几年，经过不断地发展，很多组织导入卓越绩效并取得了一定的成绩。

目前，导入卓越绩效模式的路径分为：逐步导入、先行申报导入、包装上市。其中稳步导入是以持续性成功为目标，最终可以收获到质量奖。先行申报是以获奖为目的，在获奖过程中，通过获奖的要求不断改善自身企业提高企业竞争力，从而获取进步。包装上市是以获得质量奖为最终目的，这种方式适合于大型且管理制度相对完善的组织。

通过以上导入的路径可知，虽然导入的方式不同，但是最终所获得的目的是一致的。导入卓越绩效评价准则可以按照以下方式进行。

第一、全面认识卓越绩效模式

组织应推行卓越绩效模式并对企业组织进行相关培训工作，使企业组织的领导和相关部门能了解其意义、内容以及相关框架，为之后的导入工作做好铺垫。

第二、进行市场调查

组织应做好相关的市场调查工作，如问卷调查等，相关的问卷调查应于七个类目相符合，为之后的组织概述编写提供参考依据。

第三、撰写组织评价

企业的组织评价和论述是导入卓越绩效模式的开始，组织评价包括以下几点：相关企业的现状、影响企业运营的重要因素、企业的内外环境以及将要面临的风险和挑战。通过撰写组织评价，企业组织可以通过相关内容找出相对不足之处以便更好的了解组织，合理利用资源配置。同时，在撰写组织概述的时候，应结合相应问题作出风险评估。

第四、开展全面自评行动

在全面自评之后，可以根据相关准则类目实施自我评价。首先，对企业组织的评价范围进行界定，通过范围的界定，了解其评估的组织部门。同时，对应的七个类目中选出相关的组织者，参与自我测评以及学习相关的测评技巧。最后通过测评结果，分析相关的优势和不足点，领导和各部门根据相关内容制定计划并改进不足之处。

第五、持续改进

组织通过导入卓越绩效自评，形成组织实施卓越绩效模式的自评报告，自我分析工作表，从而展开可持续的行动，最终达到卓越绩效的最终目标。

二、中小企业导入卓越绩效评价价值标准

目前，我国中小企业的数量较多，但是生存现状却十分严峻。随着经济全球一体化，我国中小企业将会面临更多的竞争和机会，很多中小企业在面临这些形式下，纷纷倒闭，所以改变中小企业的生存现状刻不容缓。

1、中小企业的生存现状

第一、高层领导作用不明显。中小企业的高层领导很多情况下，重视经济利益而没有考虑企业文化和企业的价值观，没有平衡长期的利益和短期的利益问题，大部分中小企业的领导重视技术，而没有系统化对企业进行相关管理，所以不能带领全员职工实现企业发展的目标。

第二、战略不清晰。我国中小企业并没有形成一个完整的战略体系，造成资源不合理，配置不完善的问题。

第三、资源缺乏。资源缺乏是当前中小企业的最主要特点。首先人才容易流失，相关的经济管理的人才较少；财力缺乏对中小企业的可持续发展有严重的阻碍。

2、中小企业导入卓越绩效模式的注意问题

第一、避免组织结构波动

中小企业在导入卓越绩效的过程中应该尽量避免组织结构的波动星。卓越绩效模式的导入是一个系统的工程，必须要组织相关部门进行合作协调，而中小企业额组织结构相对简单，所以稳定性也较低，所以在导入过程中，应尽量避免组织结构波动。

第二、规避抄袭现象

中小企业在导入卓越绩效模式的时候，不能抄袭其他企业的导入方式，必须根据企业自身的情况合理定制相对方案，才能更有效的进行导入模式。

第三、避免盲目追求进度

导入卓越绩效模式不会马上见效，需要耐心长期的坚持，而中小企业缺乏足够的可持续性而导致不能达到预期的效果 。

结语

卓越绩效模式为企业提供了一个最为有效的管理工具，可以将一切有益的、适用的管理方法进行整合，也可以将自己同自己的过去、竞争对手、标杆企业进行比较从而寻找出企业的优势和改进的空间。中小企业想要成功导入卓越绩效模式关键在于形成符合自身实际情况的导入途径，才能充分地利用好卓越绩效评价准则这一工具，从而使企业不断地进步和追求卓越，最终达到实现“百年老店”的梦想。（作者单位：湖北工业大学管理学院）

参考文献：

[1]金国强，质量奖与企业自评.第八届亚太质量组织（APQO）会议论文集：67―62

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一、研究背景

卓越绩效模式是综合全面质量管理的一种有效管理方法和工具，该模式源于美国波多里奇奖评审标准，是在研究全球卓越领先企业的最佳实践和最佳管理理论的基础上对企业进行诊断、管理咨询及提升企业经营绩效的系统管理模式。该模式从核心层的11条核心价值观、过程层的6个过程、结果层的5项结果、操作层的22条评分标准四个层面多维度对企业综合绩效进行评价和管理，前国际上已有80多个国家和地区采用卓越绩效模式作为国家质量奖评奖的标准，被称为“组织成功的路线图”。

我国于2004年正式了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准，标准的颁布，加快了中国企业实施卓越绩效模式的步伐，使实施卓越绩效模式进入了规范化、标准化的轨道，也标志着我国全面质量管理的推进进入到了一个全新阶段。在国家质监总局、中国质量协会等相关协会和政府职能部门的推动下，企业纷纷导入卓越绩效模式，通过导入卓越绩效模式，使企业学会了世界上最先进的经营管理方法。为了适应国内外不断变化的经济形势，同时使标准更好地保持先进性、适用性和有效性，2008年国家正式启动对两个标准的修订工作，并于2012年3月正式颁布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）。新颁布的两个国家标准，立足于我国的实际情况，对条款内容的评价要求以及七大类目条款分值的分配等方面，都做了相应调整，比原标准更为准确且更具可操作性，为企业管理理念的转变带来了突破性的变革。

二、卓越绩效模式的理解

根据《卓越绩效评价准则》的术语和定义，“卓越绩效模式”指得是“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功的经营模式。”卓越绩效模式建立11个基本理念----远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人学习、重视员工和合作伙伴、快速响应和灵敏性、关注未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任和公民义务、关注结果和创造价值、系统的观点；6个过程----领导、战略、顾客与市场、测量分析与改进、资源、过程管理；5项结果----顾客结果、产品与服务结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果以及22条评分标准的一组相互关联的核心价值观和原则的基础上，2012年颁布的标准明确的11个核心理念是整个准则灵魂与基石，融入至准则的全部条款，是对企业各项生产经营活动管理和评价的依据。

