课程顾问周总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇课程顾问周总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

人力资源管理信息系统（Human Resource Management Information System，简称HRMIS），是人力资源管理专业的一门重要专业课程，教学内容紧凑，理论知识集成度高，实践操作性强，集中体现在系统初始化建立、人力资源管理功能模块的操作、报表分析和管理以及员工操作平台。软件教学环节不仅要加深理解《人力资源管理》课程的基本概念理论知识，还要培养学生的动手能力和合作精神，使学生掌握应用人力资源管理系统解决企事业人力资源管理实际问题的技能，达到高校创新型专业技术人才的培养目标要求。

目前国内高校开始尝试面向项目（或面向课题）的新型教学模式，在课程教学中引入面向应用的教学实践环节，学生则在项目开发和方法论上取得广泛的认知，并表现出较强的适应力和创新精神。但是国内的项目教学法在经管类大学本科学生的实践教学方面应用较少。在管理信息系统在企业广泛应用的如今，学生不仅要熟练掌握管理信息系统的应用，还要能从项目管理的角度理解管理信息系统实施过程中的战略性、规范性和有效性。

本文以面向项目的HRMIS课程软件教学模式构建为背景，将HRMIS课程软件实验实践教学与企业实施人力资源ERP项目联系起来，把“模拟项目实施和管理”的形式引入课堂教学之中，取得了良好的教学效果，是人力资源管理专业软件教学模式和应用型人才培养的有益尝试与探索。

一、面向项目的HRMIS 软件教学模式组织

面向项目的HRMIS软件教学模式是建立在软件操作流程掌握的基础上，学生对来自企业中的实际问题进行深入分析，学习运用专业技能知识解决实际专业问题的方法与技巧。目的是培养学生利用软件进行管理的能力，给学生创造平台进行实务训练。面向项目的HRMIS软件教学思路和组织实施教学的基本环节如下所述。

1.成立项目实施小组

首先需要建立HRMIS项目实施小组，作为软件实验实训教学的模拟实施单位。项目组一般由6-8名学生组成，分别代表软件实施企业的人力资源部员工和咨询顾问。前期软件教学完成后，各小组集体完成一个模拟企业的人力资源管理软件项目实施，包括完成系统初始化设置、运行人力资源管理职能，生成测试报表数据以及用户手册。

2.资深顾问指导

项目实施过程中，教师扮演着集团总裁或资深顾问的角色，对项目实施过程中的问题进行指导；同时，拓宽ERP软件教学的师资范围，邀请软件实施顾问或企业项目组成员参与课程教学，或举办ERP软件应用讲座、与学生座谈交流ERP使用心得。由企业的ERP实施顾问来承担部分教学，将实践搬回课堂，由教师进行很好的课堂组织和理论加工，真正有效将教学与实践结合。

3.模拟角色和情境

在项目实施过程中，教师需要将预设的情景放入企业实施过程中，以制造项目实施困境促进各角色成员思考。例如企业的组织架构、组织职责不清楚如何进行项目实施；系统标准流程与已有的管理流程产生冲突如何解决；客户提出需求但系统功能暂时无法实现应如何沟通等。通过模拟场景和角色，学生充分熟悉系统功能，并能从企业人力资源管理实务出发去考虑应用系统；通过演讲、沟通和协调，充分锻炼学生的人际沟通和组织协调能力，同时也加强了学生的团队合作精神。

4.校园网和实验室全天候开放

实验室全天候开放，运行HRMIS软件的服务器常年运行，项目组可以在需要的时候到实验室进行工作；校园网的铺设，为学生在课外时间进行系统研究和方案设计提供了保证。虽然面向项目的实训环节只有15学时，但其跨度4周，学生可以在4周之内的学时外时间利用实验室进行研讨、数据运行和报告撰写。

5.教学效果及后续应用

项目完成后，项目组需提交《用户手册》和《数据测试报表》，并进行项目设计答辩。对有进一步开展研究兴趣的同学，一方面可以组织为校园社团进行ERP项目的实施，对有意愿的社团进行流程改造，将HRMIS应用和教学推广到非人力资源专业；另一方面可以组织进行论文的撰写，为HRMIS的教学改革和企业应用做理论研究。

二、面向项目的教学案例设计

目前，国内外ERP品牌众多，各有特色。据统计金蝶、用友、东软3大国内知名的ERP软件的使用率相对较高，分别占到15%、10%和9%。此外，外资多元化产品中的知名品牌Oracle（14%）和SAP（5%）也受到大型企业的青睐。此外，还有外资品牌施特伟（1%），国内品牌嘉扬、仁科、博惠思华各占1%，万古和奇正更低。另有部分企业选择针对自己的业务需要，自行开发HR软件（18%），这类现象在IT企业中尤为突出。国内三大ERP软件都在高校进行推广，由于金蝶软件在高校应用较为广泛，我们选择金蝶K3 V11的人力资源管理系统作为实验实训教学的主要软件。

金蝶软件公司在为客户进行系统实施的时候，有自己的一套实施方法论。在软件教学的过程中，用户需求较为简单，实施环境较为单纯，因此在以金蝶K3 V11的人力资源管理系统为例进行面向项目的教学改革中，面向项目的软件教学案例包含了系统初始化模块、人力资源管理功能模块、报表管理模块和操作平台等基本内容模块。在软件教学实践中，简化项目环境，结合项目启动、计划、实施、收尾、维护等环节设计案例。

1.项目启动（2课时）

假设整个班级分成2个集团企业，每个集团下面又有多个分公司。

一个是软件建设企业，由一半学生扮演软件建设企业各分公司员工，一名教师扮演集团总负责人。建设企业召集各分公司总经理会议，对项目启动工作进行布置。各分公司总经理需要召开会议，对本公司实施HRMIS的目标进行讨论，对本企业的总体情况进行准备。但每个分公司的项目是独立进行。

一个是软件实施公司，由一半学生扮演软件实施公司顾问，一名教师（外请咨询顾问）扮演咨询公司项目总经理。实施公司需要召开全体实施顾问会议，对如何开展项目实施，以及可能遇到的问题进行讨论。实施公司组成各实施小组，分别负责各分公司项目实施。

软件建设企业和软件实施公司双方签订合约，成立项目组，召开会议讨论角色分工及项目实施方案。需要明确的是实施最终目标是为企业现有业务提供更好的运行平台。

2.项目计划（2课时）

项目组共同制定项目计划，在规定的课时范围内（2周，8课时），完成项目实施，提交实施方案、用户手册和数据测试报表。在计划编制的过程中，要明确各阶段的的工作安排和输出文件。计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。后期项目的变更控制将参考计划阶段的文件产生。

3.项目实施（8课时）

如果说项目启动和计划主要锻炼学生沟通、协调以及合作意识，那么项目实施阶段就是充分考察学生对HRMIS的掌握和应用，能否根据企业的实际情况进行系统初始设置，各种代码编制原则是什么，企业如何划分职责和权限，人力资源部如何在系统中运行人力资源管理职能。

在此阶段，全部人员应进入系统设置和运行状态，通过培训、数据输入和测试，来确保设置的正确性和运行的稳定性；项目组要对企业现行的管理方法进行讨论，是否要进行管理流程的再造，是否提出二次开发的需求；在项目实施过程中编写用户手册，实施完成后将数据测试报表与用户手册提交项目验收组。作为集团负责人的教师会在项目实施过程中设置一些合理的障碍，迫使项目组成员面临实施困境，以促进各角色成员讨论思考。

4.项目收尾（3课时）

项目的收尾过程，项目组需要整理所有产生出的文档提交给项目建设方，包括合同、会议纪要、项目实施方案、用户手册和数据测试报表。通过演讲的形式，由每个项目组向集团公司进行项目总结汇报，包括企业的背景、实施理念、实施过程遇到的困难，初始数据的设置规则，各种数据报表、用户操作流程等。由项目验收组来评价项目实施效果。项目验收组由扮演集团公司负责人的老师和外请企业经理人或软件咨询顾问共同组成，进行点评总结。

5.项目维护（不占用课时）

在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。虽然在教学过程中不能实现项目的后续维护期的工作，但是学生需要具备后续服务意识，因此也应将项目维护条款写入最初的合同，并在项目收尾汇报时进行阐述。

三、总结

面向项目的软件教学模式与思路在HRMIS软件教学中，教学效果明显，学生的战略思维、创新思维、沟通能力、团队合作能力得到充分锻炼，软件操作的规范性和有效性明显增强，公文撰写能力也显著提高。根据软件教学模式实施情况，总结以下几点教学心得与体会：

第一，学生对面向项目的HRMIS教学模式持较高的学习热情，一方面，学生在实际项目的实施中理解和掌握了HRMIS的基本理论知识和在企业实际应用技能，激发了学习积极性和热情；另一方面，加班加强对企业战略管理和人力资源管理的理论和实务进行研究学习。

第二，培养了学生的项目管理能力和团队合作精神。在项目实施过程中，学生能够通过项目管理的各环节工作，充分锻炼沟通与合作能力，学会解决项目冲突，这些知识和能力在理论课堂和实验课堂上一般很难得到训练。

第三，通过软件教学中加入专业科研的方式方法，锻炼了学生规范地书写研究报告的能力，为毕业论文撰写打下良好的基础，通过项目管理过程和总结答辩进一步加深了学生对管理知识和软件应用的理解和操作。

