企业客户关系论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业客户关系论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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2.通过客户信息分析系统来了解客户。企业可以通过智能商业数据分析系统，针对所收集到的客户信息进行数据分析，并且按照相应的分类进行整理，认真的分析出客户的交易行为，并且重点分析客户对企业的综合服务的评价，这样才能更好的了解客户，从而才能更好地发展更多新客户以及优质客户。

3.了解客户需求提高客户满意度。企业进行客户关系管理工作中的一个重点在于，分析客户对企业产品需求以及服务需求，更好地为客户提供或者开发出能适应其需求的优质产品与服务。尤其是对于综合贡献度高或者潜在价值的客户，要更好地对其偏好和需求进行分析，然后结合自身企业的能力针对性的选择、组合以及开发出更多的产品或者企业相关服务，从而才能更好地提高客户满意度。

4.通过产品售后反馈提高客户忠诚度。企业产品销售之后，要及时地通过市场销售人员以及市场主管综合性地针对产品售后进行分析，对于针对客户所开发出的产品的售后反馈信息尤为重要。通过客户的反馈与交往，可以为产品的改进提供非常有价值的参考，同时也可以提高客户对产品的满意度，从而有效地提高客户对企业产品的依赖性以及忠诚度。

二、通过企业客户关系管理占得市场先机

1.建立统一客户档案。企业与客户在进行交流过程中，需要较为深入地了解客户的各项信息，只有了解了客户，才能真正的懂得客户的需求以及分析客户的消费行为。尤其是对于企业能够带来巨大利润的“大客户”，要特别地进行了解，要为每一个与企业有交流的客户建立起相应的档案，以便企业今后对客户的识别。当前的一些档案管理系统虽然已经发展了许多年，但是还依然存在一些问题，比如：同样为山西煤矿，可能在建立客户档案时录入的是山西煤业，第二次在进行信息录入时录入的是山西煤矿，第三次信息录入时录入的是山西煤产品总公司。虽然是同一个客户，但是在系统中会被识别为三个不同的客户。如果无法解决这个问题，就不能把客户关系管理进行深层次应用。因此在进行客户档案建立时，企业应该把客户的基础性信息进行详细录入，通过客户代码、姓名、地址、电话等信息的识别，来分析客户。而且要把每一次客户与企业之间的交流内容进行记录，以便在今后企业可以更好为其提供服务。因此，企业应该通过企业客户信息系统以及客户往来的信息进行整合与转化，形成一个统一的客户信息档案，这样才能更好地识别与分析客户，才能提供更好地服务。

2.通过需求与价值进行客户分析。我国许多企业虽然已经建立了一定的客户关系管理体系，但是在进行具体服务时还在采用无差别策略。对于所有的客户都以平等地对待与分析，没有针对不同客户提供有区别的服务。从本质上来说这是一个可行的方案，但是从长远来分析就会容易造成一部分优质客户的流失。经过大量的研究表现，不同的客户对于企业的服务都会有不同的要求，当然给予企业所带来的利益也有所不同。因此，企业应该结合不同客户的需求以及利益价值进行分类，在这些不同的客户中寻找出最有价值或者最有利益潜力的客户，并且为其提供他们最为需要的企业产品或者服务，通过这样的一种资源配置，除了可以提高企业产品与服务之外，还可以稳固地抓住客户，并与其保持长远的合作关系。

3.通过客户意见征求来保持与客户的关系。企业与客户之间要保持好良好地沟通，才能不断地了解到客户对于企业的要求。而且客户的需求经常性的在产生变化，我们只有通过与客户之间保持长期的关系，才能真正意义上地了解到客户不断变化的需求。因此，企业不仅要针对客户进行以往需求的了解，而且还需要通过分析客户需求来预测其未来的需求。只有这样才能更好地在当前竞争激烈的市场经济中占的一席之地。要实现这个目标，我们只能通过与客户交流以及征求客户意见的过程中来实现。

4.分析客户的特殊需求推行定制服务。企业可以结合自身实际情况，针对不同的客户设计出不同的产品以及服务模式。从而才能更好地满足客户的需求，从根本上实现一对一的市场营销理念，把和企业有交易的客户转化为企业的忠实客户，促进企业的持续稳定发展。企业可以针对客户的特殊需求进行了解，尽可能做到留住每一位客户，并且针对最大需求的服务提供新产品以及新业务的计划，从而才能获得更多的客户，为企业的未来发展打下坚实的基础。

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1.2改变电力客户关系管理现状的途径目前的电力客户关系管理现状严重限制了电力客户关系的发展：在思想意识上市场观念不强，员工缺乏主动认识客户、分析客户和研究客户的意愿；在管理体制上企业的组织结构和业务流程制约着客户关系管理的开展；在操作层面上，应用管理信息系统存在问题。为了从根本上解决这些矛盾，本文将电力客户关系管理模式设计为“活动链”“改进环”“协作网”，使客户关系管理工作有序进行，并形成持续改进和协调机制。从根本上来说，活动链是核心，PDCA循环改进环和协作网是重要支撑，是活动链正常、有序运行的保证。

2电力客户关系管理内容的“活动链”

按照客户关系产生形成、维护、提升、改进的关系管理主要链条，设计了电力企业客户关系管理的核心活动内容，详情见图1。

2.1客户识别在客户识别阶段，电力企业的主要工作是对客户信息和知识的收集与整理。客户信息的收集与整理有两种方式：一种是客户主动提供，如业务申请、业务咨询、客户投诉和满意度调查等。另一种是电力企业主动收集、整理，如建立有效的客户沟通方式和渠道，收集客户信息；做好客户信息库的维护和更新；利用多种手段对信息进行挖掘，将信息加工成客户知识。

