优秀项目经理总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇优秀项目经理总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

  〈一〉20xx年全年工作内容：

  20xx年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，20xx年5月20日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。

  〈二〉全年各项工作完成情况：

  （1）工程质量完成情况：

  滨河湾小区是公司2xxx年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、 项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。

  （2）工程生产及进度控制：

  滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。

  在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到2xxx年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20xx年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。

  （3）安全、设备管理：

  施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1。5‰以内 ，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。

  （4）材料、降本和人工费的管理：

  材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

  （5） 全年工作存在的不足：

  ① 工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。

  ②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。

  （6）20xx年工作计划：

  在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。

  ① 继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在20xx年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。

  ②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的`运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。

  ③进一步作好施工管理工作：

  20xx年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。20xx年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

  总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。

  在以上的年终建筑企业的项目经理工作总结范文中可以明显的看到，整篇文章花费了大篇幅在描述自己的不足之处以及相应的改善办法、对未来的期望和计划，这两项是领导最在乎的两项内容，所以在撰写项目经理工作总结时其他项目可以简写。

  精选关于优秀项目经理工作总结范文

  一年来，在上级领导的支持与同事的帮助下，我努力加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。下面就这一年工作做如下总结：

  一、积极采取的措施，精心组织、精心管理

  1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制

  通过多年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。

  2、完善激励机制，调动员工生产积极性

  通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。

  3、提高生产效率，降低生产成本

  通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。

  4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性

  项目部每月9日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师与领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。进场所有材料无论多晚，都由材料员签收，保证足额入库。

  5、文明工地建设

  继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班与第二文明施工班，总人数8人。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，尽量减少对周围居民与环境的影响。各种设备物资标识齐全，堆放有序。

  6、认真搞环保、水保工作

  积极与业主与地方水务、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善排污、水保方案、措施。

  7、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦

  进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。

  三、及时总结，及时调整

  项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验与存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。

  以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。

  四、注重自身修养，努力做好表率。

  工程项目经理年终总结

  领导的行动就就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。

  一就是不断丰富知识，提高工作能力。

  二就是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。

  三就是严格约束自己，力求做到公平公正。

  自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。

  以上就就是我的一点体会，在新的一年里我还要继续学习新知识新方法不断更新自己的知识结构，做个跟上时代与时俱进的项目经理。

  精选关于优秀项目经理工作总结范文

  20xx年在公司各级领导的关怀与支持下，在公司项目推行项目经理职责制的改革浪潮下，xx项目经理部始终贯彻为业主“构筑优质生活”的服务理念，遵循“品质服务、精细管理”的原则精神，开展各项服务与管理工作，取得了必须的成绩也暴露出一些不足，现将一年的工作总结汇报如下：

  一、顺利完成队伍组建，合理整合人力资源，有效开展培训工作，努力提高凝聚力和战斗力，团队建设从初创期到磨合期到规范期平稳过渡

  20xx年3月1日，我受公司领导委派来到xx项目经理部工作，起初项目立足当地，多渠道开展人员招聘工作，在xx月下旬交房前基本完成人员组建工作。经过一年的培训、磨合、历练，员工队伍已从动荡走向稳定。项目经理部现有员工xx人，骨干人员xx人，骨干人员保有率xx%，组织各类员工培训xx次，培训覆盖率达xx%。

  今年x月x日，由于施工单位的疏漏，傍晚一场大雨造成小区地下室很多漏水，项目经理部立即启动防汛应急预案，在场全体员工精诚合作，用沙袋围堰引水，抢险工作至深夜，未造成任何经济和财产损失；xx月xx日，小区xx栋x单元下水管道堵塞，脏水已漫至xx室户内，由于施工方人手有限，为不影响售楼部售房，项目经理部立即采取措施，从工程班、保洁班、维护队抽调人员打扫，经过几小时的疏通、冲洗，户内恢复原样。这些事例充分反映了员工们的工作进取性和“主人翁”思想。x月份，随着小区、商业、售楼部人员整合完成，一支团结一心、通力合作，有向心力的团队逐步构成。

  二、减员增效、节能降耗、增收节支，不断提高收费率，完成了年度经济指标

  1、在收费方面：我项目人员在日常工作中，包括下班时间和节假日，经过电话、信息告知到上门派发“缴费通知单”收取再到下一步邮寄挂号信催收各项费用，进取主动的想办法保证收费率的提高，xx月收费率已达xx%。

  2、在物资采购方面：项目坚持就近、价低、质高的原则发展当地的供货商家，控制成本支出。

  3、在减员增效方面：经过外包保洁班组和小区、商业、售楼部的人员整合及招聘xx、xx人员补充秩序维护队等方法手段，节俭人力成本开支约xx万元；

  4、在节能降耗方面：经过控制庭院灯、景观灯、单元灯和楼道灯开启时间，调整地下室日光灯的开启数量，开启一台变压器减少无功损耗等方法手段，节俭能耗开支约xx万元；

  5、在节俭意识方面：经过培训，在全体员工思想上树立了“节俭光荣”的意识。今年x月经过与施工方的多次协商，顺利接手其电梯轿厢保护措施，节俭开支近万元；今年7月，工程班在地下车库入口处的雨篦子被装修重车压坏后，开动脑筋、利用废旧钢筋自我动手制作临时雨篦子，既避免了不让业主车辆有损伤，又节俭了成本开支近千元。

  20xx年，项目经理部调动全体员工的进取性，群策群力，努力开展各项增收节支工作。截止11月底，经过预估，预计全年能超额完成了收入xx万元，利润率xx%的年度经济指标。

