财务管理体制模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务管理体制，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

关键词 中央储备粮管理体制 财务管理 财政补贴

我国现行的中央储备粮财务管理体制的主要内容是国家对粮食储备进行垂直管理的基础上，中央财政对中储粮总公司实行粮食储备费用（含轮换费用）定额包干，再由中储粮总公司对粮食承储企业采取定额包干。这种体制在保证粮食安全、降低储粮成本、减少财政补贴、提高资金效率等方面发挥了积极作用。但在实际工作中，也存在着许多问题，因而必须加强粮食承储企业的财务管理，建立长效管理体制，进一步完善中央储备粮垂直管理体制。

一、加强中央储备粮油财政补贴的管理

财政补贴是中央储备粮存储生存和发展的保障，因而对财政补贴的管理就是中央储备粮管理的重中之重。在现行的粮食流通体制下，粮食储备费用的补贴范围、补贴标准和补贴责任比较明确。但在实际执行中，存在补贴办法不够合理，补贴费用标准较低，企业存在不均问题，抗风险能力较弱。针对这些问题，笔者认为完善中央储备粮财务管理体制应着重从以下几个方面考虑：

（一）完善粮食政策性补贴办法，正确处理好国家目标和企业利益的关系

企业的利益与国家利益的关系看，粮食企业的政策性业务大致可以分三类：一是国家利益与企业利益相一致的业务。如粮食储备业务、粮食企业按国家的要求保管好粮食，保证粮食调得动，同时获取国家补贴，这时国家利益与企业利益都得到实现；二是国家利益与企业利益不确定的业务。如储备粮的轮换业务，轮换盈利了，企业利益与国家利益达到了一致，如果轮换亏损了，企业利益与国家利益就出现背离；三是国家利益与企业利益相背离的业务。如国家为了平抑物价抛售粮食，要求企业按保护价敞开收购粮食，导致企业亏损，这些业务是国家利益与企业利益不相一致的。因此，在政策补贴制度上应区别对待，使得企业的利益与国家利益尽可能保持一致。

（二）适当提高粮食储备费用补贴水平，保证粮食企业合理的利益

目前，国家对中储粮公司采取了定额补贴，财务包干的方法。财务包干的好处是在补贴标准合理的情况下，有利于调动企业的积极性，缺陷是如果补贴标准不合理，尤其是补贴标准不到位的情况下，造成企业亏损挂帐，不利公司企业化管理，从实际情况看，目前的中央储备粮储备费用的补贴标准还是偏低的。因此，为了确保粮食的储备安全，保证粮食企业正常业务开支，调动粮食企业储粮管理的积极性，应当适当提高粮食储备费用的补贴标准。

（三）合理调整补贴标准，解决企业苦乐不均的问题

粮食政策补贴分为储备费用补贴和轮换费用补贴。粮食储备费用高低受粮食储备环境和不同地区物价水平的影响，而粮食轮换费用高低受粮食产销区和粮食品种的影响。而在目前的补贴标准中，粮食储备费用补贴没有考虑粮食储备环境和物价水平对成本的影响，轮换费用仅考虑不同品种和轮换周期，没有考虑市场风险。因此，要合理的调整补贴标准，一是适当提高南方粮食承储企业和经济发达地区粮食承储企业的储备费用的补贴标准；二是要适当提高粮食销区和稻谷轮换费用补贴标准，解决粮食承储企业苦乐不均的问题。

（四）建立以丰补歉的机制，防范企业经营风险

粮食承储企业的主要收入来源于财政的政策性补贴，在财务定额包干的制度下，企业只能靠压缩开支，降低成本费用来换取效益；另一方面粮食企业又面临着巨大的政策性风险和市场风险，尤其是储备粮的轮换。因此，从财务管理的角度看，为了保证粮食企业正常运行，防止经营的不确定性给企业带来的风险，有必要建立一种以丰补歉的机制，企业在有盈余的年份可以按一定的比例在利润中提取一部分以丰补歉的基金，企业一旦发生亏损，可以按一定程序动用这笔基金来弥补企业亏损。

二、加强中央储备粮企业的财务管理

（一）以资金管理为中心，防范财务风险

一是资金使用必须坚持“合规、管住、盘活、用好、安全、有效”的资金管理原则；二是各种资金必须存入法定的银行帐户（农发行），不得以个人名义存入银行；要严格执行《现金管理暂行条例》等法规的规定，加强对现金收支和库存现金的管理；三是遵守中国人民银行关于设立银行帐户和资金结算的规定，做好货币资金的结算和管理工作；四是要严格资金收支管理。按照“统一收入，预算支出，收支两条线”模式运行。货币资金的收入和支出，要建立严格的授权批准制度，所有资金进出，必须具备合规合法的凭据，并按照“申请、审批、复核、支付”的程序，及时准确入帐；五是企业从农发行取得的地方增储计划贷款，只能用于增初粮食计划规模，不得挪作他用，不得用于投资或资本性支出。六是严防收购资金体外循环，严防“小金库”和帐外帐问题。企业应在合同约定的结算期内保证销售货款的回笼，及时偿还借款本息，恪守银行信用。

（二）加强成本和费用管理

一是成本管理问题。粮食承储企业要如实反映地方储备粮的财务收支状况，正确核算成本，原则上应通过规范的粮食批发市场竞价采购,，也可以通过国家规定的其他方式进行，如企业在接到增加储备收购计划后，可以直接参与市场收购。，但其入库成本必须是在省财政厅、省粮食局和省农业发展银行联合核实认定后才可确认。地方储备粮入库成本不论高低，只要一经核定，承储企业必须严格遵照执行，不得随意变动。同时，要加强财经纪律，严禁利用成本核算方法虚增和隐瞒企业利润。

二是储备粮费用管理问题。 储备粮的费用按环节分为收购费用、调拨费用、储存费用和销售费用等四个费用部分，按性质分为经营费用、管理费用和财务费用。在大力推行科学保粮新技术的前提下，企业要严格实行费用定额管理制。努力降低费用成本。一要加大收购环节的管理，加强对包装物、露天器材的使用情况的检查，减少损失，降低费用。二要管理费用要大力压缩，对招待费的开支，应当按照需要、合理、节约的原则，在财务制度规定的控制比例（销售的万分之五）内开支。 对储备粮的费用开支管理，有两种有效管理办法：一是实行预算管理办法。年初企业根据上年的费用开支情况，结合储备粮的费用开支标准，编制出当年的费用开支预算情况。年终要编制出全年的费用开支决算表。二是实行分环节管理办法。把储备粮的经营分为收购、储存、调拨、销售等环节，按各个环节制定具体指标，实行费用定额管理，并严格实行考核，建立内部费用控制制度。

（三）加强财务监督

按照中央储备粮垂直管理体系的要求，对国家储备粮的管理是三级负责制，第一级是中储粮总公司，第二级是中储粮总公司的派出机构——分公司，第三级是中储粮总公司的直属库（以下简称中储粮直属库）和接受委托承储中央专储粮的非直属企业（以下简称非中直企业）。分公司应充分发挥其对辖区内粮食承储企业的管理职能，建立财务监督检查制度，对企业进行财务的有效管理。对会计基础工作、会计资料的真实性进行检查评比，对企业的财务收支、资金管理及经济效益实行定期审计制度。督促粮食承储企业遵守国家财经制度，改善企业经营管理，提高经济效益，做到管理制度与机制相结合，通过财务管理，进一步完善中央储备粮管理体制。

参考文献：

篇2

财务管理体制是指国家或企业管理企业财务活动的内容、组织和制度的总称，是企业完成财务工作、处理财务关系、实现财务目标的载体。财务管理体制包括“国家对企业的财务管理体制”和“企业内部财务管理体制”两部分内容。