2.2客户细分从价值管理理论的观点来看，客户为企业创造的价值就是客户价值，而产品或服务为客户所创造的价值则可以理解成客户的需求。由此可以推出电力企业细分的两个维度：电力客户价值与电力客户需求。本文通过电力客户价值和电力客户需求细分，将电力客户分为4种类型，分别是重要客户、居民客户、一般客户和大客户。居民客户：占电力企业客户总数的92.18％，此类客户数量庞大，如果关系目标较高，电力企业需要投入大量的人力、物力、财力，很难负担。高危及重要客户：是国家电力监管委员会要求特别关注的客户，如发生断电会造成人身伤亡、环境污染、较大经济损失、社会公共秩序混乱或较大政治影响。大客户：占客户总数仅为0.01％，但用电量约占30％，此类客户对电力企业有着非常高的经济价值。一般客户：指供电电压等级10kV及以下的非居民客户，这类客户虽然经济价值比不上大客户，但数量较大，总的经济价值也较高。

2.3关系设计根据客户保持动态模型和组织间关系进化理论及关系营销理论，推论出电力企业客户关系发展模型。电力企业客户关系的发展一共有5个层次：交易关系、信任关系、合作关系、忠诚关系和战略伙伴关系，不同的关系层次实质上体现的是关系质量的不同。图2反映的是客户关系发展目标与客户感知关系利益及联系之间的联系。联系和关系利益能很好地衡量客户关系质量，因而对于高层次的关系发展目标来说，客户联系和客户感知的关系利益越高；低层次的关系发展目标上则客户联系和客户感知的关系利益较低。对于电力企业的任何客户来说，都存在基本交易关系，这是电力企业客户关系的基础和起点。结合各个客户群的特点和目标，并根据不同的关系定位，形成不同客户群的关系策略如下：居民客户的关系维护策略：定位为信任关系。不仅需要依靠性价比等满足客户利益取胜，更需要在满足客户个人利益上多下工夫。因此，服务策略关注重点在沟通、接触便利性和知识学习等方面。一般客户的关系提升策略：定位为合作关系。随着这类客户的用电量占比不断提升，增长潜力加大，对电力企业的经济贡献也会不断加大。一般来说，其对电能质量没有太高的要求，关系提升的重点应放在为客户提供更专业、更便捷的服务，由此来提升客户满意度。大客户的关系稳定基本策略：定位为忠诚关系。大客户在本地区经济中占有举足轻重的地位，要想维持大客户的忠诚，就必须能够满足客户的利益所需，了解并不断满足客户个性化的服务需求，同时关注客户的心理需求、情感需求、安全需求、尊重需求等。重要客户的共赢策略：定位为战略伙伴关系。重要客户主要是指党政军机关、医院、金融机构、公共交通枢纽、信息交换中心、大型公共场所和重要公共设施等。这类客户对供电持续性要求高，电力企业需制定出一套以保障其供电可靠性和安全性为核心的服务体制，专人负责，提供个性化的电力保障方案和服务，确保安全无事故，最终达到共赢目的。

2.4客户分析客户分析是对客户的风险情况、信用情况和价值情况进行分析。（1）风险分析。风险分析主要包括电费风险分析、安全风险分析和合同风险分析。其中电费风险是由于电力销售具有先使用后付费的特点，供电企业存在电费收不到的可能；安全风险是对于存在安全风险的客户需要执行一定的安全风险分析；合同风险是由于在合同订立、履行过程中存在不确定性而产生的经济损失的可能性。（2）信用分析。信用分析是对营销客户信用程度的综合考核与评价，是对其资信程度的内部信息披露，全面考察客户商业活动的信用将更有利于正确评估客户的信用情况，降低电力企业为客户服务的风险程度。（3）电力客户价值分析。电力客户价值分析就是分析客户的既成价值、潜在价值及模型价值。要想多方位地综合客户价值分析和管理，就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统，并利用数据分析和数据挖掘功能，快速地进行客户价值细分管理，建立客户价值金字塔。

2.5活动管理活动管理是对电力客户关系管理过程中的各种活动进行管理，这些活动包括：通行业务及活动，指的是对所有客户都开展的客户关系管理活动，主要有客户服务和营销业务；差异化服务，指除了通行业务及服务外，对各类客户开展的特殊的、有针对性和策略性的活动；特质客户管理，指的是对风险客户和特质客户开展的关系管理活动，主要有风险客户管理和失信客户管理。

2.6满意测评满意度测评以客户满意度指数为核心，围绕企业形象、客户期望、客户对供电服务品质的感知、客户对价值的感知、客户满意度、客户抱怨和客户忠诚等方面，对公司的整体服务进行评价。通过建立客户满意度评价体系，促进客户对企业的满意度不断提升。关系质量测评以关系质量的核心维度、信任、满意和承诺进行测量，来反映关系质量的好坏。通过关系质量测评来确定客户关系是否良性发展，找到客户关系中的短板和持续改进关系策略。

3电力客户关系管理机制的“改进环”

3.1PDCA循环的步骤与内容电力客户关系管理机制“改进环”主要通过PDCA循环法，进行电力客户关系管理机制的改进，具体见表1。

3.2PDCA循环在CRM工作中的体现图3为电力客户关系管理工作中的PDCA循环。如图3所示，电力客户关系管理工作的“一条链”就是一个PDCA循环，计划环节包括客户识别、客户细分和关系设计，执行环节包括客户分析和活动管理，检查环节包括满意测评，根据满意测评结果，对各个环节的工作进行改进，这就是行动（处理）环节。同时每一个单独模块也包含有PDCA循环，是个大环套小环的过程。通过PDCA周而复始循环，使电力客户关系管理工作能够小断提升。

3.3PDCA循环的监督和运行机制将PDCA循环“改进环”落实到实际工作中，需要改变过去以点、事后稽查的单监管机制，上升到以过程为核心的监管机制，即建立事前、事中、事后的全程客户服务监管执行机制。同时，将客户服务监管执行机制落实到管理工作中，需建立工作常态运行机制，即通过规划改进进行营业稽查规划和改进活动管理;通过外部测评总结成果，验证改进效果，并发现问题;通过内部稽查进行全而、全过程稽查，以发现企业营业工作的质量缺陷、客户的小良行为;并根据外评内查的结果，形成策略，进行总结分析，提出报告、意见和建议，同时提出方案改进和口标，并依次进行循环们复。

4电力客户关系管理运作的“协作网”