  三、坚持“品质服务、精细管理”的宗旨，明晰职责分工，梳理规范工作流程，逐步提升服务质量和管理水平，从而提高业主满意度

  1、交房手续、装修办理、整改配合等工作流程标准化

  从四月下旬开始的集中交房到为业主办理装修手续再到协调处理业主户内整改问题，项目经理部的客服人员都在疲倦和委屈中成长。目前客服班组对业主的各项手续办理流程逐步规范，既体现了优质的服务质量又规避了各类风险。截止xx月初完成交房xx余户，办理装修xx户，处理、传递、记录各类整改单xx余张，供给诉求服务xx余次，发放各类温馨提示xx份，发放各类工作联系单xx份。

  2、业主户内装修巡检和公共区域、公共设施设备的巡查、保养常态化

  项目经理部工程班坚持日常装修巡检，处理装修违规违纪、损坏公区设施xx余次，罚款和赔偿收到xx余元。同时借鉴公司其他项目移交的经验，进取配合开发商逐步与各施工单位办理公共设施设备的移交工作，建立了设施设备台帐，对待千余台各类设施设备坚持各项巡检制度和保养计划，做到了专人负责，有检查、有记录，构成常态。全年属我物业服务中心维修的工作及时率xx%，合格率xx%。

  3、突出抓好安防工作的重点化

  由于小区所处的地理位置，周边的社会环境较复杂，加之小区的自身特点注定安防工作是重中之重。一年来，秩序维护队人员流动较大，但随着各项培训和人员整合的落实，目前队伍较稳定。在这期间小区经历了各类突发事件7起，处置及时妥当，较好的规避了风险，同时秩序维护队认真总结汲取教训，调整工作岗位设置，尽最大努力做好人防工作。年末随着电子围栏、西侧大门及行人门禁的逐步到位，消防系统的逐步到位，项目经理部的安全防范及消防安全工作有较大的提高。

  4、外包单位、维保单位、便民服服务及驻场维保人员监管制度化

  小区保洁属于外包，大半年来项目经理部坚持质量标准，加强监管力度，坚持每周两次的专人打分考评，细化量化了质量标准，分清了工作职责，保证园区的环境卫生达标。另外对绿化、电梯维保人员和便民服务人员的管理也分派到各班组长一级，对这些人员的管理日渐规范，同时合作、配合较好，解决了项目日常的一些困难。

  5、日常管理、服务工作规范化

  项目管理改革以来，项目经理部员工努力学习、领悟新的管理办法和“上贤下专”的企业文化，不断提高自身素质。在明晰了各班组的职责分工后，各班组长及骨干人员均以身作则，遵守规章制度，坚持工作标准，狠抓工作执行力，奖勤罚懒、奖优罚劣，截止xx月初项目经理部合计罚分xx分，奖分xx分。另外，项目经理部在管理上强调走动式服务，要求管理人员主动与业主、员工、当地上级行政部门联系沟通，听取意见和提议，不断改善工作方法。随着管理与服务的有效结合，业主的满意度有了较大的提高，截止xx月初，项目经理部共收到锦旗两面，感激信两封。

  四、审视自我，认清不足之处和明确改善方向

  1、个别班组长和员工仍然存在本位主义思想，思考问题有必须的片面性，不利于团队的和谐和改革的深化。项目经理部下一步将加强改革意义和实质的培训，着力培养员工的大局意识、职责意识，提高员工的综合素质。

篇2

（1）要有良好的政治素质，有了良好的思想政治素质，才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律，正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。

（2）具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善用、用其所长、避起所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断的处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的发生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

（3）掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手，手忙脚乱，最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。

（4）有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题。如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

（5）在培养项目经理的过程中，要重视企业给予的实践锻炼的机会。在工程项目中，重点以事项目的设计、施工、采购增加知识技能，对项目计划安排，网络计划编排，工程概预算和估算，招投标工作，合同业务，质量检查，技术措施制定及财务结算等工作的目的就是培养具有成熟客观的判断力及丰富的工作，社会实践经验。

（6）思维敏捷，精力充沛。工程项目是一项纷繁复杂的工作，尤其道路工程的施工大部分在没有路的地方，需要多方面的考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

在市场经济条件下，我认为当今项目经理还应具备十八般武艺，项目经理的性格和爱好不一样，但他的基本功夫，基本素质要求是相同的，在项目管理过程中这十八般武艺是：

1）合同履约武艺。项目经理应该是履约合同的专家，在七十年代干项目，那是没有项目经理之称，只是大小工长之称，然而却培养了不少扯皮的“专家”。当然，，今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理的专家，应该会谈判，会签定合同。现在为了企业的生存，去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。

2）风险控制武艺。项目经理是担风险的，一栋大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的，建设过程中有很多风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险，施工过程中处理风险有几种手段。一是要承担风险是客观存在的，二是要转移风险，不承担风险，也就是交给别人承担，如保险公司。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施蒋风险减到最小。

3）程序优化武艺。就是平时所讲的工期控制。好的项目经理经营项目井井有条，如果没有程序化的武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干，苦干，拼命干，延长工作时间，他们不去程序上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。

4）策略讨债武艺。拖欠工程款对不同的项目是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。虽然国家发文制止拖欠款，但效果不理想。因此，项目经理要会讨债，要感情讨债，策略讨债。10万20万就开始要。干的过程就要，也不能光要大钱，也要小钱。

