员工考核意见模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇员工考核意见，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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一、考核范围

局机关处级及以下工作人员。

二、考核内容

1.处室内部述职。12月5日前各处室要召开处务会，处室内部工作人员进行年度工作述职，结合日常工作表现及个人工作目标完成情况，确定年度考核优秀推荐人选。

2.处级干部述职。12月10日前，副处级及以上干部的年度工作述职报告由人事处汇总后网上公示。

3.进行民主测评。根据处室内部述职和处级干部述职情况，召开全体会，对处室年度职能目标完成情况和全局人员工作完成情况进行民主测评投票。

三、考核等次的确定

公务员年度考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，其中优秀等次人员不超过工作人员总数的15%，基本称职、不称职人员参照《青岛市国家公务员年度考核基本称职和不称职等次参考标准》确定。局考核领导小组按照考核结果和规定的比例，对全局工作人员提出考核等次意见，报局党组研究审定。参加公务员主管部门组织的核心能力培训不合格的，年度考核不得确定为优秀等次。

四、相关人员的年度考核问题。

1.入驻市行政审批服务大厅工作公务员的考核，按照全市统一要求，由市审批资源交易管理办公室组织实施年度考核，确定考核等次后反馈给我局，由人事处按规定程序办理考核登记表归档、考核结果备案。机构改革新调整入驻大厅人员，仍然在机关考核。

2.20__年度挂职干部的考核，按照《青岛市党政机关干部挂职锻炼考核办法》有关规定执行。

五、考核结果的使用

1.对年度考核被评为优秀等次的工作人员，局党组给予表彰，并按规定给予嘉奖、记功等奖励。

2.非先进处室负责人不能确定为优秀等次；工作目标未完成的处室，处室负责人年度考核视情确定为基本称职或不称职。

3.年度考核基本称职的，扣发年终一次性考核奖，给予诫勉或待岗培训；年度考核不称职的，扣发年终一次性考核奖，连续两年考核不称职的，给予降职处分。

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二、把平时考核与年度考核有机结合起来。全省各级机关都要进一步建立、完善与国家公务员年度考核制度相配套的平时考核制度，把年度考核与平时考核有机结合，推进国家公务员考核的细化、量化工作。平时考核要坚持准确及时、简便宜行、注重实效的原则，其基本方法：一是被考核人在平时考核手册中如实填写工作记实，可按月或按季填写；二是考核人查阅被考核人的工作记实，检查其履行职责和完成工作目标任务的情况；三是考核人对被考核人工作作出阶段性评鉴。评鉴结果可采用记分值或记等次等形式。

三、要细化平时考核标准，合理确定考核结果。平时考核的内容要按照国家公务员所任职位工作项目和标准，结合年度工作目标进行。重点是日常工作任务完成情况、行为规范和出勤情况。其形式既可按每完成一件重要工作考核(记载)一次，也可按月、季考核(记载)。记载的内容有：本人的出勤情况；履行职责情况；服务对象的评价意见；完成工作任务和未完成工作任务的原因及奖惩情况等。各单位可以结合实际情况，确定考核的具体内容和形式，细化考核评价标准。

平时考核分为自我考核和领导考核。自我考核是国家公务员本人按照规定的考核时间和内容，进行工作情况记载，自我测评；领导考核是对国家公务员的自我考核情况进行定期检查和评鉴。被考核人应如实记载，考核人应客观、准确评鉴，平时考核的情况以领导检查评审确定的分值或等次为准。

四、要做好平时考核结果的使用。平时考核的分值要在年度考核中占有一定的比例，年度考核被评为优秀的公务员，必须是平时考核较为优秀和平时考核总分值较高的人员。

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一、引言

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。

二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议

（一）煤炭企业员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：

1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系

煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

（三）煤炭企业员工绩效考核指标

权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用、系统、简洁等优点。

（四）不同考核主体的指标权重

为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。

（五）全员参与

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一、煤炭企业员工绩效考核存在的问题

目前煤炭企业在绩效管理中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，员工的收入与其贡献大小不成比例，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性和导向性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。我国煤炭企业员工绩效考核体系主要存在如下缺陷：

1.理论浅薄，缺乏系统性。多数煤炭国企计划经济时代的影响仍未彻底根除，不仅没有建立完整的绩效管理体系，在绩效考核层面，也还是停留在作为一项普通管理行为的认识上。未能从人力资源管理的宏观角度，全面学习了解绩效考核以及绩效管理体系的概念，自然也不能与企业整体发展战略及人力资源开发管理工作实现有效“链接”。

2.指标设计不合理，考核方法粗糙。多数煤炭企业在考核指标设计上重定性、轻定量，指标、权重体系设计不科学。实施过程简单粗糙，主要以定性考核方法为主，受主观因素影响很大。存在指标分解不到位和权重设计上的“大锅饭”问题，考核结果的客观性差。