第四，在教学和评价方面，通过校外师资引进，借助校外企业人力资源部或软件咨询顾问力量，向校外展示学生学习HRMIS的效果，为学生创造到企业实习或工作的机会。

第五，在实际应用中，将管理信息化向校内社团推广，帮助有意愿的社团改造管理流程，一方面帮助学生进一步体会项目咨询顾问的角色，提升学生职业素养；另一方面也能推动校内社团管理信息化进程。

参考文献

[1]乔闪.奥尔堡大学面向项目的高等教育体系[J].高等工程教育研究，2002（3）

篇2

20世纪90年代以来，市场环境的变化和行业竞争的加剧促进了国内大型企业的管理水平的提升。许多企业为了对人才管理与培养加大支持力度，开始组建企业大学。而近几年，许多中小型企业也开始纷纷筹建企业大学。据不完全统计，截至2012年年底，国内各类企业大学已接近800家。

制约企业大学发展的三个因素

企业大学在国内虽然经历了多年发展，但当我们回顾国内企业大学的实践成效时却发现：除了华为、海尔、联想、格力等大型企业创办的企业大学得到了飞速发展，取得了较大突破，能够真正能按预期目标实现良性运营的企业大学并不多，更有不少企业大学发展至今仍然在重复着人力资源培训中心的工作，并没有真正体现出企业大学的价值与意义。

是什么原因导致这一曾经叫好又叫座的项目在实践中变得黯然失色的呢？如何才能打破习惯思维，树立企业大学的全新形象，使其充分发挥功效呢？

上海启能企业管理咨询有限公司（以下简称“启能顾问”）通过多年对国内多所企业大学的跟踪研究、系统总结分析后发现：除了自身硬件存在问题外，企业大学缺乏配套“软件”的问题尤为突出，其中尤以师资队伍的专业度不足、实战课程的精准度不够以及培训效果的转化度不高最为明显。

上述三个问题制约了企业大学在建设工作与培训实效上的发挥，我们不妨以问题为导向，对其从不同角度进行展开分析与探讨。

问题一：师资队伍的专业度不足

企业大学的师资队伍主要来自三种渠道：

一是与国内大学合作，聘请专家教授作为企业大学的授课老师。这些老师有权威理论做支撑，被业内称为“学院派”。

二是外聘职业讲师。职业讲师通常都有自己擅长的领域，有一定的实战经验。此类老师被业内称为“实战派”。

三是企业自己的内部讲师。他们大多来自生产一线或管理层，深谙自身业务领域及企业文化。此类老师被业内称为“企业派”。

无论是“学院派”“实战派”还是“企业派”，都或多或少地存在先天不足。

“学院派”在讲授时往往带有浓厚的教育气息，过于偏重理论讲解，重“教”不重“训”，忽视了成人学员的学习特点。

“实战派”在讲授时往往过于偏重对自身原有案例的讲解分析，而忽视了对学员所在企业、行业的深入研究。重“训”不重“效”，导致案例虽多，却不能有效地启发学员。学员不能从中产生感悟，培训自然不会有效果。

“企业派”深受企业内部管理的影响。有一部分老师为现任高管，日常事务较多，只是兼职培训工作，所以很难沉下心来做培训；也有一部分老师是企业内部的专职讲师，但内部讲师很少受到企业的高度重视，激励机制不到位，专业拓展学习的机会也很少，使其授课水平大受影响。

从以上分析不难看出，这里所说的“专业度”，并不仅仅指老师自身具备的专业知识，而是包括了授课培训技巧、行业背景、企业分析、学员现状等的综合技能与意识。

俗话说“师傅领进门，修行在个人”，能跟一个好师傅学习，对每位学员来说都是一件非常幸福的事。“TTT国际职业培训师标准教程”中文版权所有人、国内TTT领域的泰斗级人物刘子熙导师则认为，“师傅指指门，修行在个人”更为重要。讲师要让学员在学中悟、悟中行中加深对知识的认识，从“被告知”转变为“我发现”，从而真正帮助学员成长、成熟、成功、成就。

问题二：实战课程的精准度不够

有相当一部分企业、培训机构，甚至授课老师本人都对课程的重视程度不够，大多抱着“反正我已经培训过了，有没有收获是学员的事”的错误思想，没有认真对待每一节培训课，浪费了大量的时间和精力。

“TTT国际职业培训师标准教程”中明确指出培训的目的主要有三点：解决实际问题、缩短表现差距、弥补需求缺口。其中解决实际问题是培训的重点，也是学员和组织当下最为关注的。

这需要讲师花费大量的时间、精力深入企业进行实地调研，摸清企业面临的问题和实际需求，进而提供有针对性的培训内容与方法。这些工作对外部讲师而言几乎是难以实现的。因为外部讲师已经形成了一套固定的教学风格体系，一般不太愿意因为某一次具体课程而对课程内容进行更改。这也是为什么外聘老师很难打动学员的最重要的原因。

企业内部讲师的情况又如何呢？企业内部讲师的优势在于对企业的问题点比较熟悉，劣势在于缺乏专业的课程开发经验，仅凭个人感觉来设计课程，往往会出现顾此失彼的情况，从而导致培训体系及培训内容缺乏完整性和独特性，很难激发学员的学习兴趣，培训效果差。

问题三：培训效果的转化度不高

“TTT国际职业培训师标准教程”明确指出：培训不仅仅是让学员记住什么，更重要的是学员改变了什么。思想的改变、行为的改变、习惯的改变、风格的改变、状态的改变……

这些改变必须能够使学员在以后的工作中遵循组织期待，带领团队更快、更稳地向前发展；不仅能带动业绩的提升，更能为企业的持续发展打下良好的基础。

然而，在实际培训过程中，内外部讲师“临阵磨枪”的短期讲授意识、管理部门“以考代辅”的片面督导机制、学员自身“应付官差”的短期学习行为，使得培训多流于形式，最终导致“培训不如不培训”的尴尬局面。

对症下药，化解难题

针对上述三大问题，企业该如何对症下药进行有效化解呢？对此，启能顾问提出四点有针对性的解决措施。

一、精心调研

在培训课程确定以后，项目组至少提前一周与讲师进行深入沟通交流，并尽可能为讲师提供具体、明确的培训背景讯息、行业/企业资讯、培训需求点、期望值，让讲师尽量对本次培训的组织期待与学员需求进行全面了解，从而使课程设计更加贴近学员的实际需求。

启能顾问的讲师均会在训前一周与企业培训项目负责人进行沟通，进行需求对接，从而明确企业管理者对培训的期望。启能顾问的讲师还会通过电话、问卷、面谈等方式与学员代表进行沟通，详细了解、分析学员的实际需求，从而真正做到心中有数，手上有术，满足企业的组织期待，解决学员的共性问题。

二、巧妙传授

同样的内容，如果采用不同的讲授方法，效果自然不同。所以提升内部讲师的授课水平至关重要。

企业可以聘请专业导师为合作讲师，对企业内部讲师进行TTT专项培训，帮助其掌握专业的培训设计、讲授及课程开发技巧，从而帮助企业打造一支技术过硬的专属师资队伍。

启能顾问讲师最大的授课特点是：面对同样的内容，他们的讲授更生动，更贴近学员的需求，内容更容易被消化、吸收。究其根源，是启能顾问的讲师在刘子熙导师的亲自辅导下，掌握了“TTT国际职业培训师标准教程”中的主旨要点。

三、同步学习

通过培训，学员不仅要获得成长和提升，更重要的是要能把所学的知识技能进行有效复制与传承，需要掌握培训的技术要领。企业引进“TTT系统培训课程”后，学员不仅能在课程学习状态上与讲师保持同步，转训辅导能力也得到了有效提高，从而实现最佳效果转化。

启能顾问经过11年的精心打造，20年的行业沉淀，已形成了极为完整的TTT四级培训系统：初级入门培训、中级提高培训、高级深化培训和品牌塑造培训。此外还有非常适合企业内训师的“课程开发与讲评”培训，全方位地解决了企业培训体系建设面临的讲师培养与课程开发问题。

启能顾问推出的“培训托管”服务采取了“一站式整体解决方案”，从课程设计、课程开发、师资培训，到企业内训、公开课、招商会等，全方位地帮助企业解决培训领域的后顾之忧，为企业的人才与技术发展，提供强有力的专业保障。

四、一课四训

对于培训，企业是又爱又恨：不培训，员工总是容易出现这样或那样的问题，影响企业的发展；培训，员工的参与程度往往不高，员工不接纳，培训效果转化率低，对组织绩效改善不明显，领导不满意。

为了帮助企业解决上述问题，刘子熙导师经过20多年的潜心研究，提倡“全程训练，终身学习”的职业训练理念，在业内首创 “一课四训”的课程服务模式，有效地解决了组织在培训落地方面遇到的难题。