当前，我国经济处于高速增长阶段，经济多元化、市场多极化、管理科学化的发展趋势日益彰显，加强企业财务管理体制建设势在必行。在“国家对企业的财务管理体制”方面，随着社会主义市场经济的建立与发展，现代企业制度的实施，客观要求国家在给予企业更多的经营自的同时，加强宏观性的企业财务管理体制的建设。在“企业内部财务管理体制”方面，财务管理体制决定着企业资金运转和资产价值形态的管理模式。财务管理作为企业整个运行机制的重要一环，事关企业如何发挥资产最大效能，合理利用企业的有限资源创造最大价值，使投资者投入的资本尽可能实现最大增值，并尽可能使所有的利益相关者都能获利最丰。因此，如何有效地加强财务管理体制，成为国家宏观经济管理和企业微观管理的重中之重。

二、现行财务管理体制存在的问题

一是在国家宏观财务管理体制方面

我国现行财务管理体制是比较适应社会主义市场经济体制的，但是，国家有关法律法规体系还不够完善，有些法规急需制定，特别是作为企业财务管理重要组成部分的成本管理，其规定大都散见于不同的法规、制度中，尚无一部系统的法规可依。

二是在企业微观财务管理体制方面

目前，企业财务管理体制中还存在诸多问题。比如，企业财务组织机构一元化，企业的财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，使机构运行低效。在股份制企业中，国有股权不规范，国有股权代表缺位，财务监督机制弱化，国有股权同股不同利等。许多企业内部财务管理基础不扎实，财务管理制度不健全，财务管理人员素质较差，企业领导也不重视财务管理工作等。在财务决策方面，企业资金的投向不合理，资金运用低效等。另外，随着企业改革的深化，大型企业集团不断涌现，企业集团内部财务管理体制问题也成为亟待解决的重要问题。

三是在企业经济审计方面

审计职能的弱化与滞后，严重影响了企业财务体制的正常运作：

1.不规范的委托人影响企业审计监督质量。目前我国经济体系中，特别是公有经济中，由于委托关系尚不完善，审计市场中缺乏出资聘请审计者对财产人所提供的会计信息进行审计的财产委托人，企业审计不是建立在市场需求之上，而在很大程度上是由政府的“良好愿望”推动形成的。

2.不合理的竞争行为及不恰当的审计费用影响企业审计监督质量。企业审计费用应当依照法律法规或企业章程的规定，由委托人单独掌握开支。我国企业管理当局掌握着垄断审计费资源，可能利用其第三者的身份，出具迎合自己口味的审计报告。此外，个别会计师事务所为了眼前利益，利用行政干预、部门垄断、降低收费甚至采用作弊造假等不正当竞争手段揽取业务，对财务体制造成影响。

3.不称职的审计人员影响社会审计监督质量。审计人员尚未普遍树立起良好的职业道德意识、自觉的社会责任意识和强烈的执业风险意识，部分审计人员包括部分审计机关领导的“为完成任务而审计”的应付思想比较突出，审计风险意志淡薄，在一定程度上忽视了审计质量要求。 另外，审计队伍素质不适应工作需要。现有审计人员中懂一般财务审计的多，掌握现代管理知识、生产经营科技知识，具有一定经济综合分析能力的复合型人才比较少，难以保证现代企业审计执业质量。

三、深化财务管理体制改革的具体策略

一是建立健全与社会主义市场经济体制相适应的自主经营、自负盈亏的财务管理体制

我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，企业需要真正建立健全现代企业制度。企业对出资者投入的资本金和债权人资金拥有法人财产权，并以法人财产承担相应民事责任。国家作为企业的投资者，拥有投入资本金及其相应权益的终极所有权，并以投入的资本承担企业有限责任。企业依法拥有筹资权、投资权、成本费用开支权、对外分配权。

二是加强审计监管，保障财务管理体制健康运行

1.权利与责任相联系，动力和压力相结合。不断完善企业审计法律法规，改革制度，明确界定审计监督相关部门的权利和责任，使之具有相应的动力和压力。审计人员应当针对企业各项经济业务，客观指出存在的问题，并提出解决办法。

2.相互制约，相互监督，相互合作。参与审计监督的各审计主体之间应当实现相互制约和监督，及时发现审计监督中存在的问题，与此同时，还必须相互合作，实现整体功能的最大化，建立和完善审计监督的纠错与目标选择机制。

3.理清审计监督思路，转变审计监督方式，提高审计监督的效率和质量，促进审计监督步入规范化、经常化、合理化轨道。

三是大力推行会计人员委派制

现行的财务管理体制存在许多弊端，必须进行改革。而改革的重要一步即是实行会计人员委派制度。具体而言，应做好以下几个方面工作：全面实施会计委派制度并规范会计委派工作秩序，提高会计信息质量；健全企业内部财务约束和外部监督机制，为建立现代化企业制度奠定基础；促进反腐倡廉，加强廉政建设；促进一系列财会改革措施的贯彻落实。

四是加强企业财务管理体制建设

既要以《会计法》、《会计基础工作规范》等法律法规为依据，又要结合企业的具体情况，制定出切实可行的管理办法，以便于企业有效加强内部管理，防范经营风险，保护国家、企业和职工三者利益，提升企业效益。

首先要实施“企业财务体制精细管理”。“企业财务体制精细管理”的目标是根据企业的特点，把企业内部统一管理改为分级分权管理；把企业少数人负责改为职工群众共同负责经营；把企业经营风险由国家承担改为职工群众共同承担。由此，改变企业内部财务管理体制、生产经营体制和经营管理方式，改变和完善收入分配制度，提高企业经营效益。

篇3

一、财务环境因素

财务环境即财务管理环境，是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种环境因素的总和。财务环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有非常重大的影响，从而关系到财务管理体制的构建。财务环境主要包括：企业集团的组织形式、企业文化、利益相关者的影响、行业性质和规模等

1.企业集团文化。企业文化对企业集团各方面的经营活动都有着巨大的影响，包括财务管理活动的开展。一个开放型的以人为本的企业集团文化，其财务管理体制倾向于分权模式。相反，一个专制的、等级森严的企业集团，其财务管理体制设计必然倾向于集权的模式。企业文化还影响到财务管理人员的选拔使用，在一定程度上是吸引和稳定财务管理人才的重要因素。

2.企业集团规模。根据管理幅度和管理层次论，管理者受其时间和精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就必要实行分层次的授权管理。因此，当企业集团规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权。而若企业集团规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂，集团公司总部难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。

3.企业集团组织形式。不同的企业集团，由于资本结构不同，其联合方式、成员企业紧密程度、组织结构等方面存在着很大差别。这些差别对企业集团财务管理体制的影响是巨大的。例如企业集团的产生往往伴随着兼并收购和一体化进程，实行同类产品相似行业横向一体化而形成的企业集团，成员企业独立性相对较高，因而财务管理体制的分权度较大；实行各生产销售环节纵向一体化的企业集团，由于成员企业内在联系紧密，其财务管理体制分权度相对较小。

4.企业集团发展阶段。企业集团都是由单体企业不断壮大发展而来的，都有从成长到繁荣到衰退的生命过程。企业集团生命周期的各个阶段，企业集团的经营目标和管理方式等方面都在不断地演变和发展，其财务管理体制也伴随着企业集团的不同发展阶段，呈现出不同的特点。

二、财务主体因素

财务主体，是指企业从事理财活动的主体，是企业财务管理体制的构建者和实施者，它是具有独立财权，进行独立核算，拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体，主要包括出资者和经营者。

1.出资者因素。对于企业集团而言，按照产权纽带构成多层出资关系即全体股东是集团母公司的出资者，集团母公司是其子公司的出资者，子公司是孙公司的出资者。

篇4

1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

二、企业集团财务组织的设计

1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员

企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企业集团财务管理制度的制定

l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

篇5

1 太平财产保险有限公司简介

太平财产保险有限公司（简称“太平财险”），即原太平保险有限公司（简称“太平保险”），为中国太平保险集团公司旗下的成员公司，是中国太平在国内拓展财产保险业务的主力军。