三、军工企业导入卓越绩效模式的必要性

1、导入卓越绩效模式是挑战性法律法规的要求

在当今环境下，如果你站着不动，那就是在退步。企业在各个发展阶段，总面临不同的成长问题，纵观军工企业质量管理体系的发展，自90年代初期推行并运行了ISO9000族标准以来，先后按照GJB9001B-2009、KJB9001-2006以及AS9100C标准所要求，建立质量手册、质量保证大纲、质量管理体系程序文件、质量管理体系管理文件、生产工艺规范、检验试验规范等一套完整的体系文件来规范产品实现过程的各项工作，对质量管理要求规定的非常详细，目的是通过要求在产品实现过程中的每一环节都符合相应的标准，来确保最终产品的质量。20多年来，先后通过了第二方、第三方质量管理体系审核认证及复审，客观上起到了规范和建立一个满足顾客要求的质量管理体系的作用，同时也促进了公司质量管理体系的不断完善。随着贯标认证、复评的广泛开展，“认证之后怎么办？”“如何进一步提高企业整体的管理水平和产品、服务质量？”等成为摆在企业面前必须面对和思考的问题。

时下力推的卓越绩效模式为进一步提高企业质量管理水平指明了方向，坚持科学发展观，引领企业由基础的ISO9001等合格评定的管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。卓越绩效模式提供了一种评价方法，提供了一个综合实现大质量的组织模式，通过使用这种方法对企业生产经营管理进行评价诊断，找出急需改善的问题点，然后运用精益6西格玛等方法来进行解决，通过质量工作持续改进长效机制，来消除或消弱制约企业战略实现的障碍因素，从而实现卓越绩效的目标。卓越绩效评价标准中的过程管理模块涵盖了ISO9001的要求，管理理念从以往的产品质量、工作质量、过程质量、体系的质量，扩展到企业的经营质量，追求企业综合业绩。卓越绩效强调灵活和快速反应，对于军工企业而言，更关注对内外部顾客需求的敏感性，及时处理顾客反应的各类问题和信息，使企业不断适应市场的变化和要求，综合业绩除了利润和销售额以外，还包括军方满意度、忠诚度军事效益等方面绩效。

2、导入卓越绩效模式是军工企业又快又好发展的需要

国家对航空工业非常重视，把航空列为重要高技术领域，军工企业面对战略发展的机遇期，致力于营造“忠诚、敬业、创新、发展”的文化理念，充分利用航空武器装备技术优势和人才优势，相继建立了关键核心技术和先进技术管理体系，通过多型号、多品种的规模化生产，实现了历史性跨越式发展。但是，各企业在取得辉煌成就的同时，也存在一些不容回避的问题：随着新品开发和改进改型的增加，科研生产难度加大，对产品性能、可靠性、安全性要求更高，尤其是民用航空领域与国际上先进水平相比，差距更大。因此，应该向国内外成功企业学习，推动以质量为核心的卓越绩效模式，通过优化资源配置，激发员工的学习能力和创新能力，持续改善内部管理体系和业务流程，提升军工企业的质量保证能力，向部队提供适用的武器装备。通过提高综合绩效，推动公司又快又好发展。

四、军工企业实施卓越绩效模式的基础和条件

1、不断健全的管理方法和管理技术

当前，航空工业所属企业都在积极探索和实施精益6西格玛管理、流程再造、成本工程、KPI＼..等管理理论和管理方法，不但确保了高新技术武器装备和重大科技工程项目研制生产的顺利进行，而且使企业的整体管理水平得到大幅度的提升。另外，质量、环境、职业健康安全管理体系标准已在军工企业得到贯彻和执行，为实施卓越绩效模式打下了良好的基础和条件。

2、质量管理体系建设日臻完善

贯彻质量管理体系标准是实施卓越绩效模式的基础和条件，军工企业从80年代中期开始建立质量管理体系，90年代相继通过了国家认证机构的军工产品质量管理体系资格认证；随着国民经济的发展，民用市场对航空产品的需求越来越迫切，考虑民用的有关要求，按中国民用航空规章CCAR-21建立民机质量管理体系，通过了适航当局的审查；在市场开发过程中，为了能与国外公司合作生产先进航空产品，对AS9100标准进行了全面贯彻和落实，并逐步完善质量管理体系，获得国外认证公司的质量体系认证证书，逐步完善的质量管理体系为实施卓越绩效模式奠定了坚实的基础并创造了良好的条件。

3、军工企业实施卓越绩效模式有可借鉴的经验和做法

当前，我国的全国质量奖卓越绩效模式的评价准则和组织实施的程序日趋完善，尤其是近几年来中航工业一些单位对卓越绩效模式进行了积极的探索与实践，成都飞机工业公司作为中航工业的优秀企业，获得了2007年全国质量奖的殊荣。原中航二集团也制定质量管理奖的评审管理办法，纳入了军工行业的特殊要求，这些都为军工企业实施卓越绩效模式提供成功的经验和做法。

五、军工企业实施卓越绩效模式的思路与方法

1、领导重视是关键

在任何单位，要实施一项全新的管理方法都不是一件容易的事，因为原有的管理方法会形成“路径依赖”，影响着领导、员工观念，束缚着日常行为，对导入卓越绩效模式会形成各种干扰和阻力。因此，只有高层领导的亲自参与和推动，才能把卓越绩效模式的思想、方法、工具落实到实处；只有领导的重视与理解，及时解决实施过程中遇到的困难和障碍，才能确保卓越绩效模式的顺利实施。

2、选择有经验和负责人的咨询机构

由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的方法和工具，能够提供有效诊断的评价方法，如果借助比较专业的咨询机构来协助诊断，找出公司的优势和劣势并确定改进优先顺序，一定比仅仅依靠公司的自身力量去实施会事半功倍。

3、卓越绩效评价准则的培训和自评师队伍的建立

首先，在做出卓越绩效模式导入决定后，应当为高、中层领导和推进小组安排《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）的导入培训，推行小组除参加正常培训外，还应该在咨询师的指导下，结合公司现状，不定期地开展对标准的深度剖析与评价方法应用的培训，系统全面地掌握卓越绩效模式的评价准则，为今后进行自我评价打下良好基础。

