企业信息化风险模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业信息化风险，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，已为我国许多企业普遍认同，并成为他们的战略选择。同时企业信息化又是一场高风险的管理革命，据统计，在企业信息化的实施项目中，只有15％左右能按期按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半的项目会在实施中流产或失败。

中小企业在我国经济构成中占有十分重要的地位，占全部企业总数的99%以上，占国内生产总值的50%。与大型企业乃至世界先进工业国家的中小企业相比，我国中小企业普遍存在着人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题。从企业发展而言，没有信息化的企业是不可能在未来的竞争中生存下来的。所以，即使是本已“捉襟见肘”的中小企业，也一定要在信息化中保留一定的投入，以保证企业未来的发展。如何有效地认识并规避信息化中的风险，用好有限的资金，发挥最大的效益，无疑是中小企业在信息化进程中最关心的话题。

一、中小企业信息化的主要风险

1．来自于企业信息化建设中的动机风险

目前存在一种现象，就是企业仅仅增加信息化建设的相关设备，企业就向外宣传企业已经实现了信息化，而不能真正地提高生产经营效率。很多中小企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理水平、提升企业的核心竞争能力，而是为了打造所谓的“领导工程”和“面子工程”；或是迫于行政或舆论压力；或是盲目跟风和攀比。中小企业经济实力比较弱，更多是民营企业，不像大企业有计划有预算地实施信息化，特别是在对信息化的理解不是很深入的情况下，很多是为了信息化而信息化。这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不可能从根本上提升管理水平，促进战略目标的实现，根据这样的动机来实施信息化，其风险性非常大。

2．来自于信息化建设中的观念和认识的风险

在信息化建设中，企业领导往往关注的是如何把投资用于信息化基础设施和购买软、硬件产品等，而很少去关心信息化建设中所潜在的来自于企业的观念意识与管理等软件方面的问题。很多中小企业认为信息化就是买机器、建网或开发几个应用软件，信息化是IT部门的事。中小企业对信息化的认识不足，表现在：对信息化认识过于简单化；对信息化项目的实施抱以过高的期望；把信息化等同于技术改造；对实施信息化存在不切合实际的想法，认为信息化可以解决一切问题，信息系统可以代替企业家和管理人员等等。观念导向方面的差异直接影响了企业各个层面对于信息化应用的接受程度，在项目的建设和实施中形成一项关键的潜在风险。

3．来自于信息化管理中的组织与人员的风险

中小企业信息化建设首先面临的就是人才问题。中小企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习和交流，中小企业本身提供的环境可能留不住这些人才，人才的匮乏引发的项目支持风险，势必会影响信息化实施的进程和效果。在组织的建设与管理中，企业自身的基础管理的规范化程度，对管理瓶颈问题的识别，管理人员的素质等等，都是影响信息化成败的关键。信息化会带来企业流程、管理制度的变革，难免会导致组织结构的调整，影响到部分人员的利益。这些都会给信息化带来阻力和风险。信息化风险就是企业转型的风险，或者说企业面对新时代、新环境的适应性风险。

二、中小企业如何规避信息化中潜在的风险

1．信息化要以企业需求为导向

作为中小企业，能够投入信息化建设的资金肯定不会太多，因此要考虑怎样“少花钱、多办事”。首先应从企业内部需求着手，即从企业的经营战略、体制、技术、管理、人力资源、行业环境等方面，对企业进行全面的自我诊断，确定本企业信息化建设的关键需求，并确立明确的目标。企业处在不同的行业，不同的发展阶段和其规模的大小，对信息化的需求就不尽相同。如信息化基础较差的中小企业，可考虑先进行企业基础工作的信息化，如实施OA，财务电算化、产品辅助设计和人力资源管理系统等，切忌贪大求全求新。而对于信息化基础较好的企业，应根据企业实际需求适时选择管理软件，优先解决企业发展的“瓶颈”问题，然后打通上下游，从单一职能的信息化到多职能的信息化，如计算机辅助制造、财务管理到ERP、CRM等的应用，循序渐进，以提高企业管理水平和发展能力，增强企业的竞争力。

中小企业在由传统管理企业向信息企业转变的过程中，不能为了信息化而搞信息化，要着眼于应用，以企业的实际需求为导向，认真分析企业现状及最迫切需要解决的问题，来制订科学合理的信息化目标，选择适宜的实施路线，科学、合理地安排实施计划。

2．提高全体员工对企业信息化管理的认识，主动适应管理环境的新变化

企业从上至下对于信息化的认识上的缺失和偏差，是信息化建设中关键的风险和阻碍。信息化不光是技术上的、硬件上的，更多是软件和管理层次的，信息技术可以促进企业经营管理技术的变革，促进企业管理的创新。

企业在信息化推进的进程中来自管理观念、工作习惯、利益分配、企业文化等方面的脱胎换骨的变化，对习惯于传统管理方式的领导和员工造成强烈的冲击和反差，如果不主动接受、适应并调整，会出现管理混乱，效益低下，使信息化流于形式。企业管理的制度和流程上的重大变革，管理理念的本质的变化，会影响到企业中每一位员工。中小企业要努力提高全体员工对企业信息化管理的认识，要学会适应管理环境的新变化，打破原有的、已固化的思维方式，在思想上首先接纳信息化的管理模式，并改变自己的行为方式，通过科学的信息化管理工具，使企业的经营和管理水平上一个台阶。

3．建立和完善健全的管理制度并有效地执行

企业管理制度的深刻变革和管理模式的再造是企业信息化建设的本质。企业管理制度的建立、改进、完善和实施是信息化管理模型设计、构建、修改、优化的基础。有了好的管理模型，只通过信息化的管理手段还不能实现真正意义上的企业信息化，健全的管理制度才是企业信息化管理模型重塑和有效运转的根本保证。同时，有了好的管理制度，还必须坚定不移地执行，而且还要通过管理模型的建立纳入企业信息化轨道，才可能适应瞬息万变的市场。

信息化建设通过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础，促进企业的可持续发展。

4．实施信息化的过程就是一个全员学习的过程

企业信息化强调的不仅是计算机软硬件，更强调人、管理、技术之间的有机集成。其中“人”是第一位的因素，而处于主导地位的企业领导决策层首先要加强自身的学习，了解管理科学与信息技术的最新发展，对信息化给予正确理解和足够重视。只有中小企业的管理层、决策层掌握了先进的信息化理念和知识，才能顺利推进中小企业信息化进程。同时应高瞻远瞩，充分认识到人才资源是企业发展的最重要的资源，敢于投入，引进一定数量的信息技术骨干人才，同时在实施过程中要对员工进行信息化方面的培训，培养企业自己的信息化人才。

企业信息化关键的资源是人，开发这一资源的手段是学习和教育，建立学习型组织是知识经济时代提高企业应变能力最重要的途径。企业要营造一个良好的学习环境，建立一个有效的学习机制。企业领导、专业技术人员和员工都要通过学习改变传统管理观念和习惯，适应新的工作方式和业务流程。在信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化的意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，以尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度、积极性和创造性，克服阻力，提高项目成功率。

中小企业的信息化建设是一个渐进的、动态的增效过程，风险与收益始终伴随着企业。只有充分学习和加强认识，了解其中隐含的风险，有的放矢地对企业的职能组织结构、业务流程中存在的问题进行有效改良，并借助信息技术的平台，通过完备健全的管理制度和优良的人力资源的协调，发挥系统的整体效益，才能促进企业信息化的目标实现。

主要参考文献

[1]郑会颂.企业信息化与信息系统[M].北京:人民邮电出版社，2003.

[2]金淀.中小企业信息化建设的问题与对策[J].企业研究，2005，(1)：70-72.