太平保险是中国保险市场上经营历史最为悠久的民族保险公司。 1998年，经国务院批准，太平保险成为隶属于国务院的国有金融保险集团，中国第一家金融保险控股集团公司，也是国内唯一一家将总部设在香港的保险主体—中国保险（控股）有限公司（即现“中国太平保险集团公司”）的全资附属公司。2001年12月20日，经国务院同意，中国保监会批准，太平保险全面恢复中国境内的财产保险业务。2009年8月7日，太平保险更名为“太平财产保险有限公司”。太平财险总部设在深圳，注册资本金15.7亿元。

2 国内研究现状

财务管理体制在于对集权与分权的选择，不过最终目的都是为了实现企业的价值最大化，这也是企业的长远发展目标。随着社会主义市场经济体制的建立，激烈的市场竞争对企业的组织效率与管理体制提出了更高的要求。国内专家从不同的方面对集团财务管理提出了不同的看法和建议。

目前学术界公认的财务管理体制有三种：集权型、分权型和相融型。

集权型财务管理体制是将子公司的业务看作是集团公司（母公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理，具体地说，集权型财务管理体制就是将集团的大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有执行和细化管理的权力，而子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。

分权型财务管理体制是指母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他日常财务决策权与管理权下放到子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。

综上可以看出，集权和分权型财务管理是我国早先最常见的财务管理体制，但是集权和分权的选择要受到多种元素的影响，很难清晰地判断。在这种情况下.集权不死、分权不乱、收放灵活的相融型财务管理体制无疑是企业集团财务控制的最高境界。

相融型财务管理体制是指母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行控制的体制。该体制期望通过集权与分权的交织配合，来聚合各方面各层次的资源优势，激发各层次管理者的积极性与责任感，推动集团整体利益目标的协调性和高效率性，既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。在财务系统的整体优化和企业资源的优化配置、动态调整企业集团财务管理方式和节约组织成本等方面，该模式具备其他体制所无可比拟的优势。

3. 相融型的财务管理体制的建立

3.1财务管理体制选择及权变因素

集团在运用财务管理体制时，为保证其有效的运行，保证集团的财务组织机构！管理机制和管理制度等方面的施行，必须从集团公司的角度出发，根据企业特点来选择财务管理体制，主要从以下几方面的思路入手：

1. 是现代企业制度是以产权为依托的，选择管控模式要体现产权制度管理思路"集团企业在选择财务管控模式时一定要充分考虑到集团各经济主体的产权关系，明确界定责！权！利的划分，切不可制造矛盾产生纠纷，各经济主体之间必须达成一致的目标，作为财务管控核心的母公司在实施管控时必须有制度！有规章可循，产权制度明确！思路清晰"

2. 是围绕管控目标根据企业发展的不同阶段，选择相应的管控模式"母子公司财务管控选择集权式还是分权式管控模式，以及如何确定集权与分权的程度一直是企业管理的一个重点和难点"集权过度会使子公司缺乏主动性！积极性！丧失活力，而分权过度则又会使集团财力分散！管理失控！削弱集团的整体实力"母公司一定要权衡利弊客观分析集团发展的不同阶段，选择不同的财务管理体制"要做到既能控制子公司财务，又不限制子公司发展，同时集团利益也不会受到影响"

3. 是要结合资本关系与业务联系程度选择财务管控模式"在母子公司权变因素的分析当中已经对母子公司关联度和资本关系做过分析"母子公司的关联度和资本控制关系在很大程度上决定了集团企业应该采用咋样的财务管控模式"所以在选择集权还是分权上要注重这两方面的考虑"

4. 是要明确集权与分权的轻重平衡度"母子公司在运营过程中要涉及方方面面的责权管理！如资源的利用！生产的组织分配！利润的取得分配等，母公司需要充分考虑在这一过程中的平衡度，母公司履行管控制职责但不能成为制约企业发展的障碍，子公司服从集团利益的同时，安排好生产经营，履行企业职责，合理分配利润，传递财务信息，维护集团的整体利益"

5. 要遵循成本效益的原则"在选择母子公司财务管控模式时，首先应遵循成本效益原则"任何模式在施行过程中都会有得有失，也就是要付出一定的成本"集权式财务管控模式产生的效益在于母子公司财务目标的协调和财务资源利用效率的提高，付出的成本则是子公司缺少了积极性和创造性，财务决策效率也会有所的下降"分权式财务管控模式的效益在于子公司财务决策效率的提高以及子公司积极性！创造性的极大发挥，从而为集团创造更多的效益，成本则在于子公司财务决策目标及财务行为与母公司总体财务目标会出现背离以及财务资源利用效率的下降"所以在科学计算成本效益的同时制订管控模式才不致于集团成本投入过大高于产出效益，损害集团的整体利益"除此之外，母公司在选择集权式或分权式管控模式时，还应考虑母子公司所处的行业和市场环境及母子公司管理者的素质，管理层的业务和管理水平"这些因素也是可以影响到集团企业管控模式运行效果的"

3.2相融性财务管理体制建立的步骤

集团企业在选择企业管控模式上一定要充分考虑到自身的特点和情况选择更加适合自己的财务管控模式，只有这样才能充分调动子公司的生产运作的积极性和主动性，又能充分实现集团资源的合理利用，维护集团整体利益的实现，真正达到管控的目的。财险公司建立相融性财务管理体制的步骤包括：

1. 确立财险公司财务管控的目标，包括财务目标、制度目标、人员目标

2. 确立财务管理体制实施效果评价标准。

3. 建立相融性财务管理体制实施项目小组，制定计划，推动实施。

4. 对项目进行分阶段监控，分析实施效果。

5. 对相融性财务管理体制实施效果进行评价。

6. 总结经验。

3.3相融性财务管理体制建立的要点

财险公司建立相融性财务管理体制的步骤包括：

1. 建立对子公司的指标考核体系以及建立财务信息系统

2. 规范重要财务决策的机

3. 对子公司财务人员进行掌控

4 小结

目前我国集团公司财务管理体制基本上有三种类型：一是集权式财务管理体制，二是分权式财务管理体制，三是集权与分权相结合的相融性财务管理体制。相融型财务管理体期望通过集权与分权的交织配合，来聚合各方面各层次的资源优势，激发各层次管理者的积极性与责任感，推动集团整体利益目标的协调性和高效率性，既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。通过太平财险贵州分公司的实践，我们发现在财务系统的整体优化和企业资源的优化配置、动态调整企业集团财务管理方式和节约组织成本等方面，相融性财务管理体制具备其他体制所无可比拟的优势。

参考文献

1. 陈一平肖明雄 加强信息化管理完善保险公司财务体系 冶金财会2006.12

2. 陈倩 财务分散管理模式的弊端与财务集中管理模式的实现 西部财会 2006.6

3. 董振东 集团企业财务集中管理模式探析 合作经济与科技2007.9

篇6

一、财务管理体制的涵义

财务管理体制是企业财务关系的具体表现形式，它是企业经营者与投资者之间的财务管理体制的关系也是企业内部的财务管理体制的关系，它能够划分企业财务管理的责权利益的关系的一种制度。而企业集团的财务管理体制是经济基础和上层建筑的问题，通过对企业集团各财务领导层的财务权限和责任以及利益关系的区分，区分母公司和子公司的财务权利为主要内容，进而引导企业集团的理财活动，通过制度的约束，更好的配置财务管理权限，然后有效的进行财务管理工作。