4、全员参与

卓越绩效模式的实施是企业的整体行为，因为其覆盖面超过其他任何管理模式，它覆盖了企业全部职能部门及业务范围、产品实现和经营管理全过程。因此，采取形式多样、渠道畅通的培训方法，让所有员工参与，激发干部、员工的潜能，是成功实施卓越绩效模式的重要保证。

5、成立卓越绩效领导小组和推进小组

推进小组由质量保证部、企业规划部、人力资源部等主要领导组成，是一个跨部门的组织机构，并授予总经理之下的直接权利，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作。推进小组的成员在充分理解周月绩效准则的基础上对7大模块要进行分工和协作。

6、依据评价准则对企业进行全面的内、外部的管理诊断，明确多层次改进方向

正常情况下，咨询机构会依据《卓越绩效评价准则实施指南》附录B组织概述中涉及七个领域的22个评分项进行综合评价与打分，在较短时期内进行一个概括地评价，给出“亮点”与改进项，同时确定影响经营质量的关键因素，供高层领导决策进行改进，并定期对改进进行评价，形成“PDCA”持续改进。在这个过程中，各模块负责人应跟随相应咨询小组了解如何进行诊断咨询和如何进行评价，这样可以迅速提高相关人员对准则的理解和自我评价过程要领的掌握。

7、制定和实施自我评价计划

依据所制定自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南进行评价，确定优势、改进项目以及分数，编制综合自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，附上详细的评分表，给出得分分布表。通过自评，可以全面深入了解公司各个部门工作的质量和效率，掌握公司前期改进的结果与效果。

8、总结经验

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二、总体目标

围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（年至年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。

年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。

年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。

年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。

三、主要措施

（一）积极推行首席质量官（cqo）制度

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。

（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设

目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。

（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。

（四）充分发挥“市长质量奖”的引领作用

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

（五）广泛开展“标杆对比”活动

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卓越绩效准则是在20世纪80年代质量管理热潮中涌现的一种管理模式。为了提升美国企业的竞争力，1987年1月美国国会批准实施鲍德里奇国家质量改进法案，由美国商务部负责该项目管理，美国质量协会按照协议协助实施该计划，美国总统每年为获奖者颁奖。

一、卓越绩效评价准则的特点及其应用状况

卓越绩效准则作为企业管理的评价体系有如下三个特点。

1　目标明确。美国国会在讨论通过实施该准则的决议中提出，准则旨在促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势；表彰榜样；建立评价质量改进的标准；分享卓越绩效企业的信息。该准则在2005年版本中指出，“本准则是组织自我评价、报奖以及向申请者提供反馈的依据”。美国国家质量计划主任哈里・S・赫茨解释说，该准则是一个帮助企业在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架。可见，实施该准则的目标很明确，就是通过建立标准，在评奖活动中激励和指导企业(以及其他参与申报的组织)，不断提升质量、竞争力和效益。

2　设计严密。该准则有一套设计严密的评价标准和操作指南。根据现代企业经营理念和成功的管理经验，该准则将评价分为领导、战略等7个模块，19个条目，33个要点。每个模块、每个条目都规定了最高评分值(参见表1)。准则提供了每个要点如何自我测量评价的指示性问题，并附有有操作指南。通过回答本企业是如何进行管理的，管理工作完成状况，以及管理的结果，达到总结经验、寻找差距、明确方向的目的。

该准则自我评价流程包括10个步骤：(1)确定组织要评价的范围；(2)对应准则的模块选出7位组织者；(3)决定自我评价和行动计划的格式和范围；(4)高层领导者与模块组织者编制组织简介；(5)模块组织者练习自我评价技巧；(6)模块组织者组建本模块团队，编制所负责条目的回答；(7)团队之间分享回答并最终确定结论，识别关键优势和差距；(8)确定本组织的关键优势和改进机会的优先顺序；(9)制定和实施改进的行动计划；(10)评估和改进自评过程。

3　管理严格。该准则评审过程相当严格。企业(或其他申报组织)按照准则要求提交资格认定材料和申报材料。评审程序分为三步。第一步，由至少6名评审委员独立评审和评价；第二步，选择第一阶段得分高的申请者组织合议评价；第三步，对第二阶段得分高的现场访问，评审员评审建议获奖者名单，评判小组决定。

美国工商领域、教育、医疗卫生领域的专家按照一个竞争性的程序选拔评审员，组成评审委员会，负责评议申报材料并编写反馈报告。评审委员会中的评判小组向商务部主管提出获奖建议。所有委员会成员必须参加评审员预备课程。此外，由美国商务部部长任命各经济领域知名人士组成监察委员会，对该计划提供咨询和评估。

由于程序严格、评委专业，该准则的公信力比较高。

卓越绩效准则的实施效果得到了美国企业的验证。根据1 995年美国国家标准技术研究院对上市公司的研究，实施卓越绩效准则的企业其绩效表现显著高于标准普尔500指数，收益增长率为362％，而一般公司仅为148％。有专家称，“目前该准则已经成为经营管理的事实上的国际标准。对照这些准则来对组织的绩效进行评估，是过去十多年中出现的一个全球性的潮流”。

2003年，深圳市质量协会率先将卓越绩效准则引入我国。并组织进行“质量管理奖”的评审。2004年，深圳市技术监督局推出了“深圳市市长质量奖”，当年华为公司获得该项殊荣。同年，我国质量管理协会为了落实国务院颁布的《质量振兴纲要》，起草了《卓越绩效评价准则(GB／T1 9580-2004)》和《卓越绩效评价准则实施指南(GB／Z19579-2004)》并获得政府有关部门批准，作为国家推荐标准颁布，发挥了卓越绩效准则在我国应用的推动作用。据报道，中兴通讯、招商银行、圣庭苑、创维、康佳、广东移动、南通醋酸纤维有限公司等企业取得了显著成效。但是从总体上看，与其他企业管理评价体系，例如ISQ9000、全面风险管理、社会责任评价体系、信息化评价体系、创新型企业评价体系等相比，卓越绩效准则在我国企业推广应用还不够普遍。