3.考核结果运用单一。目前煤炭企业在考核结果的运用上，通常仅将绩效考核结果与薪酬挂钩，而很少与晋升、人员培训等方面结合起来。因此，造成各级人员只关注考核结果，而轻视过程控制的重要性，从而失去了绩效考核在整个绩效管理中所发挥的作用，为考核而考核，反过来抑制了考核工作有效开展的动力。

二、对策和建议

1.开展针对性的培训，提高理论基础。加强企业中、高层管理人员对绩效管理体系的原理和方法的培训，更好地理解绩效考核的概念、作用，理解企业的战略目标与个人、部门绩效目标间的关系，是目前提高企业绩效考核水平的当务之急，也是整个绩效管理体系能够发挥作用的重要步骤之一。在对基本原理掌握的基础上，还应着重进行以下两个方面的培训：一是了解考核可能存在的误区。即通过培训，告诉考核者在考核过程中可能会产生的误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。特别是在考核中经常会出现很多心理偏差，如晕轮效应、第一印象误差、近因效应、对比效应、过宽或过严倾向、趋中效应等。在进行培训时必须努力纠正考核者可能产生的各种心理偏差，才可能将考核顺利实施下去。二是了解考核的指标和标准。即通过培训，让考核者熟悉在考核过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。向考核者提供考核时的比较标准或参考的框架。

2.明确绩效考核应遵循的原则。一是公开民主的原则。即考核制度（包括指标、权重、考核方法与程序、考核结果等）必须公开，指标制定要尽可能吸取员工的意见和建议，也要给被考核员工解释和申诉的机会和权利，让考核的结果得到及时的反馈。二是客观公正的原则。即绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么、不应该做什么；绩效考核标准的制定必须以岗位分析所明确规定的工作内容和职务规范为基础，以客观事实为依据，要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。三是立体考核的原则。即对员工的绩效做多层次、多角度的评价，把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定都结合起来，在听取各方面意见之后再对员工进行绩效评定，以尽量减少由于不同考核者的个人好恶所产生的偏差，保证考核的客观和公正。四是结果挂钩的原则。即强调考核结果应用的目的性，坚决将考核的结果与薪酬、职务升降和培训挂钩，以达到激励员工、提升人力资源管理的效果。五是指标设计可操作性的原则。即考核标准应当可以直接操作和量化，尽量避免一般性的评价，而考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语，在薪酬、晋升等方面应体现明显差别，以保证考核结果能够得到很好的应用。

3.扎实做好基础工作。岗位分析是人力资源管理最基础的工作，也是科学、有效开展绩效考核等工作的重要前提。如果企业岗位设置不清，用人没有标准和规范，因人设岗、人浮于事，要进行有效的绩效考核无异于缘木求鱼。因此，岗位分析及配套的岗位评价，是一项不可逾越的基础工作。通过对工作岗位信息的收集、整理和分析，并按照一定的客观标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价，形成一套完整的岗位评价说明书。在此基础上，才有可能设计出科学的绩效考核标准。

参考文献：

[1]胡勇军.绩效考核与管理[M].北京：机械工业出版社，2006

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中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）34-0196-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095

M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。

公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。

1 M电力建设公司员工绩效考核现状分析

随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：

在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分，具体内容见表1所示：

由表1可以看到，M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。

该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。

2 绩效考核存在的问题

2.1 对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划

绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。

2.2 对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通

有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。

2.3 员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩

任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

2.4 员工绩效考核结果未与人事决策挂钩

从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

3 员工绩效考核问题的完善建议

为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：

3.1 完善的绩效考核流程

3.1.1 绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。

在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。

3.1.2 绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。

3.1.3 绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。

3.1.4 绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。

对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。

3.2 绩效公开展示和员工反馈制度

绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。

为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。

同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。

3.3 重视后期审计，考虑评价影响

电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。

员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。

3.4 薪酬、培训都要与绩效考核制度结合

只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。

通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。

参考文献

[1] 徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

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S公司创于1993年，公司致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。进入21世纪后，随着中国快递市场的迅猛发展，S公司的网络广度和深度进一步加强，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。

随着近年来电子商务产业的逐渐成熟、电子商务平台的全面普及和大学生消费能力的不断增强，S公司在高校内的业务经营有了巨大的市场机遇。一方面，S公司对一线快递员的需求逐渐加大，另一方面工作人员素质参差不齐，服务质量也难以保证。因此加强一线员工绩效管理，促进绩效改进，提高快递员的揽件、派件效率和服务质量，成为了S公司急于解决的一个问题。

一、快递员岗位绩效考核现状和问题

以S公司大学城网点的快递员为调查对象，采用问卷法与访谈法，对该公司快递员对公司绩效管理认知度和认可度进行调查与研究。通过调查得知，目前，S公司对快递员考核指标主要包括业务指标和日常指标。业务指标即每个月业务总额简单统计，同工资挂钩，具体为：总工资=底薪+提成（业务额*10%）;日常指标则是每个月末由直接上级对快递员工作态度、工作能力等进行打分，对分数排名最后的5%的员工，每人从薪水中扣除200元。搜集到的资料显示，目前S公司快递员的绩效评估存在以下几个问题：