篇2

提到企业信息化的风险，大家普遍会联想到病毒、黑客攻击，认为只需要使用杀毒软件、防火墙等安全产品就可以了，但这只是信息化安全方面的风险，是对企业信息化风险的狭义、局限性认识，这种认识暴露出我们长期以来在风险防范、管理意识方面的薄弱。而真正广义的企业信息化风险是指在信息化实施过程中，由于各种因素导致结果与最初的信息化战略目标存在偏差，有偏差即是有风险，不管这种风险是否给企业带来经济损失。我们只有通过合理的方法辨识风险、分析风险、控制风险，找出风险来源，区分风险因素对信息化产生的影响，并且针对不同的风险采取相应的防范与化解的措施，力争将损失和威胁降到最低，才能使企业信息化的效能最大化。

2 企业信息化风险的原因

信息化系统相对于一般的项目而言在管理、技术、时间、资金、实施和维护等方面存在更多的风险因素,但归纳起来主要是三个方面：管理层风险、执行层风险、操作层风险。

2.1 管理层战略风险 俗话说：“站得越高，看得越远”，只有对信息化做出正确、长期、准确的战略发展规划，信息化系统成功的机率、对企业做出的贡献才会越大。首先，需要企业管理层对信息化的价值理解透彻，不能急于求成、盲目跟风，抱着“别人都有，我也要有，要用就用最好的”等错误思想，而要从信息化的实用性、功能性、安全性等方面进行全面统筹和权衡，必须要以支持企业经营管理、提高工作效率为最终目标，可采取分步实施、重点突破、逐步完善的信息化部署战略。其次，企业信息化是对管理观念的一种转变和突破，企业高层必须要理解和接纳这种管理思想，必须要在人力、物力、财力上给予信息化建设高度重视，领导的重视和亲身参与，势必带动各级员工的积极性和参与意识，为信息化项目的实施奠定良好的基础。

但是，不少企业高层管理人员尚未认识到这一点，对信息化的认识和管理理念比较落后，在有些领导看来，信息化只是个面子工程，是个无底洞，需要不断的投入，还不能直接给企业创造经济效益。因此在进行信息化规划时目标不明确，动机不纯，或者干脆没有规划，为以后信息化实施埋下了隐患。比如：某企业2008年花费十几万购买了一套公文流转系统，该系统功能强大，完全能满足企业无纸化办公需要。但是领导长期在外，常年不用电脑,再加上领导无法适应传统的领导圈阅方式一子被电子签名所取代，所以长时间采用公文流转和领导纸质圈阅并行方式。这就是典型的管理层战略风险，管理层观念落后，实施信息化动机不纯，单纯的为上信息化而信息化。最终的结果只能是企业投入了大量资金却并没有提高工作效率，信息化系统形同虚设，无法发挥应有的作用，造成资金浪费。

2.2 执行层风险 有了信息化战略规划，具体执行部门就要根据规划实施信息化项目，在具体实施过程中，可能存在来自于技术落后、资金短缺、管理低下、人才缺乏等方面的风险。

2.2.1 信息化系统选择风险。如今市场上各种信息化软件、硬件产品众多，不同应用平台和开发工具，不同的硬件集成，都将决定企业信息化未来的效益、维护成本和转移成本。一旦系统或设备选型不当，将限制企业信息化的长远发展。因此选择信息化系统时要兼顾功能和技术要求，功能上既满足当前的业务需求，也要考虑未来的业务发展。技术并不是追求越先进越好，而应该选择现阶段技术比较成熟，可升级、兼容更新技术的产品。比如：某国有大型企业2005年耗资上百万在全公司自上而下部署了一套电子档案管理系统，但在使用中发现该系统存在诸如操作不方便，与协同办公平台不兼容等问题，导致系统使用不到半年就夭折了，2010年公司又重新研发了一套全新的电子档案系统。这就是信息化系统选择失败的典型案例，这种情况在现在的企业尤其是国有企业相当普通。

2.2.2 信息化项目管理风险。信息化系统的实施过程是一个复杂而又艰巨的系统工程，在内部，它渗透到企业经营的不同层次、不同部门之中,是一个全员参与的项目，在外部，它要适应信息化的快速发展，与系统提供商的合作沟通等等。在项目实施过程中，如果各部门沟通不顺畅、协同不力；系统实施人员特别是核心人员的流失或中途调动；实施费用严重超出预算等都可能直接影响信息化的实施结果。因此，项目实施领导小组必须要掌好舵、举好旗，严把项目进度、成本、质量关，负责各级部门的组织和沟通协调，确保实施人员的稳定性。

2.3 操作层风险 操作层是指实际应用信息化系统的部门或人员，这是最容易被人忽视，也是最容易产生风险的环节。

2.3.1 业务流程风险。在应用信息化系统之前，企业必须要根据岗位职责对各岗位的业务流程进行完善和优化，使信息化系统与实际业务工作相匹配，否则就会造成系统与实际脱节，形成信息孤岛，无法发挥作用。

2.3.2 基础数据风险。在利用信息化系统进行数据分析的时候，必须要求数据及时、规范、准确、完整，否则得出的分析结果就可能与实际大相径庭。因此，企业要通过一些规章制度来明确和规范数据的内容，通过督导检查、高额奖惩等手段来确保数据的及时性和准确性。

2.3.3 信息安全风险。其一，要尽量确保信息化系统在安全性上不能有漏洞，发现问题要及时与系统供应商沟通解决；其二，购置相应的安全保护软件或硬件设备，帮助减少系统安全风险，提高系统的运行稳定性。其三，要制定和完善系统安全运行规章制度、数据故障应急预案，确保系统出现故障时可以及时处理。

3 企业信息化风险管理的策略

3.1 建立信息化风险管理机构 随着企业信息化的不断推进，信息化在企业中的地位不断凸显，并且成为企业核心竞争力的组成部分。因此，企业应该及时组建企业信息化风险管理机构，它的职能是建立科学的风险分析、评估体系，定期评估信息化风险，监控信息化实施、运行过程，从企业整体利益出发，根据产生风险的性质和特征，选择不同的风险处置方案。设置企业信息化主管（CIO），直接对企业决策层负责。

3.2 建立科学、规范的业务流程 管理手段的落后和管理流程的混乱，是大多数企业的通病，企业信息化关键的一步，就是建立一个科学、规范、先进、适用的工作业务流程，并且要将管理策略和制度融入业务流程之中。“没有规矩，不成方圆”，企业都制定了一大堆管理制度，涉及到企业管理的方方面面，但这些制度或多或少被束之高阁、有名无实。因此，要将这些管理制度和业务策略信息化，用程序化的手段融入业务流程之中，成为业务处理过程中的决策工具，实现业务流程和业务控制策略、企业管理制度一体化的信息化系统。

3.3 营造一个信息化风险管理的环境 信息化是把“双刃剑”，大家既要认识到信息化给企业带来的积极意义，也要认识到信息化失败给企业带来的危害。因此，营造一个信息化风险管理的文化环境是非常重要的，平时要注意培养大家风险管理的意识，并贯彻到日常工作中去。随着信息化的逐渐深入，当信息化己成为日常工作的必须工具，与自己的业务本职工作息息相关的时候,大家就会意识到自己对于风险防范的责任，加之经常培训员工风险管理的方法和措施，企业整体的风险管理能力就会逐步提升。

篇3

中小企业在我国经济构成中占有十分重要的地位，占全部企业总数的99%以上，占国内生产总值的50%。与大型企业乃至世界先进工业国家的中小企业相比，我国中小企业普遍存在着人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题。从企业发展而言，没有信息化的企业是不可能在未来的竞争中生存下来的。所以，即使是本已“捉襟见肘”的中小企业，也一定要在信息化中保留一定的投入，以保证企业未来的发展。如何有效地认识并规避信息化中的风险，用好有限的资金，发挥最大的效益，无疑是中小企业在信息化进程中最关心的话题。