二、卓越绩效评价准则在中国推广的难度

卓越绩效准则在中国推广迟缓可能有以下三个原因。

1　综合评价而缺乏系统性。卓越绩效准则推出的时间几乎与IS09000同步，原来的意图是通过评价推进企业质量管理，提升美国企业竞争力。然而其内容逐步扩充。其2005版已经远远超过质量管理及其相关领域，成为覆盖企业管理的各个层面，对企业经营管理进行全面评价的体系。虽然全面评价符合其卓越绩效名称的要求。但是其内容却未能包容对企业绩效有重大影响的主要方面。例如资源的再利用、信息化、风险控制等等。

2　功能重叠而缺乏领先性。改革开放以来，我国引进了许多管理体系与方法，如TQC(1978)、IS09000(1988)，OHSAS18000(1999)，六西格玛管理(2001)、风险控制体系(2004)、社会责任评价体系(2008)，这些评价体系都有很强的针对性。卓越绩效准则发端于质量管理，实际评价涉及到方方面面，与国内现有评价体系存在重叠，但是引进时间并不早，缺乏先入为主的优势。

3　操作相对复杂、缺乏客观标准。整个准则加上组织简介2个条目(组织概况、组织的挑战)，5个要点(组织环境、组织关系、竞争环境、战略挑战、绩效改进系统)，一共需要回答104个一级问题，238个二级问题。准则所提出的大部分问题属于开放性的问题。例如过程管理模块中的价值创造过程，要答复以下的问题：(1)你的组织如何确定其关键的价值创造过程?你的组织创造或增添价值的关键的产品、服务和业务过程有哪些?这些过程是如何为盈利性和业务成功作出贡献的?(2)你如何结合来自顾客、供应商和合作伙伴的输入来确定关键的价值创造过程的要求?这些过程的关键要求是什么?(3)你如何设计这些过程以满足所有的关键要求?如何将新技术、组织的知识以及对敏捷性的需要融入到这些过程的设计中去?如何将周期时间、生产率、成本控制及其他的效率和有效性因素融入到这些过程的设计中去?你如何实施这些过程以确保其满足设计要求……这些问题确实不容易回答，更不容易进行客观的判断与比较。评奖过程操作比较复杂。需要训练有素的专业评审人员。

三、卓越绩效准则的借鉴价值

尽管卓越绩效准则推行有诸多困难。但是作为一个评价体系和经营管理诊断工具，还是有不少重要的借鉴价值。

1　现代价值理念。企业管理是主动行为，不可避免打上价值观的烙印，反映人们对经营管理规律的认知。任何企业评价必须要有明确的价值观。2005年准则提出的核心价值观包括：前瞻性领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视雇员和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果与创造价值、系统的视野。这些价值观反映了现代企业经营成败的规律，也是业界多数人的共识。

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二、卓越绩效模式的评价理念

卓越绩效模式可以从“道”和“术”两个层次来理解。就“术”的角度而言，该模式由7个类目“要求”构成一套评价准则。7个类目包括：领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等。卓越绩效评价准则建立在“大质量”理念之上，重视组织的“战略策划”与“关键过程”的运行，追求卓越的“经营结果”，宣扬“以人为本”的组织文化和组织的“社会责任”。准则通过这7个类目即七个维度对组织质量管理进行充分评价，评价准则全面覆盖了组织经营全过程，充分体现了优秀组织的全面质量管理标准与要求，为企业追求卓越指明方向。从“道”的角度来看，卓越绩效模式是一套价值观的载体。打个比方，如果把卓越绩效模式看作是一个注射器，其所承载的一套价值观便是治病救人、强身健体的“灵丹妙药”。如果不理解，甚至不接受这些价值观，而单纯地强调或重视准则类目的要求，就如同是在注射一个未装药液，甚至是装错了药液的注射器一样，其效果和后果是不言而喻的。

三、卓越绩效模式的评价方法

卓越绩效模式采用“诊断式”评价方法，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价，又包括总分为1000分的定量评价，以便全方位、平衡地诊断组织经营管理的成熟度，所以又叫“成熟度”评价。评价方法围绕模式的7大类目从过程和结果两个层面对组织运行质量和管理绩效进行评价。对管理过程按照“方法—展开—学习—整合”的方法进行评价，对管理结果按照“水平—趋势—比较相关性—差距”的方法进行评价。这为实现组织的精细化管理提供了可量化的标尺和互相学习的比较标杆，同时也为第三方评价提供了可量化的标准。卓越绩效模式的评价方法是以顾客为导向，追求卓越绩效的管理理念。它关注组织整体绩效，不仅可用于组织对外申请相关奖项，诸如国家质量奖、质量管理奖等，更重要的是可用于组织管理绩效的自我评价，有利于组织更好的获得经营绩效。

四、卓越绩效模式在成人高等教育机构中的应用价值

成人高等教育作为我国教育事业的重要组成部分，在普及高等教育、构建终身教育体系中发挥了不可替代的重要作用。但近年来，由于诸多原因，如质量管理理念滞后、质量监控意识不强、质量过程管理不到位、办学行为不规范、办学机构过分追求利益化、教育产品不能更好地适应大众需求等，导致成人高等教育质量无法取得与传统高校相同的质量声誉，社会认可度不高。成人教育培养的人才之所以受到社会的冷遇，归根结底在于其教育质量没有相关保障。目前，成人高等教育质量的评估仍然停滞在由政府主导的自上而下的模式。从政府、市场与成人高等教育机构的关系看，成人高等教育机构只有通过市场认可的质量保证方式，才能获得市场的认可。卓越绩效模式作为市场认可的“提问式”和“开放性”的国际标准，即组织有多优秀，标准就有多高，被引入和应用到成人高等教育，在指导成人高等教育建构质量管理保障体系、追求卓越绩效质量管理与经营等方面具有重要理论与现实价值。