4.1外部协作网在进行电力客户关系管理运作时还需要建立外部协作网。外部协作叫以在进行客户关系管理的过程中，给子止确的引导和提供有效的支持，其具体体现在以下几方而:（1）增加政府合作，引导节约型消费模式政策。政府积极倡导绿色环保、节约能源、健康文明的消费模式，并对居民消费习惯进行科学引导。（2）加强监管合作，促进电力市场规范有序。监管机构需严格规范市场秩序，加大监管力度，并对电力企业经营管理中的不规范及时进行整改，为营造良好的社会环境，推进市场健康有序发展。（3）深化行业合作，提升客户用电安全管理意识和管理水平。通过电力行业内合作交流，形成知识互动和信息交流，增强行业整体竞争力，并通过合作，促进信任，拓展机会，增进协调，增强效率。

4.2内部协作网在进行客户关系管理的过程中同时还会涉及其他部门的配合，所以还需要建立内部协作网，使各个部门通力配合，以客户为中心，完成客户关系管理工作，提升客户关系。具体见图5。公司内部协作网的建成还需要功克两大难题：建设统一的客户信息系统平台和建立开放的跨部门协作机制。建设信息化平台:为客户提供一个综合统一的企业界面，采用先进的数据仓库技术和数据挖掘工具等决策分析技术，发现潜在的客户信息和市场预测，为客户提供个性化的、附加值高的服务，并且专门针对客户业务建立一个业务管理支持系统。建立开放的跨部门协作机制：在电力企业内部形成跨部门的合作机制，其目的是减少信息流通的障碍，使每个参与者了解自身所处的位置和对企业、客户的价值，打破部门间固有的关系模式，消除误解，形成对客户关系管理的共同理念。

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其次，“关系”即专门针对企业和客户之间的联系，包括企业行为对客户产生的影响以及客户对企业的满意度和信任度。关系在客户关系管理中扮演着核心角色，客户关系管理中的关系在档案馆业务中指档案馆与用户间相互产生的影响。如果一家企业档案馆可以使用户对其有较高的满意度，无疑会触发更多的服务需求，而一旦档案馆成功地与某些用户群体建立良好关系，这些用户将转变为老用户，同时他们还将引入更多的用户群，反之亦然。档案馆与用户的关系是双向的，二者对彼此的态度同等重要。但需注意的是，从客户关系角度出发进行绩效评估时，针对的是档案馆和现有用户的关系，与潜在用户的关系一般不列入评估范围。

最后，“管理”主要指对资源的控制和分配，以实现最优的资源配置和最佳的团队工作效率。在客户关系管理中，管理的对象是客户与企业之间的关系，以便最大程度地实现企业既定目标。企业档案馆服务可将最大程度地满足用户对档案的信息需求作为自身服务目标，从这一目标出发构建相应的评估标准。需要注意的是，关系维护的重要性甚于关系的建立和发展，因为重新建立和发展新用户所需成本要高于维系一个老用户的成本。因此，企业档案馆在客户关系管理中处理“管理”这一要素，所扮演的角色应该是积极而非消极的，尤其是在媒体形式多样化、网络信息日趋丰富的今天，如果档案馆不能主动建立、发展和维护用户关系，其他便捷、高效、生动的媒体形式和海量的信息来源必将使档案馆用户流失。

2基于CRM的企业档案馆绩效评估方法和标准

对企业档案馆进行绩效评估，一般从评估方法选择和评估指标制定两方面入手。在评估方法的选择上，大致包括投入产出法、数据包络分析法、标杆分析法、平衡计分卡、模糊综合评价法、模糊聚类分析等等。基于客户关系管理进行企业档案馆绩效评估时，方法的制定或选择应以用户需求为出发点，不但要评估成本效益等，还需重点对服务质量也即满足用户需求程度进行评估。因此，在众多评估方法中，选择效益评估型的方法，如系统评估法、CIPP评估法为最佳。在绩效评估指标的构建上，可从以下衡量标准着手：第一，是否构建有统一的以用户为中心的数据库。随着时代的发展，数字信息对用户的吸引力逐步加大，档案馆不应再坐等用户上门，而应主动通过多种渠道获得企业数据。数据大致可分为以下几类：（1）用户的基本信息，如姓名、年龄、联系方式，如果是法人性质的，还需有法人名称、规模、联系人、法人代表等；（2）用户使用档案馆服务的情况调查数据、宣传活动记录、档案馆工作人员所提意见、建议性数据等；（3）用户的反馈数据，如利用记录和投诉数据，请求提供咨询及其他服务的数据，以及客户建议等。用户数据是档案馆提供服务的重要资产之一，也是客户管理的基础。

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1954年彼得·德鲁克在《管理实践》一书中写道:“精确地说,企业的目的只有一种:创造客户。”客户是企业存在和发展的基石。在竞争越来越激烈的市场,在客户关系管理方面领先取得成功的顶尖公司,如在线书商亚马逊、汇丰第一直通银行,已经论证了以客户为核心的明显优势。客户关系管理能够让一个企业从竞争中脱颖而出,在改善盈利能力的同时培养内部客户和供应商关系,给公司经营持续注入活力。

一、对客户关系管理的界定

(一)客户关系管理战略。客户关系管理是企业基于波特五种竞争力量模型,以买方需求(物质的和心理的)为决策的出发点,进行客户识别和细分,并提供差异化的产品和服务,以发展和保留同客户的关系,进而获得长期的客户价值的一种竞争战略。客户关系管理战略的实施可以达到差异化或市场集中的目的。

客户关系管理是一种竞争战略的原因还在于它涵盖了技术、营销、组织结构、工作流程、商业策略和企业文化。迈克尔·波特曾指出:“战略可以造就出好客户,公司可以影响某些客户的特征使之对自己有利——公司还可以改进产品与服务以帮助某类客户节省资金和时间——制定战略可以看作一种造就好客户的方式。”这就是客户关系管理产生的战略必然性。