一、中小企业信息化的主要风险

（一）来自于企业信息化建设中的动机风险

有些企业仅仅增加与信息化建设相关的少量设备，就向外宣传已经实现信息化，但是生产经营效率并未提高。中小企业更多是民营企业，经济实力比较弱，不像大企业有计划有预算地实施信息化，对信息化的理解不是很深入，为了信息化而信息化。实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不可能从根本上提升管理水平，促进战略目标的实现，根据这样的动机来实施信息化，其风险性非常大。

（二）来自于信息化建设中的观念和认识的风险

企业领导往往关注的是如何把资金用于信息化基础设施建设方面，而很少去关注信息化建设中潜在的观念意识与管理等软件方面的问题。很多中小企业认为信息化就是买机器、建网或开发几个应用软件，是IT部门的事。中小企业对信息化的认识不足，表现在：对信息化认识过于简单化；对信息化项目的实施抱以过高的期望；把信息化等同于技术改造；对实施信息化存在不切合实际的想法，认为信息化可以解决一切问题，信息系统可以代替企业家和管理人员等等。这些观念方面的差异，使潜在风险存在于项目建设和实施中，很难规避。

（三）来自于信息化管理中的组织与人员的风险

中小企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习和交流，中小企业本身提供的环境可能留不住这些人才，人才的匮乏引发的项目支持风险，势必会影响信息化实施的进程和效果。在组织的建设与管理中，企业自身的基础管理的规范化程度，对管理瓶颈问题的识别，管理人员的素质等等，都是影响信息化成败的关键。信息化风险就是企业转型的风险，或者说企业面对新时代、新环境的适应性风险。

二、中小企业如何规避信息化中潜在的风险

（一）信息化要以企业需求为导向

作为中小企业，能够投入信息化建设的资金肯定不会太多，因此要考虑怎样“少花钱、多办事”。首先应从企业内部需求着手，即从企业的经营战略、体制、技术、管理、人力资源、行业环境等方面，对企业进行全面的自我诊断，确定本企业信息化建设的关键需求，并确立明确的目标。不同行业的企业，不同发展阶段的企业，不同发展规模的企业，对信息化的需求就不尽相同。如信息化基础较差的中小企业，可考虑先进行企业基础工作的信息化，如实施OA，财务电算化、产品辅助设计和人力资源管理系统等，切忌贪大求全求新。而对于信息化基础较好的企业，应根据企业实际需求适时选择管理软件，优先解决企业发展的“瓶颈”问题，然后打通上下游，从单一职能的信息化到多职能的信息化，如计算机辅助制造、财务管理到ERP、CRM等的应用，循序渐进，以提高企业管理水平和发展能力，增强企业的竞争力。要着眼于应用，认真分析企业现状及最迫切需要解决的问题，制订科学合理的信息化目标，选择适宜的实施路线，科学、合理地安排实施计划。

（二）提高全体员工对企业信息化管理的认识，主动适应管理环境的新变化

企业从上至下对于信息化的认识上的缺失和偏差，是信息化建设中关键的风险和阻碍。信息化不光是技术上的、硬件上的，更多是软件和管理层次的，信息技术可以促进企业经营管理技术的变革，促进企业管理的创新。企业在信息化推进的进程中来自管理观念、工作习惯、利益分配、企业文化等方面的脱胎换骨的变化，对习惯于传统管理方式的领导和员工造成强烈的冲击和反差，如果不主动接受、适应并调整，会出现管理混乱，效益低下，使信息化流于形式。企业管理的制度和流程上的重大变革，管理理念的本质的变化，会影响到企业中每一位员工。中小企业要努力提高全体员工对企业信息化管理的认识，要学会适应管理环境的新变化，打破原有的、已固化的思维方式，在思想上首先接纳信息化的管理模式，并改变自己的行为方式，通过科学的信息化管理工具，使企业的经营和管理水平上一个台阶。

（三）建立和完善健全的管理制度并有效地执行

企业管理制度的深刻变革和管理模式的再造是企业信息化建设的本质。企业管理制度的建立、改进、完善和实施是信息化管理模型设计、构建、修改、优化的基础。有了好的管理模型，只通过信息化的管理手段还不能实现真正意义上的企业信息化，健全的管理制度才是企业信息化管理模型重塑和有效运转的根本保证。同时，还必须坚定不移地执行，才可能适应瞬息万变的市场。信息化建设通过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础，促进企业的可持续发展。

（四）实施信息化的过程就是一个全员学习的过程

企业信息化强调的不仅是计算机软硬件，更强调人、管理、技术之间的有机集成。其中“人”是第一位的因素，而处于主导地位的企业领导决策层首先要加强自身的学习，了解管理科学与信息技术的最新发展，对信息化给予正确理解和足够重视。只有中小企业的管理层、决策层掌握了先进的信息化理念和知识，才能顺利推进中小企业信息化进程。同时应高瞻远瞩，敢于投入，引进一定数量的信息技术骨干人才，培养企业自己的信息化人才。

企业信息化关键的资源是人，开发这一资源的手段是学习和教育，建立学习型组织是知识经济时代提高企业应变能力最重要的途径。企业要营造一个良好的学习环境，建立一个有效的学习机制。企业领导、专业技术人员和员工都要通过学习改变传统管理观念和习惯，适应新的工作方式和业务流程。在信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化的意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，以尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度、积极性和创造性，克服阻力，提高项目成功率。

中小企业的信息化建设是一个渐进的、动态的增效过程，风险与收益始终伴随着企业。只有充分学习和加强认识，了解其中隐含的风险，有的放矢地对企业的职能组织结构、业务流程中存在的问题进行有效改良，并借助信息技术的平台，通过完备健全的管理制度和优良的人力资源的协调，发挥系统的整体效益，才能实现中小企业的信息化目标。

参考文献：

[1]郑会颂.企业信息化与信息系统[M].北京：人民邮电出版社.2003.

[2]金淀.中小企业信息化建设的问题与对策[J].企业研究.2005（1）.

篇4

制造企业信息化建设是增强制造企业市场竞争力的首要举措，也是当下制造企业发展的迫切需求。但不可避免的是制造企业信息化建设中必然会遇到各种各样的风险因素，为此，需要制造企业信息化建设管理人员以及信息化产品的供应商集思广益，共同完成制造企业信息化建设中的风险防范，为制造企业信息化建设的良性发展奠定坚实的基础。

一、制造企业信息化建设的风险分析

制造企业信息化建设建设主要是采用CAD/CAM/CAPP等现代化的信息技术，使得制造企业生产过程信息化；采用MEP/ERP等现代化的管理技术，则是为了制造企业的管理水平科学化，管理流程信息化；采用CMS等、等进行制造企业信息的搜集，逐渐形成集设计、制造以及管理为一体的计算机综合集成制造系统，并采用计算机技术，将制造企业内部的信息资料整合起来，并将其扩展到制造企业外部。从制造企业信息化建设本质来看，就是实现制造企业各个层面的信息化，使得企业整体运营逐渐高效化、科学化、合理化。由此可见，制造企业信息化建设并不是一个企业信息化的建立，它是一个信息化系统的革新，对制造企业而来，更像是一场信息化革命[1]。然而，对于制造企业信息化建设而言，虽然信息化建设有利于当下企业管理格局的改善，但是在制造企业信息化建设中必然会遇到各种风险因素，这就要求企业在信息化建设的过程中，除了关注信息化建设之外，还需要对周围的风险源进行及时的侦查，分析风险源的源头，做出最佳的风险处理措施。