1.课前预训―训在训前

配纲要―指导学员预习

辅问题―引发学员思考

明考核―强制学员行动

2.课上正训―训在训中

多提问―会讲不如会问

全参与―全员投入状态

精总结―师生多向回顾

3.课后自训―训在训后

有作业―收获感想承诺

贴实际―实践练结

重奖罚―及时树立标杆

4.多次复训―训在时时

全关注―线上线下互动

抓关键―重点难点辅导

篇3

二、调整教学方法和教学场所，在角色模拟中培养学生技能

在课堂教学中，我坚持认为学生是课堂的主体。所以要把课堂还给学生。现在学生的学习基础、学习态度、学习能力都比较差，如果仍以传统的教育观念和传统的教学方法，则不能适应新时期学生的需求。学生也比较反感。所以要想取得好的教学效果就必须改变传统的教学方法。着力培养他们勤动手、勤动口，勤观察、勤思考的良好习惯，把感知与思维结合起来，使学生全身心投入学习。与此同时，我针对汽车营销课程的教学内容，针对学生的不同特点和个性，在学法上给予学生耐心指导，循循善诱；针对不同的教学内容，在教学内容上做了调整，学生的身份也由学生转变为“销售顾问”，所以在授课过程中就采用角色模拟的方式进行。教学场所也部分由室内变成室外。第一部分的仪容仪表内容在室内完成，其他部分根据实际情况把教学场地挪到室外。因为近几年来学校开车上班的教师很多，教学楼后俨然是个停车场。这就为我的室外教学提供了很大的方便。所以教学楼后的教师停车场就变成了我课堂上的“汽车销售展厅”，在授课时搬几张桌子就变成了展厅的休息区。学生以销售顾问的角色来体会老师的授课内容，这样枯燥的理论教学就变得生动活泼。比如，在整车销售过程中有“六方位绕车介绍”这个内容。如果在课堂进行的话对老师的要求较高，如果没有多媒体教学工具的帮助是很难实现教学任务的。但是在实际的轿车面前，学生就知道销售人员围绕汽车的车前方、车左方、车后方、车右方、驾驶室、发动机盖六个方位展示汽车。抽象的内容就具体化。

三、调整课后作业，在实践中培养学生技能

按照传统的教学方式，老师在授课结束后会给学生布置作业。无非就是按照课本的课堂练习给学生布置理论上的作业。学生只要按照教材上的内容书写就可以。但这种布置作业的方式学生除掌握理论上的知识点外，对技能的培养并没有太多的帮助。我就结合我校附近4s店比较多的这一特殊地理优势，在布置学生作业的时候，除理论作业外，我还要求学生结合教学内容，自行设计调查问卷到周围的4S店去调查，深入到4S店了解汽车的销售情况。周六周日安排学生到4S店参观学习。让学生观察汽车4S店的销售顾问是怎样接近顾客、怎样和顾客洽谈、怎样处理异议等相关内容。每次参观和学习回来都要求学生记好笔记，学生之间要互相交流。这样学生就直观地体会到做好一个汽车销售顾问应该具备的基本技能。并在和真正的销售顾问学习的过程中找到自己的不足，在今后的学习中找到突破方向。

四、调整评价方法，在比赛中培养学生综合能力

篇4

1.后备干部的定义

第一，后备干部是市级公司基层管理人员中的优秀管理骨干，是分公司中层干部的培养对象。第二，后备干部既要具有管理欲望，又要具有统筹全局的培养潜能，并具备一定专业知识、具有基层管理经验或项目管理经验的人才。第三，后备干部人选，原则上要求具有多岗位工作经历。第四，后备干部的数量原则上应根据公司中层职数l：2的比例培养和储备，在年龄上要形成梯形年龄结构。

2.后备干部素质要求

第一，政治素质。政治上表现成熟稳定，热爱党，热爱社会主义，热爱移动事业，遵纪守法，作风民主，为人正派，清正廉洁。第二，职业素质。认同公司企业文化，执行力好，具有强烈的使命感、责任感，具有良好的职业涵养，具有较强的学习意识和学习能力。第三，业务素质。具有所从事岗位较扎实的专业理论知识和较丰富的实际工作经验。第四，管理素质。有较好的全局观念和组织能力，有较强的协调沟通能力和团队协作精神，有一定的前瞻性和创新能力。第五，心理素质。具有健康、成熟、稳定的心理素质，能独立承受和应对工作中较复杂问题的能力。

二、项目方案目标

1.显著提升每位后备干部的四类、12项管理才能

2.提供每位后备干部四类、十二项管理才能评定表（期初、期末）和MBTI性格测量表

管理才能评定表（期初、期末）和MBTI性格测量表，可以为公司任用后备干部提供参考信息。

三、项目方案理论根据

本项目设计的理论根据是MAP管理才能评鉴模型和行动学习法。

1.MAP管理才能评鉴模型

MAP管理才能评鉴模型（Managerial Assessment of Proficiency），是美国Training House公司投入巨资开发的评量系统，是一套最先进、高度客观且能有效评量管理才能的工具，能为组织与个人的管理能力发展提供最明确的指标。

MAP管理才能评鉴模型涉及四类、十二项管理才能。这些管理才能契合后备干部晋升后的管理职责。

MAP管理才能评鉴模型图示如下：

2.行动学习法

行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，来发展他们的管理能力。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。

行动学习以实践活动为重点，以学习团队为单位，以真实案例为对象，以角色扮演为手段，以团体决断为要求。

四、项目实施周期

项目实施历时一年，从2014年3月——2015年2月。

五、项目方案构成

“后备干部项管理才能提升行动项目”，由行动学习计划、课堂学习计划和专业顾问咨询计划构成，以行动学习计划为主。

行动学习计划，是通过工作实践学习、锻炼管理才能的计划。

课程学习计划，是通过课堂或培训学习管理才能的计划。

专业顾问咨询计划，是通过管理才能咨询顾问提供的咨询服务提升管理才能的计划。

项目倡导：行动学习计划由后备干部个人制定和实施、检查和控制；课程学习计划、专业顾问咨询计划，由公司制定、实施。

1.行动学习计划

（1）行动学习流程

（2）行动学习流程说明

第一，期初，每位后备干部评定自己的12项管理才能水平，作为制定管理才能提升目标的基础数据。

第二，每位后备干部根据12项管理才能基础数据，制定出自己的12项管理才能提升目标。

第三，每位后备干部根据12项管理才能提升目标，制定出自己的《12项管理才能提升行动计划》。《12项管理才能提升行动计划》，确定了将12项管理才能从期初实际水平提升到期末目标水平的具体行动路线，包括课堂学习路线和行动学习路线，重在行动学习路线。

第四，每位后备干部严格实施本人的《12项管理才能提升行动计划》。公司针对12项管理才能中的各项能力提供相应的咨询、培训、辅导、实践机会。

第五，在实施过程中，每位后备干部定期评定自己的12项管理才能，结合评定结果和期初制定的管理才能提升目标，调整《十二项管理才能提升行动计划》。

第六，期末，每位后备干部最终评定12项管理才能，总结《十二项管理才能提升行动计划》实施结果，撰写总结报告。

2.课堂学习计划

公司为后备干部安排如下培训课程，辅助后备干部提升管理才能。后备干部可以自主选修培训课程。

3.专业顾问咨询计划

公司聘请MAP管理才能专业咨询师，在制定和实施管理才能提升行动计划过程中为后备干部提供个性化咨询服务，帮助后备干部解决具体问题。

专业顾问提供下列咨询服务：第一，MAP管理才能评定方法咨询和评定结果解读。第二，MAP管理才能提升目标设定咨询。第三，MAP管理才能提升行动计划制定咨询实施咨询。第四，管理才能提升行动计划实施过程进行监督和检查。

六、项目实施管理措施

项目实施期末，对《12项管理才能提升行动计划》完成情况和12项管理才能提升目标实现情况进行评定，并根据评定结果，对后备干部进行相应的奖惩。

第一，将出色完成《12项管理才能提升行动计划》、出色实现12项管理才能提升目标的后备干部，纳入未来一年优先任用后备干部。

第二，对基本完成《12项管理才能提升行动计划》、基本实现12项管理才能提升目标的后备干部，纳入未来二年优先任用后备干部。

篇5

产品知识：首先是区域大环境，包括地理位置、交通状况、公共设施、区域发展前景等；其次为楼盘小环境，包含楼盘的数据指标（占地面积、容积率、绿化率、建筑密度、得房率等等）；再次是户型结构，包含户型种类、面积、公摊率、采光通风情况、朝向等；然后是价格及支付方式，包括起价、均价、折扣、付款方式、按揭利率等；最后是物业管理方面包括物业公司名称、介入时间、物业管理费用收费标准等。行业知识：房地产政策法规、房地产市场行情、价格趋势、目标客户群体、竞争楼盘情况等。其他方面还包括建筑行业知识、房地产金融与投资知识、消费者心理学知识等等。

2.沙盘讲解解说词实例

为了方便学生掌握，我们将沙盘讲解分为前言、大环境、小环境和总结四部分，形成讲解的固定模式，内容如下：前言：您好！欢迎…XX项目是由实力雄厚的XX房地产开发有限公司耗巨资倾力打造的高端生态园林居住项目，XX楼盘聘请国际级项目规划设计大师，重磅打造的居住典范。大环境：项目地理位置（东南西北临XX），交通情况（交通如何便利），项目总占地XX亩，周边配套完善（学校、医院、银行、购物等），附近还有XX公园、风景区…小环境：项目分三期开发，目前正在开盘的是一期住宅，户型有多层花园洋房和高层板式电梯公寓，面积从XX到XX平米不等，小区内配套完善不同人群的休闲娱乐和运动的需求。内部景观情况、绿化率XX%。总结：高成本的配套投入只为打造高规模、高档次的居住社区，高标准的规划设计和高水平的物业管理也是为了满足您追求高品质田园生活的需求……