(二)大客户管理的重要地位。大客户是市场上卖方认为具有战略意义的客户,大客户管理是客户关系管理战略的重点,是为越来越多的企业采用的一种策略性的管理方法。随着企业客户关系管理战略的实施,大客户在其中的地位日益凸显。大客户管理在客户关系管理战略中处于主要地位是由于大客户是企业盈利的主要贡献力量。公司80%的成长、销售和获利来自20%的客户(即我们熟知的二八原则),即说明了大客户的作用。这就告诉我们,供应商(企业)在客户关系管理中对所有的客户不能平均施力,一定要区分谁是战略性重点客户,也就是大客户。

什么是大客户?目前,业界普遍认同的一种定义,是指对企业的产品(或服务)需求频率高、需求数量大、利润率高,对企业的经营业绩能产生较大影响的关键客户。从某种意义上来讲,考察和评判大客户的重点,不是其一次购买的数量,而是其是否忠诚于企业的品牌。因为客户忠诚度越高,双方的关系就越紧密,对企业品牌的贡献就越大。

二、如何通过大客户管理赢得竞争优势

(一)大客户管理的管理模式。重点在于供应商在大客户管理中建立一个高效的工作平台,以实现与大客户持久的双赢。这是大客户管理的战略管理能力及竞争优势。典型的大客户管理模式框架；

(二)建立大客户管理组织。按照帕累托“关键的少数,次要的多数”原理,建立大客户管理组织的战略意义就在于:增加供应商的收益,保持供应商的稳定发展;维系客户的忠诚度;利于供应商开展系统化、规范化的管理。实际运作涉及供应商组织的各个层面,因此各职能部门均要树立起以客户为中心的理念,积极配合大客户管理组织的工作。

(三)大客户管理的业务流程重点事项。业务流程是管理模式的重要组成部分,直接关系到销量和客情。

1、客户管理战略的制定:如分级管理等。

2、大客户服务战略的制定:服务创造价值;降低服务成本。

3、订单管理、仓库管理、运输和库存管理等。

4、员工招聘与选拔、培训。

5、大客户信息与知识管理(也包括竞争对手信息收集与分析;供应商自身资源分析)。

(四)大客户管理的绩效薪酬设计

1、通过大客户管理团队绩效指标与绩效考核,与企业的关键能力相连接,确保组织具有不断提升的竞争力。

2、绩效指标体系与薪酬设计遵循全面性原则、科学性原则、可行性原则、相互协调原则、适度性原则以及动态适应性原则。

常见的考核指标有:①销售额/量;②利润率;③应收账款周转率;④销售增长率;⑤销售预测准确率;⑥客户满意度;⑦产品市场占有率;⑧新客户获得率;⑨客户留住率;⑩订单及时率/准确率。除此之外,还有业务人员考核表等。绩效与薪酬相匹配的常见模式有:①年薪制;②销售提成制;③员工持股制。

三、我国企业大客户管理的主要问题及解决建议

随着市场经济的快速发展,越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络,并在市场中取得了不俗的业绩。但与此同时也有一些供应商在大客户管理中遭遇尴尬处境,暴露出一些问题:

(一)对大客户的营销行为与企业战略脱节。究其原因,关键在于很多企业的大客户管理仅仅停留在营销战术行为上,没有上升到企业战略行为的高层面上来,更没有将对大客户管理的经验转化为企业必备的战略性营销管理能力。

那么,如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?首先,企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维,并将这种意识与思维传递到全体员工身上。企业上下达成共识,使大客户管理战略与企业文化相支持,提高大客户管理的执行效果;第二,需要制定大客户管理的愿景与战略目标,并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划;第三,大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的,要建立基于战略的大客户选择标准,要制定具体的大客户发展计划,而且这种计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。

(二)缺乏组织与流程变革的支持。大客户管理要求组织与流程设计要以客户为中心,以客户来决定企业内部的组织结构与流程,建立客户驱动型组织。目前,国内许多企业的组织是金字塔式的职能结构,主要是以权利而不是客户来驱动组织的运行。而且,许多企业研、产、销脱节,职能部门与销售部门各自为政,信息资源难以共享。大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

要克服这些障碍,企业内部组织与流程体系需要做以下变革:第一,建立专业化的大客户职能管理部门,为大客户管理提供组织支撑;第二,建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组,以迅速调集与配置企业资源,来满足大客户管理的需求;第三,要为大客户重新整合现有的流程。建立面向客户的而不是面向权利传递系统的流程,追求协同效率和效果最大化;第四,大客户管理需要基于内外价值链的一体化运作,建立研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链,将大客户需求转化为内部业务责任。强化研、产、销之间的关系,形成一体化运作,实现知识与信息的共享,通过并购重组或股权交易整合上下游资源,通过建立信息共享平台、策略联盟与合作,实现外部价值链的协同。

(三)缺乏相应的人力资源。大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户的素质与能力。大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。在很多时候,大客户经理角色模糊、职业化能力不足,这是目前国内企业推行大客户管理的最大障碍。

企业要培养优秀的大客户经理,应注意以下几点:第一,寻找具有潜在素质的大客户经理,建立大客户经理的素质模型;第二,要为大客户经理进行职业生涯设计,依据其潜能和组织需求,有针对性地进行培训开发;第三,建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系;第四,对大客户经理进行持续有效的激励;第五,提升大客户经理在组织中的地位;第六,强化组织对大客户经理的控制,需要加强其对组织的认同感。

(四)大客户管理信息化基础薄弱,系统管理能力短缺。大客户管理需要信息系统的支持,尤其是CRM信息系统的建立。大客户管理对企业来说是一个系统工程,首先它需要有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;其次企业应建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑,企业的大客户管理就会出现孤军作战的局面,无法形成整体面向大客户的服务能力。

主要参考文献:

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随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。

1.对顾客价值概念的界定

关于顾客价值的研究,兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(CustomerPerceivedValue),是感知利得(PerceivedBenefits)与感知利失(PerceivedSacrifices)之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。

2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系

2.1顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素,是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2.2企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,那么该企业所创造的顾客群体,就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源,而不会被竞争对手所夺取。

2.3企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力往往具有下列特征:(1)价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(3)难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒,特别是核心竞争力的创建学习型组织,在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障〔2〕。