二、企业集团财务管理体制的内容以及模式

(一)企业集团财务管理体制的内容

企业集团进行财务管理主要是为了处理企业集团各公司之间的财务的责权利的管理，帮助梳理财务工作，合理的配置财务权限，有效的进行财务管理。企业集团财务管理体制的内容包含内部和外部两种，包括企业集团内部各部门之间的利益和企业集团与外部出资者之间的权利的配置等两个大的内容，其中主要的是内部的财务管理体制的建立，要明确规定企业内部财务管理单位的财务责任，做好责任分工，确定企业内部经营组织形式，确定好企业内部的各部门的财务权限，按照责任分工来区分履行的义务，进行确定获得的利益，这样才是一个完整的企业集团内部财务管理体制的内容。

(二)企业集团财务管理体制的模式

一个企业称之为集团就是多个企业共同组成在一起的，是多法人的联合体，企业集团应该以一个企业为核心来进行财务管理，依据财务管理权限可分为以下财务管理模式：

1.集权型

集权型顾名思义就是权利的集中，企业集团应该把财务管理的权利都集中在母公司内，通过母公司对下面的子公司进行严格的财务控制，对财务工作进行统一的管理，集中核算。母公司应该对子公司的各种财务活动做好规定，制定好财务的战略目标，资金的使用制度以及回收制度，企业的利润分配制度，以及做好财务部门的日常管理工作。母公司有决策权利，子公司的决策权拥有的少，大部分是执行权利，不管是人员还是财力都受到母公司的管理和控制，所以这是财务管理的集权型。

2.分权型

分权型相对于集权型来说，属于母公司权利的下放，子公司权利的增加，子公司有权决定自己的财务管理工作，建立自己的财务管理体制，制定自己的财务战略计划，并且做好流动资金的管理和控制等财务事项，对财务人员的分配也是拥有一定的权利的，合理做好财务管理的各项事务，协助母公司为企业集团的财务管理体制的建立服务。

3.集权分权结合型

集权分权结合型是很多企业集团财务管理体制都喜欢选择的模式，但是并不是所有的企业集团都适合这种模式，要依据企业集团的实际情况来进行选择。企业集团对财务管理的部分内容进行集中管理，同时也合理的下放手中的财务管理的权限，让子公司在合理范围内自由的发挥自己的财务管理工作，这样更有利于企业集团的整体的发展，也便于更好的管理财务工作。

三、企业集团财务管理体制建设中存在的问题

(一)企业集团内部财务组织结构混乱

企业集团的法人比较多，母公司与子公司的关系复杂，这就导致企业集团的内部关系混乱，不利于财务管理工作的开展，也不利于财务管理体制的建立。就发展角度来看，企业集团统一安排的难度大，企业需要拥有一个完善的内部管理组织，顺应时展的要求，做好各部门之间的责任和权利的划分，但是现在的情况是企业集团财务组织结构不合理，对财务和会计部门没有区分，还是放在一起工作，这对于财务管理来说，存在很大的风险，而且影响工作效率。还因为企业集团内部财务组织结构的混乱，在财务决策上缺少制度的约束，很多大项目的资金的使用就直接由负责人管理，由于负责人的素质不同，所以这些项目常常会受到主观能动性的影响，武断的决策会导致财务风险的增加，影响财务管理体制的建设工作的开展。

(二)缺乏内控制度,无法有效管理资金

企业集团的财务管理主要是对财务信息的管理和流动资金的管理，因此企业集团应该注重这两方面的管理工作，就拿资金管理来说，目前为止企业集团的资金管理手段陈旧，方法单一，企业还是采用原有的银行贷款或者政策支持来筹集资金，同时对于筹集到的资金使用也没有内控的约束，使用很随意，这样造成了大量的资金浪费现象。同时如果企业集团的财务管理采用的是分权的模式，权利被分出去得多，那么就影响到母公司的权利控制，更多的决策在子公司内就实现了，盲目投资的现象很严重。更严重情况是子公司的过度投资膨胀，会导致投资失控，最终产生的损失也会很大，因此企业集团的资金被大量的流失，不利于对资金的管理和控制。

(三)财务约束制度效率低

企业集团没有合理的对财务管理体制的建立进行监督，那么就会出现很多违规现象发生。企业集团是追求利益的集团，但是就投资者来说是在保证投资不失误的前提下采取计较集团利益的关系，而企业的经营者考虑的是利益最大化问题，所以由于经营者的权力大，因此他们在进行企业决策的时候如果没有财务制度的约束，就很容易出现为了自己的私利，利用手中的权利欺上瞒下，做出侵吞企业财产的事情；他们也会弄虚作假，为了应对母公司的考核，虚假上报财务信息，导致财务管理信息失真；运用灵活的手段，钻企业集团的空子，造成企业的经济损失严重，不利于企业的财务管理。

四、完善企业集团财务管理体制的建议

(一)完善全面预算管理

做好企业集团的财务管理体制工作，首先要做好预算管理工作，因为预算工作是企业财务管理的工作计划，也便于企业集团按照既定的预算目标进行资金的和投资的管理，合理的使用资金。所以预算的目标应该是依据企业集团的生产经营项目和企业的财务信息而制定的，同时企业集团应该给预算管理工作提供环境的支持，优化环境，加强企业集团的环境控制和治理，在确定预算管理以后，要严格按照企业预算的计划进行，避免盲目的投资行为，杜绝违规操作现象，确保预算的准确性和预算控制的有效性。同时企业集团应该在整个集团应用信息网络化技术，结合企业自身的实际情况，做好信息的反馈工作，保证预算编制的及时调整、做好分析以及评估工作，保证预算的有效性，同时加强对预算的监督作用，对预算制度和预算管理执行的过程进行审计和监督,保证预算管理的合理性。

(二)加强资金集中管理

企业的发展离不开资金的支持，因此对于企业集团的财务管理工作来说，也应该加强对资金的集中管理工作。企业集团应该有用专门的财务部门负责资金的管理，不管是集团采取哪种形式的财务管理体制，都应该统一由这个部门进行资金的分配，申请资金的时候要拿出资金使用计划书，在使用资金的时候要严格按照计划进行，保证资金的流向，提高资金的使用效率，防止资金的流失现象，同时也要加强对企业资金的监管，避免出现严重的财务风险，影响资金的使用。

(三)完善监控制度,提高财务信息质量

要保证企业集团财务信息的真实性，就要不管是在预算阶段、投资项目开展阶段以及最后收尾阶段都要发挥监督的作用，尤其对上报的财务信息的真实性要做审查。财务信息的真实性，决定着企业管理人员的投资决策，因此应该谨慎小心的做财务报告。对于提高财务信息的质量，就要从财务报表，财务原始数据入手，每一笔资金的花费都应该作好记录，同时制定回收账款的制度，保证资金的按时回收，避免出现死账行为，影响资金的使用。不管是企业集团的收益还是原始的成本，都好做好记录，保证资产的安全性，同时加强财务人员的素质教育，提高工作积极性，避免在人员方面影响到财务信息的质量。只要是财务报表，都应受到法律的约束，才能保证监控制度的作用的发挥，保证财务信息的质量。

五、结语

企业集团为了完善财务管理体制建设，顺应信息时展的要求，构建科学的财务管理体制，应该在我国法律允许的范围内开展工作，合理的选择财务管理体制建设的模式，然后结合自身的发展情况，做好财务预算管理和资金的管理，在管理中应该运用信息技术，发挥监督部门的监管作用，有针对性的开展工作，在合理的财务环境下不断的探索、创新为企业集团财务管理体制的发展做贡献。