1.绩效考核指标体系不健全。首先指标较为单一，目前仅仅关注派送量的多少，缺乏关注客户的满意程度、有效的在途时间、操作流程的正确程度等其它绩效指标。其次，缺乏对指标的权重设计，考核重点模糊，导致快递员对客户的要求不响应或响应延迟，造成外部客户投诉，内部销售与操作矛盾加深，快递员操作水平参差不齐等问题。再次，绩效评价的主体单一。目前S公司快递员的考核主体为上级主管，容易造成评价中的盲点效应等问题。在实际工作中，快递员除了接受上级主管的工作安排外，一些重要工作绩效往往是客户、同事才能提供客观的评价。所以，增加同事和客户作为考核主体，会使考核较为全面，也更加客观。最后，评价指标制定过程简单，缺乏科学的调研，缺少员工的参与，实用性不高，造成员工对此认可度较低。

2.没有有效的绩效反馈。在完成评分后，简单地汇总到人力资源部门归档，并以此作为调薪的基础。完成调薪后，主管才把既定的事实通知员工本人。这种绩效管理形式缺少了及时的反馈和沟通，容易产生矛盾。而事实上，通过阶段性的绩效回顾和反馈，及时地给予员工行为表现的认可或纠正，员工能够不断调整和改进工作方法，最终会对其实现年度的工作目标以及促进自身职业生涯的发展带来积极的帮助。

3.绩效与奖惩关系不明显。虽然目前绩效考核结果与月度工资奖金挂钩，年度的综合绩效结果也会直接影响个人工资的升幅。但事实上，现行的绩效奖励仍不够，惩罚也不明显。绩效差别大的快递员间，其实际所获得的奖金收入没有很大的区别，强化了得过且过的想法。整个部门的效率得不到提升，快递员的能动性无法鼓动。

4.绩效考核结果与个人发展相脱离，违背了绩效考核初衷。绩效考核根本目的是为了促进工作效果和效率，改进工作绩效。但调查结果显示，在过去的一年，S公司没有快递员因为绩效考核优秀而获得提拔。快递员考核再优秀，也不作为其晋升依据。这导致了S公司快递员对公司绩效考核机制认同度不高，认为绩效考核结果只是作为员工工资奖金发放的依据，除此之外没有别的用处。

二、改进建议

1.建立KPI指标体系

利用指关键绩效指标法（KPI），把快递员岗位绩效考核指标分为三个层面，分别是物流业务质量、财务和日常工作状态。每个层面都有不同的指标来衡量。

业务质量层面。这一层面是指快递公司在物流环节的业务质量，主要包括快递速度、货物完好度、货物丢失次数、填单及签收规范率四个指标。送货速度主要指快递员在公司站点成功领取货物后，到货物送达的时间。货物完好度则主要通过客户在收到货物并检查之后反映的货物完好程度调查显示。货物丢失次数统计是计算从快递员在站点领取货物后，到顾客签收货物前这一段时间内货物丢失的次数。填单及签收规范率指工作单使用无差错，填写完整、清楚、准确。

财务层面。包括收款准确性和交款及时性。指快递员按公司规定向顾客收取快递费，无差错，并按规定时间上交公司财务。

日常指标包括服务投诉率和快递员着装统一性。服务投诉率主要是衡量快递人员在送货时对客户的服务态度，是客户满意度的一个反映。着装统一性要求员工工作时间穿着公司统一的工作服，且服装要整洁、穿着要规范。通过服装统一性可以反映出公司的精神面貌、整体形象和服务规范。

各指标及权重归纳如下表：

考核模块

考核指标

权重

业务质量

快递及时率

20%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

财务

收款准确率

15%

回款及时率

10%

日常工作

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

2.360°考核

快递员的岗位是按流程设置的，必须按流程同其他岗位协同工作才能完成岗位目标。同时，快递员也是全公司员工中同顾客打交道最多的岗位。因此，快递员的考评主体应该是多岗位多层次的全面全员考核体系，有必要实施360°考核，并将其与KPI考核体系一同组成快递员岗位的绩效考核体系。

上级。S公司各站站长是快递员的直接上级主管，他对各快递员是否完成了工作任务，是否达到了预定绩效目标、工作能力、工作态度等比较了解，能较客观地考评，因此对快递的考核中，应以站长的考评为主，比重可较大，建议设为40%。

同级。即与快递员产生工作关系的同事，包括分拣员、财务、司机及其他快递员。他们对快递员的评价应占一定比重，建议设计为30%。

外部人员。对快递员而言一般指顾客，通过对顾客满意度的调查以及客户部收集到的顾客投诉与意见，可形成对快递员的外部人员评价。建议客户考核占20%。

自评。自我评价不能缺位，但也容易受个人各种因素的影响，因此权重可控制在10%左右。

KPI考核以业绩和质量指标为主，建议在整体绩效体系中占70%;360°考核可将重点放在员工工作能力和品德指标上，建议在整个绩效体系中占30%。二者共同组成绩效考核指标体系。