3.基于顾客价值的企业核心竞争力管理

3.1实施顾客关系管理,理顺顾客与企业之间的联系

企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值,就必须了解消费者的购买动机,也就是了解是什么促使他购买你公司的产品:是价值、习惯、身份还是情感?如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的,将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰,就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品(或服务)时,企业才是一个好企业。

当然,是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买,他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客,也需要调查那些没有购买的顾客他们为什么没有购买你的产品,这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌,而当他愿意重复购买时,说明他已经与公司建立起了联系———即保持性又让他回来了〔3〕。因此,如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段,则它需要集中于弄清是什么带来的新顾客;对于一个相对成熟的企业,最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。

理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要,就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系,最后的结果是企业管理的不再是产品,而是顾客关系。

3.2找出顾客最关注的价值领域

顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,企业必须分析与顾客建立起联系,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。

3.3分析竞争对手状况

分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常,一个市场上会存在众多的竞争对手,理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集,企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益,二是增大顾客总量〔4〕。当然,你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外,同样可以从顾客处获得信息,这就需要与顾客进行沟通,了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务,你必须弄清楚他们会另外做什么。是从别处购买相同的产品或服务?还是从别处购买相似的产品或服务?或者他们根本就不再消费此类产品或服务?顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题:①你为顾客解决了什么问题,还有没有别的解决方式?②你的顾客从你的企业中获得怎样的利益,从别的企业中能否更好地获得这些利益?通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较,企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象,也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向,做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

3.4集中资源于关键领域

从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方———关键的价值领域。要知道,平均投入到产品或服务身上,最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系,就应该在哪儿投资。这样,企业可以最佳地分配自己的战略资源,从而最大化顾客价值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方,认为自己最弱的领域都需要提高。例如,假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。但如果你的顾客根本不在意价格打折,也就是说价格因素并不是顾客关注的重点,那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。所以,对企业来说,集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的,也最能产生效益。

4.结语

从上文分析可知,顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力,必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,在不断降低成本的同时,保证价值的有效传递,保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进,以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务,以满足顾客价值的新需求。唯有如此,才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位,满足并留住顾客。

参考文献:

〔1〕白长虹1西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论,2001(2);

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2建筑企业客户关系管理的重要意义

近年来，随着我国经济的快速发展，建筑企业之间的竞争日趋激烈，如何提升企业竞争力，成为摆在建筑企业面前的一道难题。在传统的竞争模式下，企业主要通过提升工程项目的质量、提高企业的科研和施工技术能力、提高企业的工期、成本、安全管理能力等方面来提升企业的竞争力。但是，随着经济的飞速发展和企业的不断成长，企业之间工程管理能力、施工技术水平的差距在逐渐缩短，建筑产品质量的差别也越来越小，企业通过技术、产品来提升竞争力越来越行不通。所以企业必须从产品之外寻求提升竞争力的手段，即从客户的意愿出发，全方位、多层次与其沟通，满足他们的需要，与其建立和维护良好的业务关系，这成为当前和将来建筑企业提升竞争力的重要手段。

3目前建筑企业在客户关系管理实践中存在的问题

3．1存在对客户关系管理认识上的误区

误区一，简单地认为客户关系管理就是对客户资料的收集和记录、工程保修等一些基础性工作，没必要搞得太复杂。误区二，认为客户关系管理是一个信息系统，是一套软件，企业只要购买了这套软件，对客户的数据进行收集、整理，具体有什么作用就不清楚了。事实上，客户关系管理本质上更是一种企业的营销策略，一种经营管理理念，一种管理手段，而软件系统只是一种进行客户管理的工具。

3．2许多企业的客户关系管理处于粗放状态

许多建筑企业由于以上所分析的对客户关系管理认识上的偏见和狭隘，在企业经营中没有建立完善的管理制度，使企业对客户的管理流于形式、粗放状态。主要体现在以下几方面:

(1)没有实施全过程的客户关系管理。

建筑企业的客户关系管理应该是全过程的，即从客户还是企业的潜在客户开始，到企业获取招标信息、投标、中标、施工、竣工、验收、工程移交、保修期，直到保修期满后，整个过程都应是客户关系管理的过程。但实际上，有的企业只看重眼前利益，在承揽项目时客户是“上帝”，揽到项目后，对客户就是另外一种态度;有的企业将产品移交给客户后，保修工作可能出现推诿扯皮现象，从而引发客户的不满;大多数企业可能根本认识不到项目保修期满之后还应与客户保持积极的沟通，进行工程回访等工作，从而失去了进一步合作的机会。

(2)企业内部客户关系管理工作比较散乱，没有系统性和整体性。

这体现在以下几方面:第一，企业没有统一收集客户信息，信息分散在企业内部不同人员、不同部门手中。有的企业客户信息可能只掌握在少数营销人员手中，这样企业就失去了对客户信息的掌握。一旦营销人员出现变动，客户资源就可能流失，不利于企业的长远营销工作。第二，企业内部有许多部门都在与客户打交道，从企业相关的职能部门比如客户管理部、工程管理部到项目经理部，这些部门从各自的职能范围和业务分工出发，各自为政，独自行动，彼此缺乏有效的沟通，从而损害企业整体的客户关系管理目标。

(3)有的企业只是在形式上引进一套客户关系管理软件，而没有在企业内部从上到下形成一种“以客户为中心”、“全力为客户服务”的经营理念。

缺乏理念的有效支持，客户关系管理软件就只是一个工具，一套摆设，不能发挥其应有的功效，保持与客户良好的关系，提升客户满意度和忠诚率。

3．3企业的组织机构不能满足对客户管理的需要

许多建筑企业现有组织机构的设置原则是以产品为中心，建造优质的产品。企业职能部门和项目经理部职能科室的设立都以工程项目和建筑产品为中心，比如质量管理部门、成本管理部门、合同管理部门、材料采购部门。这种组织结构体系没有设立专门负责对客户关系进行科学、系统管理的部门，不能全面充分掌握客户的资料，深入分析客户的需求，从而为客户提供优质的产品和服务。

