组织结构论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇组织结构论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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一、问题提出

组织结构是支撑组织运行的重要因素。组织结构对组织行为和组织绩效的影响是该领域研究的热点问题之一。钱德勒在《战略与结构》一书中提出组织结构与组织行为存在密切的联系,企业的成长始终伴随着组织结构的不断改变。系统动力学学科创始人Forrester认为组织系统的宏观表现决定于该组织系统的微观结构,组织内部的交互作用和反馈机制决定了组织行为的性质。Williamson的研究发现适当的组织内部结构将有利于企业目标的实现。随着组织内外部环境的日益复杂,组织结构也从简单的直线制和职能制逐渐演化为矩阵制和网络制。近年来,对组织流程再造、学习型组织、网络组织的大量研究表明组织结构对组织行为和组织绩效起着重要的影响作用。许正权首次提出了组织结构敏感性的概念,认为应从组织结构微调的角度来调节组织的行为并达到组织预期的目标。而大量的实证研究也都表明组织结构除了影响到组织绩效和组织行为外,还对组织的稳定性和成长有重要作用;席酉民总结了前人的思想,提出从组织质和构的角度研究组织结构对组织性能的影响。对组织结构的研究有助于了解其对组织行为和功能的影响机制,能为企业实现组织目标和提高组织绩效提供理论支持。

在化学领域中,对分子结构的研究主要是由分子的结构信息和拓扑信息来推断和解释某些分子的性质。本文借鉴了化学领域的研究成果,试图从一个全新的视角—分子结构角度研究组织结构对组织变革的影响。首先介绍分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度分析不同组织结构对组织变革的影响,以期为今后的进一步研究打下基础。

二、分子结构相关理论的阐述

分子结构,亦称为分子立体结构、分子形状、分子几何,是建立在光谱学数据之上,用以描述分子中原子的三维排列方式。对分子结构的研究主要是为了推断分子的性质。分子的性质可以分为两类:加和性质和结构性质。加和性质即分子性质为各组成部分相应性质之和;结构性质即分子性质主要取决于分子内原子的排列顺序及化学键的性质。化学键是指分子中原子间的相互作用力。由于分子中的原子是由共价键(包括单键、双键、三键等)和离子键连结起来的,因此分子结构可通过键长、键能、键角和二面角这些参数来阐明。键长被定义为任何分子中,两个原子中心间的平均距离;键能是指破坏原子间化学键需要的能量;键角是相邻三个原子两条键之间的夹角;而二面角,或称扭转角,则相对于四个相邻原子而言,是前三个原子所形成的平面与剩下一根键之间所成的角度。

分子结构理论中另一个重要概念是同分异构体,它是指具有相同化学式但不同结构的物质,它们常有不同的性质。同分异构体分为构造异构体、官能团异构体和立体异构体。构造异构体是由于原子排列顺序不同导致的异构体,例如正丙醇和异丙醇;官能团异构体是由于含有不同官能团而导致的异构体,例如醚和醇;立体异构体性质比较复杂,它们的物理性质可能类似,例如熔点和沸点,但生化活性一般不同。这是由于它们具有手性,必须要有特定的立体结构才可以与其他底物结合。

三、基于分子结构的组织成员及成员间关系分析

影响组织变革的因素很多,如企业战略、制度和文化都对组织变革产生促进或阻碍作用。但是学者们经过研究发现企业中影响组织变革的关键因素还是组织结构。而影响组织结构的重要因素则是组织成员及成员之间的关系。文章利用分子结构中的概念对组织成员及其关系进行重新描述。如果把组织成员看成是化合物中的原子,把成员之间的关系看成是原子之间化学键,那么就能引入分子结构中键长、键能、键角等概念对组织成员及其关系进行描述。

现代组织中,组织成员的属性和行为具有多样性和复杂性,因此他们在组织中的表现形式和影响作用也不尽相同。如果把属性相似的成员划分到同一类原子群中,而把属性相异的成员划分到不同原子群中,则可以通过对原子本身性质的研究来了解组织成员的属性。不同类型的原子性质是不同的,如钠原子的化学性质比较活泼,而金原子则几乎不与其他原子发生反应。这与组织中成员的性格特征很相似。有些成员和其他成员联系密切,善于交际,但是有些成员性格比较内向,与他人的联系较少。原子性质还随着外界环境的变化而变化(如温度等),并不是固定不变的;而在组织中,组织的设计、组织结构和组织氛围等也都会对组织成员的性格产生影响。因此组织成员属性和原子性质在某种程度上具有相似性。