快递员岗位绩效考核指标体系表

考核方法

指标/考核主体

权重

合计

KPI

快递及时率

20%

70%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

收款准确率

15%

回款及时率

10%

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

合计

100%

360°

上级

40%

30%

同级

30%

顾客

20%

自评

10%

合计

100%

3.完善绩效评价结果反馈机制

绩效结果反馈是快递员和部门主管回顾、讨论考核结果的过程。其目的在于：达成共识、识别优势与差距、制定改进计划。

绩效结果公布。可以实行月度统一公布绩效结果，便于快递员及时了解到自己的绩效结果，清楚自己的优势和缺点，判断绩效评价的公平性及个人的接受与否。这样有利于形成快递员之间的良性竞争氛围，有利于帮助绩效差的快递员树立标杆，促进其绩效的改进。

绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是部门主管与快递员围绕近期的工作业绩，工作行为等进行沟通反馈的过程。其目的是总结过去，展望未来，并且为下一阶段的目标实现制订改进计划，从而帮助个人改变行为，提高能力，最终提高工作的有效性。绩效面谈包含了以下内容：以数字说明工作业绩中各项指标的实际完成情况、以行为事例解释对评价结果的想法和意见;共同探讨工作能力的提升计划等。双方达成一至，共同签署绩效结果面谈表。

建立绩效评价结果申诉渠道。绩效评价原则是公平、公正、公开。月度绩效的评估是以行为事实为基础，操作简单，认可度高。而年度的综合评价是一项系统工程，时间跨度大，任何环节的疏忽，都可能会会带来不公平感。因此，对于分歧意见较大的考核结果，应允许快递员通过申诉的方式来要求重新核定。绩效结果公布后，如有员工对评估的结果有异议，可先向部门主管报告沟通，确定是否出现问题。如果沟通后仍然无法接受评估结果，可以在一周内向人力资源部门提出申诉，填写相关的申诉表格，并启动正式的申诉程序。

4.绩效评价结果的应用

绩效管理根本目的是引导和激励员工的行为，并且培养员工的技术能力，从而促进个体绩效的改进。这就要求把绩效评价的结果与被考核者的个人工资福利、岗位变动、晋升发展、学习培训等方面挂钩，配合利益机制完成绩效考核的功能。

（1）用于工资的分配和调整。绩效评价结果用于薪酬分配和调整是最基础的应用。月度绩效评价结果与月度绩效工资挂钩，绩效越好，绩效工资越高;年度综合绩效评价结果决定员工岗位工资等级的调整及年度变动奖金的多少。年度综合绩效评价为优秀的快递员，下年度工资等级上升2个档次，并且可额外获得年度奖金;对于年度综合考评为不合格的快递员，将下降一个工资档次。

（2）用于岗位调整。经过年内多次月度绩效评价后，如快递员的月度业绩超过3次处于基本合格/不合格水平，公司可从两个方面进行调整：如因快递员能力不足而无法胜任工作，公司可考虑为其转换工作岗位;如果因快递员个人的价值观、工作态度和行为操守出现问题，经过多次提醒、警告，仍不能纠正的，公司则可考虑与快递员解除劳动合同。

（3）用于培训开发和职业生涯规划。通过绩效评价的反馈，人力资源部整理出快递员在自身能力与实际工作要求中的差距，并以此为基础，进行年度的培训需求分析和员工培训计划。同时也能帮助优秀的员工发展和实现个人的职业生涯规划，提升优秀员工的工作投入度。

篇7

随着我国公立医院改革的快速推进，国家出台了一系列医改政策措施，如去年的《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》等文件，将会促使公立医院内部管理体系发生一系列重大变化。推进公立医院改革试点是一项系统工程，而其中医院内部控制建设是加强医院全面经济管理的重要抓手。建立起一套完善的内部控制体系，对降低公立医院的经营风险，推进公立医院的发展都有非常重要的作用。而从2014年起开始实施的《行政事业单位内部控制规范》（以下简称《规范》），为解决当前公立医院内部控制存在的问题提供了重要指引和机遇。公立医院应当深刻领会和准确把握内控规范的精神实质，将内控规范体系的内在要求全面融入到医院的体系之中。笔者作为一名大型公立医院的总会计师，就目前公立医院内部控制建设中存在的问题进行剖析。

一、目前公立医院内控建设中存在的主要问题

（一）内控建设的主责部门不清晰

根据《规范》第十三条规定：“单位应当单独设置内部控制职能部门或者确定内部控制牵头部门，负责组织协调内部控制工作。同时，应当充分发挥财会、内部审计、纪检监察、政府采购、基建、资产管理等部门或岗位在内部控制中的作用。”当前公立医院逐步开始推进内部控制建设工作，多数医院由单位领导组成了专门管理小组，专门负责管理内部控制相关工作的开展。但在具体工作开展时，内部控制建设牵头部门或者职能部门不明确。