5）标准熟悉武艺。我们干工程不懂标准不行，例如，我是甲方，要了解一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线操作人员，如果有40%不懂规范的，这些工人全部不能干下去，当然也不是要背标准，但精神都要领会清楚。

6）高效组织武艺。因为管项目的不是管经理一个人就行了，要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱团结，每个人要承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理的大小。人多了或少了也不行，什么事情都要找项目经理，几百上千人施工，什么事情都找项目经理能行吗？所以项目经理要会组织，而且是高效率的组织。

7）和谐鼓励武艺。项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。同时，也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部就将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说。这种方式管人，工人们会把工作干好吗！严格和不讲人性是两个概念，要以人为本的严格管理。

8）场务整备武艺。现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，这样的工地不出安全事故绝对不可能。有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐；“五头”堆放要整齐；“五场”要日日清，“三宝四口”要安全达标，负荷开关要把严；“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显，精神文明行为要规范；工地的组织机构的职能，经费要到位。

9）环境协调武艺。环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，要相互协调，不要是项目部的意见不统一。现在的工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系有关部门的关系要协调处理好，这也是时常经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，人竞争就是你死我活，大鱼吃小鱼，其实市场中有时是对手，有时又是合作伙伴，只有这样才能更好的竞争。

10）技术策略武艺。项目经理不可能什么都懂，专家也不能什么都懂，要不怎么叫专家，因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题就找什么专家解决。我们过去有个毛病，如“肥水不流外人田”，其实社会上各种咨询组织和策略组织，花些钱是值得的。

11）材料熟悉武艺。建筑工程是材料的堆砌和组合，因此要对材料有大致了解，材料的量差，质差，价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品和实际有差别，一根钢筋从一米高的地方掉下成3段，这些都是事实，广州某站所有阀门都因质量差而调换，就是因为用了假冒伪劣产品。

12）电脑操作武艺。项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在广州某工地视察，还没结束，工地上拿一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机拍的在电脑里打印出来的，这是高科技在工地上应用。

13）提炼总结武艺。一个项目经理要会总结，不会总结不行啊，要提炼经过，思考总结，项目上的人，机，料，法，环境都要会总结，所以说一个工程要有3个成果，第一要有优质的工程，第二要出一本书，总结工程经验，第三要造就一批人。

14）转化教育武艺。要会转化矛盾，要会教育，对上面的领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达，对下也要转化，让他们为你服务，要知人善用，用人所长。要善于把自己领导下的人变为人才，体现你的领导技术，如果埋怨自己领导下的人素质不高，其实是自己的素质不高。

15）会用法律武器武艺。项目经理要懂法，懂制度和规章，项目经理搞的不好，不是原告就是被告。有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。

16）他山借石武艺。就是借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲，的工程项项全优，有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对于一个项目经理来说，项目全优和项项不及格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为干一个工程只许成功不许失败。

篇3

“中国梦”是强国梦的深邃阐释，笔者作为一名项目经理认为要实现中华民族伟大复兴的“中国梦”，是当下企业项目经理通过不懈努力实现“企业梦”的紧迫考题，更是企业项目经理不畏艰险、奋勇向前的力量之源。要践行中国梦，首先要努力成为一名优秀的项目经理。那么，如何才能成为一名优秀的项目经理，成为一名优秀的管理者呢？笔者经过认真思考总结，结合自己的在项目上任项目经理多年的工作实践，谈一谈自己的一点体会和心得。

一、摆正好自己的心态

摆正好自己的心态，公心超过一切，公司的利益大于一切。就会站在公司的角度思考问题，就会站在公司的角度作事情，就会不折不扣的执行公司方针政策，就不会阳奉阴违。摆正好自己的心态，才能勇于担当，敢于面对，才能在关键时刻战胜各种压力和困难，才能抵制各种诱惑。摆正好自己的心态，就不会，不会损公肥私，不会想着在项目上捞点，不会在项目上折腾，不会争权夺利，不会取不义之财，就会对企业负责，对家庭负责。摆正好自己的心态，就会把公家的事当成自家的事来办，来管理。有了这个心态才能想项目如何收益最大，想项目如何加快进度，想项目如何控制安全质量，想项目如何取得更好的社会效益和社会形象，想如何通过项目扩大公司人才资源等等。

二、解决好执行力的问题

虽然项目经理是项目的领军人，带头人，但不可能事事躬亲，面面俱到。这就要求项目经理发挥指挥棒的作用，解决执行力的问题。在梁场管理中影响执行力的因素我个人认为有三个。

第一，项目班子分工要很明确，这样创造一个和谐的氛围，并有利项目的工作开展。有的项目经理不能正确认识分工，觉得自己项目第一，什么都是我说了算，别人说了不算，什么都去作，什么都没作好，什么都想抓，什么都没抓好，还不能抓到重点，谈不上调动班子积极性，更不能发挥项目班子整体水平。作为项目经理要在分工的基础上放权，要作到说话算话，不能朝令夕改，调动大家管理，大家执行。这样一来班子在整个项目管理群里就比较有可信度，规章制度大家才去执行，这也是执行力的基础。

第二，简单直接管理制度，为什么这样说，我们管理的对象都是由文化水平不高、干活拿钱的劳务工组成，太多复杂的制度他们理解不了，接受不了，所以在执行上就会大打折扣。我们复杂的制度就会成为挂墙制度，不会执行下去。我们在各工序制定出一二条关键的简单的有效的制度，让执行者和被执行者都简单易懂，可操作性强。