（一）制造企业信息化建设技术风险。

高制造企业信息化建设属于高科技的信息化应用，这类信息化技术对于制造企业的管理和信息搜集大有帮助，但是该类型的技术牵扯信息内容过多，是多种综合技术的结合，因此存在很多不确定因素，对于初步建立信息化的制造企业而言，这种不确定的风险因素在短时间内难以做到合理化的有效控制，无法预测信息化系统在运行过程中的偶然现象，对于风险的发生不能做到及时的防范，进而给制造企业带来经济损失。

（二）制造企业信息化建设资金风险。

制造企业信息化建设中必然会投入大量的资金，用于各种软硬件设备的购买、软件系统和信息支付企业的服务费用等等。除此之外，还涉及一些隐藏费用，例如制造企业信息化建设后的信息系统应用培训、信息化系统安全维护费用等，致使制造企业耗费大量的资金费用，给企业的资金流转造成阻碍。此外，由于制造企业信息化建设投入资金预算和实际花费资金差距过大，会造成制造企业运营的资金短缺[2]。此外，在制造企业信息化建设后，需要花费几十万或是几百万资金用于整个制造企业信息系统维护和调整，使其满足制造企业信息化发展需求。

（三）制造企业信息化建设安全风险。

制造企业信息化建设之前，由于对信息化的陌生，使得企业管理人员安全防范意识匮乏，忽略了制造企业信息化建设安全风险，导致客户信息资料的泄漏，外来病毒入侵，引发整个信息系统的瘫痪。

二、制造企业信息化建设中风险防范措施

制造企业信息化建设风险防范措施的应用是信息化建设中必不可少的关键环节，它对于制造企业信息化系统安全运营大有裨益。此外，加强制造企业信息化建设中的风险防范，还能减少因风险因素造成的经济损失[3]。以下则是笔者结合制造企业信息化建设中出现的风险因素，在查阅多方资料后总结出的风险防范措施。

（一）制造企业信息化建设技术风险防范措施。

一个完整的信息系统，必然离不开多项技术的综合应用。对于制造企业信息化建设而言，其应用的信息化技术都是按照信息系统建设的总规划，按部就班的采用制造企业信息化建设技术。因而，在制造企业信息化建设风险防范中，需要根据制造企业信息化建设整体目标和阶段性计划，找准技术的切入点，按照制造企业信息化建设层次，进行风险防范。

（二）制造企业信息化建设资金防范措施。

制造企业信息化建设风险因素的发生，必然造成制造企业的经济损失，治愈资金损失额度大小，则完全取决于制造企业信息化的风险管理。比如，在制造企业信息化建设之处就制定好严密的风险管理计划，并安排管理人员对制造企业信息化建设资金进行预算统计和管理。在此基础上，加强制造企业信息化建设的日常监控，一旦发现隐藏风险源及时进行处理解决，降低制造企业信息化建设中额外的风险资金投入[4]。

（三）制造企业信息化建设的安全风险防范。

制造企业信息化建设中的安全风险防范，需要从制造企业信息化内部进行管理和风险监测。由于每年制造企业都需要投入大量的资金用于安全风险维护，基于此，可用这笔资金进行信息化风险管理人员的技术培训以及日常信息系统的维护当中，一旦发现制造企业信息化建设的风险漏洞，采取防火墙措施，避免客户资料的外泄和外来病毒的入侵。其次，加强客户安全意识的提升，采用邮件形式，告知客户安全操作流程，便于客户的风险防范。

结语

综上所述，制造企业信息化建设是增强制造企业市场竞争力的首要举措，也是当下制造企业发展的迫切需求，以此，企业内部的信息系统建设规模也日趋大型化发展，而网络信息系统也呈现多样化。此种情况下，制造企业信息化建设必然存在多处风险，进而影响制造企业信息化建设发展，基于此，还需要找出制造企业信息化建设各项风险因素，对其进行系统化的分析评估，进而采取科学有效的风险防范措施。

参考文献

[1]祝连波,穆好新.我国建筑企业信息化建设风险源的识别研究[J].施工技术,2011,40(16):89-91,101.

篇5

（一）组织方面的风险。在风险的管理中，与企业高层的沟通是最大的一个风险，也经常是项目经理们容易忽视的，也是项目经理在工作时最大的一块儿心病，如何获取高层的持续支持，比如在规划阶段，在实施阶段，在后续的应用阶段，经常是刚开始时，企业老总很支持，但随着实施的投入，由于沟通与信息化成效的问题，管理层可能会越来越有疑虑；另外，公司进行信息系统项目的实施，可能对员工的日常工作造成一系列影响，从而引起员工的抵触。比如，员工需要为信息系统项目的实施加班，有的员工可能因为信息系统项目的实施而失业。

（二）进度方面的风险。在信息系统项目实施过程中，由于对任务工作量，人员能力估计不足，资源配置不当，需求变更甚至是突如其来的风险等，项目有可能会延期交付。

（三）人员方面的风险。企业信息化项目涉及软件工程、信息技术、管理技术，企业必须整合内外部人力资源，成立项目建设队伍，完成从项目立项到系统交付的各个环节的工作。在组成项目团队时，企业主要容易犯两个错误：其一，以企业缺乏IT技术人员为由，将项目外包给软件供应商，企业只是组织力量进行验证评估，而忽略了商可能技术力量单薄，对软件功能不熟悉。另一方面，即使商有较强的技术力量，但由于对企业的业务流程缺乏深入了解，难以按照企业需求进行系统配置与二次开发；其二，完全由企业内部IT技术人员单独进行系统实施，很难从整体上把握好项目的实施。

（四）资金方面的风险。据有关统计表明，全国独立核算的中小型企业平均拥有资本金23万元，约为大型企业的1/65，中小企业平均年产值401万元，约为大型企业的1/80，中小企业资金实力有限。信息化投资主要包括方案的咨询与规划费用，硬件和网络建设费用，软件费用和软件的实施、服务、升级、维护等费用；硬件和网络建设风险相对较小，软件选型风险最大，不仅包括一次性购买标准的或定制的管理软件费用还包括后期维护升级以及二次开发等持续追加费用。在进行投资决策时如何选择在合适的时间阶段，选择合适管理软件以及运用的重点等，其间任何一方面出问题都可能导致投资失败。另外，信息化建设是一项很难产生直接收益的投资。投资的受益更多地间接来自于管理效率、生产效率的提升及成本下降，所以在短期内可能使企业陷入财务困境，危及企业生存。

二、中小企业信息化项目风险应对方案

（一）加强与高层以及底层员工的沟通。项目经理应从信息化的机遇和挑战，信息化的需求、信息化产生的价值，到可能产生的风险，风险规避的措施，让老总充分的了解，多沟通、多交流，建立一个定期的沟通机制，在有效的管理前提下不断地沟通，获取企业老总与高层持续的支持与理解。

（二）在实施信息化之前，项目经理以及高层需要做好员工的动员工作。公司要使员工认识到：企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。因此，我们要把信息化放在一定的高度上，信息化项目的实施需要全员的共同参与和努力。信息化所能实现的不再仅仅是IT部门的一项资产，而是整个企业的资产。因此，信息化项目的实施不能仅仅是新成立的“信息中心”或“IT项目部”来完成。可以说IT部门主要完成功能的技术实现；而企业信息化的需求分析，必须要让全员来参与。这样既可以提高员工的积极性，还给他们打了“预防针”，让他们有一个思想准备，企业可能要“动大手术”。这样也就让他们对“动大手术”时的“疼痛”有所准备。

（三）在进度的控制方面

首先，树立综合协调观念。从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。IT项目的范围会影响IT项目的进度。一般来讲（指假设其他要素不变），项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长；反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，如果项目进度很紧，或者进度拖延非常严重，就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度能得到有效缩短。同样，IT项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定任务是否可以外包出去，这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