1.有助于成人高等教育机构建立卓越绩效质量管理机制

卓越绩效模式是一个始于组织使命，从组织战略高度系统评价组织运营绩效的评价方法。作为一种全新的自我评估和外评工具，为组织提供了一套系统的、可操作的和权威的现代化全面质量管理框架。在高等成人教育领域涉及的领导与战略、学生及利益相关者与市场、过程管理、教职员工、测量分析与知识管理和组织绩效结果，为高等成人教育机构在更高的层面上展开和探讨教育质量管理提供了理想的架构。模式以学生和受益者，以及教职员工为重心，强调全员积极参与管理，通过卓越绩效评价及时检查、发现和改进计划活动的执行落实情况，发现组织计划工作中的优势和改进机会，促进组织内部质量管理和教学质量的持续提高。从以下几方面不断改进和提高组织整体绩效和教育质量管理水平：组织可以通过卓越绩效自评清晰了解自身的强项和弱点，以及需要改进的关键领域，并制定改进的方案措施。促进组织重视每一个环节的质量监督和过程控制，及时纠正错误，力争一开始就把握事情的发展方向。促使组织充分利用一切恰当的教育资源来改善内部和外部环境，营造良好的组织氛围，谋求各种力量的支持，建构共同合作的基础框架。进一步加强组织重视内部资源的开发和利用，尊重每个人的价值观，鼓励全体员工的积极参与，调动大家的创造性。促使机构实施管理创新，以客观数据分析为决策基准，强化质量意识，激发责任感，保持质量持续提高。通过卓越绩效评价标准在高校成人教育机构的针对性内化与灵活运用，构建教育特色鲜明的卓越绩效管理运行机制，提升组织绩效，实现管理创新，助力高校成人教育机构全面提升教育服务水平和运营管理水平。

2.有利于构建和全面阐释成人高等教育机构的组织文化

卓越绩效模式的标准本身就是，以价值观和行为准则为基础的企业文化。在组织内部，表现为全体员工的素质和据此员工为了达到组织目标所做的各种工作的互动上；在组织外部，表现在全体员工的素质和据此所负的社会责任程度上。卓越绩效模式提供了一个企业治理的文化。成人高等教育机构通过构建卓越的组织文化，不断增强组织的凝聚力，增强教职员工的责任心和主人公意识，为教职员工提供远大的理想和强劲的动力，促使组织不断创造卓越。

3.有助于成人高等教育机构人力资源管理提升

在一定程度上，成人高等教育从业人员素质与能力决定着成人高等教育产品质量，决定着组织的生命力。通过构建成人高等教育卓越绩效质量管理体系，可以大力提升机构组织的人力资源管理工作。首先，卓越绩效质量管理体系具有基于事实的管理属性，其过程管理和检测分析是最可靠并具有凭证效力的资源，具有很高的可靠性和真实性，为人力资源工作提供客观凭证依据。其次，卓越绩效模式检测评价能够动态地、全面地反映员工思想、工作与学习等基本状况，使组织客观、公正地评价每一位员工成为可能，使员工的职称评审、工资晋升、年度考核、选优评先等工作能够顺利有序地进行，也为组织合理配置和任用员工提供重要的辅助决策信息。再者，卓越绩效管理体系具有激励与凝聚作用。员工的工作呈现为个体化，当员工个人目标与组织整体目标一致时，便会产生动力，推动组织事业不断前进。卓越绩效模式要求具有前瞻性的领导因地制宜地规划符合员工队伍实际条件的战略计划，促进战略的有效执行，从而增加组织凝聚力，有效激励员工荣誉感与责任感，促进组织良性发展。

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中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0068-01

质量评价是过程方法中PDCA循环中C（检查）阶段的核心工作，是质量考核和绩效管理的基础，是企业战略和质量方针得以落地的重要保证之一。建立符合企业实际情况兼顾企业战略发展的质量管理体系成熟度模型是可以科学评价体系的有效性，也是企业质量管理的主要目标，是“小质量观”向“大质量观”转变的必要举措。

1 成熟度及其主要模型

成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域和管理实践中得到了广泛的应用。成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比（Philip B·Crosby）的质量专著《质量免费：确定质量的艺术》，书中提出了著名的质量成熟度方格理论。克劳士比借鉴病人康复的过程，首次将一个企业的质量管理水平划分为五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。

2009年11月1日，IS0国际标准化组织正式了《ISO9004：2009组织持续成功的管理—一种质量管理方法》，在标准引言中指出：“本国际标准为任何处于复杂、要求严格和不断变化环境下组织实现持续成功的管理提供指南”。标准采取了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，更多地引进了美国波多里奇国家质量奖计划——卓越绩效准则的内容，同时也给出了一套“自我评价工具”，采取了类似于克劳士比方格的成熟度模型。

质量奖模式是质量管理成熟度模型的另外一种形式。在众多的质量奖中，最著名的有美国的波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。在这三大奖中，历史最长的为日本戴明奖，设立于1951年，而对世界影响最大的首推美国的波多里奇国家质量奖。

美国的波多里奇国家质量奖的评奖准则被称作“卓越绩效准则（Criteria for Performance Excellence）”，其实质是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，同时为了解组织的优势和改进机会提供了一种框架和评价工具。

我国在借鉴卓越绩效模式的基础上，结合本国实际于2004年8月正式颁布了国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/T19579），2012年3月又对标准进行了适宜性的修订。

建立在远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新和系统管理等九大理念下的卓越绩效模式，可以促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。

2 建立质量管理体系成熟度模型

企业作为运行于市场环境下的独立法人实体，无论其规模的大小、开发的产品有何不同和经营的模式差距多大，要想求生存促发展，企业在其生命周期中需要定期审视和评价其健康程度，诊断并改进自身存在的弱点。在体检的过程中，即要全面，也要突出价值链和质量链中的重点。

《GB/T19001质量管理体系要求》标准已颁布实施了近二十年，全国大大小小的各类企业、事业单位均先后开展了贯标认证，提高了认证企业的质量管理水平，并赢得顾客的满意和信任。但在自我改善质量管理体系中，不少企业都感到紧靠审核中的问题点的整改、举一反三及其比重分析无法有效评价质量管理体系及其组成部分各个过程的水平。而要贯彻《ISO9004：2009组织持续成功的管理—一种质量管理方法》又有些力不从心。

由于在卓越绩效模式方面的认知局限、人才的短缺以及管理的差距，全面推行以卓越绩效模式不符合目前大多数认证企业的现状，特别是中小企业。因此，借鉴质量管理成熟度模型的几种方法，以GB/T19001质量管理体系标准的过程内容为基础，应用结构化、层次化的方法将相近过程合并成过程域，建立企业质量管理成熟度模型是当前的有效选择。下面就抛砖引玉介绍一下建立质量管理体系成熟度模型的主要步骤和要求。

①借鉴成熟度模型对过程域的原则划分、合并质量管理体系过程要求，建立了领导力、质量管理体系管理、资源管理及配置、设计开发、采购、生产、服务、监视测量分析与改进和顾客满意等九大过程域，形成了质量管理体系框架、层次和相互作用的系统。