第三，每日考核，每月总结。简单的制度制定了，就要每天对其内容进行考核，就像考勤一样，专人负责，每天必考，月底总结，有始有终，奖惩相依，重奖轻罚，及时兑现。

这样整个项目管理闭合了，能使各项制度规定落地，大大提高执行力。

三、抓住关键管理环节

作为项目经理，要有清晰的管理思路，抓住关键环节。梁场管理的关键环节如下：

第一，质量方面，梁体质量分为实体质量和外观质量。实体质量抓好原材料进场质量，预埋件安装质量，砼灌注质量，张拉压浆工艺质量。外观质量抓好控制钢模尺寸，杜绝钢模漏浆，模板色差，梁面平整度控制。

第二，安全方面，梁场安全的重点有起重安全，用电安全，防火安全。安全工作由专职安全员管理，起重机械设备由专职人员操作，专人维修保养。定期每月对全员进行安全培训教育，特别是关键岗位上的人员。这样确保梁场安全可控状态。

第三，进度方面，梁场生产一般按设计工艺流程生产，流水节拍固定。遇到赶工期时也可采取措施，如调整配合比，蒸养，人息工序不息等等。

第四，成本管理，这个工作贯穿项目始终，也是项目管理的重心，项目经理的大部分精力都要放在这项工作上来，抓好成本管理，为公司赢得更多利润。

①项目一旦定下来了，成本最大的管理就是方案优化比选，不管是选址方案还是施工工艺方案，这在成本管理占着非常重要位置，方案选择最优的，否则成本费用会造成很大的浪费和损失。

②物资管理，控制好物资进场数量，价格，管理好使用量。每月物资必须核算，由计划，工程部，物资部共同完成，形成分析报告。节超原因分析，进行控制。

物资管理不细说，说说重要物资节约控制措施。钢材节约措施，根据梁体钢筋下料长度情况，选取长度9m和12m材料搭配进场，这样搭配大大减少下料时造成材料浪费。废料重新利用，废料可作加强筋，套筒筋，封端筋，拉钩筋，玉山梁场工程结束后钢材核算，节约2500吨之多。砼节约措施，梁体尺寸控制时采用负公差标准，泵送管砂浆再次利用，梁体砼灌注快结束时采用单机搅拌站控制砼搅拌量等，玉山梁场工程结束后地材核算，节约万吨之多。砼采用几个配合比，防止地材料不正常涨价。

③小型材料和机具折算在梁体施工工序劳务单价内，工班在定额量里使用，若超出定额量，超出部分照价从工费里扣出来。

④电费管理，多用节能照明电源，办公区和生活区统一装电表，统一收费。

⑤招待费管理，梁场所有招待都放在梁场食堂统一安排，个例除外。

第五，企业文化方面，梁场是工厂化生产，人员和大型机械集中的地方，办公区生活区建设往往不被重视，而这最能体现企业文化，展现形象的窗口和平台。不多投入的情况下，办公区大气得体，标准高不奢侈，生活区规范标准，功能齐全，这是企业稳定持续发展的重要基础性工作，也是展现企业的形象和势力的一个最好窗口，所以一般尽量作好作细。包括吃穿住行，体现大局文化，作到名利双收。

篇4

项目管理的四大角色

产品经理

产品经理作为产品的第一责任人，负责带领团队做出有价值的产品。

产品经理的责任和义务：

清晰地表达产品的需求清单(需求记录清晰，没有歧义)

对产品需求清单的条目进行归纳(同类需求合并，大需求拆分，前置需求后置需求归类)

确保开发团队所执行工作的价值(解决用户的实际问题)

确保需求清单对所有人可见、透明、清晰，并指示团队的下一步工作(需求清单公开)

确保开发团队对产品需求清单中的条目达到一定程度的理解

项目经理

项目经理是项目进度、项目质量的监督者，负责团队的进度跟踪和质量把控，在敏捷迭代的模式中，项目经理是一个服务式的领导。

项目经理服务于产品经理：

清晰地和开发团队沟通愿景、目标和需求清单

找到有效管理需求清单的技巧

理解长期的产品规划

项目经理服务于团队：

指导开发团队自组织完成产品迭代

领导开发团队创造高价值的产品

帮助开发团队移除进展过程中的障碍

协助开发团队进行需求分解

评审小组

评审小组是由开发团队leader组成的团体，评审小组从系统实现的角度评估需求的合理性、可行性，对产品的设计提出建设性意见。

评审小组的职责义务：

协助产品经理评审方案的可行性，找出产品方案可能存在的问题

协助产品经理评估方案预期的工时，让产品经理心中有数

协助产品经理分析方案对其他模块的影响，做好跨产品线协作

项目组成员

项目组成员作为需求的实现者，按照迭代计划完成产品需求，交付高质量的产品包。只有开发团队的成员才能创造产品的增量(产品增量通常指一次迭代交付的可用的软件包)。

项目管理的四大工件

需求清单

产品需求清单是一个排序的列表，是一个持续完善的清单，包含所有产品需要的东西，也是产品需求变动的唯一来源。产品需求清单包含所有的特性、功能、需求、改进和缺陷等对未来产品进行的改变。