3．4没有形成与客户关系管理相匹配的企业文化

企业文化是企业在长期经营活动过程中形成的特有的群体意识以及在这一群体意识下特有的生存方式，其核心内容包括企业办公环境、员工外在形象等物质层，企业的规章制度、行为规范等制度层和企业在物质层和制度层基础上确立的群体意识，即理念层。不可否认，许多建筑企业都在努力构建自己的企业文化，但是由于对客户关系管理意识的淡薄，在建设企业文化的过程中无论从物质层面还是制度和意识层面都没有充分体现客户的要求，而是以企业自身为中心。这样形成的企业文化是不健康的，不能满足企业的长远发展。

4建筑企业客户关系管理的对策

4．1在客户细分的基础上，加强核心客户的管理

建筑企业的客户很多，不同的客户于建筑企业而言“重要性”不同，给建筑企业带来的利润不同。所以建筑企业有必要对其客户进行细分，针对不同的客户进行分类营销。所谓客户细分就是依据客户的需要和欲望，将其划分为若干具有相似需求和欲望的客户群，从中找出对自己最有价值的客户，即核心客户，并对其提供有针对性的建筑产品和服务的营销活动。对企业的核心客户，企业要制定相应的管理制度，定人、定期进行沟通，了解客户的需求，加深双方的友谊，谋求长远发展。同时要建立核心客户培育机制，对潜在的客户要建立沟通渠道，逐步将其发展为企业的核心客户。

4．2建立与客户关系管理理念相适应的企业组织结构，并落实管理责任

实施客户关系管理要求企业的一切工作从客户的欲望和需求出发，提高他们的满意度，所以企业的组织机构应与这一理念相适应。企业需要对原有组织机构进行分析，确定要增加、减少、合并的一些职能科室。实践中，多数建筑企业职能科室中不设客户管理部，笔者认为应增设这一部门，加强对企业的客户关系管理工作进行统一协调管理。同时要落实企业各部门的客户关系管理责任。各职能部门，如质量、安全、合同、工程管理等部门都应在各自的职能范围内做好客户关系管理。各项目经理部作为建筑企业盈利的中心，直接和客户打交道，其客户关系管理责任重大，在工程施工期间，如有设计、施工等方面问题要及时与业主沟通解决，要按客户要求及施工合同的约定保质、按期、安全地完成施工任务。客户管理部主要负责对客户信息的收集、整理、，监督其他职能部门和各项目经理部的日常客户管理工作，并有权利对其工作进行定期考核和奖惩，同时还要负责工程移交后的工程回访工作。

4．3建立与客户关系管理理念相适应的管理制度，形成独特的建筑企业文化

建筑企业的许多机构包括职能部门和项目经理部都要与业主有业务关系，他们的工作思想、行为都应适应客户关系管理理念，这就要求企业必须建立系统的管理制度来约束他们的行为。只有这样，经过长期行为的积累，“以客户为中心”的理念才能落实到每个人的行为中。客户关系管理制度应包括工作流程制度、业主信息收集、共享制度、客户日常联系制度、工程保修制度、工程回访跟踪制度等。企业在建立和落实客户关系管理制度的同时，必须形成以客户意愿为中心、为客户提供最优质服务的企业文化，形成全员客户沟通机制。即从项目信息的获取、投标，到施工、维修、跟踪回访等各个环节，相关工作人员都要有与客户沟通的意识，培养沟通的技巧，形成全员沟通的局面和企业文化，这样才有助于客户满意度的提高和企业的持续发展。

4．4利用专业的信息系统软件进行辅助管理

企业要积极购买、制作、引进适合企业的客户关系管理软件，对从不同渠道收集的业主信息，用现代化的计算机和网络技术，由企业客户管理部进行整合，建立完善的客户信息档案，使这些信息资源在企业内部所有部门之间实现共享，使他们在各自的职权范围内了解业主的需求和欲望，以便及时向业主作出回应。

4．5加强工程交付后的工程保修和回访跟踪

工程保修由工程管理部门负责，按国家有关工程保修的规定进行，必须做到及时、高效，让客户满意。工程交付后，由客户管理部组织原项目经理部和企业职能部门有关人员对客户进行回访，了解客户对产品使用功能的建议，了解客户对保修期回访的要求，听取客户对公司的建议，积极处理客户在使用过程中的质量问题。

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电子商务应用实际上就是一个融合了企业内部业务流程并拓展到企业边界之外,与供应商(合作伙伴的一种)、渠道商、客户、合作伙伴,以至竞争者的外部业务流程集成为一体的复杂体系,是由信息技术和通讯网络实现的电子化的业务流程(刘璞,2007)。从企业开始应用电子商务的那一天起,企业家和学者们就没有停止对电子商务如何为企业创造价值的研究。Devaraj和Kohli(2003)把“抓住信息技术的实际应用,即信息技术投资是如何转化成资产、资源和企业绩效的”作为对信息技术贡献方面研究的重要方向之一。Mahmood等人(2004)认为对信息技术投资是否会在新的网络使能环境下产生商业价值的问题给出一个适当的答案是必要而且复杂的。

如果把EDI的研究归结为电子商务应用的初级阶段的话,那么根据对美国ASP+BSP、荷兰SDOS、美国博士论文库、我国CNKI数据库、我国优秀硕博论文库等数字论文库的检索,发现在电子商务产生的价值和对企业绩效影响的研究中,最早的研究文献始于1999年,而且定性研究的文献居多,但也有一定数量的定量分析。就研究的角度而言,定量研究文献可以分为四类:(1)分析电子商务活动对企业绩效的影响;(2)分析资源和能力对电子商务应用企业绩效的影响;(3)分析电子商务应用驱动因素对电子商务应用企业绩效的影响;(4)分析战略联盟对电子商务应用企业绩效的影响。对应的研究方法一般采用大样本数据调研和统计分析的方法,也有采用系统仿真的方法进行。本文尝试对该领域的研究现状进行归纳、总结,以探讨进一步研究的方向。

一、电子商务活动对企业绩效的影响

根据波特的价值链理论,不少学者从企业业务活动的角度探寻电子商务应用如何成为企业增加价值的源泉。George、Ray和Georgios(1999)在现实案例研究结果的基础上,利用仿真的方法评价了EDI对企业绩效有利和不利的影响。与其他研究不同的是,他们对企业绩效的测量是从下订单时间、反向订货时间以及发货时间这三个维度进行的。研究发现,单独采用EDI只能在一定限度上增加主要流程(订单完成时间)的绩效,而非期望中可以很好地改善订单完成的时间。