其次，公司高层以及项目经理应有效的设置项目里程碑。一个有效的里程碑应该包含项目团队所需完成的一系列活动，当一个里程碑事件难以按时完成时，项目团队应找出原因，采取应对措施，并且总结经验以杜绝此类事件再度发生。同时，项目团队应对里程碑进行及时的回顾，审视。据调查显示，项目里程碑回顾频率至少要每半个月一次。如果对一个里程碑回顾的时间间隔超过8个周，项目就很可能会遇到麻烦。

最后，项目经理要缩短团队组建和磨合的时间。任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。在五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短，项目经理一定要向团队说明IT项目的目标，并设想出项目成功的美好前景，以及成功所产生的好处，公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理应公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励――信息激励，团队意识就会加快形成；为使项目团队磨合阶段的时间缩短，在这个阶段，IT项目经理要引导所有成员参与到IT项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来，同时允许成员表达他们所关注的问题。这样，主动参与对成员来讲就构成一项重要的激励――参与激励，团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作，团队意识就能得到进一步强化。

（四）针对人员方面的风险，项目经理应从团队的组成上来考虑。在组建团队时，应选择那些相信信息化项目会成功，有相关管理技能，技术能力的企业人员，同时应尽可能找到信息化领域的专家做团队顾问；另外，项目经理应注意项目实施过程中与团队成员和软件外包商的沟通，及时掌握团队成员以及外包商的情况。

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（一）组织方面的风险。论文百事通在风险的管理中，与企业高层的沟通是最大的一个风险，也经常是项目经理们容易忽视的，也是项目经理在工作时最大的一块儿心病，如何获取高层的持续支持，比如在规划阶段，在实施阶段，在后续的应用阶段，经常是刚开始时，企业老总很支持，但随着实施的投入，由于沟通与信息化成效的问题，管理层可能会越来越有疑虑；另外，公司进行信息系统项目的实施，可能对员工的日常工作造成一系列影响，从而引起员工的抵触。比如，员工需要为信息系统项目的实施加班，有的员工可能因为信息系统项目的实施而失业。

（二）进度方面的风险。在信息系统项目实施过程中，由于对任务工作量，人员能力估计不足，资源配置不当，需求变更甚至是突如其来的风险等，项目有可能会延期交付。

（三）人员方面的风险。企业信息化项目涉及软件工程、信息技术、管理技术，企业必须整合内外部人力资源，成立项目建设队伍，完成从项目立项到系统交付的各个环节的工作。在组成项目团队时，企业主要容易犯两个错误：其一，以企业缺乏IT技术人员为由，将项目外包给软件供应商，企业只是组织力量进行验证评估，而忽略了商可能技术力量单薄，对软件功能不熟悉。另一方面，即使商有较强的技术力量，但由于对企业的业务流程缺乏深入了解，难以按照企业需求进行系统配置与二次开发；其二，完全由企业内部IT技术人员单独进行系统实施，很难从整体上把握好项目的实施。

（四）资金方面的风险。据有关统计表明，全国独立核算的中小型企业平均拥有资本金23万元，约为大型企业的1/65，中小企业平均年产值401万元，约为大型企业的1/80，中小企业资金实力有限。信息化投资主要包括方案的咨询与规划费用，硬件和网络建设费用，软件费用和软件的实施、服务、升级、维护等费用；硬件和网络建设风险相对较小，软件选型风险最大，不仅包括一次性购买标准的或定制的管理软件费用还包括后期维护升级以及二次开发等持续追加费用。在进行投资决策时如何选择在合适的时间阶段，选择合适管理软件以及运用的重点等，其间任何一方面出问题都可能导致投资失败。另外，信息化建设是一项很难产生直接收益的投资。投资的受益更多地间接来自于管理效率、生产效率的提升及成本下降，所以在短期内可能使企业陷入财务困境，危及企业生存。

二、中小企业信息化项目风险应对方案

（一）加强与高层以及底层员工的沟通。项目经理应从信息化的机遇和挑战，信息化的需求、信息化产生的价值，到可能产生的风险，风险规避的措施，让老总充分的了解，多沟通、多交流，建立一个定期的沟通机制，在有效的管理前提下不断地沟通，获取企业老总与高层持续的支持与理解。

（二）在实施信息化之前，项目经理以及高层需要做好员工的动员工作。公司要使员工认识到：企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。因此，我们要把信息化放在一定的高度上，信息化项目的实施需要全员的共同参与和努力。信息化所能实现的不再仅仅是IT部门的一项资产，而是整个企业的资产。因此，信息化项目的实施不能仅仅是新成立的“信息中心”或“IT项目部”来完成。可以说IT部门主要完成功能的技术实现；而企业信息化的需求分析，必须要让全员来参与。这样既可以提高员工的积极性，还给他们打了“预防针”，让他们有一个思想准备，企业可能要“动大手术”。这样也就让他们对“动大手术”时的“疼痛”有所准备。

（三）在进度的控制方面

首先，树立综合协调观念。从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。IT项目的范围会影响IT项目的进度。一般来讲（指假设其他要素不变），项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长；反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，如果项目进度很紧，或者进度拖延非常严重，就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度能得到有效缩短。同样，IT项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定任务是否可以外包出去，这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

其次，公司高层以及项目经理应有效的设置项目里程碑。一个有效的里程碑应该包含项目团队所需完成的一系列活动，当一个里程碑事件难以按时完成时，项目团队应找出原因，采取应对措施，并且总结经验以杜绝此类事件再度发生。同时，项目团队应对里程碑进行及时的回顾，审视。据调查显示，项目里程碑回顾频率至少要每半个月一次。如果对一个里程碑回顾的时间间隔超过8个周，项目就很可能会遇到麻烦。

最后，项目经理要缩短团队组建和磨合的时间。任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。在五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短，项目经理一定要向团队说明IT项目的目标，并设想出项目成功的美好前景，以及成功所产生的好处，公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理应公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励——信息激励，团队意识就会加快形成；为使项目团队磨合阶段的时间缩短，在这个阶段，IT项目经理要引导所有成员参与到IT项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来，同时允许成员表达他们所关注的问题。这样，主动参与对成员来讲就构成一项重要的激励——参与激励，团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作，团队意识就能得到进一步强化。新晨

（四）针对人员方面的风险，项目经理应从团队的组成上来考虑。在组建团队时，应选择那些相信信息化项目会成功，有相关管理技能，技术能力的企业人员，同时应尽可能找到信息化领域的专家做团队顾问；另外，项目经理应注意项目实施过程中与团队成员和软件外包商的沟通，及时掌握团队成员以及外包商的情况。

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中图分类号：TU992.03+2 文献标识码：A

一般认为，所谓信息技术就是人类开发和利用信息资源的所有手段的总和。信息技术包括两个方面，即信息的提取(信息的产生、收集、表示、检测、处理和存储等方面的技术)和信息的使用(信息的传递、变换、显示、识别、提取、控制和利用等方面的技术)。

所谓现代信息技术是指以计算机技术为基础，由通信技术、信息处理技术以及控制技术等构成的一门综合性高新技术。它的核心是数据库技术、分布式网络技术以及多媒体技术等。数据库技术在信息系统中具有举足轻重的作用，如Oracle, SOL Server等的产生和发展使油田企业大量信息的存储已经成为现实;分布式网络技术改变了原来信息交互和共享的方式，改变了人们的协作方式;多媒体技术更是将文本、图形、图画、音频以及视频综合在一起，改变了人们对事物的认知模式。

1 信息系统在油田企业应用的发展阶段

从信息系统所执行任务的类型、数据管理的方式、产生信息的种类、采用的决策模型以及向油田企业的哪些管理层次(战略层、管理层、运作层)提供信息等方面来分析，可以将信息系统在油田企业应用的发展归为三大阶段，即电子数据处理阶段、数据的系统处理阶段以及支持决策阶段。