需求清单的内容、可用性、优先级等由且仅由产品经理负责管理。

任务清单

任务清单是一份足够具体的计划，包含对需求清单的分解。开发团队在整个迭代过程中都会修改这份清单，比如开发团队对需求有了更多的了解，需要增加一些新的任务到清单中去。

任务清单的修改只能由项目经理负责，该列表只属于开发团队。

项目周报

项目周报是对项目组本周工作内容的总结、以及下周的工作计划汇报，同时项目周报需要及时反馈本周工作中存在的问题以及需要领导协调的资源。

项目周报中切忌报喜不报忧，要反映项目的真实情况。

迭代总结记录

在每个迭代结束后，项目组成员聚在一起召开总结会议，回顾一下在本次迭代过程中，哪些是做的好的，哪些是做的不好的，找出潜在的可以改进的事项，作为将来的改进计划。迭代总结会议记录就是这样一份将会议过程记录下来的清单已经后续跟进的依据。

项目管理的五大活动

需求清单梳理

产品经理会从不同的来源，获取各种需求。需求清单梳理的主要工作是根据需求优先级进行需求调研、分析需求、对需求归类、对需求分解、预估下一个版本解决什么问题。

可行性评审例会

项目经理组织评审小组对初步的产品方案进行可行性评审，主要由技术团队发现其中可能存在的问题，给出建议。产品经理根据评审小组给出的建议优化产品方案，确保进入迭代阶段时应该为当时最优的产品方案。

进度评审例会

每个迭代以进度评审会作为开始，项目组成员从需求清单中挑选出高优先级需求并配合产品目标组成当前迭代的计划。项目组成员对需求进行拆解，形成一个个可独立部署的任务，并对工作量进行评估，若超出迭代周期则需要压缩工作量或移出需求。

每日站立会

每日站立会议在同样的时间和同样的地点召开，会议准时开始。每日站立会议不得超过15分钟，每一个开发团队的成员都必须发言，会议中不进行讨论，发言内容需提供以下信息：

昨天完成了什么

今天即将做什么

遇到了什么困难

篇5

2、质量

3、进度

4/成本

5/协调（发包、承包、发包、职能部门等）

6、安全

上述6大模块并非独立，而是有机结合

作者：楚金良

含义：由公司总经理根据软件工程合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。

二、项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编 制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订 项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目管理实施规划，进行项目开工前的准备，施工期间按 项目管理实施规划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据工程质量保修书的约定进行项目回访保修.

企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在 项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。

项目经理的责、权、利

5.3.1 项目经理应履行下列职责:$

代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2 履行 项目管理目标责任书规定的任务。3 组织编制项目管理实施规划。

4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。.

7 按 项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

处理项目经理部的善后工作，<br>11 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

5.3.2 项目管理目标责任书应包括下列内容:

企业各业务部门与项目经理部之间的关系。

2 项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。

3 应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标-

4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，

企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。

项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

项目经理应具有下列权限:<br>1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。　 屋 檐 人 家 收集整理kt250.com

在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，

5 根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。

主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，

7 根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

项目经理应享有以下利益:<br>l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

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篇6

1.要熟悉海外市场的环境与特点，研究当地的法律法规及税收政策，建立与当地政府部门基本的沟通渠道，避免因不了解当地的政策法规而造成的经济损失。

2.针对施工项目的特点组成工作团队，成立工程管理项目组，配备各类专业人员，设计项目施工方案，拟定工程物资采购方案。从项目利润最大化的角度出发，作好是国内采购还是海外采购的方案选择，确保选购的工程物资符合设计标准和合同要求。项目经理应在项目启动的前期全程跟踪项目进展情况，为以后的项目实施提供保障。

3.合理控制成本，规范开支范围，做好标后预算。聘请各方专家参与编制项目成本预算。项目中标后，要根据项目实际的设计文件、市场环境、地质资料、进度计划、总体部署等条件，在设计标准的基础上进行详细的成本预测、分析，并在反复验证、核实的基础上最终确定成本目标。项目成本目标一经确定，就应该按照成本预算严格执行，规范成本的开支范围。

（二）加强培训提升企业整体的项目管理水平。企业应建立项目经理培训制度，对派驻海外的项目经理应根据海外市场的特点，有针对性地开展培训，提升其综合管理水平。企业还应搭建项目管理经验交流平台，推广优秀的项目管理案例，学习与借鉴优秀的管理经验，加强交流与合作，达到优秀管理经验快速复制与推广，继而提升企业整体的项目管理水平。

（三）激励与约束并重，鼓励项目经理积极参与项目管理企业要建立项目经理绩效考核制度，激励与约束并重，提升项目经理参与项目管理的积极性与责任感，引导和规范其行为。国内企业应主动关心海外员工家庭，解除其后顾之忧，为企业吸引人才、稳定员工队伍，增强员工的归属感和凝聚力营造良好的企业环境。

二、项目跟踪管理过程中应注意的问题

1.加强成本控制，保证项目利润。

控制成本关键在于管理，措施要得力和制度要到位。标后预算是控制项目成本的基本依据。工程项目成本包括直接成本与间接成本，直接成本主要有人工费、材料费、分包费等；间接成本主要有组织和管理该项目活动所发生的各种费用，如在当地的房屋租赁费、管理运营费、差旅费、海外人员的各类保险费等。海外现场项目管理人员应根据标后预算的要求严格控制成本的发生，并定期进行成本实施情况分析，发现问题及时整改，合理规避风险。