②参考卓越绩效模式的分值配比，由企业最高管理层和相关领域的专家组成的专家组进行打分、平衡，按照

1 000分对各个过程域进行分值配比。其中，设计开发过程域的分值为170分，生产过程域的分值为130分，其他过程域的分值均为100分。

③以过程域为模块，以GB/T19001质量管理体系标准的条款要求为评价内容，形成各个过程域质量评价准则。

④根据内、外部质量审核发现的不符合项的性质，结合专家打分对过程和质量管理体系按照质量评价准则的条款分值逐一打分，并进行汇总、计算出质量管理体系成熟度。打分步骤及标准如下：根据审核不符合项进行打分，其分值可参考表1所示；采取专家打分对条款逐一评级、打分，其分值可参考表2所示；按照过程成熟度计算公式（公式1）计算质量管理体系成熟度（ZMM），也可以按照式（1）计算过程成熟度。

ZMM=×100% （1）

式中，t为每一条款的分值。

⑤按照或者参照ISO9004标准的成熟度分级标准，建立质量管理体系及其过程的成熟度等级。将计算、汇总得出的质量管理体系成熟度及其过程成熟度进行趋势分析、过程能力分析等，可以有效地评价质量管理体系和各个过程的运行状况、水平和趋势，并寻找到改进的机会，实施质量改进。

3 结 语

质量管理体系及其过程的成熟度模型是建立在GB/T19001质量管理体系标准的基础上，解决了体系评价的短板，促进了质量管理体系运行有效性的不断提升。但随着各类管理体系标准和不同产品质量管理体系的实施，如何使质量管理体系及其过程成熟度模型适应企业体系纵向一体化和横向一体化建设是一项长期需要研究的课题。

参考文献：

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(2)自评员培训：公司除了组织有关人员参加培训以外，还培养了一批自我诊断评价的骨干，即自评员，培养对象主要是跨职能项目组成员。我们主要采用请外部专家进来培训的方式，但也采用派出去参加外部权威机构举办的自评员培训班的方式。至今公司有12人分别获得了宁波市卓越绩效管理自评员、见习评审员、评审员证书，为企业有效开展卓越绩效管理，建立了一支自我诊断与评价的骨干队伍。

(3)撰写“组织概述”：卓越绩效评价从组织概述开始。由于组织概述是组织的一幅快照，显示组织成功运营的关键影响因素和面临的挑战。为此，我们深刻认识到：“撰写组织概述是有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接指定并实施改进计划”。我们的做法是，首先根据企业发展的历程，提炼出企业文化提纲，进一步确定企业的“愿景、使命、核心价值观”，并由此来撰写“组织的概述”。

(4)策划和制定自我评价计划：这一阶段的工作，我们主要包括以下几个方面：确定进行自我评价的准则和合适区域；以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组；制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审分工安排。

(5)实施自我评价：自2012年起，我们开始建立了完善的卓越绩效自评机制。每年依据《卓越绩效管理的评价准则》标准和遵循卓越绩效评价方法和评分指南，制定了自评计划，并按自评计划逐项进行了定性和定量的诊断与评价。根据模块，从总经理开始，公司各职能部门分别撰写自评报告。充分运用SWOT科学分析方法，识别企业目前和将来优势和挑战，确定改进机会和顺序，制定和实施改进计划与措施，最后提出综合性的自评报告，附上详细的评分表。

(6)制定并实施改进和创新计划：在完成自我评价之后，展开自我评价汇报会。组织向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论公司的重要优势与改进机会，并在今后的工作中实施跟踪改进。如我们通过客观的自评诊断，及时发现公司运行管理中存在的问题。清楚地看到“公司制定的战略太‘单薄’，关键绩效指标(KPI)考核不够细化，品牌和信息化建设欠深入”等弱项。为此，我们制订了具体的措施进行改善和创新。持续的改进，驱动了公司经营成熟度的稳步提高。

(7)“学习循环”与政府质量奖的申报：近几年来，我们依据上述模式中的第四至第七步的完整学习循环过程(评价、改进、创新、分享)，经过多次循环，公司经营管理的成熟度得到明显有效提升。同时，还对自评方法本身进行了评价和改进。与此同时，公司相继进行了政府质量奖的申报工作。

2组织自我评价与追求卓越方式

由于卓越绩效评价是一种诊断式评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以方便、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。我们充分把这两部分相互关联的评价方法进行有效应用。初期我们自我评价仅采用定性评价的方法，获得了感性方面的评价结果，后来我们在实际评价中采用了定性与定量联合使用的方法，企业的经营管理的成熟度得到了全面科学的展示。同时，我们通过借鉴第三方评价(政府质量奖评价)的方法和结果，结合自我评价活动时，获得的就如何开展高质量自我评价的经验，深切体会到：“自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进、自我完善、追求卓越。自我评价强调的‘自我’，即组织是进行评价的主体，具体可采用‘一步到位’式和‘循序渐进’式来进行”。而我们进行自我评价的方式主要采用“一步到位”式进行。

(1)“一步到位”式：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用GB／T19580《卓越绩效评价准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。

(2)“循序渐进”式：是对管理相对较为薄弱，又担心《卓越绩效管理的评价准则》学习与贯彻太复杂、太浪费时间的组织所采用的一种常用方法。初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距(例如使命、愿景和核心价值观的缺失)，直接指定并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表(如卓越绩效评价表)在组织内部进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用《卓越绩效管理的评价准则》及其评分系统进行整体、系统的评价。

3导入卓越绩效管理模式的收获

卓越绩效管理模式包括三大组成部分———核心价值观、评价准则和评价方法。其中，评价准则和评价方法为引导企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量提供了系统的方法。公司自导入卓越绩效管理模式以来，严格遵守《卓越绩效管理的评价准则》和《卓越绩效管理评价准则实施指南》建立追求卓越绩效的经营管理模式。