作者:韦世武 单位:广东中凯华府投资有限公司

参考文献：

篇7

一、企业集团财务管理体制模式及其利弊分析

企业集团财务管理体制是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确定的基本制度，简称财务管理体制。权与利历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，围绕这一中心问题，采取集权型还是分权型成为企业集团管理所面临的最大难题。由于能否建立起合理有效的财务管理体制，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他经济资源配置与运行的秩序性与高效性，是一个具有战略意义的重大问题。根据企业集团管理总部或母公司与企业集团子公司的权责利关系，可以划分为集权型财务管理体制、分权型财务管理体制、混合型财务管理体制。三种模式各有利弊。

（一）集权型财务管理体制。集权是指相关权力在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权型财务管理体制，是指企业集团的财权几乎都集中于集团公司，集团公司对成员单位进行严格控制和统一管理。其特点是：财务权力高度集中于集团公司，对成员单位人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算，各成员单位只是执行集团公司的财务决策。集权型财务管理体制的主要优点有：有利于母公司发挥财务调控功能，便于整体协调，使各子公司与母公司的总体财务目标保持一致：便于安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

集权型财务管理体制的缺点主要表现在两方面：一方面是激励动力的缺失。由于集权强调集团整体利益而弱化成员企业的小集体利益，削弱了成员企业对自身利益的追求，容易挫伤成员企业经营者的积极性，甚至产生消极抵触的情绪，“摩擦成本”较大；另一方面是容易导致官僚主义。在庞大的中央集权官僚机构下，由于缺乏合理分工和横向协调，极易导致财务管理的独断专行，效率低下。同时，由于决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分权型财务管理体制。分权是指相关权力在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权型财务管理体制，是指集团公司对成员单位以间接管理为主，成员单位拥有充分的财务管理权限。此模式的优点是：（1）企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策；（2）成员单位拥有充分的理财权，易于抓住市场机会，减少集团公司的决策压力，提高决策效率；（3）有利于激发成员单位的工作热情和创造性，提高经济效益。其缺点是：（1）难以统一指挥，不利于及时发现成员单位面临的风险和可能出现的重大经营问题；（2）易形成诸侯割据，各自为政的局面，不利于产生财务协同效应；（3）容易导致经济活动不规范、成本开支失控、财务监督不力、资金分散等，增加了企业集团的资金风险，降低资金使用效率。

（三）混合型财务管理体制。混合型财务管理体制，是指集权和分权相结合的财务管理体制，强调在分权基础上的集权，不仅发挥各成员单位的积极性和主动性，而且从严理财，是一种自下而上的多层次决策的体制。其特点是：集团公司对成员单位在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，成员单位对其他一切经济活动具有较大自主权。此模式的优点是：有利于综合吸收集权与分权的优点，克服或最大限度地消除过度集权或过度分权的弊端；由集团公司对重大问题统一领导，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力；各成员单位对其他经济活动拥有相对独立的自主权，能有效地调动其工作积极性并实现其自我约束。但是，集团公司往往会造成管理链条较长，相关的监督成本较高。而且集团公司难以把握集权和分权尺度。

综上所述，不同的财务管理体制模式有着不同的利弊。要选择适应我国企业集团的财务管理体制模式，就应该在权衡各种模式优缺点的基础上，结合我国实际，从而做出合理的选择。本文认为，对我国企业集团而言，应建立起以集权为主、分权为辅的多层分级财务管理体制。

二、企业集团财务管理体制选择及其影响因素分析

影响企业集团财务管理体制选择的因素是多方面的，既有集团内在的也有集团外部的因素，有主观的因素也有客观的因素以及历史的原因。概括而言，影响企业集团财务管理体制的因素主要包括财务环境和财务主体两大方面。

（一）财务环境因素对企业集团财务管理体制选择的影响分析。财务环境即财务管理环境，是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种环境因素的总和。财务环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有非常重大的影响，从而关系到财务管理体制的构建。财务环境分为宏观财务环境和微观财务环境两方面。其中，宏观财务环境主要是指企业理财所面临的政治、经济、法律和社会文化环境；微观财务环境主要是指企业自身的组织形式、所处的发展阶段、行业性质和规模等。

转贴于

对企业集团而言，从宏观角度看，主要包括社会文化环境、政治法律环境和经济环境，虽然它们对企业集团的财务管理体制有着重要的影响，但真正影响企业集团财务管理体制形成因素主要来自企业内部微观的财务环境。

1、企业集团的经营方式。经营方式的选择与财务管理体制的构建之所以密切相关，其源于出资者与经营者的委托-关系的确定。委托-关系是一种契约关系。在确定这种关系时，双方的“要约”和“承诺”构成了对经营者财务管理要求的基础，经营方式不同，双方的“要约”与“承诺”的内容不同，对财务管理的要求也显然不同。在每一种经营方式下，国家（即所有者）对其产权中各项权能的转让、分离程度不同，因而对经营者的具体要求不同；经营者接受的产权权能“强度”不同，因而享有的权责利程度也不同。这些必然对财务管理体制的构建产生影响。

2、企业集团的规模。不同规模的企业集团，在财务管理制度上有明显差别。根据管理幅度和管理层次论，管理者受其时间和精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。因此，当企业集团规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权。而若企业集团规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多，则集团内部关系较为复杂，集团公司总部难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。

3、企业集团的组织结构。企业集团的组织状况，包括其联合方式（横向或纵向）、成员企业紧密程度、组织结构等方面，对于已经初具雏形企业集团而言，其中以组织结构模式，对其财务管理体制影响最大。组织结构的设计主要包括三个要素：集权与分权——决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置；组织构成——需要将详细结构与组织经营业务相匹配；管理系统——怎样将系统与结构相关联，它怎样影响人们的行为。企业集团为实现其战略目标，必须设计并采用相应的组织结构，而集权与分权是企业集团采用何种组织结构必须考虑和解决的重要问题。可见，财务管理作为企业集团管理系统的一个子系统，其财务管理体制的集、分权程度必将受到企业集团组织结构模式的重大影响。

4、企业集团的发展阶段。企业集团的孕育形成、成长、成熟和衰退蜕变的生命过程，也是财务管理体制自我控制性与灵活性的矛盾发展过程。在孕育形成初期，为实现创业构想，财务管理体制的自我控制性占优势地位，母公司财权高度集中；在成长阶段，为了追逐更大的利润，客观上要求牺牲部分控制权利，以获得更大的灵活性，因此，财务管理体制的集权度降低，子公司获得充分的经营、资金运用权和一定的决策权，财务的组织化制度化建设开始发挥效用，企业集团走向成熟；在成熟阶段，企业集团形成了垄断优势，财务体制的灵活性要求继续上升，分权度进一步扩大，财务管理体制的控制力和灵活性达到了平衡，规模经济效益达到最大；在成熟转向衰退的时期，企业集团转向追求稳定的收益，而不是最大的利润，灵活性要求开始降低，自我控制性要求渐渐转为上峰，但财务体制开始僵化，从而内在地要求变革。

5、企业战略。企业集团是一种特殊的组织形式，是由核心层（终极投资母公司）、紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股子公司）等组成的多层次经济组织。集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定，也即需要考虑集团公司的发展战略。一般而言，集团公司通常会对与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制，倾向于采用集权型财务管理模式；而对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，通常实行分权管理。换言之，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

（二）财务主体因素对财务管理体制的影响分析。财务主体，是指企业从事理财活动的主体，是企业财务管理体制的构建者和实施者，它是具有独立财权，进行独立核算，拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体。由于不同的财务主体代表了不同的利益集团，有不同的理财目标，这将直接影响到财务管理目的，进而影响到财务管理体制的架构。基于不同财务主体的角度，会对财务管理体制提出不同的要求，包括财务管理体制的内容、实现的方式，对财务管理体制关注的侧重点也各有不同。

学术界关于财务主体颇有争议，本文倾向于接受财务分层理论。财务主体分层理论则综合了所有者（出资者）财务主体论、经营者财务主体论和财务经理主体论，将企业集团财务主体分为“出资者、经营者、财务经理”三个层次。下面主要阐述出资者、经营者两者对财务管理体制的影响。