2.强化跟踪管理，切忌“一包到底”。

海外工程项目一般采用专业分包的方式实施，项目经理跟踪管理项目的整个实施过程。项目经理应加强与承包方的沟通与协调，及时掌握项目实施情况，及时发现和解决分包项目日常管理中存在的问题。项目经理必须对材料的使用、工程质量、实施进度、施工安全进行监督管理，督促做好施工日志和资产记录，收集、整理工程建设各环节的文件资料，为项目竣工验收作好准备。项目经理应对工程设备与工程材料的采购进行监督，确保采购的工程物资符合技术标准和合同要求。同时还应控制工程物资在使用过程中不必要的浪费，为项目争得更多的盈利空间。

3.注重事后评估，提升管控能力。

对已完工的项目，项目组应及时编制竣工决算报告，并组织建设方、施工方、监理方等有关单位进行竣工验收。对完成竣工验收的项目，及时办理资产移交手续，完成交付使用。对验收不合格部分，应要求承包方及时采取补救措施并按照合同约定向承包方收取相应的经济补偿。企业应当在工程完工后及时做好项目评估与总结。重点评估项目是否取得预期的经济效益，分析存在的问题与不足，总结项目管理中优秀的经验与亮点，提升企业整体的项目管理水平。

三、财务管理在海外项目管理中应发挥的作用

1.参与合同谈判，规避合同风险。

财务负责人应该参与重大合同的谈判，提供财务支撑。如海外合同多以美元计价，存在汇率风险，财务部门可以建议采用合同总标的50%以美元计价，另50%以人民币计价来规避汇率波动风险。或建议采用约定汇率规避汇率波动风险等。同时财务人员应对合同的结算条款进行审核，避免合同先天性不足，规避项目风险。

2.积极申请授信额度，保障海外项目有序开展。

由于在海外工程招投标中，需要按合同标的预存保证金，一般按国际惯例，在合同生效后15个工作日内要开出合同总价20%左右的履约保函，直至工程完工后方可解冻，这将直接影响海外项目的资金周转。所以，财务部门应提前做好授信额度的准备工作，为海外项目正常有序开展提供保障。

3.认真研读合同结算条款，加强项目资金运作管理。

财务人员应认真研读工程款结算条款，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，避免因资金运作不合理造成工期延误或增加资金的使用成本。

4.按期回收工程款。

工程款的回收应该以项目经理总负责，财务部门配合的模式展开。把资金回收与项目组业绩考核挂钩，促进项目组清收的积极性。财务人员应加强与项目经理的沟通，准确掌握工程进度，按合同约定按时收取进度款和结算款。另一方面，施工企业要用良好的施工质量与服务赢得建设方的肯定和赞誉，财务人员也要配合好项目经理加强与建设方的沟通，建立良好的协作关系，取得理解和支持，及时收款。以美元结算的大额应收款项，可采取与银行签订远期合约的方式，以约定的汇率结售给银行，规避汇率风险。

篇7

中图分类号：TP399-CA 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 06-0000-01

Software Project Manager Have Available Qualities

Zhong Xia

(Jiangsu Guoguang Information Industry Co.,Ltd.,Changzhou213015,China)

Abstract:Project management originated in the engineering project,recently in the computer information system integration project has also been widely used.PMBOK for project,project management have made a clear definition of project implementation,team building and project profit and loss situation is mainly reflected in the management of the project manager.Typically,the project manager directly affect individual quality project management and project success or failure of enterprise development also has a decisive influence.

Keywords:Project management;Computer information system;Project manager;Personal qualities

在计算机信息系统集成项目中，为了提高客户满意度，提高项目实施效率，现在业界都在推崇矩阵式的项目管理制度。

根据工作经验来看，矩阵式的项目管理制度要得到成功的实施，在组织层面上，机构设置、管理制度、工作流程、考核方式、企业文化、执行力等都需要针对项目管理方式进行调整；在个人层面上，对项目经理的个人素质提出了很高的要求。本文将结合软件工程理论知识和实践经验对项目经理的素质进行分析。

一、PMBOK的定义

（一）PMBOK对项目。一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。项目生命周期是项目阶段的集合，大部分项目都包括：启动、计划、实施和收尾四个阶段。

（二）项目管理。通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。通常情况下矩阵式组织结构将优化项目经理对资源的控制，在项目章程中需要明确定义项目经理的责、权、利。但有些公司不一定将利益在项目章程中明确定义，而是通过组织级的激励制度来落实。因此，PMBOK在项目管理过程别推崇有利于项目经理工作的形式与方式，同样也突出项目经理在项目管理中的地位。

二、项目经理的素质要求

结合笔者在项目管理学习和工作中总结出的经验，觉得项目经理这个职位应该要明白什么是因地制宜、因势利导，没有什么是最好的，只有最合适的。项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。简单点来说，项目经理是应该“在工作中学习、在学习中工作”。经笔者理解，项目经理至少需要做到以下七个方面的素质要求。

（一）具有坚忍不拔的意志。现在的系统集成项目日趋复杂，客户需求变化多迁，新技术层出不穷，可用资源有限，失败的概率很高。只要决定进行了项目管理流程，就不要后悔或后退，唯有坚持。因为你拼命努力而离终点只差再迈出一步时你却可能不知道，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。

（二）良好的沟通能力。作为一名项目经理必须掌握良好的沟通能力，其中最为重要的是口才。因为处于中介者需要将项目干系人、项目组成员及管理层进行大量的交流，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。良好的口才通常会提升项目经理的个人魅力，对工作的顺利程度和团队凝聚力将是重要的催化剂。

（三）高尚的品德、管理流程不可能靠项目经理一个人维持，必须要大家支持你。同样需要你多帮助别人，别人才会帮助你。按照中国独有的儒家传统，只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