3.模拟楼盘进行沙盘解说演练

根据沙盘解说的步骤和方法，我们组织学生对模拟沙盘进行讲解，在讲解的过程中充分展示自己的各方面知识储备，在沙盘解说实例的基础上，运用FABE产品介绍法则进行讲解。FABE产品介绍法则包括：特点（Feature）：楼盘的特色或买点；优点（Advantage）：房产有什么好处；利益（Benefit）：房产能满足客户哪些方面的需求，能为客户带来什么利益；证明（Evidence）：证实房产的特点、优点和利益是的确存在的。在模拟沙盘讲解的过程中，我们会把学生分成若干组，每组发放一份任务书，即沙盘讲解设计表（详见表2），根据任务书的内容先以组为单位集体设计沙盘讲解词，然后推选出代表在全班面前进行模拟沙盘的讲解，通过设计--讲解--聆听--总结四个步骤的演练，使学生全过程的参与沙盘的讲解，实战演练，借此能亲身体会并有真实感受。模拟楼盘进行沙盘解说演练的最后一步便是总结，通过自评、小组互评和老师归纳总结三部，找到存在的问题和亟需改进的地方，使得沙盘介绍更专业更精彩。

二、客户的反应及分析

沙盘讲解是一种面对面的交流，为下一步的继续讲解打下基础，客户的反应也应该是置业顾问在讲解时关注的内容，我们把客户反应低调的原因分为以下三种：其一是客户性格低调，客户本身习惯保持低调，不善于主动回应，不愿意表达自己的看法。其二是客户的心理战术，客户以低调来掩饰对房型的兴趣和爱好，以冷淡扰乱销售人员的情绪，以便在价格谈判中取得优势地位。其三是客户缺乏兴趣，房地产销售人员所推介的项目本身不能激发客户兴趣，而客户处于礼貌没有打断介绍。面对客户的低调，作为置业顾问的我们千万不能自乱阵脚，可以尝试用以下三种方式让低调的客户开口，方法一：请教法，真诚向客户请教，从简单问题入手，判断客户意愿。方法二：试探法，换一套房子介绍，观察客户反应，从而判断客户对原来房型的满意程度。方法三：悬念法，提出带有悬念的问题，让客户出乎意料，从而激发客户的兴趣和好奇心。

篇6

背景

SEL公司是家开发大型企业管理系统的软件企业，位于北京海淀中关村，人员规模在100余人，其中销售团队近20人，主要客户为石油、石化、钢铁等行业的大型国有企业，年销售额近6000万RMB。

大型管理软件销售具有成交金额高、销售周期长、竞争对手强等特点，对销售人员要求相对较高，这类高端销售人员从人才市场上比较难以寻找，所以很多公司从人员的稳定性等角度出发，往往倾向从企业内部挖掘和培养。SEL公司从成立开始就注重从内部各个部门寻找具备销售潜力的人员调配到销售岗位进行锻炼，也比较注重经理和老员工的传帮带作用，但由于公司内部的销售精英的销售方法个人色彩较为浓重，另外毕竟存在内部竞争的原因，有些人员就比较保守，俗话说就是喜欢留一手，所以内部传帮带的效果不是太明显，也曾经请过外面的培训公司组织过培训，但效果更差，培训讲师离开后，公司总经理调侃道，“请同志们把老师讲的内容都忘掉吧”。（可见国内的培训市场是多么的良莠不齐）。

在这种背景下，SEL公司开始尝试咨询式培训，笔者与SEL公司总经理和分管销售的副总经理进行了深入沟通之后，按照以下六个步骤展开咨询式培训工作。

第一步、管理诊断

传统的培训方式基本上是看单点菜，培训企业或培训讲师根据企业的培训需求提出相应的培训课程建议。咨询式培训方式在开始的时候就与传统的培训方式有根本性的区别。咨询式培训的第一步是管理诊断，通过与销售管理层、核心员工的深度访谈，及问卷调查，发现SEL公司销售业务存在如下问题：

1）项目回款问题较大，过了合同回款期的金额高达RMB2000余万，其中30%超过合同回款期1年，严重影响公司的现金流。

2）销售预测准确性较差，很多年初预测的项目最后不了了之。

3）能够承担独立销售任务的销售人员比重较小，典型的是公司总经理仍然大部分时间活跃在销售一线运作重大项目，而相对较少时间思考公司的长远发展

4）没有规范的销售项目内部沟通工具。

5）内部资源调配冲突严重

6）个别业绩突出的员工很难管理

第二步、分析及建立员工职业技能模型

咨询顾问根据SEL公司的业务特点，将SEL公司销售人员相关联的职业技能作了罗列，并与SEL公司管理层充分的交流提炼出销售人员所必需掌握的核心技能，按照基本职业技能、销售职能职业技能、行业知识技能三个方向进行了分类。咨询顾问据此设计技能调查表，请销售人员自我评价和主管上级进行评价，最后统计分析整个团队的技能薄弱点及关键岗位人员技能的薄弱点，作为选择培训课程的依据。

第三步、业务流程及管理表格的设计

根据管理诊断以及对客户销售模式的分析，咨询顾问为SEL公司设计了如下关键业务流程及表格

1）客户拜访流程，包括客户拜访计划表、客户拜访总结表

2）大项目运作管理流程，包括大客户分析与计划表

3）招投标流程

4）合同签订审批流程

5）应收账管理流程

流程设计详细规定了每个工作步骤的主要工作内容、时限和必须填写的文档。

第四步、选择培训课程

根据对员工职业技能的总体分析，咨询顾问选择了如下课程作为培训的主要内容

1、基本技能方面，包括《沟通技巧》、《目标及计划管理》

2、销售课程，包括《客户拜访》、《客户需求分析方法》、《大客户关系运作》、《解决方案的设计与陈述》、《销售竞争策略的制定》等。

另外收集了SEL公司以往典型的成功案例和失败案例，进行案例撰写，作为培训的实例说明。

第五步、实施培训及阐述业务流程和管理表格

为了帮助学员更好的掌握培训内容，将培训人员分成5个小组，在培训的过程中，穿插着小组研讨，以及角色扮演，案例模拟等多种培训方式。

与传统培训所区别的，将业务流程和管理表格在培训的过程中配合做了阐述，以《客户拜访》为例，不仅仅通过培训让学员掌握专业化的客户拜访的知识，同时将《客户拜访流程》作为公司的管理制度进行了宣讲，这样就将客户拜访的知识转化为公司的管理标准，学员在实际工作中，因为有制度的约束，自然而然的就将所学应用到实际工作中。

第六步、参加销售例会检查咨询与培训效果

篇7

[中图分类号] G420[文献标识码] A[文章编号] 1672—0008（2013）05—0073—10

随着企业对正式学习的需求日益增多，其培训预算也在逐渐增加，即使在全球经济不景气的环境下，依然平稳上升，其中很大一部分预算是花费在外部培训（或学习）的服务供应上。近些年来，市场上涌现出了众多专注于企业培训的本土咨询公司或团队。这些学习型咨询团队可以说是由知识型工作者构成的，这是一个由专业能力资深的顾问和专业能力略浅的顾问共同组成的群体。此类团队把一批拥有不同程度专业能力的顾问聚集在一起，把他们的专业能力用于一个共同的咨询服务的提供上。团队在应对复杂的任务时比个体更能有效地进行知识的生产，团队不仅能提供各种资源，建立对决策的共同责任，而且还能提供集体性的整合服务方案。

在中国的一线城市和较发达的二线城市中，众多教育技术学、成人教育学专业的毕业生也纷纷加入了这一实践领域。一方面，他们凭借其扎实的专业知识为该专业赢得了一定的社会认可度和社会影响力，具有扎实基础的毕业生“好评如潮”，不断加入的新成员也逐渐构成了这一实践群体的主力军之一。另一方面，这个实践领域的发展对于教学设计者、课程设计者和开发者也提出了新的能力要求，如技术的应用能力、项目管理能力、团队协作能力、需求分析能力和设计能力等。尤为重要的是，实践中的商业智慧和敏感性，这不仅是对教育技术毕业生的挑战，更是对教育技术学专业课程设置和教学改革提出的新要求。正如Jacobs等[1]认为的那样：“新经济形式下的组织已经意识到员工专业技能是一个极其重要的和不断变化的现实财富，除非组织能够根据其商业需要来开发员工的专业能力，否则对于员工专业能力的渴求是没有意义的”。我们有必要对这类组织在工作场所中的集体实践进行考察和分析，从而为专业发展和人才培养提供一定的现实依据。

个案研究可以兼顾具体性和一般性，资料收集过程中使用了半结构化访谈、观察、文件分析、有重点的访谈等多种方法。在对个案团队中的个体进行第一次访谈时，笔者使用了半结构化的访谈过程，并采用了开放型的问题容许受访者用自己的话来回应，更多地了解参与者在日常工作中的所作所为，而对个案内个体的第二次访谈则采用了有重点的访谈方式。当初步形成节点（Code）后，再对业内的个案外（有来自咨询公司，也有来自客户一方公司）的几名个体信息提供者进行假设验证式的访谈。为减少“社会情境”对参与者反应的影响，所有访谈都是在密闭空间中以“一对一面谈”的方式进行的。