Wu、Vijay和Sridhar(2001,2003)应用似乎不相关回归分析的方法分析了电子商务应用对美国企业的绩效影响。他们在分析中把企业的电子商务应用分解为四个方面:沟通、内部管理、订单接收和电子采购。结果显示应用电子商务并没有给企业绩效带来很显著的影响,而只在一定水平上对客户满意和关系改进的影响大些,对效率和销售绩效的影响较小。

邵兵家、蔡志刚(2005)认为企业通过将电子商务的某项活动和行为将价值增加到了产品或服务中去,使得顾客愿意比原来更高的价格来购买该产品,这样企业绩效有可能会增加。因此,他们将电子商务中增加价值的活动分为四种:信息、网上交易、与顾客交流交互、与供应商经销商交互。通过对中国IT业64家上市公司的调查,他们采用回归分析的方法研究了电子商务活动对企业绩效的影响作用。研究发现,电子商务能够增加企业的收入,提高企业的运作效率,同时也增加了企业成本的支出,但总体上电子商务对企业绩效存在正面的影响。

Apigian等人(2005)认为企业在应用互联网技术的时候,一定要根据战略需要,并和企业当前的业务流程紧密结合起来才能提升其市场地位,增加其收入。为此,他们分析了互联网使用和互联网绩效之间的关系。使用结构方程模型的方法对257个有效问卷数据进行了分析,结果发现为了实现收入增加和增进关系的战略目的,企业可以在市场渠道和与客户互动方面使用互联网;为了增进关系,企业还可以在与供应商的互动方面使用互联网;为了降低成本,企业可以在分销、供应商互动和内部运作方面使用互联网;而为了节省时间,企业可以利用互联网进行与客户和供应商的互动,进行内部运作管理。

George,Despina(2000)将销售管理活动和产品管理活动作为中介变量,利用结构方程模型的方法分析了互联网预算、互联网工具的应用与销售绩效和销售效率之间的关系,通过对美国和加拿大企业的调查,证实了网络的使用确实对企业营销活动和营销绩效有正面影响。

任峰,李垣,孙爱英(2003)构建了由网络预算、网络工具的使用、网络应用作为自变量、客户关系管理活动、信息管理活动作为中介变量,销售业绩和市场改善作为因变量的概念模型,在对广东等八个省份、12个行业、112份有效问卷的调查基础上,应用结构方程模型的方法证明了网络预算、网络工具的使用程度和网络应用对客户关系管理活动、信息管理活动存在正向影响,表明中国企业通过网络确实可以改善营销活动,可以加强客户关系的管理以及有利于信息管理。

二、资源和能力对电子商务应用企业绩效的影响

基于资源的观点是战略管理研究中的重要理论之一。Zhu和Kenneth(2002)认为基于资源的观点是将组织资源和能力与企业绩效相连接的桥梁,可用于分析电子商务价值的形成。Lumpkin和Dess(2004)认为企业可以通过应用电子商务这种特定的资源,提高企业的能力,增加企业绩效。尽管如此,在电子商务应用研究中只有极少数的文献采用基于资源的观点分析了资源和能力对企业绩效的影响,到目前为止,有影响力的探讨电子商务能力及其对企业绩效影响的定量研究成果不多,仅限于Zhu等(2002,2004)、Chu(2004)、Zhuang和Lederer(2006)、吕兰、赵晶(2008)、Soto-Acosta和Meroo-Cerdan(2008)等。

Zhuang和Lederer(2006)从企业资源观的角度出发分析了电子商务技术资源、人力资源和业务资源对电子商务绩效、对企业绩效的影响。其研究结论为:信息技术资源和业务资源对企业的电子商务绩效有影响,而人力资源对电子商务绩效的影响并不显著;同时企业的电子商务绩效对企业绩效的影响是显著的。这一结果支持了对电子商务可以通过其增加的分销渠道、新营销媒介、加强的运营效率、自动化的客户服务运营、改进了的客户数据收集技术、以及实时和互动的信息交换等方式影响对企业绩效的期望。

Chu(2004)通过网络调查的方式收集了5个国家(马来西亚、新加坡、美国、英国、澳大利亚)不同行业的250家企业的数据,采用多层回归的方法检验了电子商务能力与企业整体绩效(包括电子商务绩效、经营绩效、竞争绩效、利润和销售)的关系,发现电子商务能力对企业整体绩效影响显著,不同的电子商务能力维度对企业绩效的影响作用不同。

吕兰和赵晶(2008)根据在中国收集的175份实施电子商务的制造企业的数据,利用偏最小二乘分析(PLS)检验了电子采购业务中的电子商务能力、电子采购流程绩效和企业财务绩效的关系(具体指标没有说明),发现电子商务能力对企业财务绩效无直接影响,但对电子采购流程绩效有显著影响,而电子采购流程绩效对企业财务绩效产有影响。

Soto-Acosta和Meroo-Cerdan(2008)选择西班牙的十个行业(纺织和皮革制造、化工、电器制造、交通设备制造、手工艺品加工和贸易、零售业、旅游业、商务服务、电信和计算机服务、健康和社会服务)1010家企业作为实证调查样本,应用结构方程模型检验了电子商务能力对电子商务价值(由在线采购成本、供应商关系、物流和库存成本表示)的影响,发现电子商务能力对电子商务价值有显著的正向影响作用。

从上面综述可以看出,这类从企业资源观的角度对电子商务应用与企业绩效之间关系的分析实际上是对电子商务应用企业本身所具有的各项资源和能力与企业绩效之间关系的研究,并没有分析由电子商务应用与企业的其他能力作用所产生的能力对企业绩效的影响。国内学者刘璞(2007)应用结构方程模型的方法通过实证研究的方式初步证实了营销能力在电子商务应用与企业绩效关系中的影响作用,证明营销能力是企业电子商务应用与营销绩效之间重要的中介变量。该研究虽然在一定程度上弥补了相关研究领域的缺憾,而且可以为后续相关研究提供参考,但是对于内涵丰富的企业能力来说,尚缺乏更多的实证研究成果。