组织成员间的关系分为两种,一种是基于组织制度和权力结构形成的正式关系;另一种是在正式组织运行过程中基于感情逻辑形成的非正式关系。描述组织成员关系的方式很多,如复杂网络、图论和场论等,这里引入化学键来描述组织成员之间的关系。用键长来定义组织成员之间联系的紧密程度,组织成员间关系的键长越长,则其关系越疏远;反之则越紧密。键能是指破坏组织成员原有关系所付出的代价,成员间键能越大,则改变或者破坏它们的代价越大。原子之间的化合键包括共价键(单键、双键和三键)和离子键。共价键的单键和多键中,只有一个键是最稳定的,键能最大,设为A键。一般情况下,其他键的键能小于A键,稳定程度弱于A键。而离子键的键能比A键更大,为了简化,把离子键看作是作用力最强的A键。从组织角度看,A键可以看成是组织中的正式关系,由于组织规范、制度的影响,这种关系一旦被确定下来就会比较稳定;除了A键外的其他键则可以看成是组织中的非正式关系,其稳定程度没有正式关系高,但不同组织的行为表现在很大程度上却因非正式关系的不同而不同,组织整体稳定性也受其影响。另外,组织结构和分子结构一样,不仅具有可加和性,还具有更重要的结构性质。因此,组织成员关系和原子间作用关系也具有相似性。组织成员及其相互关系与原子及其化学键之间的相似性是进行研究的基础,基于此,本文将分析不同组织结构对组织变革的不同反应。

四、不同组织结构对组织变革的影响

组织对变革的不同反应在很大程度上是由组织结构不同导致的,虽然不排除其他因素的影响作用,但是组织结构的影响是最关键的。由前文对组织成员及其关系的分析可知,组织有四种基本结构:同分同构、同分异构、异分同构和异分异构。

同分同构。管理实践中,同分同构的组织非常少,在这种类型的组织中,组织成员很相似,且成员间的关系也很相似,从网络角度看同分同构组织形成一个均匀网络。这种结构的组织面对变革将会表现出一致的态度,因此了解部分成员的想法就能大致推断出组织对于变革的反应,是在组织变革中较容易处理的一类组织。

同分异构。这种组织大量存在于企业中,也是本文论述的重点。同质异构的组织又分为构造异构组织、层次异构组织和立体异构组织。构造异构组织是指组织成员相似但是成员间正式关系和非正式关系都不相同的组织;层次异构组织被定义为正式组织结构相异而非正式组织结构相似的组织;而立体异构组织是指组织成员相似,成员间的正式关系也相似,但是非正式关系不同的组织。在企业变革中,领导者往往只看到组织性质的可加和性,而忽略了组织的结构性质,拥有相似成员的组织,面对变革将会做出完全不同的反应。尤其在立体结构组织中,组织成员间键长和A键键能差别并不大,但是由于非正式关系的存在导致组织对变革的表现截然不同。这是进行组织变革要特别注意的。

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物流组织一般是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体璎组织。从广义上讲，它可以是企业内部的物流管理、企业间的物流联盟组织．也可以是从事物流及其中介服务的部门、企眦以及政府物流管理机构，企业组织实质上是管理者之间的权利与责任的分配以及管理形式的确定，它体现着企业的管理思想：每一次企业组织变革都体现了某种管理思想的变革，每一次管理思想的变茚必将带来企业组织的变革。

1企业物流组织结构的发展历史

1．1传统物流管理组织结构这种组织结构即是按职能专门部门分工的组织形式，还没有设立专门的物流部门这时物流话动分散在财务、制造和市场营销等职能部门：订单处理不是在市场营销部而是在财务部，与市场脱节；运输被分配在制造管理部门．加重制造部的凋度负担，不能集中精力于构成其核心竞争力的产品的研发制造：信息技术主要应用在财务部门．只有少量大型企业制定了物料需求计划总之，这一阶段的企业物流活动主要集中在产成品运输和仓储的管理，除这两个活动的协调外．整个物流作业定位为可操作性此外．物流的分散性及物流业务的从属地位也造成了部门之间协调的困难．物流效率低下。

l．2简单功能集合的物流组织结构随着制造业的发展，由卖方市场向买方市场的转变，很多企业扦始寻求可以“长生”的秘淡．关注起顾客需求与客户服务，市场营销部门成了、一个重要机构．几乎可以决定企业的生死。这时，物流的某屿功能也从财务、制造部门转移到了市场营销部，如订单处理与运输。但这种功能集合只集中在少量核心业务上，物流其他业务如仓储、存货还分散在财务部门，而采购仍然归属于制造管理，组织结构没有发生大的变化，其整合的有效性也极其有限。