1.1 电子数据处理阶段

20世纪中期，计算机开始被用于油田企业的经营管理工作中，它主要作用于油田企业日常事务的数据处理，尤其是会计和统计工作上，代替人工，形成了电子数据处理系统(EDPS)。由于这类系统被用来处理油田企业的日常事务，所以也被称为"事务处理系统"，它主要面向油田企业的运作层。

事务处理系统的主要目标是提高管理人员处理日常业务的工作效率，减轻人们的工作负担，降低费用和节省人力。

1.2 数据的系统处理阶段

随着计算机技术的不断发展和油田企业管理需求的变化，20世纪末，计算机已经在油田企业管理应用中得到普及。比如，油田企业在库存控制、会计核算、物资采购以及人力资源管理等方面都使用了计算机系统，油田企业积累的内部数据量越来越庞大，越来越需要这些数据在油田企业内部顺畅地流动，所以其发展方向必然是油田企业内部数据的综合利用和高度的共享。在这个阶段，信息的管理已经在油田企业中占据了重要的地位，管理信息系统应运而生。它从油田企业的战略目标出发，为实现油田企业的整体目标对油田企业的管理信息进行系统的处理，为油田企业各个层次的管理人员提供相应的信息。

1.3 支持决策阶段

油田企业所处的环境是复杂多变的，油田企业的高层和中层管理人员所解决的决策问题往往是半结构化和非结构化的.也就是说，支持决策的信息存在不确定性和模糊性，决策者不能够完全获得支持决策的信息，而且决策的规则会随着决策者以及决策环境而变化。例如，油田企业转产、技术改造等决策问题都属于半结构化或者非结构化的问题。

2 石油油田企业信息化项目风险识别与控制原则

2.1 目的性原则。设计油田企业信息化建设项目风险识别的目的在于,对相关的油田企业信息化项目的风险进行有效的评估,为油田企业信息化项目的启动决策和油田企业信息化项目的实施控制提供判断依据。

2.2 科学性原则。油田企业信息化项目风险识别的概念界定要科学、明确,指标应该能准确地反映油田企业信息化项目所面临的实际情况。

2.3 全面性原则。油田企业信息化项目的风险识别应该完整地、多方面地反映油田企业信息化项目的各种风险状况。在构建相应的风险指标时,应该按照信息化项目的流程,对每个阶段面临的风险评估进行分离,以适合于在油田企业信息化项目的全程为各项决策与控制提供判断依据。

2.4 实用性和发展性相结合原则。所建立的风险指标必须具有实应性,即设立的指标能反映不同类别,不同行业的油田企业信息化项目的风险评估需要。此外,建立的风险指标必须具有发展性,即可根据具体的行业和油田企业做出适当的调整,从而灵活应用。

2.5 可操作性原则。计算方法要明确,便于操作。指标设计时必须明确表述方法,必要时也可以建立具有普遍意义的数学模型,所设计的油田企业信息化项目风险识别体系要简明易懂,符合数学逻辑,便于数学表达和数学计算。

2.6 油田企业信息化项目实施阶段的风险识别与控制。油田企业项目实施阶段的风险是指由于项目实施阶段的相关因素导致的信息化项目实现预期目标的不确定性。项目实施阶段风险包括三个方面:信息化项目质量控制风险、项目进度与成本控制风险、项目开展后的规范性控制风险。

2.6.1 项目质量控制风险。项目质量控制风险是指由于实施过程中对目标系统质量控制的失误而导致的实现项目预期目标的不确定性。油田企业信息系统的应用领域主要有:价值管理和财务管理系统、人力资源管理与知识管理系统、物流管理系统、供应链管理系统、客户关系管理系统等。

价值管理系统和财务管理系统的满足。指信息化项目要支持石油油田企业投资管理、WVA、战略管理,财务会计、管理会计,以及油田企业内部协调结算等子系统。

人力资源管理与知识管理系统的满足。指信息化项目要满足油田企业面向知识市场,支持文档管理、办公自动化、员工自助服务、业绩管理以及将来的油田企业知识生成与传播管理需求。

物流管理系统的满足。指信息化项目要满足油田企业面向内部运营,支持采购管理、仓储管理、销售管理、分销管理,同时还应该支持运营计划管理、作业现场管理、质量管理、设备管理等需求。

供应链管理系统的满足。指信息化项目要满足石油油田企业面向供应市场,支持产品和服务的协调设计、协同供应、供方与组织的协调计划等需求。

客户关系管理的满足。指信息化项目要满足石油油田企业面向消费市场,支持与消费者协同销售、协同市场、协调服务的需求。

2.6.2 项目进度与成本控制风险。项目进度与成本控制的风险是指由于实施过程中对项目进度与成本控制的失误而导致的实现项目预期目标的不确定性。对项目进度与成本控制的风险的评价包含以下两个方面:

项目进度控制。指信息化项目要按照立项阶段的进度安排,石油油田企业能较好的控制项目建设进度。

项目成本控制。指石油油田企业能够按照预期的项目经费预算,监督项目方较好地进行项目成本控制。

2.6.3 项目规范性控制风险

油田企业信息化项目建设期的规范性主要是指项目方和油田企业自身人员工作流程的规范性、项目阶段性工作报告的按时提交等方面。

项目成员工作规范性。指项目开发人员是否按照立项时的要求,有计划、有步骤地进行信息化项目开发。

阶段性成果反馈情况。指信息化项目的开发工程能否及时提交阶段性成果,包括财务系统、人事系统、办公自动化、现场管理系统等中期开发成果。

结束语

油田企业可以被划分为战略、管理、知识和操作4个层次，并进一步被划分成销售和市场营销、制造、财务、会计、人力资源等职能领域。一个油田企业中具有不同的机构、专业和层次，所以往往具有不同种类的信息系统。不同层次的信息系统则被用来为这些不同的职能机构提供服务。

参考文献

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1.风险管理在信息化建设中系统开发的必要性

在经济飞速发展，环境纷繁复杂的今天，为提升企业管理水平，带动企业各项创新能力的提高，各大型企业都在投入大量的人力、物力、财力来进行自己的信息化建设。一个高效可靠的信息化系统不但能够提升管理水平和竞争力，同时也可以把先进的管理思想落实到具体的生产经营管理过程中，带来企业的组织结构创新、流程优化和管理变革。信息化建设的目的就是固化企业规范，提高管理水平，提升工作效率。在信息化建设中存在大量的系统开发工作，在系统开发过程中往往遇到开发进度与预算、系统应用与预期目标之间的矛盾问题。因此，在企业信息化建设中对系统开发项目实施风险管理就显得尤为重要。

2.风险管理在企业信息化系统开发中的应用分析

所谓风险管理即指如何在一个存在风险的环境里将风险降低到最小的管理过程，风险管理是一个过程。风险管理的内容包括风险识别、风险衡量和风险处理。风险管理就是不断地将可能引起风险的因素排队、优化，排除或降低风险因素，使其引起的损失最小，用最小的资源来化解最大的危机。文中对企业信息化建设中系统开发的四种风险管理进行分析。

2.1系统建设需求分析阶段的风险

系统开发是建立在需求部门的需求之上，需求分析是系统开发的基础，需求分析的准确与否，将直接关系到系统上线后能否满足需求部门使用需要。为降低风险，需求分析阶段必须做好以下工作。首先是需求调研摸底的全面性，在此阶段要面向使用者特别是管理层了解其要达到的预期目标，在只言片语中寻找、总结、提炼出要素。第二是勤于交流，在摸底调研的基础上拿出初步方案后，再与需求部门进行交流，改进流程和方案，此项工作要反复多次，直至达到认识上的统一。第三要注意需求的变化，因受固有工作习惯和思维方式的影响，经常会遇到需求部门需求变化的情况，在需求调研的初期阶段往往会出现需求变化，甚至前期需求。因此为规避风险必须充分考虑需求变化的因素。