(1)多途径创优质品牌，进行品牌建设：公司通过卓越绩效管理模式的推进，更加重视品牌的建设与培育，以品牌拓展市场，走一条以质量创牌、技术创牌、知识产权创牌的经营之路。运用各种宣传工具教育和引导全体员工树立“宁容牌”产品的荣誉感，增强品牌意识，使争创名牌成为每一员工的自觉行为；确立公司技术中心的优先地位(如人才、设备、场地等资源的优先配备)，加强技术创新，加快产品开发，加大投入力度，以减少能源、材料消耗、增加技术含量，积极开发市场适销对路和高附加值的新品(如绿色能源电容器等)，确保企业旺盛的创造力和持续发展的生命力；公司的产品在全面达到GB3667国家标准的基础上，积极采用国际标准和国外先进标准，特别是美国EIA-456、日本JISC4908和欧洲EN61048的先进标准，提高产品质量，使“宁容牌”电容器在国际市场上达到日本日立公司的质量水平要求；生产的高温灯具电容器通过美国AEROVOX公司105℃2000小时的寿命试验。经过多年的执着追求，“宁容牌”电容器相继获得了浙江省名牌产品、宁波市知名商标、浙江省著名商标等荣誉称号，也得到顾客的广泛好评。目前“宁容牌”电容器已成为国内金属化薄膜电容器行业中具有规模产量和悠久的著名品牌。公司总经理被评为：“2013品牌宁波年度杰出人物”，公司荣获“2013年中国电器工业最具影响力品牌企业”称号。

(2)企业文化内涵不断得到充实：公司在坚持创新发展的同时不断加强企业文化的建设，通过几十年的发展，企业文化内涵不断得到充实与提炼，最终形成了“诚、容、专、开拓者精神”的企业文化。在导入卓越绩效管理过程中，企业的“愿景、使命和核心价值观”也得到了进一步的提炼。通过多种方式和载体的宣传、贯彻后，公司企业文化已得到全体员工的认同，形成了强大的文化合力。同时，为公司的所有者、顾客、员工、供应商、合作伙伴的各利益相关方创造价值，建立了系统的公众隐忧预见和应对机制，通过推进卓越绩效管理模式，更加关注和支持公益事业来承担社会责任。将参与和组织各项公益活动作为企业战略和日常运营的一个重要内容。如公司2013年10月在遭受严重水灾损失的情况下，还向余姚灾区捐款。公司组织志愿者多次进行维护交通秩序、参加食品安全监督等活动。这些都体现了承担良好社会责任的意识。

(3)树立了“大质量”的概念：通过持续不断的推行卓越绩效管理模式，我们对卓越绩效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企业走向卓越的“大质量”过程管理体系，即“用体系管控过程，用过程管控结果”。引导我们不再局限于狭义的产品质量概念，而系统地对企业的理念、行为、方法、结果进行梳理，集中精力去找到相对于标杆企业、竞争对手的优势和改进空间，制定改善方案，采用科学有效的方法，营造一个积极向上的企业氛围。

(4)积极开发新品，加快产品转型升级，进一步提高核心竞争力：通过推进卓越绩效管理模式，公司：“品牌运作、营销建设、先进制造链、科技创新”四大核心竞争力得到进一步的提高。作为一个生产交流电容器的高新技术企业，公司技术中心根据市场走访、调查，通过新工艺、新材料和新技术的应用，发挥国际最成熟的先进制造设备优势，与日本日立公司合作，开发了风能电容器、大容量直流储能电容器等具有自主知识产权的产品，也开发了一批应用于坦克等军事设施的电容器。获得国家发明专利、实用型专利40项。近年来，公司主持或参与制订的国家标准有5个。同时，公司技术中心攻克了一大批技术难题，成攻掌握了核心技术———安全膜电容器的生产工艺。投放市场的产品呈现出价格低、性能优、质量稳定可靠的高性价比的优势。公司现有技术处于国内行业领先水平，有些达到国际先进水平，公司技术中心被评为省级研发中心。

4我们的体会与感悟

近几年来，通过导入卓越绩效管理模式的实践，我们深刻体会到：“导入卓越绩效管理模式主要目的不是为了获得荣誉，而是实实在在提高企业经营管理水平，在‘领导战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改正、经营结果’七个方面得到变革与提升”。所以，我们认为“：要取得导入卓越绩效管理模式的良好效果，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳民伤财不说，还可能挫伤员工的工作积极性”。据我们所知，国内很多企业卓越绩效管理之所以不成功，很大程度源于卓越绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致卓越绩效管理体系不适用或者无法推行。当然我们也知道：“科学合理的卓越绩效导入程序虽然不能保证卓越绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为卓越绩效管理正确运行奠定良好的基础”。在导入卓越绩效管理模式的实践过程中，我们主要经过了如下几个步骤：第一步、对企业进行全面诊断。我们认为：“企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入卓越绩效管理模式大多是为了解决企业内部管理的弱项方面的问题，而实际上，解决企业内部管理的弱项，必须找到根源。只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过卓越绩效管理方法解决以及选用何种模式解决”。第二步、完善企业内部的各项基础工作。我们认为：“任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，卓越绩效管理模式作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，卓越绩效管理模式必然无法正常运转”。自我们开展卓越绩效管理工作以来，完善了以下几个方面的基础管理工作：

(1)明确企业战略目标：通过对《卓越绩效管理评价准则》的学习，我们知道：“战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，卓越绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义”。虽然对于我们公司而言，起初尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，我们采取了折衷的办法，即公司通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为卓越绩效管理指明方向，然后逐步加强战略管理。经过不断循环，现已形成了一套比较完善的战略管理体系。

(2)梳理工作职责：在卓越绩效管理实践中，我们清楚知道：“工作职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，卓越绩效管理中的评估环节是基于工作职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量”。为此，我们在开展卓越绩效管理时，对各部门、岗位的工作职责进行了梳理。在梳理职责时，我们采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门工作职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门工作职责，最后形成了一本实用的《岗位说明书》，为公司的人力资源管理和关键绩效指标(KPI)的有效考核，打下了良好的基础。

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过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一，是组织追求卓越绩效的立足点，覆盖了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，并聚焦于主要/关键过程。它包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即pdca循环四阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对有效性和效率的追求，都要高于iso9000族标准的要求。

过程的策划

过程的策划包括过程的识别、过程要求的确定和过程的设计三个步骤。

过程的识别是过程管理pdca循环p阶段的第一步。卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，这是因为它们所面向的“顾客”不同：价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，通常可包括：设计和开发过程、产品生产和市场营销过程、本运营过程等。而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。如：人力资源、财务设备设施管理等过程。