在资料文本化的步骤中，对资料收集阶段通过多种收集方法建立的个案研究资料库中的各种类型资料进行文本化处理，包括上文提到的对所有访谈均进行了完整准确的转录，且均经过复查，并为每份采访材料撰写资料分析笔记和备忘录；对撰写的观察笔记中的关键词和关键段落进行摘录；对获取的相关纸质文档资料和电子文档资料进行摘录。

本研究的编码体系化大体分为三步：第一步是对“原始资料”进行聚焦式的开放编码，在此过程中逐渐从文本中形成节点和类别（归纳的过程），即逐渐从资料文本到自由节点的编码过程；第二步是根据内容和性质的相近程度对各个自由节点加以整理和归类，即从自由节点归为树节点的类别化过程；第三步则是理论编码，即根据活动理论和原理对这些类别及其关系进行架构。这个归纳的过程深受扎根理论（Grounded Theory）[3]和不断比较原则（Constant Comparison Principle）的指导，在理论和资料之间反复比较归类，在资料之间反复比较归纳，希望借此达到一定的“理论饱和度”。

在编码体系化的步骤中，本研究借助计算机软件（Nvivo，一款质性分析的软件）进行资料管理，以节省资料检索的时间，但编码的整个分析过程仍是由人工手动对质性资料进行分析和聚合。把原始资料导入到Nvivo的“材料来源”中，并在软件中对文本进行“人工”编码（如图1所示）。在对文本化的资料进行节点编码后，该软件可清晰地显示节点体系，从而为资料节点的归类和聚焦创造了空间。

本研究以活动理论为主要框架，以活动理论的结构和原理来阐释“工作场所中的集体实践”过程，在具体个案的情境中运用活动理论探究团队的集体实践。不同于严格的教科书模式，工作场所中学习型咨询团队的集体实践呈现出了“街角的生存智慧”。在编码体系化的过程中运用了活动理论的原理结构进行了分析，并重视“数据与理论的对话”，从而提高研究发现的内部效度和普适性。在研究的后期，笔者又把研究的个案分析报告与访谈对象进行交流互动，得到了他们的一致性和确认性的认同。

二、活动理论

作为本研究中主要分析框架的活动理论，其具有三重历史起源，可追溯到古典的德国哲学，马克思的辩证唯物主义，以及前苏联的维果茨基（Vygotsky）、列昂捷夫（Leont’ev）、Luria等发展的文化—历史心理学[4]。而今天的活动理论已超越了其最初的形式，其研究日趋国际化和多学科性。但几乎所有学者的思想中，都承认并重视活动理论与它的奠基人（维果茨基）之间的紧密联系。

芬兰学者恩格斯特罗姆[5]在前人研究的基础上为活动理论提出了活动系统的一般结构，恩格斯特罗姆基于已有的活动理论成果和进化生物学的研究，提出了一个关于活动理论的三角模型，如图2如示。在活动系统的结构中有七个基本元素（或节点），分别为主体、客体、工具、共同体、分工、规则和结果。

三、个案团队的背景

个案一团队是N公司旗下的一个内部培训部，这是一个灵活而具有凝聚力的团队，其集体实践具有强烈的绩效导向。N公司最初成立于1993年，当时还没有内训业务。2008年N公司与美国某著名公司进行了合资，现在中国地区有300多名员工。其业务领域广泛，包括招聘流程外包（RPO）、人才测评、企业内部培训和公开课等。个案团队（以下简称C1团队）成立于2001年，在中国历经十多年的坎坷发展，已为近二十类行业五百多家客户提供了企业内部培训服务，规划和执行了数百个课程项目，形成了一定的市场口碑。

团队发展之初，就重视把“专业的顾问”这一理念传递给团队成员。团队“从小开始一直走到现在”都在践行着为客户提供解决方案，而不是“单纯配几门课程”。团队的员工数量最初几年没有大幅扩张，但业绩一直都在迅速增长。该团队较重视对团队成员的培养，重视将价值观和理念深入到团队成员的日常行为中。

经过初期几年的发展，2010年开始，该团队建构了清晰的激励员工的“游戏规则”，2011年开始，该团队招入了大量的成员，之前的员工已经胜任了顾问的工作，可独挡一面，可担当子团队的负责人。负责人说到，“新人的培养是有周期的，现在没有那么快上来。”团队自创建以来短短几年，已完成了从单个领导驱动的单打独斗的个体目标发展形式，到既关注个体成长又协同实践的互相负责的基于团队的组织形式的演变历程。没有一种模式可以恒久不变，为了适应市场上对专业能力要求的不断提高和更好地整合内部资源和知识，2012年底，团队在与公司层面成本考量的“对抗”中，新创了团队内的产品研发小组。

随着团队规模的发展，C1团队逐渐出现了多层等级，这种等级上的差异似乎也是对从业经验多和专业能力强的个体所给予的认可换，同时，也代表了群体对其赋予了更多的责任与权力。C1团队可看成是由三个工作团队组成的层状结构，这形成了一种基于团队的高绩效工作结构，其中NR、NJ和NC这三个成员既是小团队的领导（Team Leader），又是更高一级的同级成员，她们构成了Likert所谓的“结构的联结点[9]”。

NS对三个联结点的充分信任表明了对这三个负责人在组织链条中所起到关键作用的重视，三个团队负责人的发展关系到团队专业能力发展的连续性，任何一位的离开都会对团队造成一定的动荡。而对于NR、NJ和NC这个层次的成员，接到猎头提供招聘信息的频率基本上是每半个月一次，如何留住这些关键绩效员工也是团队发展中的一个核心主题。NS跟所有员工都“共筑了愿景”，每半年都会有一次她和整个团队中每位员工直接沟通的“回顾式总结和反思”。

“共同愿景是整个组织中人们内心的图景，这样的图景让组织有一种共向性，它贯穿于这个组织，从而在各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。”彼得·圣吉认为[10]，个体与组织的融合需要组织成员对组织的目标和愿景有共同的认同感。Maslow[11]认为共同愿景和目标是高绩效团队的特征，“团队成员对其工作任务深度认同”，它使工作任务和个体的自我不再分离[12]。C1团队的愿景共筑，一方面激发了团队的凝聚力和稳定性，另一方面，也成为团队吸引优秀人才的优势。

因为C1团队在业内营造的较好团队声誉和较高的专业素质，既吸引了名校毕业且很有潜质的新人（如NT）的加入，也吸引了有丰富从业经验人员（如NO）的加入。一个团队对人才的最大吸引力，就是它已经拥有的人才，利用人才吸引人才很重要。对于很多处于职业生涯起步和发展期的个体，都很看重团队中既有成员的专业素质，这意味着可以在日常与他们的互动中加快自身专业能力的进步。共同愿景有利于增加团队凝聚力、团队认同感和团队吸引力。在团队招人的时候，各个Team Leader有较大的自，因为NS秉持着通过分享权力（授权）和给予各个Team Leader自的方式来增加各个团队的适应性。

各个Team Leader被赋予了充分的自主招聘权的同时，一方面获得了工作的高成就感和高满意度，正如Hackman和Oldham[13]在工作特征模型中所认为的那样，工作自主性与工作的内部动机和满意度之间具有正相关的关系。另一方面，在他们体验到工作意义的同时，这种权力也意味着他们要对各个团队的工作结果肩负较大的责任和风险。

四、集体实践中的四类项目结构

C1团队中，一个集体活动系统完成后，期望的结果是能够满足客户的需求，为团队创造盈利的业绩。客户的需求本身有大有小，顾问在与其沟通诊断后，通过协商确定客户的可接受需求，客户一般都是以可感知需求作为采购的依据，而这又受制于组织中当下的培训预算。该活动系统中的主体是团队中的顾问和团队外的讲师，有时也会有其他业务团队的顾问参与，这个依赖于客户项目的需求。客户需求决定了团队任务的复杂度，进而决定了服务客户项目的人员配置。

顾问是活动的主要组织者和协调者，在整个活动过程中，他们的常规职责包括寻找有需求的客户、联系潜在客户、通过沟通确定客户需求、为客户提供定制化的方案、通过协商确定最终方案、联系讲师确定时间、支持讲师的培训调研、跟踪课程的进程、对课程进行评估、为客户提供反馈报告和为讲师提供反馈信息等。因此，顾问在客户项目中经常被赋予“项目经理”这样的称谓。

这个顾问的角色几乎与销售的角色如出一辙，可能“顾问式销售”能更确切地表达他们的职责。C1团队只有合作讲师，即讲师皆为团队外的自由讲师，讲师在服务客户的过程中，首先在与顾问协调后确定授课时间；如有必要，可在顾问的支持下进行调研；在有顾问或助理顾问跟课支持的情况下授课。

满足不同客户在不同阶段需求的能力是团队中活动系统协作行动的导向。如在C1团队的宣传资料上，清晰地印写着这些字样：“课后追踪与评估建议（依客户需求而定）”。根据客户需求的复杂度和规模，这里可以把C1团队的活动结构划分为以下四种类型（如图3所示）：

根据这四种项目的特征，笔者分别为其命名为“顾问独立负责式项目”（第一种类型）、“解决方案式项目”（第二种类型）、“团队协作式项目”（第三种类型）和“团队间业务整合式项目”（第四种类型）。