2.2企业流程再造的风险

企业信息化是企业提高工作效率、降低运营成本的手段，是运用信息化技术对企业进行全面、系统和科学的管理。系统的开发建设打破了企业固有的观念和传统的管理方法。目前许多企业在观念上、内部组织结构和管理流程上，都有许多不适应信息化建设要求的地方，成为企业推进信息化建设的制约因素。因此，企业信息化建设必然会对原有的规章制度、观念、管理方式进行改变，对流程进行再造，否则，信息化管理难以推进。在流程再造过程中必然要受到来自各方面的阻碍，所以在流程再造的过程中一定要有企业决策层参与，流程再造必须得到管理层的认同，否则流程再造的风险极大，造成开发阶段出现系统大范围的修改和大量重复性工作产生，既影响项目开发的进度又浪费了资源。

2.3一体化平台建设的风险

大部分企业开始建设办公、财务、营销、人力资源系统始于上世纪90年代末至本世纪初期，由于受到当时信息技术和管理模式的制约，一般来说上述系统都为独立运行的系统，各系统间无法实现横向的数据共享，导致产生许多“信息孤岛”、“信息烟囱”的现象，数据难以实现集中管理。同时由于信息系统的分散及系统缺乏集成也造成资源的极大浪费。

因此，企业在信息化建设中自然而然地要遇到将诸多已经独立运行的系统进行整合即“一体化平台”建设的问题，门户系统建设是实现用户单点登录，通过门户系统实现各个应用系统的数据集成，使用户在查看其关注的数据和内容变为可能，并更加方便和快捷。由于涉及到多系统的整合并实现数据横向互通，就必然会为平台门户建设带来很大的开发风险，

为了减少开发风险，就要采取措施来减少风险发生的因素，主要从以下几个方面入手。首先，充分了解已经运行的各系统的架构和数据结构，弄清用户数据现状，找出用户数据的“基准”，将其它系统的用户数据均由“基准”中同步，实现统一用户数据。其二，选用适合的开发工具，构建合理、科学的门户架构。其三，统一授权。一部分内容可以通过控制列表（ACL）策略进行授权。对于需要认证后才能访问的内容，首先对用户能够访问的Dortlet进行授权，访问权限相同的用户进行分组，避免大用户数的授权。不同的用户只能浏览和使用该权限的数据业务内容。

2.4数据中心建设的风险

数据中心是企业的业务系统与数据资源进行集中、集成、共享、分析的场地、工具等的有机组合。许多企业在信息化建设初期不重视数据管理，没有对数据中心进行统筹规划，导致企业的数据都分布在不同的信息系统中，海量数据难以整合，并生成合理的数据报表，难以对企业的决策提供数据支撑。因此，对数据中心建设的风险管理尤为重要，主要从一下几个方面入手。第一，建立企业整体数据模型，实现统一数据元素标准和信息编码。通过对数据的规范化定义，保证数据的唯一性、准确性、完整性和实效性，实现数据的共享共用，解决数据层面的孤岛问题。第二，完善数据体系。第三建设企业统一的开放数据模式（ODS），充分共享各系统软硬件资源。第四，管理并制定信息资源的建设、管理标准，规范各子系统建设，第五，建立统一的安全防护体系，保证数据及子系统的访问安全。

3.总结

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制造企业信息化建设建设主要是采用CAD/CAM/CAPP等现代化的信息技术，使得制造企业生产过程信息化；采用MEP/ERP等现代化的管理技术，则是为了制造企业的管理水平科学化，管理流程信息化；采用CMS等、等进行制造企业信息的搜集，逐渐形成集设计、制造以及管理为一体的计算机综合集成制造系统，并采用计算机技术，将制造企业内部的信息资料整合起来，并将其扩展到制造企业外部。从制造企业信息化建设本质来看，就是实现制造企业各个层面的信息化，使得企业整体运营逐渐高效化、科学化、合理化。由此可见，制造企业信息化建设并不是一个企业信息化的建立，它是一个信息化系统的革新，对制造企业而来，更像是一场信息化革命[1]。然而，对于制造企业信息化建设而言，虽然信息化建设有利于当下企业管理格局的改善，但是在制造企业信息化建设中必然会遇到各种风险因素，这就要求企业在信息化建设的过程中，除了关注信息化建设之外，还需要对周围的风险源进行及时的侦查，分析风险源的源头，做出最佳的风险处理措施。

（一）制造企业信息化建设技术风险。高制造企业信息化建设属于高科技的信息化应用，这类信息化技术对于制造企业的管理和信息搜集大有帮助，但是该类型的技术牵扯信息内容过多，是多种综合技术的结合，因此存在很多不确定因素，对于初步建立信息化的制造企业而言，这种不确定的风险因素在短时间内难以做到合理化的有效控制，无法预测信息化系统在运行过程中的偶然现象，对于风险的发生不能做到及时的防范，进而给制造企业带来经济损失。

（二）制造企业信息化建设资金风险。制造企业信息化建设中必然会投入大量的资金，用于各种软硬件设备的购买、软件系统和信息支付企业的服务费用等等。除此之外，还涉及一些隐藏费用，例如制造企业信息化建设后的信息系统应用培训、信息化系统安全维护费用等，致使制造企业耗费大量的资金费用，给企业的资金流转造成阻碍。此外，由于制造企业信息化建设投入资金预算和实际花费资金差距过大，会造成制造企业运营的资金短缺[2]。此外，在制造企业信息化建设后，需要花费几十万或是几百万资金用于整个制造企业信息系统维护和调整，使其满足制造企业信息化发展需求。

（三）制造企业信息化建设安全风险。制造企业信息化建设之前，由于对信息化的陌生，使得企业管理人员安全防范意识匮乏，忽略了制造企业信息化建设安全风险，导致客户信息资料的泄漏，外来病毒入侵，引发整个信息系统的瘫痪。

二、制造企业信息化建设中风险防范措施

制造企业信息化建设风险防范措施的应用是信息化建设中必不可少的关键环节，它对于制造企业信息化系统安全运营大有裨益。此外，加强制造企业信息化建设中的风险防范，还能减少因风险因素造成的经济损失[3]。以下则是笔者结合制造企业信息化建设中出现的风险因素，在查阅多方资料后总结出的风险防范措施。

（一）制造企业信息化建设技术风险防范措施。一个完整的信息系统，必然离不开多项技术的综合应用。对于制造企业信息化建设而言，其应用的信息化技术都是按照信息系统建设的总规划，按部就班的采用制造企业信息化建设技术。因而，在制造企业信息化建设风险防范中，需要根据制造企业信息化建设整体目标和阶段性计划，找准技术的切入点，按照制造企业信息化建设层次，进行风险防范。

（二）制造企业信息化建设资金防范措施。制造企业信息化建设风险因素的发生，必然造成制造企业的经济损失，治愈资金损失额度大小，则完全取决于制造企业信息化的风险管理。比如，在制造企业信息化建设之处就制定好严密的风险管理计划，并安排管理人员对制造企业信息化建设资金进行预算统计和管理。在此基础上，加强制造企业信息化建设的日常监控，一旦发现隐藏风险源及时进行处理解决，降低制造企业信息化建设中额外的风险资金投入[4]。

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1 当前建筑施工企业实施信息化建设的现状

当前我国建筑施工企业信息化的总体建设水平不高，企业通过信息化能见到效益的也不多，真正成功的案例较少。原因来自多个方面，很多建筑施工企业在实施信息化建设的过程中，没有进行比较系统的整体规划和咨询，企业内部缺乏相关的技术人才，信息化市场不规范，实施信息化的执行力度不够，对信息化的认知程度不足，投入偏低，重硬件、轻软件等。建筑施工企业实施信息化的过程是一个较为复杂的过程，需要遵循一定的科学规律，否则很难取得预想的效果，不能充分发挥信息化应有的优势，甚至是失败。