（二）内部控制评价的具体职能部门不明确

根据《规范》第六十三条规定：“单位负责人应当指定专门部门或专人负责对单位内部控制的有效性进行评价并出具单位内部控制自我评价报告。”目前，由于公立医院内部控制建设尚处于初期阶段，大多数医院尚未开展内部控制自我评价，因此内部控制自我评价的主责部门尚不明确，对相关评价人员的有针对性的培训亦无法开展。内部控制评价主责部门不明确或内控评价人员专业能力有限，将导致未来的医院内部控制监督与评价工作难落地，内部控制效果也会大打折扣。

（三）关键岗位轮换机制不健全

根据《规范》第十五条规定：“单位应当实行内部控制关键岗位工作人员的轮岗制度，明确轮岗周期。不具备轮岗条件的单位应当采取专项审计等控制措施。”公立医院在关键岗位的轮岗机制方面存在着明显不足。虽然大多数公立医院对院领导任期有比较明确的要求，如院长、副院长一般一届四年，医院总会计师一届三年，院级领导最多连任二届等，但对于诸如物资、固定资产、基建项目管理流程中的关键岗位尚不明确，也没有对这些岗位员工设置定期轮岗或强制休假等机制，不利于健全内控机制和长效预防机制，不利于廉政风险的防范。

（四）全面预算管理有待加强

预算业务控制是整个行政事业单位内部控制的起点和基础。《规范》指出，单位应当建立全过程预算绩效管理机制，预算业务对内控具有重要作用，只有预算编制科学有效，其他业务控制才能有效，内控才能正常运行，才能体现出内控的牵制性和流程化特点。目前，绝大多数公立医院已建立预算管理机制，通过预算控制医院各项业务，但在预算的编制和执行过程中，公立医院普遍存在各项预算编制责任部门不明晰、预算编制口径不科学、预算执行监控不严格等问题。

（五）执行内控成本增加，制约其发展完善

保障内部控制体系正常运行需要建立一套严密完善的控制程序，但同时也相应会产生一定的运行成本。医院管理层往往认为一些“小洞”无足轻重，不愿意投入很多的精力、物力、财力，比如一些医院没有足够人力定期对医院财产盘点，以致资产存量不实、账实不符、责任不清。这样虽然降低了单位成本，但殊不知“小洞不补，大洞吃苦”，亦使内控建设受到一定的制约。古语就有“曲突徙薪无恩泽，焦头烂额上为客”的故事，内控必须从源头上预防风险。

（六）内审机构力量薄弱，审计监督力度不足

是否建立了独立的内部审计，一直被视为内部控制环境是否完善的重要标志。公立医院在内部审计这方面相当薄弱，成为制约内控建设的重要因素。很多公立医院的内审机构普遍就1-2人，人员素质也不高，而内审机构人员需具备金融、市场、法律、消息等多方面的知识，这也就造成公立医院的内审机构没有能力有效地对内部控制制度进行评价。

（七）对内控健全性和有效性的外部监督检查不足

目前，对公立医院实施外部监督检查的主要力量是财政部门、审计机关、纪检监察部门或者业务主管部门，主要侧重于对医院使用财政资金是否合法、合规进行检查监督，而对于公立医院内控建设以及有效执行很少加以实质性检查。缺乏有效的外部力量的监督，也在一定程度上使得公立医院内控制度体系不够完善。

二、完善公立医院内部控制的建议

（一）明确内控主责部门

公立医院的内部控制建设是一项综合系统工程，必然会涉及医院日常的各方面的经济工作，涉及的每个部门都必须参与。但根据《规范》的规定，医院某个职能部门必须承担起落实内部控制建设工作的责任。缺少牵头部门，势必导致内控建设工作缺乏整体性，影响内控建设工作的效率和效果。从职责划分上看，笔者认为公立医院既可以增设内部控制部门，也可以由医院办公室、财务部门等职能部门牵头负责内控建设工作，具体方案应由医院管理层综合平衡人员数量及业务量水平来决定。

（二）对评价主责部门予以落实

在内控评价主责部门的选择问题上，医院管理层可以指派内部审计部门、纪检监察部门等部门担任内控评价主责部门，但必须注意的是，内部控制的评价部门应避免同时负责内控建设。

（三）完善关键岗位轮换机制

公立医院在轮岗机制建立过程中，首先要明确核心业务流程中的关键岗位，切实做到不相容职责分离，其次是要根据具体业务的重要性，拟定轮岗范围和轮岗周期。如果实际业务情况确实无法满足轮岗要求，则医院管理层应考虑加大关键岗位的检查考核力度，通过专项审计等方式，防范廉政风险。

（四）强化公立医院全面预算管理

对于预算编制，要明确各项预算的归口管理部门，由归口部门收集相关业务数据，拟订预算初稿。在预算执行过程中，应将预算有效分解，做到专项预算专项使用，要使医院的各个部门在执行预算时充分理解和体会预算的刚性，同时可考虑通过增加信息系统控制的方式，提高预算的监控水平。