过程要求的确定是过程管理pdca循环p阶段的第二步。过程要求是过程设计的依据。过程管理的目的是确保和改进过程运作的质量，而过程质量就是过程满足要求的程度。“要求”不明确，过程质量就无从谈起。过程的要求来自于该过程输出的接受者，即顾客和其他相关方以及后续过程，包括：过程有效性（如质量特性过程能力、准时率等）、过程效率（即单位资源的过程输出，如生产率、成本、周期时间等）等。支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而相当依赖于内部的价值创造过程的要求。

过程的设计是过程管理pdca循环p阶段的第三步。应当根据过程要求进行过程设计，而不是让过程要求迁就于过程设计。例如，对于某自动化生产过程，应当根据对过程的节拍要求来设计生产线的运行速度。

由于产品和服务性质的不同，过程设计方法可能略有不同，但一般可参照下述步骤进行：列出所识别出的、来自各利益相关方的过程要求；有效地利用新技术和组织获得的有关信息；进行逐个的过程设计及过程试运行；由过程要求转化的过程输出绩效指标。

过程的实施

卓越绩效评价准则中的“过程的实施”包含了过程管理pdca循环中的“d：实施”和“c：检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。

有效地实施过程是指：过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。高效地实施过程是指：过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）输出最大化，另一方面要使负面的（非增值的）输出（如环境影响和安全风险）最小化。

在过程的实施过程中，过程人员应熟悉已设计的过程，掌握过程实施、控制和管理方法。要建立过程绩效测量系统（包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据采集及分析方法、责任区域或责任人等）以进行过程的监视、控制和改进。过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也可以通过顾客以及后续过程、员工、社区、管理层等利益相关方的反馈来测量。同时，还要运用适宜的统计技术（如spc、测量系统分析等）监控过程的运行，确保其稳定受控并具有足够的过程能力。

在进行过程质量审核中，过程人员要收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。要依据过程实施中取得的内外部因素和信息，及时对过程进行动态的调整（如根据供方物料特性的变化，调整生产过程的控制参数），以保持过程的敏捷性。同时还要对过程变更进行管理和控制，以减少其风险。

过程的改进

过程的改进是过程管理pdca循环的“a：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。

组织应对过程的效果、效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新（包括渐进式的改进和突破性的改进），使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性（即具有更好的稳定性和过程能力）。

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中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01

21世纪是一个科技迅猛发展的时代，一个国际竞争空前激烈的时代，也是人们不断追求卓越的时代。追求卓越绩效是21世纪质量管理的重要发展趋势，也是众多企业的奋斗目标。

一、卓越绩效模式与质量奖

卓越绩效管理模式要求组织从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进七个方面开展追求卓越的行动，并通过对经营结果和自己的历史数据比较、和竞争对手比较、和标杆比较，从而对组织各方面工作的结果进行全方位的评价。其重点就是以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，坚持以卓越的过程追求卓越的结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。

目前，世界上对卓越绩效模式的推行主要是依靠质量奖的形式。迄今为止，世界上已经有多个国家和地区设立了质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客的需求。美国鲍德里奇国家质量奖、日本戴明奖和欧洲质量奖是众多质量奖中影响力最大的三大质量奖。中国质量协会于2001年开始了全国质量管理奖的评选，正式将卓越绩效模式引入中国，并以美国波多里奇国家质量奖为基础，了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579《卓越绩效评价准则实施指南》。这两个国家标准主要有两个用途，一个是用来评估企业的绩效是否达到卓越的地步，另一个是用来引导企业走上卓越的地步。从前一个用途说，这两个国家标准可以用来作为国家、行业和地方的各级评定质量奖的依据；从后一个用途说，这个国家标准可以用来作为企业在通过《质量管理体系》国家标准认证之后更进一步提高管理水平的参考。从2001年开始评审以来，宝钢、海尔、五粮液、万科、华为、茅台、格力等企业均先后获得全国质量管理奖荣誉。

二、卓越绩效模式的应用

在我国，已有很多企业通过贯彻《卓越绩效评价准则》，以卓越绩效模式对企业进行管理和改进的方向，并取得了良好的效果。

卓越绩效模式的战略反映了组织自身能力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合它使竞争优势达到最大竞争劣势减到最小。上海电力设计院有限公司以争创将卓越绩效管理、企业战略管理和文化管理等多种方法和手段有机融合建立起具有特色的企业文化围绕着“诚信负责，创新服务，以人为本，和谐共赢”的核心价值观，并通过员工手册、公司网页、墙报等信息渠道将企业的使命、宗旨、愿景、核心价值观传递给员工、供应商、客户和股东使之成为共同努力的方向和遵循的行为规范，借助卓越绩效模式全面提升企业竞争力开创了员工和企业和谐共赢的新局面。自2008卓越绩效模式导入以来，公司绩效水平持续提升，2009年度获得了上海市质量管理奖.2010年度获得亚太质量奖。

深圳的圣廷苑酒店创造性地选择了在饭店业实践“卓越绩效模式”的发展道路。酒店最初参考的是美国波多里奇奖的原版标准，标准从组织的领导、战略、顾客与市尝测量分析与改进、人力资源、过程管理以及经营结果七方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。经过多年的实践表明，实践“卓越绩效模式”，提高了酒店的整体绩效水平，增强了企业的竞争优势，实现了企业为股东、顾客、员工、合作伙伴和社会创造共同价值的企业使命。圣廷苑酒店于2005年获得了深圳市“市长质量奖”，成为为数不多的获得质量奖的第三产业企业。

三、卓越绩效模式在佛山的推广

在广东省内地级以上市中，广州、深圳、东莞、珠海等12市已设立了政府质量奖。佛山是制造业之都，政府推动企业建立科学的质量和绩效管理体系，加快转型升级，引进新的模式，对于协助企业提升自我竞争力非常有帮助。通过对13个相关部门、高校以及100家企业的意见征求，佛山市质量技术监督局已于今年9月份起草了佛山市政府质量奖的评审管理办法，预计该奖将于2012年上半年出台。

佛山市设立政府质量奖，在政府实施质量宏观管理的导向下，就是要广泛激励佛山市企业实施卓越绩效管理，系统地提高企业在领导、战略、经营结果等七方面的绩效管理能力，企业可以把握这个时机，乘势而上，引入卓越绩效模式，提升企业竞争力。佛山市实施政府质量奖，主要有以下四点作用：

1.实施质量奖是转变经济发展方式、提高经济增长效益的迫切需要。在佛山市转变经济发展方式的过程中，加强质量管理，以质量求生存，靠质量促发展，可使佛山市走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低的新型工业化路子。