2 施工企业实施信息化应注意的问题

施工企业必须清醒的认识到一点，就是实施信息化是有风险的，深度的分析非常重要。换句话说，就是要打好基础，从基础性工作做起。第一步必须深入调查、了解企业现状是什么样的。现在的建筑施工企业一般有四种管理模式：

第一种财务管理控制模式。如集团型的大型跨行业的企业，多元化程度比较高，涉及房地产、酒店、建筑施工等，企业总部一般没有这么多专业人员进行管理，只能是控制财务指标。

第二种是战略管理控制模式。这种模式将对企业未来的发展提出正确的指导、制定正确的目标，对下属子公司的管理更细一些，除了下达财务指标外，还下达内部管理需要达到的指标，企业员工应该达到什么样的指标，为客户、为社会创造多少价值的指标等。

第三种是经营管理控制模式。这种企业的分子公司多元化程度比较低，如都是市政，都是施工总承包等，总部对下属分子公司所有的管理业务比较到位，由总部拿出方案，分子公司组织实施。

最后一种是财务管控、战略管控和经营管控的混合管理控制模式，比如主营业务采用经营管控，副业采用财务管控或战略管控等。企业要根据自己的管理控制模式来选择开展信息化的方式，这个问题没有分清，是无法合理实施信息化的。而这只是企业实施信息化的过程中，在分析阶段的第一个重点。第二个要分析的重点是企业的业务流程。在做信息化之前，有很多施工企业不是在自己的管理模式的基础上做流程分析。流程分析的目的是分清楚各个管理层、各个职能部门甚至每个人的责任、权利、应该达到什么样的标准、完成什么样的任务等。公司总部、子公司、项目部等的具体职能都要在这步流程分析中明确。这里涉及到企业的集权与分权，因为所有的管理工作都是一种利益的博弈，是一个管理者与被管理者的博弈的关系，管理者需要调动被管理者的积极性，这也是流程梳理的重点。流程梳理完以后，还要看这些流程能不能形成一个标准的、完整的管理体系，流程和流程之间有没有矛盾，有没有冲突。要把流程形成企业的管理制度，原来没有的流程或者臃肿的流程，都要在梳理阶段完善或再造。有了制度和流程配套以后，再上信息化。施工企业信息化是企业应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变经营思想，重新设计运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性工作，是成功开发企业管理的信息系统的必经之路或先导性工作。因此，企业信息化必须从这些基础性工作做起。研究开发软件只是这一过程的结果。也就是说，要遵重信息化的客观规律，按照信息系统的方法做信息化。我们提倡的信息化，首先是企业的诊断，分析企业是什么样的管理模式然后按照流程化、系统化、制度化、信息化的步骤，一步一步的走，才能保证信息化的顺利开展。如果企业对自身了解不深，或者对信息化理解不深，一定要聘请外部专家，借助第三方的力量来分析企业，制定企业信息化方案和指导实施。有很多人认为自己的企业不错，也有很多企业比较悲观，这两种极端都不好，要客观的分析自己的企业，就像做工程基础一样，分析将决定将来的信息化做成什么样。

3 建筑施工企业对信息化的开展

企业信息化需要经历五个阶段：支持阶段、排斥阶段、磨合阶段、认同阶段和协同应用阶段。第一个阶段比较好理解，企业信息化的启动，一般都要得到领导的支持才能开展。但随着信息化的逐步开展，涉及到企业的改革问题，如很多人已经习惯了自己的工作状态，有些岗位利益丰厚，不愿意根据信息化进行工作职能的调整，甚至还有的岗位养尊处优。这样就会出现有人怕麻烦、有人不高兴等抵触情绪，这属于第二阶段，即排斥期。有了新的信息系统后，会出现不适应新系统，不太会用，不熟悉等情况，这需要使用者适应新系统，系统也有不完善的地方，也需要改进，这就是第三个阶段，即磨合期。如果企业不能够正确地认

识企业信息化这样的一个发展规律，不能够很好地控制和坚持“挺过”信息化的排斥期、磨合期，企业信息化就会夭折在摇篮之中。尤其是在排斥阶段，因为在推行信息化的过程中，必定会涉及某些个人利益、优势岗位和传统势力，会遭到他们的反对或抵制，从而使信息化的推进受阻。这时，如果企业没有坚定的组织，明确的态度和强有力地执行力，企业信息化是很难迈过这道“坎”的。系统调整完毕以后，就基本进入第四个阶段，即认同阶段。大家认为这套信息化系统确

实比较好用，能够提高工作效率等。如果每个人在各自的岗位上通过运用信息化系统而发挥得很好，各部门之间、上下级之间配合也很好，能够很好的协调起来，那么就到了最后一个协同应用阶段，这时候，信息化系统才算是在企业真正的运转起来了。

4 施工企业信息化的建设方式及应注意的问题

在施工企业信息化建化建设的过程中，共有四种方式：系统式、变革式、渐进式和引导式。系统式就是按照某种理论完整的知识体系实施信息化。如项目管理知识体系、项目管理规范、企业管理手册、财务管理体系等。这种方式是一种理想的理论方式，能在企业较好的实施的前提条件是，企业的管理实践必须与其知识体系吻合。如果完全按照编制的工程项目管理规范实施信息化，面面俱到，结果往往是做完以后，发现很不好用，甚至用不起来。这就属于没有找准企业信息化的突破口，用信息化解决企业的什么问题没有找准。变革式就是采用“休克”方式，用一套全新的管理信息化流程同时替代当前企业的所有管理制度、管理方法。这种方式需要强有力的、团结一致的高层领导班子，有着坚定的信念，并且对新的管理流程、管理体系有90 %以上的成果把握。有的企业在流程梳理完以后，宣布所有的中层干部全部下岗，重新按照业务流程通过竞争上岗来任命。这种思路推进信息化是非常危险的，如果中层干部不理解、不配合，会很难推进信息化。渐进式是在整体规划的基础上，首先选择一个突破口，即选准一个流程并加以梳理、提炼和优化，进而在此基础上将其信息化。待该流程应用成功后，再采用同样的方式对其他流程进行信息化。这种方式只要有相关领导的支持，信息化项目班子努力工作，并按照预先梳理好的流程，正确的实施和有效地推进应用，提高执行力，信息化就会循序渐进的顺利开展，便于企业“消化”、掌握和推广应用。引导式是从利用计算机技术解决企业某项繁琐或复杂的业务问题，或领导特别关心且经常需要的报表开始，即从“小事”做起，给他们“实惠”开始，迎合他们的应用要求，让他们尝到“甜头”，在他们尝到“甜头”之后，他们就会进一步提出要求。这就是所谓的“引导式”方法。这种方式是在企业高层领导还不理解信息化，不知道怎么做信息化，也不打算做信息化的情况下，一种用“实例”或以“甜头”来引导企业做信息化的方法。需要注意的问题，首先是企业不

能为了信息化而信息化，要做有效益的信息化。建设主管部门在制定标准、规范的时候应引导企业做有效益的信息化，这里所说的信息化效益，是指通过信息化提高生产、工作和管理效率以及管理的透明度和公正性，从而提高企业的经济效益。另外，做信息化就是要整体规划，从上到下、从里到外的推进信息化。从上到下，即满足企业高层领导对信息化的需求，逐层推动。从里到外是从企业本身做起，做好内部信息化以后，再扩大到企业外部去。现在企业与企业间的竞争不

是单个企业的竞争，而是一个企业的供应链和另一个企业的供应链的竞争。

5 信息化溶入企业的管理方法