1、出资者因素。对于企业集团而言，按照产权纽带构成多层出资关系：即全体股东是集团母公司的出资者，集团母公司是其子公司的出资者，子公司是孙公司的出资者。出资者以确保资本安全和资本增值为目标。出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策，企业经营方针、融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制，制定企业财务管理制度，规范经营者的理财行为。出资者不直接参与企业的经营管理，对企业经营情况的获得主要靠经营者提供。而这些又取决于经营者。只有建立有效的控制和激励体制才能解决这些问题。因此，出资者主要在财务控制、约束激励等方面对财务管理体制产生影响。

2、经营者因素。企业集团是基于多层“委托-”关系的企业联合体，每一层次的企业，既是下级子公司的出资者，也是上级母公司所委托的经营管理者，出资者将资本交由经营者经营，最终目标是实现资本增值，而资本增值又取决于经营者的财务管理，经营者侧重于操作性的具体战略和财务决策，具体包括合理规划资金需要量，选择筹资渠道和筹资方式，进行有效投资，以及制订适应于企业经营并保护出资者权益的收益分配方案。经营者则对财务管理体制的影响主要在于对财务运行效率的要求，体现在财务组织的安排、财务制度的设计等方面。经营者素质的高低直接影响到财务管理体制的健全程度。

三、我国企业集团财务管理中存在的问题及完善措施

转贴于

企业集团财务管理体制模式一般有集权、分权和混合型三种。在我国，一方面多数企业集团是在行政力量推动下组建起来的，由此造成产权的先天不足（即产权不明晰），难以有效整合各成员单位的财务政策和资源；另一方面由于管理体制不成熟，倾向于集权式的财务管理体制，难以充分调动各子（分）公司的积极性。同时，我国企业集团财务管理体制缺乏不断优化的过程，一旦选定，不管企业集团外部环境（如政治、经济、法律环境等）和内部环境（如产权变动、组织结构、发展阶段、竞争状况及信息化等）是否发生变化，一般很少考虑改变体制模式，使企业集团难以有效协调和处理成员单位的财务关系。基于以上问题，应从以下几个方面完善企业集团财务管理体制：

（一）建立完善的内部资本市场。由于集团式多部门企业的资本需要进行流通和配置，各部门可以从各部门内部调集资金或融通资金。而各部门之间为了获取资金展开的竞争，类似于外部市场的竞争机制。但内部资本市场可以把多条渠道的现金流量集中起来，投向高收益领域，使内部资本市场在监督、激励、内部竞争以及资本的低成本配置方面优于外部的资本市场。因此，这种企业内部形成的资金流动和资本配置，就是我们所称谓的企业内部资本市场。

内部资本市场是基于企业集团的内部资本配置机制。它是计划与市场的结合体，相比于外部资本市场单一的市场价格配置机制，其是一种更为灵活的配置机制，其作用体现：（1）内部资本市场具有显著的缓解融资约束的功能，包含两个方面：一是给定项目条件下，更多的资金供给；二是给定资本的情况下，更多的资本配置在高收益的项目上。（2）内部资本市场信息优势。在外部资本市场进行投融资，由于信息不对称问题的存在，使得企业必须承担较高的交易成本，并面临较大的风险。而内部资本市场恰恰在这两方面显示其优势：资金交易的成本低、效率高；在内部资本市场中，总部与各部门同属一个大家庭，获取的信息更真实，并且所花的费用也较少。公司经理和部门经理可以获得充分廉价的信息，而且总部可以协调各部门集体合作。（3）资源配置方面的优势。首先，内部资本市场总部的收益来源于项目的剩余，总部将现金留在公司内部进行统一调配，将有限的资源投入到投资收益率高的项目上，以使企业整体收益最大；其次，内部资本市场有利于更好地重新配置企业资产。当公司总部拥有多个相关业务单位时，如果一个部门业绩不佳，由于业绩不佳和运行良好的项目由一位所有者提供融资，其资产将被有效地重新配置（直接与公司总部控制的其他资产合并）；最后，在内部资本市场上，总部对项目的投资是多期进行的，在项目开展过程中，资金收入并非自动流向其生产部门，而是通过内部竞争由总部加以重新分配，分配的标准是资金的投资收益率。这种方式大大提高了资金的使用效率。

对于大型企业集团来说，内部资本市场同外部资本市场一样重要，企业集团的内部资本市场如果运行的有效率，可以大大节约交易成本，从而实现更好的经营业绩。所以，内部资本市场对于企业集团来说具有重要意义，企业集团应像重视外部资本市场一般重视内部资本市场的发展。

（二）完善财务监督及激励机制

1、实施财务总监聘任制度。为了进一步加强集团财务管理和财务监督，规范会计核算，严肃财经纪律，确保集团资产的保值增值和集团综合效益的最大化，安粮集团实行财务总监聘任制度，这是对集团成员实施财务控制的重要手段之一。财务总监，是由集团公司提名并经子公司董事会聘任的，对集团公司所属子公司的财务活动和会计活动进行管理和监控的高级管理人员。可以规定财务总监人选由集团公司董事会提名，符合任职规定要求的，经集团公司董事会讨论同意后，由集团公司董事会做出聘任或解聘提名的决定。财务总监的任期，一般与所在子公司总经理任期相同。对不具备任职资格的财务总监，集团董事会可以随时撤消其职务。为了确保财务总监尽职尽责，集团应对财务总监实行严格的定期和任期考核，由集团公司董事会组织实施，集团公司财务部、人事部、组织部等部门参与。考核结果作为财务总监续聘、解聘和奖惩的依据。

2、建立科学的业绩评价制度。传统的业绩评价体系采用财务指标评价经营业绩，难以全面衡量、评价各子（分）公司及事业部的经营状况及可持续发展能力。随着企业集团公司的发展壮大，迫切需要建立新的业绩考核制度。首先，要尽力建立起一套科学的业绩考核制度，对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价，从而对经营者实施相应的奖罚；其次，还要合理地选择对经营者的激励方式，坚持“业绩挂钩，固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主，长短期激励相结合，效率优先、兼顾公平”的原则，深入研究本集团的实际情况，选择最有效的激励方式。

（三）建立统一的内部信息披露制度。集团公司应制定统一的内部财务信息报告制度，包括事前报告和事后报告制度。各子公司在进行权限范围外的经营决策（重大经营决策）前，必须事前向集团公司报告，由相应部门和领导审批。集团公司应根据自身业务特点和财务监管的重点，建立财务信息质量标准和财务信息报告标准，规范财务信息报告内容结构，如会计报表及附表、重大事项情况（如重大投资、重大经营项目、重大融资与担保、诉讼等）、预算执行情况和应收款项及存货的账龄情况等，要求各子公司按规范的报告模式定期向集团公司报送内部财务信息报告，以便于集团公司进行财务分析。

篇8

在2015年高等教育改革中，我国现有近2 500所高等院校中将有1 600至1700多所学校转向以职业技术教育为核心；同时，在培养模式上，这些高校将淡化学科，强化专业，培养技术技能型人才。调整的重点是1999年大学扩招后“专升本”的600多所地方本科院校。这些地方高校，将逐步转型做现代职业教育。按照《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发[2014]19号）、《财政部教育部关于建立完善以改革和绩效为导向的生均拨款制度加快发展现代高等职业教育的意见》（财教[2014]352号），推动山东省高等职业教育（以下简称高职教育）改革发展，整体提高高等职业院校（含高等专科学校，以下简称高职院校）经费水平和人才培养质量，促进高职院校办出特色、办出水平。因此，对职业院校财务管理体制进行研究，是加强职业院校内涵建设、合理配置学校有限的资源、增强核心竞争力、培养实用型专业技术人才的迫切需要。