（一）顾问独立负责式项目

第一种类型，即顾问独立负责式项目。当客户的需求较简单时，如仅一门标准化课程的培训，则由一个顾问负责项目的运营即可完成，这并非意味着只有一个行动者就完成了项目，他仍需借助讲师的专业知识来相应地向客户传递价值。这一类型模式的核心仍是讲师的课程，通过搜索和沟通把顾问能联系到的讲师群体所能讲授的课程作为供给库，与客户的现有需要或潜在需要进行匹配。

如图4所示，当顾问借助工具获得了某位客户的需求信息后，会通过与其进一步沟通，深度诊断客户的需求，以明确培训需求，更专业的顾问则能基于对课程的了解引导出客户没意识到的需求。然后，顾问就根据预期的需求在已有的课程供给库中搜索匹配符合条件的讲师，推荐给客户。或者在实践中，有时在有了好的课程和信任的讲师后，顾问会直接向客户推荐，这两个过程———“先有问题再寻找答案”和“先有答案再去匹配问题”在活动中是交织在一起的。对讲师课程的销售过程是建立对讲师课程的理解和深刻认识的基础之上的。

虽然，该项目的主体涉及人数较少，但依然发生了跨界协作。顾问对外部资源的依赖性很强，通过横向的分工和利益共享的规则，团队外的讲师与团队内的顾问（包括助理）在客户需求导向下进行了协调与整合。

讲师们认为在第一类型的项目中，顾问们为他们提供了专业流程上的支持。此类型中，顾问的角色更多是进行匹配型的判断以及沟通、协调和支持，而活动的客体仍为讲师的课程。这类项目中，涉及到四方（讲师、顾问自身、顾问公司和客户）的关系（如图6所示）。顾问在讲师和客户之间协调，项目前期，顾问更多是作为讲师的人，为讲师的利益和自身考虑。而项目后期，顾问则更多是作为客户的人，为培训的效果和顾问公司的名声负责。

（二）解决方案式项目

第二种类型，即解决方案式项目。在此类项目中，客户提出了某种需求，而已有的标准化服务不能满足该种需求时，该项目的完成需要顾问去整合资源，重新设计符合要求的有针对性的解决方案。

这种项目需要顾问与客户进行良好的沟通，对客户的需求进行诊断，以明确其对项目的期望标准；还需要能针对客户的需求定制设计方案，以符合客户的期望；另外还需要顾问能协调和整合相关资源。下面让我们通过一次项目的过程来阐述这个活动结构：

客户的需求在既有课程供给库中找不到可以直接匹配的选项，于是顾问通过进一步沟通，挖掘客户的期望要求。顾问通过专业的结构化提问方式，诱导出了客户的心理预期状态图景，从而为提供方案确定了方向。而此时，顾问面临的情境是，现有资源（讲师的课程供给库）还不能直接满足此种预期，即第一种类型的项目不适用此种情境。情境中的限制条件是“只有两天的时间”、“既要有理论深度，又要有拓展活动”，但还没有一个老师（能既有理论，又有拓展活动）符合条件，该怎么解决呢？拒绝掉这个客户还是想办法解决？这种困境可能正是“团队专业能力的边界”，也为活动结构创造了超越第一种类型的“非平衡状态”。

C1团队选择了创造性地解决问题，继续搜索现有资源，其中与“高绩效团队的培训”匹配度较高的选项有两个：讲师A可以提供有理论深度的课程，讲师B可以提供一个团队拓展的活动，两个课程分别只能达到一个满足条件。一种新的模式绝不仅仅是一个点的突破，还需要解决很多关联性的问题。这对方案的设计提出了一种重新的全盘考虑，需要与客户和两位讲师之间展开更频繁的协调和整合。实践中，“我们这个Case大概要经过两个月的磨合”，方案的提出绝非线性的逻辑推理式的顺理成章，也并非仅靠某一个角色人物的英明神武，而是反复互动的社会建构的结果。

在方案设计的过程中，使用了“头脑风暴”的方式组织相关人员进行集思广益。在整个项目过程中，各方之间的沟通协调尤为重要，顾问、外部讲师和客户之间都需进行连续的沟通和互动（如图7所示）。在项目之初，顾问和客户沟通（前面提到的诊断式提问），明确需求后，顾问与顾问之间互动讨论、相互支持（开会讨论），顾问与讲师进行沟通（三方进行电话会议），顾问和讲师一起再去与客户沟通（共同去拜访客户）。

各个个体整合的过程有助于形成这个共同体中的个体之间的交互记忆，这对各方都是具有互惠性的，有利于各方进行自我改进。谈到这个项目时，笔者能感受到这种挑战性任务对组织者所带来的自豪感和自信（高自我效能感）。任务的创新性越强，自我效能感越高。

这一共同体内顾问的工作和讲师的工作之间的技术依赖性是介于序列性相互依赖和互惠性相互依赖之间的，在“一定不会改他的主核心”又“利用两位讲师的优势”的前提下进行相互协调和调整，从而“让两位讲师能够贯穿，能够在一个平台上进行沟通。”而顾问在这个创新性解决方案设计过程中，既有内部的沟通，又有外部的沟通，沟通成本明显增多，而且需要作出更多的相关决策。

（三）团队协作式项目

第三种类型是团队协作式项目。此类项目中，客户出现的需求也是定制化的，但复杂性和规模性要远大于解决方案式项目，即此类项目不可能仅靠两名顾问的参与即可完成，此类项目中需要关于系统的架构性的专业能力。顾问们不仅要具有协调和整合资源的能力，还需具有有效的团队协作能力和整体规划能力，而后两种能力只有在集体实践中才能得到体现和发展。这种项目需要顾问团队在项目初期或正式签约之前，就要为客户呈现出系统性、整体性的方案规划，且方案的复杂度和工作量非单人之力所能及。

此类情境中，项目前期竞标阶段的分工原则是基于个体能力和专长优势的，但并没有自上而下地指派，而是让个体自下而上地“认领”。这种团队共同决策的机制有利于发挥团队成员的主动性。通过对另一位参与此项目实施阶段的讲师的访谈发现，该项目后期分工的原则是基于模块类型的分模块负责制。

作为“合作伙伴”的讲师，并没有参与前期的规划和竞标活动。如图9所示，项目实施阶段中讲师和顾问的协作又通过“把整体分解为部分”的方式，回归到基本的和常态的第一种类型（顾问独立负责式项目）的运作模式。项目伊始，因为“顾问独立负责式”不能满足客体的要求，活动结构进行了扩展，即由第一种类型扩展到第三种类型，而到了项目后期的实施阶段，又回到了这个“基元型”单元（第一种类型）。

1.项目策划设计阶段

让我们再把焦点放在项目的前期策划阶段，顾问团队之间的技术依赖性是既包括序列性的相互依赖，又包括互惠性的相互依赖，即团队中的个体跟其他个体协调合作，信息和资源在各个个体之间自由流动（如图10所示），直到达成目标。

不同的成员，不同的时间，完全不同的场所，一对一的访谈，结果在“人力资源整体解决方案”这个优势点上出现了高度的一致性。整个C1团队都认为自己公司的竞争优势在于能够提供“人力资源整体解决方案”，这种“团队优越感”已渗透到这个团队成员的共识中。

“人力资源整体解决方案”需要各个业务团队之间的相互配合，这种团队的规模不一定很大，可依赖于“团队交互记忆系统”进行人员组合和配置，如来自人才测评团队的顾问NL在与内训部的协作中，逐渐形成了关于团队成员的交互记忆。这种交互记忆一般在工作群体中产生，并在团队关系中得到进一步发展，当团队中某个个体（如上文中的NL）识知了其他个体（如NJ、NT）的专业能力时，与该专业能力有关的责任则将通过内隐或外显的方式分配给最合适的个体。

当团队中的个体需要某项专业知识时，他们可以求助于其他团队成员或团队外的成员。这样，每个个体成员在认知负担减轻的情况下，仍能获得更多的专业知识，而且远远多于任何单独个体所能掌握的知识。同样，我们可以推测，在协作的过程中，其他个体（如NJ、NT）同样也形成了有关NL的交互记忆。因此，个体之间相互依赖所产生的交互记忆系统可以增强团队灵活性、创造性地处理团队任务的专业能力。

交互记忆系统（Transactive Memory System）的概念有利于解释团队“如一个完整系统般”运作的现象，交互记忆系统通过实践项目中的沟通和协调过程共享了两个或两个以上个体的专业能力，从而为团队专业能力创造了有利的整合条件。虽然这个交互记忆系统在此处才出现，但事实上它在各个项目的组合中都起着重要作用。团队内交互记忆系统越强，团队专业能力的整合性越好。

团队间业务整合式项目中，顾问们不仅要协调和负责各自业务内的部分，还需要对自己业务的上游或下游有所了解，在跨界协作的过程中，参与者也在集体实践中学习和成长，并把关注焦点拓展到对客体对应的整个业务的范畴。实践中，跨业务团队的协作已成为一种常态，这也建构了该组织的核心优势。各业务团队对内虽各有分工，对外却是一个统一的整体系统，这需要各业务之间要有很好的整合程度。

本个案中内部培训团队与测评团队之间是价值链上下游的关系，如图12所示。这个上下游关系是技术理性使然，把常见的活动理论模型进行翻转和旋转后，再在价值链上联合表征。来自两个团队的主体使用了不同的工具、不同的过程来应对各自领域内的问题，两者之间协调的基础是共同负责，而共同负责的前提是具有清晰的规则。