三、电子商务应用驱动因素对企业绩效的影响

一般来说,电子商务应用驱动因素分析主要用于分析企业是否会采用电子商务,哪些因素会对企业的这种行为产生影响,但也有一些文献分析了影响企业采用电子商务的因素在企业应用电子商务后与企业绩效之间的关系,如Barua等(2002),Iacovou等人(1995),Ramamurthy等人(1999),Zhu等人(2004)。

Barua等(2002)认为驱动企业电子商务应用的因素与企业运营绩效(OperationPerformance)和财务绩效存在显著的相关关系。他们在信息技术业务价值(ITbusinessvalue)研究的基础上,构建了将绩效驱动器(例如,Internet应用,流程,以及客户和供应商的电子商务准备度)和运营、财务评价指标连接起来的电子商务价值框架,认为企业进行电子商务应用的三个主要驱动因素与企业运营绩效(OperationPerformance)之间存在显著的相关关系,这三个因素为(1)IT应用(包含顾客导向、供应商导向和企业内部导向的IT应用);(2)流程的变革(包括面向顾客、面向供应商和企业内部的流程变革);(3)就绪程度(指的是顾客和供应商电子商务就绪程度)。因此,他们认为进行电子商务转型的企业必须进行增效投资,不仅在信息技术方面分配资源,同时必须规范业务流程,分析客户和供应商的准备度,从而实现利润的最大化。

Iacovou等人(1995),Ramamurthy等人(1999),Zhu等人(2004)利用了TOE框架(技术、组织和环境)分析了TOE因素是如何对信息系统创新企业的绩效产生影响的。Iacovou等人(1995)应用TOE框架发现EDI对企业绩效的影响直接受其与其他信息系统和流程的集成水平所影响。Ramamurthy等人(1999)认为EDI对企业绩效的影响受到技术、组织和环境因素的制约。Zhu等人(2004)利用TOE框架分析了电子商务企业价值形成的影响因素,研究结果发现,技术准备度是对电子商务价值影响最大的因素,财务资源、全球范围和监管环境同样对电子商务价值有重要贡献;虽然竞争压力会驱使企业采用电子商务,但是电子商务的价值更多的是与技术集成和组织资源相关而非外部竞争。

四、战略联盟对电子商务应用的绩效影响

除了分析单个企业的电子商务应用对企业绩效的影响之外,还有一些学者分析了战略联盟对电子商务应用企业的绩效影响。如Evans和Wurster(1999)认为电子商务联盟的主要利益在于业务范围的扩大和更容易的保留忠实客户。Straub等人(2004)研究了电子商务下的联盟绩效。他们认为多个企业联盟能够创造更深意义的利益,像虚拟市场的网络经济能够使联盟的企业发展或者获得主要的资源信息,并且显著降低信息交换的成本。Park等人(2004)在资源联盟中谈到了传统公司联盟电子商务将挖掘出新的联盟利益。企业可以通过电子商务提高声誉,减少在线活动的投资,并且可以从联盟伙伴(传统的企业)中学习先进的管理经验。通过对69家应用电子商务企业的联盟调查发现,营销联盟所产生的价值要远远大于技术联盟产生的价值。研究的另一个结论是,与其它应用电子商务伙伴的联盟与传统意义上的伙伴联盟对企业价值的影响并没有很大区别。陈代江(2004)从交易成本角度出发,研究了在技能联盟中企业电子商务和联盟绩效之间的关系。通过对建立了技能型战略联盟同时应用了电子商务的国内企业以及联盟体的相关数据分析,得出如下结论:在技能联盟中,企业的电子商务对联盟绩效有明显的正向作用,电子商务对联盟绩效的竞争优势、技术创新有非常显著的促进作用,对联盟中的规模效应有明显的促进作用。新晨

五、发展展望

通过对相关研究文献的总结,笔者发现不管是研究电子商务应用对企业整体绩效影响的还是研究对企业职能绩效影响的文献,都是直接将电子商务应用与企业绩效联系起来,或者是考虑现有企业能力将对电子商务应用产生的绩效影响,绝大多数直接将电子商务应用与企业绩效联系起来,没有考虑中介变量的影响。而根据信息技术的相关研究成果,中介变量可能是非常关键的联系电子商务应用和企业绩效的环节。虽然国内学者刘璞(2007)分析了营销能力在电子商务应用和企业绩效关系之间的中介作用,但是,该研究所涉及的营销能力只是企业能力的一个方面,因此,非常有必要针对其他能力开展中介作用的研究。

就分析方法而言,除了Apigian等人(2005)、Zhuang&Lederer(2006)、George&Despina(2000)等少数学者应用了结构方程模型外,其他学者使用的数据分析方法都是比较传统的探索性因子分析、相关分析和回归分析,由于多重共线性和忽视测量误差的困扰,分析结论的客观性经常存在不同程度的问题。数据分析方法的滞后影响了对电子商务应用与企业绩效之间关系论证的严密性。

就调查对象而言,只有邵兵家、蔡志刚(2005)的研究是针对中国企业的,其他的实证研究数据几乎与中国毫无关系。而邵兵家、蔡志刚(2005)的研究只选取了64家上市公司作为研究对象,样本数据较小。在中国电子商务发展受到如此重视的今天,相关研究的不足也是实证研究的一个缺憾。另外,现有研究在分析电子商务应用和企业绩效之间的关系时,以初期应用和短期绩效代替深入应用和长期绩效,只选取了企业电子商务初级应用的横截面绩效数据,而没有从纵向历史发展的角度分析电子商务应用不同阶段的企业绩效问题。但实际上,我们通过前期研究发现,电子商务应用和实施作为企业信息化的重要内容,其本身是一个与企业战略、结构、技术变革相关的过程。随着电子商务应用的逐步深入,企业将不断深化业务创新和管理变革,同时提升相关能力,改善企业绩效。从这个意义上说,初级的电子商务应用当然难以使企业经营绩效得到显著的提升。

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