（四）既按规律办事，又要善于变通，项目具有特定的规律，项目经理必须遵守按规律办事的原则循序渐进。在项目工作中按部就班，在确认获得每一步反馈无误后，再进行下一步的工作，切忌急于求成！急则乱，乱则项目无法正常进行下去。在特殊的情况下，项目管理还要善于变通。即规律不是规则，所以、项目经理更重要的能力体现在灵活应对。

（五）善于学习。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，一名软件项目经理不仅仅要带着这样的态度，而且还要有不停的学习探索新的技术，只有这样才能的实际工作中起到指导作用。所以作为项目经理需要涉及的方面及其较广泛。不只是技术，管理、工程、财务，甚至商务等方面的知识项目都是项目经理需要学习的必要内容。

（六）以身作则及负责的态度。作为一个项目管理者来说，不管遇到什么问题，都应该以身作则，而且对工作上的每一项重要工作都应该负相应的责任。只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功。当然，项目经理也不需要能负项目中所有的责任。但只有项目经理敢对于工作负责，才能使得责任对应的个人有勇气站出来。这样才能使项目成员及项目朝更快更好的方向发展

（七）善于总结。古语云“学而时习之，不亦乐乎”。项目的各个阶段都需要经过审核、确认的阶段点，通常还可能存在或多或少的迭代过程。这些阶段点都需要项目经理进行总结，成功的方法要发扬光大，失误的地方以后要避免。对今后的项目进行相应的指导和借鉴。在CMMI体系规范中，持续改进是中心思想。

三、结束语

笔者认为，项目经理不但要具备以上七个素质，而且项目经理还需要在其它的一些方面给予补足。比如，相关技术能力、管理能力、组织能力、决策能力、思维能力等，各方面都需要培养。企业对项目经理的使用，要清楚疑人不用，用人不疑的原则，谨慎考察，大胆使用。这样，项目经理才能够真正快速成长，并可以为企业做出更大贡献。

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二、建筑施工企业成本管理的改善对策

成本管理的主要目的在于充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。本文以下根据建筑施工企业成本管理现状，提出了以下几种改善对策。

(一)改善项目管理体系

在一些规模较大的施工企业中，其项目遍布全国各个区域，不同的业主对项目提出了不同的管理要求，按照企业生产流动性特点、产品多样化特点以及职工分散性特点，企业应构建专门的管理机构，对各项目法人机构有效管控，这里所说的项目法人机构主要指的是以项目经理为首与经营技术管理者为核心地位的规模较小的经营管理单位。所以分企业和项目部门应实施一种合约的管理模式，充分发挥市场机制作用，促进所有项目部门间良好市场关系的形成。并且，企业职能部门与项目职能部门的设计要分开，不需要上下对口。

(二)改善成本控制

首先，项目经理人必须具备岗位资格证书；实际中不得聘请不具备资格证书的人员担任项目经理一职。而对于工作责任心不强，在成本、质量、安全等环节导致企业发生严重不良情况的项目经理人员，必须没收其资格证书或者予以降级处分。其次，制定项目经理规范化选聘流程；企业应尽快制定一套完善高效的项目经理选聘制度、考核制度及奖惩制度。防止项目经理行为的发生。实际选聘项目经理时，应通过公平、公正的竞争来选取优秀的能担当项目经理大任的人员。

(三)改善员工成本意识

施工成本管理工作贯穿于采购、生产、技术、管理各环节。为了使成本得到系统性的节约，应通过教育培训的方式来不断增强职工成本节约的意识。所以要求企业、项目经理应针对职工们的实际特点开展有关于成本节约与技术、方法创新方面的教育培训活动，大力培养职工成本节约的积极主动性，将成本节约意识落实到实处。

(四)改善项目成本管理网络

众所周知，施工成本管理工作具有一定的复杂性，需要一批优秀的领导班子及相关的组织体系作为支撑。项目经理部门在项目成本管理与成本控制中发挥重要作用，主要任务是监督与考核、组织与协调项目成本管理工作，负责本项目一切经营效益。监管施工成本过程中，应加强协调与沟通。以功能角度上分析，项目经理最显著的沟通职能是提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、谈判、报告等。项目经理开展这些工作时，必须掌握了解相关的沟通技巧。

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1、前言

项目经理是项目实施阶段全面负责项目的管理者，是企业法人代表在施工项目上履行承包合同的授权人，是项目管理的第一责任人，在项目操作全过程中占有举足轻重的地位，项目经理的好坏直接关系工程项目进度、质量和成本，直接影响企业的形象和社会信誉。项目经理责任重大，如何当好一名项目经理，以下为笔者的总结。

2、组建好项目部

首先要根据项目特点，选择有效的组织系统，建立一个能完成管理任务、指挥灵活、运转自如、高效率的项目管理组织机构—项目部，这是项目管理的组织保证。合理设置项目管理组织，是项目管理成功的前提和保证。建立项目部应考虑项目单件性和项目特殊性，有利于内部协调和有效控制，有利于合同管理和履约，减少管理层次、精干人员、提高办事效率。要根据项目专业特点、规模大小、实施难度和本企业的组织形式，选择项目组织形式，选择直线式、职能式或矩陈式。合理进行项目部内部分工，形成合理的层次，组织项目部正常运转，有效地完成项目管理目标。