（五）合理权衡成本和效率，完善内控关键环节

医院在实际工作中出于成本考虑，常常将某些关键职能全部都交给某一职能部门或某一管理人员去执行，例如采购、货币资金和资产管理等，这样效率会更高，但由此产生的不可控风险也会增加。对此，根据内控规范的要求，为防范这些风险可能给医院带来的重大损失，花费一定的人力成本，牺牲一定程度的工作效率是必须的。公立医院医院的管理层，应当合理权衡内部控制中成本和效率的关系，对一些不必要的机构和人员可以精简，但是对于关键控制点则必须不惜代价完善，确保各项控制制度贯彻落实。因为内控制度不完善带来的损失，可能会超过医院所付出的管理成本。

（六）加强内审机构建设

在公立医院内部应建立一个相对独立的内部审计机构，提升内部审计机构层次，制定出完善的医院内部监督制度，充分发挥医院审计监督的重要作用，以强化其权威性和独立性。同时将医院内部审计工作的重点，从事后审计转变为事中、事前审计，从查处违规违纪审计转向内控制度审计与绩效审计。此外应当采取措施提高内部审计人员的综合素质，严格挑选审计人才，要把那些政治素养和综合业务素质较高的、为人正直、事业心和责任感较强的优秀员工调整到内部审计岗位上来。

（七）借助外部审计机构完善自身内控体系建设

目前我国主板上市公司自2012年起被要求在年报时，同时注册会计师的内部控制审计报告，这是确保企业内控有效实施的重要机制和制度安排。笔者认为，在公立医院特别是大型三甲公立综合性医院也可以仿效这一制度安排。由于医院内控自我评价有难以完全回避的“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的固有约束，其独立性和客观性有限，而外部的外部审计机构（注册会计师审计）以其专业性和独立性，在查找公立医院内部控制存在的各类风险和隐患时更加全面、精准和客观。同时注册会计师作为中介机构提交的内控评价报告具有更具权威性而使得公立医院管理层必须高度重视注册会计师的审计报告，对注会提出的内部控制各项问题及时采取有效的整改措施，为公立医院堵塞漏洞、健全管控，实现内控目标提供助推力。

参考文献：

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一、考核目的

为提高建筑施工特种作业人员的素质，防止和减少建筑施工生产安全事故，通过安全技术理论知识和安全操作技能考核，确保取得《建筑施工特种作业操作资格证书》人员具备独立从事相应特种作业工作能力。

二、考核机关

省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门或其委托的考核机构负责本行政区域内建筑施工特种作业人员的考核工作。

三、考核对象

在房屋建筑和市政工程（以下简称“建筑工程”）施工现场从事建筑电工、建筑架子工、建筑起重信号司索工、建筑起重机械司机、建筑起重机械安装拆卸工、高处作业吊篮安装拆卸工以及经省级以上人民政府建设主管部门认定的其他特种作业的人员。

《建筑施工特种作业操作范围》见附件一。

四、考核条件

参加考核人员应当具备下列条件：

（一）年满18周岁且符合相应特种作业规定的年龄要求；

（二）近三个月内经二级乙等以上医院体检合格且无妨碍从事相应特种作业的疾病和生理缺陷；

（三）初中及以上学历；

（四）符合相应特种作业规定的其他条件。

五、考核内容

建筑施工特种作业人员考核内容应当包括安全技术理论和安全操作技能。《建筑施工特种作业人员安全技术考核大纲》（试行）见附件二。

考核内容分掌握、熟悉、了解三类。其中掌握即要求能运用相关特种作业知识解决实际问题，熟悉即要求能较深理解相关特种作业安全技术知识，了解即要求具有相关特种作业的基本知识。

六、考核办法

（一）安全技术理论考核，采用闭卷笔试方式。考核时间为2小时，实行百分制，60分为合格。其中，安全生产基本知识占25%、专业基础知识占25%、专业技术理论占50%。

（二）安全操作技能考核，采用实际操作（或模拟操作）、口试等方式。考核实行百分制，70分为合格。《建筑施工特种作业人员安全技能考核标准》（试行）见附件三。

（三）安全技术理论考核不合格的，不得参加安全操作技能考核。安全技术理论考试和实际操作技能考核均合格的，为考核合格。

篇9

中图分类号：F230 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）10-257-02

绩效考核是行之有效的激励方法，好的绩效评价体系有益于提高管理效率和医疗服务水平，降低医院运行成本以及制定合理的分配制度。

一、公立医院科室绩效考核分配模式和方法

1.三种模式。医院绩效考核的传统模式有两种：按科室收支结余即成本核算模式进行考核与分配、按工作量进行考核分配。按收支结余会由于过度强调效益，而忽视公立医院的公益性。科室也不愿更新设备、引进人才、更多的科研投入。并且由于科室特点和国家定价的原因，收支结余小的也并不能说明对医院贡献不大，如急诊科，感染科等。按工作量如门诊量、出院人次、病床占用率绩效可以鼓励医务人员提高工作效率，但是却不能利于成本控制和服务质量的提高。传统模式指标过于简单，无法充分考核各科室的绩效，无法全面反映科室医疗风险及劳动强度。