1．3物流功能独立的组织形式。物流受企业重视的一个重要标志是物流功能从各职能部门中分离出来，成为独立部门。80年代，企业为了以较低的成本而又更好地满足顾客需求，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，促进了物流组织模式的变革，企业开始试图在一个高层经理的领导下统一所有的物流功能和运作。这一阶段组织结构层次是清楚的，它将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任下，其目的是对所有原料和制成产品的运输和储存进行战略管理，从而使企业产生最大的效益。这是物流地位的飞跃阶段，但是由于缺少跨功能的物流信息系统的支持，还没有完全的一体化物流单位的概念，一体化仅集中于物资配送或物料管理。

1．4一体化物流组织形式。20世纪90年代以前，企业没有对物流作业中的信息给予足够的重视，主要原因在于：一是缺乏产生所需信息的适当技术；二是由于管理部门对快速、准确的信息如何提高物流绩效缺乏足够的认识。物流发展到今天，绝大多数所需信息可凭借足够的技术而轻松获取。信息技术的可用性与获取的简易性，使信息在部门间得以快速、准确的传递，企业物流也由一位高层领导专门负责，这些都促进了物流的一体化。在这种一体化结构中，物流经理直接对物流支持功能、物流资源计划功能和物流运作功能负责。物流支持部门为物流运作提供必要的支持，这块功能的独立有利于企业灵活机动地统筹企业物流；集中的物流资源计划，有利于提高市场预测的精确度，从而合理安排生产计划与能力计划；物流运作是物流活动的重要组成部分。与物流支持部门的协调沟通，加上精细的物流资源计划，使物流运作得以顺利进行。

2四种组织结构比较分析

物流组织结构的变革与物流的发展阶段是相对应的，但相对于物流的发展，物流组织的变革有某种程度上的滞后性，这与企业对物流的重视程度、信息技术的发展状况有一定的关系。

表1对四种组织结构在出现时间、信息技术应用状况及适用企业等方面进行了比较。前三个阶段，物流组织对应的企业组织都是职能型，物流属于众多职能部门的一个；第四阶段，根据企业采取的不同事业部型及物流在企业战略中的地位，其形式有两种：一种是物流分布在每一事业部内部，专门负责本事业部的物流活动，另一种是集团层面的物流功能整合，管辖范围为整个企业物流。

从以上物流组织发展历程可以看到，物流日益受到企业的重视。从物流活动分散于企业各职能部门内到少量功能的集成，又由功能集成到物流部门的独立及物流的一体化，从被企业忽略提升到了战略位置。但是，企业物流决不能就此为止，企业在物流中的地位也不应拘泥于此。21世纪产生了很多新的物流理念与物流方法，如精益物流、6希格玛物流、闭环物流与逆向物流、精细供应链。随着这些先进物流思想的出现及信息技术的不断更新发展，为了在不断变化的市场环境中始终保持领先地位，企业应该时刻保持警惕状态，优化企业流程，同时设计适合该流程的组织结构，尽量使组织结构扁平化，并充分利用网络技术实现虚拟化组织。

3信息技术驱动的组织结构再造

跨功能、信息综合的物流信息系统使得物流一体化成为了可能，但信息只能在某一个战略单位内实现共享。现在已经到了网络经济时代，局域网在企业各部门、各战略单位的独立信息系统之间设置了接口，很大程度地减轻了为避免信息失真和延迟而必须将功能集聚到一个无所不包的组织单元中去的压力；广域网乃至国际互联网，最终为虚拟与网络化物流组织的产生和发展提供了外部环境，特别是供应链管理中，物流从单个企业扩展到供应链上的所有企业，这些关键队伍用电子网络连接，用不固定和灵活的方式整合来完成物流活动嘲。信息拉动，需要时联盟，不需要时即解散，这就是信息驱动的物流组织结构。