3、制定好项目管理制度

除了企业的规章制度外，围绕施工项目管理特殊需要，组织制定内部管理规章制度，建立全面的岗位责任制，编制施工现场管理、工程质量管理、现场安全文明施工、材料节约、技术管理规定、施工计划编制等实施办法。覆盖施工项目全过程和所有方面，并根据工作岗位职责相应授权，使每个成员都承担一定的责任，做到一个独立的职责，必须由一个人全权负责，做到人人有责可负，事事有人负责。这些制度包括公平的绩效评价标准和评价方法，把经济效益和经济消耗结合起来，目的是保证计划和责任制的贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。

4、配备好项目部人员

建立了项目部，没有配备相应人员，那还是一个空架子，要使项目部成为一个能代表企业形象面向市场的窗口。作为一个项目经理必须下功夫挑选好项目班子成员和主要业务人员。首先要选好技术和成本负责人，他们要有团队合作精神，负责管理好施工技术，进行项目经济分析和成本核算，为项目管理决策提供可靠的数据。配备必要的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、机械、档案、后勤等职能人员。负责生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动力配置、材料供应、管理、机械设备租赁和使用、质量检查、安全管理、文明施工、合同管理、索赔和成本核算、计量、测量和试验。选人要坚持精干高效原则，充分利用和发挥个人特长，给人充分展现才华的机会，实现自我的舞台，发挥个人的创造力，这样才能保证项目顺利实施，实现预期目标。

5、科学管理

项目管理的基本任务是进行项目的进度、质量、成本和安全目标控制。科学技术是生产力，作为一个项目经理就是要利用科学管理理论方法对项目进行管理，实现各项目标。首要的工作就是组织编制项目管理实施规划，对项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，作出具体安排。制定项目管理目标，包括进度、质量、成本和安全控制目标。进行项目分解，形成对象分解体系，确定阶段控制目标；建立项目管理工作体系，编制项目管理工作信息流程图；编制管理规划，确定管理点。

其次对项目目标进行控制，将项目组织的任务转换为具体的目标之后，就是抓落实制订的目标，落实每项目标的责任主体，明确谁对目标的实现负责，确定目标主体的责、权、利，落实目标检查的人员、手段和标准，制订实现目标的具体措施，落实目标实现的保证条件。对目标执行过程，进行定期检查，发现偏差，分析产生偏差的原因，及时进行协调和控制。把目标执行结果与计划目标进行对比，对目标完成的结果进行评价。

三是正确处理质量、进度和成本三大目标之间的关系。质量、进度、成本三大目标之间存在对立统一关系，进度太慢造成机械设备和劳动力闲置增加成本，要赶进度增加机械设备和劳动力施工成本就增加；质量差，要进行质量缺陷处理或返工，明显增加成本，质量标准要求高，对机械设备和人员要求就高，投入加大增加成本。必须进行界面分析，把各项目标之间的对立统一关系搞清楚，始终把工程质量放在第一位，在保证质量的前提下，加快进度节约成本。

6、是具有良好的个人素质

项目经理是项目实施阶段全面负责的最高管理者、责任者、组织者，必须具有较高的政治素质、业务水平和工作能力。必须把自己培养成思想觉悟高、政策观念强、道德品质高、爱国守法、坚持正确的经营方向、执行上级决定、正确处理国家、企业和个人三者之间利益、坚持原则、勇于负责、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感的人。

要有较高的组织能力，博学多识，明礼诚信。掌握现代管理、科学技术、心理学基础知识，见多识广、眼界开阔，能客观公正处理各种关系。多谋善断，灵活机变。要有独立解决和处理问题的能力，思维敏捷，抓住时机，当机立断果断实施，情况变化时，能够随机应变，巧妙地处理问题。团结友爱，知人善任，用人五湖四海，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，宽容大度，吃苦在先，享受在后，关心他人胜于关心自己。公道正直，勤俭自强，以身作则、办事公平、为人正直，敬业奉献，铁面无私，尝罚严明。

要不断“充电”，使自己懂得技术、经营管理和法律等知识；要学习现代管理基本知识，精通项目管理基本理论和方法，懂得项目管理特点和规律、管理思想、管理程序、管理体制、组织机构、项目计划、项目控制。具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，也即经营管理能力。在业务上成为管理内行和技术专家，懂得网络技术、项目的计划管理、项目造价管理及成本控制、项目合同管理、项目组织管理、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程、计算机技术。

7、结语

随着我国加入WTO，需要一大批与时俱进的项目经理来管理项目。要提高项目的管理水平，必须提高项目经理自身的素质和管理能力。只有这样在管理上是行家，在业务是专家，才能管理好项目，成为一个优秀的项目经理。以上总结仅为笔者的拙见，供各位同行参考。

篇10

一、执着

可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。

二、亲和力

亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。

三、品德高尚

“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。

以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”

四、口才

良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。

要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：

1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；

2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。

4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。

五、循序渐进

循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。

为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。

就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。

“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。

六、持久求学

“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习－培训－实施－发现问题－再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。

事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。

最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：

1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）

2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。

3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。

4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。

七、敢负责任

一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。

一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。

因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。

实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。

八、以身作则

项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。

作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。

说个真实的事例。我从事项目经理工作之前经常迟到，结果不久全技术部人隔三岔五的迟到。我当项目经理后执行晨会制度，早上到公司头半个小时总结一下昨天工作，探讨一下今天的工作，但是因为习惯，有人总是迟到。而我开始从不迟到，有一点为了赶时间我长跑去买早餐以在晨会规定时间之前到公司，被许多团队成员看见。以后就再没人迟到，直至项目结束。

因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。

九、要有威信

一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。

做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。

威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。

十、善于总结