近年来的医改过程中，根据卫生部文件精神和北京市卫生局的文件要求，绩效考核办法要进一步强化公立医院公益性的发展方向和评价标准，逐步形成新的考核模式，绩效考核指标体系设置上凸显公益性，即以工作量和成本控制为基础的计奖依据、核算基础，以医疗质量、服务质量及医疗安全等为绩效指标，最终目的为减少患者医疗费用的绩效考核体系。新的模式利于医院朝着重视质量效益转变。

2.绩效考核方法。根据众多文献研究和医院实际，现在医院常用绩效考核方法主要有目标管理法（MBO）、关键业绩指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。每家医院应综合对比分析，集合多种考核方法的优点，结合实际发展需要，设计出一套适合自身发展的绩效考核方法。

二、我院绩效考核存在的问题

多年来，奖金核算办法也是采用传统的按工作量和收支结余核算科室奖金，指标为工作量指标和收支结余指标，重点是围绕收入支出核算奖金，以经济考核为主起到激励和提升业绩的空间有限。特别是在实行医保预付限额后，超过限额诊疗所产生的费用就从收入变成了负担。另外，由于医生和护士工作性质不同，要反映医生护士各自的工作量水平和服务质量就不能简单地以收支为核算指标。

因此，我们结合医院的发展战略及理念，探索适宜自身发展和医改形势下的绩效考核模式，制定了医院的绩效考核办法，建立了新的绩效考核指标体系。

三、建立科室绩效考核指标体系

1.制定绩效考核指标遵循的原则。首先要满足SMART原则，指标要有明确性、可量化、可实现、现实的、时限性。要有明确的目标，不能笼统；能衡量，数据是可以获得的；可实现的，目标不能过高或过低；根据医院现实的区域定位及功能制定；有明确的考核周期。同时医院绩效指标的设计与制定要体现医院的战略目标、管理思想。在制定评价指标和权重时不同岗位应有不同的重点。

2.确定绩效考核指标。绩效考核指标要紧紧围绕医院的战略目标，同时运用关键业绩指标、平衡计分卡等相关理论方法，经分析我院设定具体评价的导向是社会满意度高、管理运营有效、可持续发展，因此绩效考核体系从三个维度展开：体现经济效益的运营情况、体现社会效益的医疗质量情况、体现持续发展能力的科研教学能力。运营情况考核指标为效率、效益、费用控制三个方面；医疗质量情况分为医疗工作质量和医疗服务质量，科研教学能力考核科研水平和教学能力（表1）。

绩效考核一般定为月度考核及年度考核。月度绩效反映运营情况和医疗质量情况；年度绩效考核中增加了科研教学工作的考核。就月度考核而言，重点要区分住院、门诊和医技科室，因为三者的工作性质不同，除了效益和医疗服务指标具有共性外，其他指标在二级三级指标设置上都有所区分。另外护理人员是医院人员比重大工作性质又有别于医生的群体，对护理人员进行单系列考核，单独考核其工作量和护理质量。

（1）住院科室考核指标。目前住院科室工作效率指标有病床占用率、人均出院人次、人均手术人次；费用控制上的指标有住院科室的次均费用、药占比及材料占比。医疗工作质量方面有病历质控（考核病历质量）、病历首页填写质量（考核主要诊断正确率、主要手术填写正确率）、有关合理用药的抗菌药物使用率（反指标，考核抗生素的使用）、结合当前开展的临床路径工作设立临床路径使用情况指标（考核临床路径的入径率、完成率）。一些约束性指标每个科室内容不同，每年也会进行相应的调整。

（2）门诊、医技科室考核指标。门诊科室分为开单科室和治疗科室，开单科室如消化科门诊考核指标为抗生素使用率、处方合格率、病历质量、按时到岗率，费用控制上指标为门诊科室门诊次均药费、药占比。治疗科室如针灸科、理疗科，考核指标为有效率、并发症发生率、不良事件控制质量、治疗前会诊率、治疗后随访率等。

医技科室在成本核算中是结余最多的科室，主要是靠医院设备创造收益，如果以收支核算会相比临床科室有失公允；为了不影响医技部门的积极性，对医技科室的考核应更倾向于工作效率以及增收节支。

（3）护理人员单系列考核。由于护士和医生工作的不同性，需要对护理人员实行单系列考核，体现护理的技术含量、风险与责任，充分调动护理人员的积极性。在设定护理考核指标时还要考虑由于护理岗位的不同造成的差异。因此按不同岗位分为病房护理类、CU类病房、门诊服务类、门诊医技类。病房护理人员考核指标为I级护理所占比例、人均护理工作量比值、护理质量评价、患者满意度，CU类病房如ICU（重症监护病房）增加抢救率，院内褥疮发生率。门诊护士考核指标为门诊人均工作量与同期人均工作量的比值、在岗情况、护理质量评价等。通过这些量化指标对每个科室护理人员进行评价，考评结果用于绩效奖金分配、评优评先、培训等奖励。