一、 职业院校财务管理体制及其比较

根据对职业院校财务管理体制的理论与实际调研，发现目前职业院校大多分别实行的是“统一领导下的集中财务管理”或“统一领导下的分级财务管理”两种管理体制。

“统一领导下的集中财务管理”的财务管理体制的核心是“统一领导、集中管理”，利用集中的集权管理模式将学校资源集中管理统一配置，减少中间环节，避免不必要的浪费。这对资源相对有限，经费不足的职业院校来说，能更好地控制财务预算，合理地进行预算分配，更好的合理规划、统筹安排有限的资源，使其更有效用在最需要的地方，确保学校教学与管理各项活动得以顺利开展，从而实现既定的办学效益和目标。但是，这种财务管理模式过于把学校财务管理集中到学校一级，导致财务管理事权的过度集中，限制了二级管理单位特别是二级院系的发展，缺乏激励机制，不能真正从二级院系的实际情况出发，不利于激发二级院系的积极性和创新能。

“统一领导下的分级财务管理”的财务管理体制的核心是“统一领导、分级管理、集中核算”。这种统一领导下的分级财务管理模式在权力的集中与分散中找到了一个平衡点，在一定程度上，在现有高职院校经费相对宽余的前提下，为促进学校办学水平和办学效益的不断提高，充分调动二级学院和其他二级单位的积极性和创造力，可以给予二级管理单位部分经济和财务管理权限，二级学院及其他二级管理单位可以根据自身的人才培养模式与实现目标的经费需求进行合理的分配和使用，自主分配财务事权，能充分调动二级院系及其他二级单位的积极性和创造力。但在财务管理上同时存在一定的风险和问题，学校一级管理层需要进一步加强财务风险控制和财务监管，同时对二级单位的财务管理和经费使用进行效益性评价与分析提出了更高的要求。

总之，无论是统一领导下的集中财务管理模式，还是统一领导下的分级财务管理模式，在一定层面上都有其优势，但也同时具有不足之处，这也就需要高职院校结合学校自身发展情况，尽可能地选择适合自身工作的财务管理模式。笔者认为，在职业院校日益发展的今天，随着办学经费的日益提高，在大众创业万众创新的新形势下，职业院校采用“统一领导下的分级财务管理”的财务管理体制更能充分调动二级院系及其他二级单位的积极性和创造力，能更好地体现办学效益，实现办学目标，使学校获得长足的、可持续的发展。

二、职业院校财务管理体制运行中的问题

职业院校发展面临的国家教育政策、经济发展环境对专业技术人才提出了创新性要求，产业结构升级换代对职业技术型人才需求已发生巨大变化，职业院校之间的竞争日益加剧，其生存与发展面临严峻的挑战，如何加强学校内部管理，改进财务管理体制机制中存在的问题和缺陷，提高办学效益具有重要的现实意义。

（一）二级财务管理体制中内部控制制度不健全、不规范

目前，我国职业院校的财务管理法规、制度相对完善，但具体到不同的职业院校内部缺乏内部控制制度或内控制度不完善，对实施二级财务管理财权下放的前提下，与二级单位相对应的财权和职责相配套的二级单位的财务管理制度特别是内部控制制度不健全、不规范，导致对二级管理单位缺乏预算执行过程的控制，难以对其收支效益性实施监督检查。

（二）预算管理缺乏针对性、科学性，与二级单位的“事权”职责与范围不相匹配

一方面，预算的编制通常是由各二级单位提供基础数据，报学校预算管理部门审核，大多数预算管理部门或机构往往只是根据往年的实际支出来确定当年的预算，学校财务管理部门由于前期的调研和沟通不充分导致的信息不对称，特别是对预算支出的真实数据测算过程中，缺乏根据二级单位的工作职能、特别是二级学院专业规划、人才培养模式及特点进行科学、认真的分析研究，导致最后确定的预算缺乏针对性、科学性、合理性，难以符合二级单位的实际的经费需求，致使确定的预算指标及额度不能真正体现二级学院或单位人才培养与管理的实际需要，另一方面，由于二级单位缺乏专业的财务人员，在提供基础数据时往往也不能真正体现二级单位的实际经费需求。

（三）缺乏对预算执行的过程监督控制、执行结果的考核与评价

目前职业院校的预算管理大多数停留在制定预算、执行预算的水平，没有提升到通过对预算执行过程进行全面的监督检查，缺乏对预算执行结果的绩效考核评价机制。

篇9

一、总分公司的相关知识

(一)含义

总分公司:分为两种情况,较独立的有自己的账户,核算体系,可计算盈亏可独立纳税,但不是独立法人。还有就是受总公司控制,不单独纳税的。

(二)总分公司二者之间的管理形式

总分公司之间的经营管理是以资本为纽带,管理过程中以总公司的管理体制为核心,总公司对集团整体的经营管理负责。但在市场条件下,由于母公司所处的行业、法律等环境之间的不同,管理体制下的总分公司形式可以按照管理集权与分权的程度大致划为以下三种:

1.集权式管理

集权式管理体制是指各分公司在财务上不独立性、经营管理方面没有自主性,企业的一切生产及经营活动都必须在总公司的指挥下才能进行的管理体制。总公司设立职能部门协助总经理管理各分公司的相关业务工作。这种管理体制一方面利于对整个集团统一分配和调度、更好地确保各项方针、政策在予公司的贯彻执行、提高集团的决策能力但另一方面易形成下级人员完全按照上级的指示安排各项工作,影响职工责任感的发挥,因而使得子公司在管理时缺乏积极性和主动性,与此同时还会造成集团管理机制呆板,影响经营活动的有效性。因而比较适合多元化程度较低的中小型企业。

2.分权式管理

分权式管理体制是指企业在统一领导下,实行分级经营、分级核算的体制。这种体制下的分公司在一定范围内可以自主决定公司发展,经济管理上具备一定的自主性。这种管理体制一方面可充分调动分公司在经营管理方面的主动性,将企业上层领导从日常繁忙的业务中解脱出来,集中考虑企业大问题;另一方面则不能集中优势资源易产生本位主义,甚至仅为了眼前的渺小利益而弃企业的长远利益于不顾。因而它适用于一些特大型的企业,一般采取四种形式产品、顾客、职能、地区进行分权。

3.集权分权相结合

集权、分权相结合管理体制是集权管理与分权管理相结合的产物,是指由总公司统一核算,分公司分理的管理形式。这种管理体制结合了集分权两种体制的优点,但在实行这种半集权管理体制要注意:合理划分总分公司的经营管理权限;加强对经营管理干部的培训来克服“本位主义”倾向。它适用于发展成长速度比较快的中小企业集团。

二、总分公司的财务管理体制

(一)管理的范畴

在财务管理体制下,按照总分公司资本之间的经济关系,总公司依据以下几方面内容对旗下的分公司进行管理:

1. 经营掌控

资本条件下,分公司受制于总公司的发展,总公司除具有制定公司的发展目标外,还应针对分公司的预算执行情况等各方面能力,对分公司的发展进行整体的掌控。

2. 预算协调

由于总公司掌握旗下分公司的发展优势、发展趋势等资料,因而对于分公司所呈报的预算可以进行较为全面的审核,结合多方面的因素进行调整,帮助分公司确定最终的预算目标。

3. 战略规划

分公司是总公司总体战略规划中进行实施的主体,因而对于总公司已做好的战略规划,各子公司要予以具体的实施。

4. 融资支持

总公司综合了下属各分公司的财务,具备较之分公司更为雄厚的资金优势和更强的融资能力可以为子公司的发展提供资金方面的支持。

5. 风险控制

财务管理体制下,总公司应及时、全面的掌握分公司的财务运营情况,及时的对财务、经营风险等进行必要的评估与控制。

(二)存在的问题

1. 财务收益不能完全反映公司的发展业态

“一个超级巨轮,若没有顶级的舵手,就很难使巨轮朝着正确的方向前进”。企业的战略规划正是起着舵手的角色,反省过去、指导现在并积极的勾画未来,但是社会经济的发展及财务会计自身存在的模糊性缺陷,分公司的收益指标存在虚报假报现象,不能真实的反映企业集团的发展水平及盈余质量。财务收益不能完全反映公司发展业态,使得企业的战略规划存在偏差,难以真正的规划企业发展。