团队间业务整合的项目在实践中基于互惠性形成了分享规则，这个规则为跨业务的协作提供了交易比率（如图12所示），从而把活动层面的动机分解为各个团队的行动层面的目标。在内训部团队中的项目执行阶段，可能会用第三类型，也可能会用第二类型，抑或最简单的第一类型，即这几个类型的活动又转化为内嵌在更大项目活动中的行动。

五、研究结论

通过对以上四类集体实践的活动结构进行阐释和分析，本研究继而以命题的形式得出了以下的研究结论：

命题一：从第一种类型到第四种类型的四种活动类型的项目中，客户需求的复杂度、项目的规模以及定制化的程度具有一致性协同的关系，且各自活动结构的项目中，讲师专业能力的比重依次降低，顾问专业能力的比重依次增加。

篇8

大圆银，顾名思义，跟真金白银挂钩。因此在行内人看来，我从事的工作属于投资行业——电销，一定程度上是有风险的。以前从未接触过电销，正式入职后，我成为大圆银泰123号会员单位的一个小职员。工作伊始，首先进行了两个星期的专业话术培训，这种培训是实操性的，我拿着电话说话结结巴巴的，说了上句不知道下句该说什么，尽管在电话的另一边，还是会出现心砰砰跳的情况，培训的老师只有一个，而我们这么多的“小鸟”都嗷嗷待哺，那种无助和尴尬之情是显而易见的。

俗话说：“巧妇难为无米之炊。”经过一段时间的培训，以及我自身的努力，很快就熟练起来。

“您好:我是江苏大圆银泰的余安艳，可以叫我安艳。是这样的，从11月1号的非农到现在，我们客户整体盈利率达到40.8%左右，这段时间您的收益也不错吧!昨天我一个客户投资1w赚3000(语气轻)，那投10w不久赚了3w吗(语气重)。”

“没兴趣。”客户不耐烦的说道。

“那我简单给您介绍一下，您就当是了解一件新鲜事物。占用您一两分钟时间，您看咱们最近这个贵金属确实挺火热的，今天冒昧的打电话打扰您，确实是真的想跟您分享一下新鲜的事物，对您是没有坏处的呀，您说是吧。”

在这样的引导下，客户的兴趣慢慢被提上来了，而我也采取欲擒故纵的战略，让客户自己心甘情愿的留下自己的联系方式，以便于我后续的跟进。我每天坚持打220个电话，从中找出意向客户3到5个，坚持每天做工作总结，不停间断过。或许是上天眷顾努力的孩子，一个月下来，我终于开单了，那一刻，顿时觉得这一个月再辛苦也值了，况且经理跟我说道：“有的人来3个月都没有开单，最后根据公司规定不得不自己主动离职，好好加油吧!”

就这样，我觉得在学校学的专业跟我现在所从事的行业还是比较契合的，学有所用是每个人都乐意追求的，尽管第一个客户才入金20万，但是每周五的非农行情我都会坚持让他做，他赚钱我就拿佣金，到12月中旬左右，我工资卡上就有7000多，当时我就发誓一定要好好努力，赚更多的钱。

圣诞节的时候异常忙碌，我的意向客户很多要咨询但我又要帮实盘客户盯盘，所以每天差不多都是晚上3点以后睡觉，早上9点上班。这样不到一星期，我脸上的痘痘不断，黑眼圈也特别严重。身体上的匮乏让我没有办法坚持下去了，因此便提出离职。

而后回想起来，我得出销售不是人干的，是人才干的，这也是培训老师经常激励我们的话。现在对于电销我一点儿也不害怕了，只要有说话的机会，一定要跟着自己思维走，不能被客户牵着走，这样成单率会高一些。记住语言的亲和力还有对着一个你从未谋面的陌生人，一定要保持着微笑打电话，电话中跟你讲话的是你的好朋友，只有做到这几点客户才会听你去讲产品，当然聊天中不要把话题扯远了，不然很容易被客户牵着走，这样这通电话就白费时间了，到最后都没有把产品说清楚。所以这份工作让我赚到钱的同时，也让我懂得语言的魅力。

第一份的工作圆满结束，也为我第二份工作打下了坚定的基础。

我的第二份工作是在国贸做的，这家公司叫麦奇教育简称vipabc。这是一份市场推广工作不接触电脑更不接触电话。在新东方英语，华尔街英语，韦博英语，美联英语等知名英语培训机构中，我来的这家是很微不足道的。但是之所以我选择这家英语机构来做，是因为它是一家专做线上(on-line)的，这是国内很新奇的一种线上教育，跟线下的也就是实体机构的教育区别很大。

来到这里培训很简短，都是看视屏自己边看边记，不到两天就到自己工作岗位上进行工作了。在国贸地铁站来来往往的行人中去寻找意向客户，刚开始几天会很胆怯，不敢上前去问，或者问了声音都很小，连自己也听不见。

旁边也有韦博家的市场推广员，我看他们很自然很畅快的问着行人，我就在一遍默默的观察者，发现他们不是每个人都问，而是找年轻的大概27以上的人问，从来都不会去问老人。所以我就慢慢的学他们。不到一星期我就拉到11个到访，算下来每天至少拉了两个。这些被我带到体验店的都是有兴趣或者有意向学英语的，带到店里我可以站到旁边看课程顾问怎样去跟客户沟通，挖掘出他们真正的需求，我听完课程顾问谈完客户，才知道这比电销更考验人，这是面对面的，客户的每一个表情眼神都能看到，当然客户也能看到你的所有动作肢体语言等。这样的面销真的会比电销更有考验。

篇9

从2001 年开始，随着汽车4S店的相继建立，家用汽车就逐渐进入平常百姓家庭。在这期间，汽车销售市场跌宕起伏，汽车4S店也随之潮起潮落。到2020 年，汽车销售的终端价格一降再降，汽车4S店更是到了拼精细化管理的关键时期。如果哪家4S店一旦管理不善，资金周转迟缓，就会导致资金链断裂甚至关停并转的危局，而且从实际情况来看，汽车4S店已经形成了集团化，整合化的趋势，背靠大型经销商集团的管理优势和资金实力，才是4S生存发展的不二法则。

一、绩效管理基本内涵概述

绩效管理是一个企业发展的基石，其管理目的就是为了持续提升公司内各组织、各部门以及业务与管理人员的运营绩效。管理环节上可以分为绩效计划制定、业务沟通与辅导、关键指标考核与评价、绩效结果反馈以及目标进一步提升等多个循环过程。对公司内部组织与部门而言，优秀的绩效管理能够保证组织内部所有的人力、物力、财力资源都朝向一个共同目标努力，能够唤醒每个人对外界环境变化的反应能力，从而使整个组织快速应对，能够形成内部良好的文化和氛围，保持优胜劣汰的竞争机制。对公司内部管理人员而言，优秀的绩效管理能够让管理者及时地获得下属的信息和业绩，帮助管理者不断强化下属正确的行为，及时发现与遏制无效或低效的行为，从而帮助所管辖的下属提高业务能力，形成正向激励。对公司内部员工而言，优秀的绩效管理能够识别杰出的绩效和不良的绩效，为更优秀的员工得到更多的展示机会，让每个人的表现量化地展现在数据上。从而使其养成不断从自身角度出发对比，找差异的良好习惯，总结不足，改善技能，完成或超越目标，业绩得到提升且有机会得到职业升迁的机会。

二、销售顾问现行绩效管理优缺点分析

（一）优点分析

1.简单直接和易于理解销售顾问往往学历不高，但口才都不错，但对于数据逻辑的理解还没到一定的火候，如果薪酬设计太复杂，往往造成其难以理解。2.汽车行业景气时激励效果非常明显从汽车行业发展的阶段来看，2009 年开始的一波国家经济刺激计划带来的汽车销售井喷，销售顾问在高价成交后的提成是相当可观的，激励效果非常明显，公司也从中受益颇丰。3.汽车行业不景气时可以低成本过冬当繁华过后必定是门可罗雀，此时幸好有这个低底薪的政策，保证了销售顾问的总体硬性支出显著减少。企业能够相对低成本地渡过危难之际，也能够少解雇销售顾问。

（二）缺点分析

1.销售顾问缺乏大局观基本底薪+提成的模式简单，但也会造成销售顾问头脑简单，大局观欠缺，往往会出现送客户很多售后需要公司实际买单的项目，哪怕有赠送的限制，销售顾问也会编出各种各样的理由让销售经理放权限，虽然销售顾问的车是成交了，但是公司背负隐形债务就会越来越多。2.难以培养全方位人才企业想发展，就要有足够优秀的人力资源，一些大集团往往在扩张的时候才想到当时没有好好的培养人才，所以只是以物质化的角度去发放奖励，往往会造成有能力、有想法的销售顾问会随波逐流，突出不了其通盘运作能力，而这往往是一个店总最需要的素质。

三、K汽车4S店销售顾问绩效改革分析

（一）原薪酬水平分析

K店对于销售顾问的考核，主要采用了底薪+基本提成+超额提成的模式，且2018 年全年都执行了上述的薪酬方案，展厅销售顾问11 人每月的平均薪资为7620 元，且销售顾问平均月收入基本在6000~9000 之间浮动，在东部沿海地区同样经营该品牌的4S店中，收入属于中位数水平。