3.绩效评价指标权重的确定。考核指标确立后，要合理设置相应的权重。权重的确定可以用一些科学的数理统计方法。权重也体现医院在不同发展时期的经营管理理念和管理侧重点。公立医院要适当降低以收支结余为考核重点的指标权重，否则医生重视的是创收多少，社会效益意识淡薄；需侧重医疗质量权重，加大医疗安全的考核权重，重视患者满意度，提高反映医院可持续发展的成长性指标权重以适应医院发展的需要。

四、考核结果运用

考核结果与绩效奖金分配挂钩。依据科室综合考核分数，住院科室和住院科室相比，门诊和门诊比，医技和医技比，同时奖金政策向一线科室倾斜。护理人员按岗位进行排名，同时奖金分配向脏、苦、累、风险高、技术服务难度大的岗位倾斜，如病房护士要高于门诊护士，病房CU类护士由于抢救病人劳动强度大，需要适当给予补贴，门诊服务岗的护士应低于门诊医技岗的护士，先进科室的护士长给予相应的奖励。绩效考核结果还与科室主任考核相结合。

五、绩效反馈

沟通与反馈是确保绩效管理工作按照预期的计划进行、发现问题及时纠正的强有力保障。医院门诊办每月公布门急诊每个科室及每个医生的抗菌药物使用率和目标值，公布不合理使用的科室个人明细，超出目标值的科室要整改。医保办每月公布门诊、住院科室控费指标的考核结果。护理质量检查反馈表填写整改措施和效果评价等。

通过反馈和结果评价，科室主任能及时了解目前科室的绩效完成情况及问题。并通过持续改进，能及时发现绩效考核方案的问题与不足，不断优化完善绩效方案，提升和改进医护人员的工作能力，实现医院整体业绩的提升。

我院实施绩效管理，取得了初步成效，患者医药费用降低，抗菌药物使用率大幅度下降，服务效率提高，患者满意度提高，护理人员积极性提升。下一步需要进一步完善的是在医疗质量指标体系中引入DRGs系统整体分析，补充CMI指标、时间效率和诊疗费用效率指标等，使考核结果更加公正、客观。

参考文献：

[1] 董丹丹.医院绩效考核方法研究[J].中国医院，2012（4）

[2] 高悦.朝阳医院，顺应改革做绩效[J].中国医院院长，2013（19）

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镇机关部门及镇管事业单位工作人员（包括镇聘工作人员）。

二、考核内容

主要考评机关工作人员德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核思想品德和工作实绩。

三、考核办法和权重

考核办法：

1、镇领导班子成员采取基层、机关、党委主要领导三个层次考核评鉴；

2、部门负责人采取基层、机关、班子领导、主要领导四个层次考核评鉴；

3、部门一般人员（包括镇聘工作人员）采用机关全体工作人员、部门副职、部门主要负责人、分管领导四个层次考核评鉴。

考核按照优秀、称职（合格）、基本称职（基本合格）、不称职（不合格）四个档次分别对考核对象进行测评，优秀比例控制在15%以内，计分方法分别按10分、8分、6分、0分计算。

考核权重：

（1）镇领导班子成员：

1、两级干部测评占45%；

2、机关内部测评占35%；

3、主要领导测评占20%。

（2）各综合办公室、镇管事业单位、临时机构的正、副职负责人：

1、两级干部测评占30%；

2、机关内部互评占30%；

3、班子领导测评占20%；

4、主要领导测评20%。

（3）其它人员：

1、机关内部测评占35%；

2、部门副职测评占15%；

3、部门主要负责人测评占25%；

4、分管领导测评占25%。

四、奖惩办法

（一）推行末位处理制度

（1）对镇机关公务员（参照公务员）、事业人员、编外工作人员实行量化考核，并对考核结果按班子领导、部门正副职负责人、一般工作人员三个层次得分最后二名的人员实行诫勉谈话。班子成员由镇主要领导谈话，部门副职以上由党务书记谈话，一般人员由组织部门谈话。

（2）对年度考核结果被确定为不称职（合格）等次的人员，将在三个月之内对其实施降职，并执行新的工资标准；对连续两年考核被确定为不称职等次的，按规定予以辞退。

（二）在机关工作人员中推行作风效能“积分警示制度”

镇机关工作人员违规按《镇机关作风效能“积分警示制”管理办法》执行。

（三）考核结算方法

1、从参加考核人员的收入中拿出5000元作为考核挂钩奖，再根据班子人员、部门中层、一般工作人员三个层面的年终综合得分结果，按分值和个人实际综合得分结算到人。

2、获得上级部门奖励的集体和个人，奖励标准按《镇机关工作人员奖励制度》执行。

3、凡镇机关工作人员病假时间超过两个月以上的，取消当年度评比优秀资格。事假、病假或婚、丧、产假须征得相关领导同意，并到文秘综合办公室进行请销假登记，对婚、丧、产、病假的，按上级规定办理。如不进行请销假登记的，一律按旷工处理，对旷工的机关工作人员按《镇机关作风效能“积分警示制”管理办法》执行。

五、其它事项