2. 集、分权与业务发展之间存在矛盾

集团基于总、分公司间资本纽带关系形成的财务系统,是集团为了实现整体利益的最大化而形成的总公司对分公司活动的约束与支撑而形成的系统。企业在发展中,需要较多的关于发展的权利,但资金是业务的保障,因而关于资金筹集、发放的渠道就成为总分公司之间财务管理的焦点问题。是集中还是下放,这些会或多或少影响到分公司经营管理者的积极性,进而影响到公司相关业务的发展。

3. 多方位的管理制度需要进一步的健全

随着集团的发展,所参与的竞争行业逐渐增多,使得总公司在对分公司进行财务管理时难度加大。与此同时显现出来的总公司在核算成本、内部审计、资金管理等多项工作的系统化管理还都只处于起步阶段。分公司财务管理中的缺陷如单一、起步晚、调度起来困难等逐渐凸现出来,需要进一步的完善。

(三)针对存在问题的解决措施

针对以上所存在的问题,提出以下几方面解决措施:

1.提高总公司的控制能力

财务控制是出资人对企业的财务所进行的全面、综合的管理。一个健全的企业财务控制系统是完善法人治理结构的体现,而不仅仅是财务部门的事情。一个大型的企业,是由决策层、管理层、经营层三权分立的集体决策,运用集体智慧来弥补个人素质的不足,既相互补充、相互独立又相互制衡,提高总公司在经营、管理、运行等方面的控制力度。

2. 构建财务控制体系,完善总分公司的财务管理

在总分公司的结构下,总公司投入资本目的是想通过分公司的经营活动来谋求利益的最大化,而这与子公司发展之间的利益形成了矛盾。因而,必须建立健全财务的控制体系,完善二者之间的财务管理。一方面既要根据企业所有者的实际需要,实现经济、财务利益的最大化,另一方面还应满足总公司的目的用以取得经营效率,不能仅为“控制而控制”。

3.针对具体情况,灵活采用财务控制方法

每一种财务控制方法有其发挥作用的特定环境,要根据具体情况进行具体、灵活的变化,对于他人的成功财务管理经验,只能根据自身发展的具体情况进行用“借鉴”而不能一味的“照抄照搬”。面对竞争日益激烈、市场环境不断变化的情况,财务控制是一个不断发展变化的问题,在财务控制的方式、重点等也要相应变化。

三、结论及建议

财务管理体制直接关系到总、分公司的发展,其重要性已不言而喻。在当今多变的市场经济条件下,财务管理体制应为适应多变的环境而不断的改进、创新,从管理的实际出发,关注公司、了解公司,积极有效的开展总分公司的财务管理。

就总分公司的财务管理体制,建议在子公司的业绩考核体系中引入EVA(经济增加值)。EVA是指经济增加值,经济学家称其为经济利润,是公司资产净值产生的税后营业利润减去投资于这些资产的使用成本的余额。EVA有着其他财务管理所难以比拟的优势,一方面,EVA作为一种度量公司业绩的指标,追求更高的EVA就是追求更多的价值增值。对股东和所有者而言,它直接地联系着股东财富的创造值。另一方面,EVA又是一种公司治理结构的内部控制制度。它将管理者的利益和股东利益链接一致,使管理者能够像股东那样进行思维与行动,同时还可激励员工努力去进行价值的创造与增值。

参考文献:

[1]席名末.浅议如何加强对分公司的财务管理和监督,金融经济(理论版),

2007;6

[2]谭文宏.谈谈总公司对分公司的财务控制.广东科技,2006;3

[3]娄文赉.对加强集团企业财务管理的思考.科技信息,2007;4

[4]蒲小兰.企业集团财务管理体系探讨.制造业自动化, 2006;8

篇10

1.实施全面预算的财务管理的重要意义

（1）能够保证经营战略的有效实施。全面预算的财务管理体制的不断完善能够实现企业产业结构的优化，促进资源的合理配置，从而达到企业的发展目标，推动企业经营战略的顺利实施。

（2）改善企业的财务管理模式。通过全面预算的编制和实施，可以有效地促进财务预算管理，创新成本控制的管理模式，将成本控制和财务控制有效地结合起来，提升财务管理的透明度，及时地规避财务风险，减少财务管理中的失误，加强对企业财务的管控力度。

（3）能够对企业的内部进行合理的控制。实行全面预算的财务管理能够确定企业的经营管理目标，保证目标实现的一致性，同时能够对权力机构进行有效地控制，避免滥用职权的危害企业发展的现象出现，对于强化企业内部管理具有重要的意义。

2.实施全面预算的财务管理的基本原则

（1）要与企业的经营战略目标相适应。全面预算的财务管理要考虑到企业的发展战略目标，与企业的发展方向保持一致性，并与企业的年度计划有机结合，从而制定出准确的财务预算目标，保证企业财务预算工作的顺利实施。

（2）确保企业实现效益最大化。企业以盈利为目的，追求经济效益的最大化，因此要使得全面预算的财务管理中的各项预算指标达到先进的标准，优化产业结构，实现资源的合理配置，减少企业额外费用的支出，实现企业创收增收的目标。

（3）确保企业的综合水平平衡。企业发展的稳定性与各个部门的综合水平有着密切的联系，只有保持企业经营的正常运行，才能够实现企业的长远发展，要为企业的发展留有余地，考虑到企业各方面的利益，确保企业预算中综合指标的平衡。

二、全面预算财务管理体制的实施策略

1.要不断地建立健全财务预算管理组织机构

全面预算的财务管理与企业的经营发展战略有着密切的联系，同时影响到了企业的采购、生产、销售以及服务等各个环节，而企业单位的领导阶层对于实施全面预算的财务管理也有很大的带动作用，要重视并支持全面预算的财务管理工作的开展，确定统一的目标，不断地完善财务预算管理的措施，对于财务预算要进行审议和平衡，协调解决编制和执行中的矛盾，建立健全财务预算管理组织机构。

2.完善全面预算的财务管理体系的信息反馈工作，考虑到预算指标的刚性和弹性

预算编制要涉及到一定的变量，而变量的确切数值具有不确定性，要根据实际情况进行预算的编制。不断地强化预算编制的信息反馈可以及时有效地纠正财务预算中的偏差，准确地把握企业的财务状况，确定企业的战略目标。加强各部门的责任感和使命感，提升企业的生产效率和管理水平，发挥企业员工参与管理和决策的作用。

例如在许多企业在编制全面预算时，预算指标具有一定的弹性，而在对全面预算进行执行的过程中，执行者会只片面的强调业务的特殊性，认为全面预算的随意性大，不容易进行准确的把握，因此要重视全面预算的刚性，根据不同的预算项目来确定预算方式，例如固定预算、滚动预算、定期预算等，确保全面预算的准确性和有效性。

3.不断地强化全面预算的财务管理体制中的控制和考评工作

将各部门的责、权、利相结合，建立健全业绩考核体系，依据企业全面预算管理的目标，采用混合式的方式对全面预算的目标进行分解，将岗位责任到人，划分各部门的权限和职责。将预算执行考核与内部的经济责任制相结合，实行严格的奖惩制度。

4.要强化全面预算的财务管理体制的控制力度，避免预算超出控制范围