（二）绩效改革原因分析

1.原绩效方案存在的问题K店销售顾问的绩效模式从2007 年成立时期就已经成型，2011 年后由于4S店开始专注于边际业务，所以在提成奖励中加入了多项边际业务提成奖，但基本模式没有颠覆性的改变。短时期内对销售顾问起到了激励作用，但还是远远不能起到长期性的激励效果，往往一段时间后，业务结构发生变化，比例又会失调，人员情绪又会变化，业务增长又将受到抑制。2.绩效改革的目的（1 ）打造“精英化团队”在销售顾问的积极性及主观能动性上注入更多的关注，以人为本，只要销售顾问有远大的理想和抱负，公司就应该多投入相应的关怀，充分肯定其每一项工作中的亮点，从而留住并吸引更多的精英销售顾问加入公司的团队，与公司共同成长。（2 ）提高企业与员工的关联性确保企业与销售顾问的利益能够达成一致，达到“你中有我，我中有你”的良性氛围。（3 ）重新定位销售顾问的角色让销售顾问明白自己不是“生产线上的工人”，而是公司经营一线的“经营者”，需要提升主人翁意识，在为自己赚取报酬的同时也是为公司创利，最终为公司整体创造价值。

（三）改革后的“投资人思维”式薪酬

新方案明确了每一个销售顾问都要像投资人一样自有动力的思路，为每个销售顾问建立一个模拟账户，这个账户中有初始资金值，不需要销售顾问个人真金白银的付出，在账户中资金使用通过公司系统，销售顾问可以在这个平台上经营，就像自己在经营一家门店一样，有销售和经营才能的，可以充分地发挥。一旦虚拟账户盈利了，他们就可以选择提取盈利值或者选择继续作为资本金滚动经营，如果亏损了，他们需要承担经营亏损的风险，到了设定的警戒值，其他有盈利的销售顾问将有机会收购该账户，账户所有者就会沦为其他销售顾问的下属，直到表现好了东山再起。原薪酬中销售顾问的固定底薪部分将会采取定额式，不再分等级，金额也将降低，固定部分将控制在总年薪的10%以内。重点改革部分为提成奖励部分，该部分将转变为销售顾问自己为自己经营赚取的利润，通俗的说法就是，销售顾问向公司进车，再卖给客户，差价全归自己，当然进车价格，公司会把主机厂考核经销商的方式，通过精密的计算转换后，由经销商管理层对销售顾问进行核价，具体方案如下：销售顾问的提成奖励=客户端的实际收入-公司结算给销售顾问的成本即进销差价全部归销售顾问所有，想要多收入，要么卖的高，要么成本低，具体成本公式如下：公司结算给销售顾问的成本=公司车辆基本结算价-CALL车奖金-各项考核奖金+精品与装潢成本+保险内部结算成本+按揭手续费成本+上牌等其他业务成本+购买客资费用+融资CALL车利息费用+购买培训课程等其他费用

（四）绩效改革评价指标

K店2019 年1 月1 日起实施的薪酬改革方案能否有助于企业的发展？能否真正实现多赢局面？本文需要多项指标分析后予以评价，具体指标和说明如下：1.销量增长指标K店销售顾问薪酬改革从2019 年1 月1 日起执行，试运行至2019 年12 月31 日。因为汽车销售淡旺季比较明显，所以必须将改革试点时间延长至一整年，年度上2017 年和2018 年是没有进行改革的，而2019 全年进行了改革，按照年度来对比，可以较为清晰地反映真实情况。K店2018 年销量为926 台，较2017 年销量696 台同比增长率为33 ％。K店2019 年销量1595 台，较2018 年销量同比大幅增长达72 ％，同比上升39 个百分点，且同期K品牌全国销量年度同比增长47 ％，所以K店在改革后的2019 年销量增长率远超该品牌的年度增长率，改革对销量增长成效显著。2.销售利润指标作为薪酬改革的重要指标，利润指标首当其冲，因为没有利润就没有公司的未来，2018~2019 年一年时间内，K店销售毛利率从4.08 ％增长了2.95 个百分点至7.03 ％。作为经销商，要想提高毛利率，必须在裸车收入以外的收入项上绞尽脑汁，K店毛利率的增加，绝大部分来源于边际收入毛利率的增长。销售顾问薪酬改革后，由于边际收益和个人利益息息相关，销售顾问的议价水平在一定程度上得以提升，从而减少了销售折让，增加了边际收入毛利，从而带动毛利率水平稳中有升。3.薪酬改革的投资收益指标K店销售顾问薪酬改革后的投资收益指标即每万元薪酬的投入对应公司获得的收益额，K店的投资收益指标从2018 年的74675 元上升到2019 年的132760 元，增长77.8%，所以从这一指标来看，K店销售顾问薪酬改革是有效的，销售利润的提升虽然也带动了薪酬的提升，但公司的杠杆效应更为明显。

四、薪酬改革评价总结

通过对以上指标综合分析后，可以得出K店2019 年度销售顾问薪酬改革是有效的这一结论。在“投资人思维式”的薪酬体系下，每个销售顾问的潜力和积极性都被调动起来，内部沟通成本减少了，主要是向外部客户寻求销量和利润。特别是精英销售顾问能够留住，对外也能够有足够的吸引力，好的销售顾问不仅带给自己收益，更多的是为公司增加了效益。总而言之，作为4S店的核心管理层，既要做到是合理政策的制定者，也要做到是政策合格的引导者，政策的制定既要符合公司利益，又要充分激发销售顾问的能动性，协调各方面的利益，把销售顾问作为企业“经营者”方向去培养。

篇10

中图分类号：G642

文献标识码：B

文章编号：1672-5913(2008)06-0048-02

1在“计算机应用基础”课程中应用项目教学法

基于项目教学法是针对课程内容设计出一个个的学习单元项目，每个项目围绕着一个具有启发性的问题而展开，学生通过合作讨论来分析问题、搜集资料、确定方案步骤，直到解决问题。

“计算机应用基础”是高等院校非计算机专业的一门基础课程。学生在这一课程中能否扎实的掌握学习内容，对于后继课程学习是非常重要的。“计算机应用基础”这门课程的内容比较杂。根据课程的特点，设计一个完整的项目，然后以单元为主按照教学内容设立单元项目。例如可以按“信息资源的管理”、“信息资源的查找”、“Word排版”、“Excel电子表格”、“PowerPoint演示文稿制作”等为主题分别设计出模块子项目。

1.1分析教学内容，确定教学项目

确立实用、优秀的项目是项目教学法实施成功与否的关键所在。项目教学的教学过程重点在于师生协同努力完成一个具有实际意义的项目的开发，因此首先应该确立切实可行的项目。确立项目时要充分考虑到教学内容，根据课程的教学目标确定课程的教学项目，然后根据模块主题来确立该内容的模块子项目，每个模块子项目又划分为一系列的实验项目(即由基本知识、基本操作构成)。需要强调的是在项目的开发过程中要注重学生通用能力(自主探索能力、合作学习能力、协作能力等)的培养；其次项目的难易度要针对学生的实际水平来确定，要结合模块内容并考虑学生的实际学习基础设计出难易度适中的模块子项目；最后，项目要被大多数学生喜爱，并可以用某一标准(正确答案、美感等)公平准确地给予评价。

1.2成立项目小组，并落实分工

教学项目确立以后，接下来就要对所教班级的学生进行分组---建立合作学习小组，也就是项目开发小组。参考该项目的难易程度以及学生的个人能力，此次确定了每个小组6~7个成员。每个小组由成员选定一个组长，组长的职责是在老师的指导下负责本组各成员的工作任务分配，监督实施等各个方面的工作。

1.3实施具体项目

接下来就要按计划进度完成项目。注重实施过程是项目教学法取得成功的重要环节。项目实施阶段是项目教学法实施的核心环节，选取项目要以教学的内容为依据，以现实的对象为材料，既要包含基本的教学知识点，又能调动学生解决问题的积极性。同时，在此阶段教师要及时恰当地对学生进行指导，解决学生在实际过程中遇到的因难，并督促学生按时按量完成项目计划中的各个环节，以保证学生能够顺利按计划内完成项目，达到教学目标。

在项目的实施过程中，教师的作用不仅仅是一个可供学生利用的资料库，而是更应该成为一名向导或顾问，帮助学生在独立研究的道路上探索前进，教会学生怎样应付大量的信息，引导学生如何在实践中发现新知识、掌握新内容。学生作为学习的主体，通过独立完成项目任务把理论与实践有机地结合起来，不仅提高了理论水平和实操技能，而且在教师有目的地引导下培养了合作、解决问题等综合能力。

1.4评价

评价过程既有小组内的评价，又包括小组之间的评价。项目完成过程是各个小组成员共同努力探索钻研的过程。为了能学众人之长，项目完成后的总结也相当重要。它应包括思路总结和技巧总结。思路总结可以帮助学生明晰项目完成的最佳思考方法，找到自己理论上的不足。技巧总结中要注意总结各环节所遇难题的解决方法，这样学生才能学到更多的操作技巧，全面吸收整个项目活动的精髓。另外，教师应该指导学生对项目进行拓展和延伸，对以后可能遇到的类似问题能够用该知识进行解决。

2计算机应用基础课程的教学设计流程

参考文献