3．1职能型组织向流程型组织的转变。物流组织发展前三个阶段都是以职能型为主，流程分布在各个部门中，以部门为界限分割开来，这也是企业绩效产生问题的根源所在。随着企业纷纷进行流程再造，为了适应变化了的流程，企业组织结构的设计也必须以流程、顾客需求为导向，将垂直命令型的层级组织结构转化为顾客驱动的以企业流程为核心的扁平化流程型组织结构(图1)。

所谓流程型组织即打破职能部门之间的隔阂、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向顺畅流通。该流程型组织结构以顾客需求为流程的驱动源，各流程操作者之间在信息技术的支持下互通有余，及时了解当前其所处环节。每一小流程都是总体流程中的一个环节，其中每一下级流程操作者又都是上级操作者的顾客，构成一条环环相扣的价值链，即由小流程变成大流程，并由流程管理者专门负责。物流贯穿于组织中的所有流程，无论是直接接触顾客的配送活动，还是与供应商有联系的采购活动，物流无时无刻不在发挥着主导作用。该流程型组织结构较传统组织结构有着很多的优越性：

(1)扁平化，即管理层次的减少和管理幅度的增大。塑造流程型组织的核心思想就是把原来金字塔型的组织结构扁平化。现代企业员工的素质较以前有明显的提高，他们渴望做一些挑战性的工作，扁平化造成的权力下放无形中激励了员工士气，提高了整体工作效率。

(2)弹性化，即指在组织结构上不设置固定的和正式的单位，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织，其目的是使一个组织的资源得到充分运用，增强组织对环境动态变化的适应能力。流程型组织以流程为中心，注重培养团队精神、强调响应速度、把核算单位划小，让基层组织有更大的自和主动性，将僵化、反应迟缓金字塔结构，变成富有弹性和适应能力的组织结构。这种方式，既能保持大型企业的规模，又具有小企业的创业活力及应对外部环境的灵活性。

(3)顾客化，即以顾客需求作为流程的驱动力量。它将顾客分为两种，即内部顾客与外部顾客。外部顾客是企业流程的外部推动者，而内部顾客则是流程的直接推动者。外部顾客订单驱动法则使企业生产不脱离市场需求，减弱牛鞭效应；内部员工顾客化使每一流程均有责任人，员工既是供应者也是客户，作为供应者要保证不向下一流程员工提供不合格产品或服务，作为客户若发现不合格产品或服务可向供应者提出索赔。海尔集团员工之间就实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果上道工序提供的服务好，下道工序应该给予报酬；不好的话，下道工序就有权向上道工序索赔。

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在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。

2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。

5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。

三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。

4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。

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科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。

1.网络经济对企业组织结构变革的要求

在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。

1.2网络化

企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。

1.3虚拟化

传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。

1.4组织决策的分散化

在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。

2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织

网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。

2.1网络组织的涵义

虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。

2.2网络组织的类型

一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。

a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。

b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。

c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。

3.企业组织结构变革中的几点措施

正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。

3.1组织层级的减少

与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。

3.2以流程为导向的工作团队的建立

在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。

当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。

3.3内部市场化

从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。

在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。

参考文献:

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2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999

3李维安等.网络组织-组织发展的新趋势.北京:经济科学出版社,2003

4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

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在不断变化的环境下，创新对于组织不仅仅是选择，更是必然选项，在此过程中创新的含义也在不断丰富。相较于产品、服务、技术、工艺创新而言，管理创新的重要性在不断上升，但其实施绝非轻而易举，信手拈来，创新的过程充满风险和不确定性，因而对创新实行管理是必需的。作为技术管理(MOT)的手段之一，创新管理通过整合市场，技术，组织三者的变革进而改善组织的效率和竞争力，它为企业管理提供了一个清晰的框架。

一、传统视野下的组织结构

组织的结构简而言之是指组织要素的结合方式，是组织的基本框架，要素相同而结合方式不同的组织之间的差异是巨大的，因此结构是组织的基本属性并影响到组织的效率和有效性等多方面。组织结构有两个核心要素，即层次和结构。结构的不同主要是由层次和幅度的差异决定的。自工业革命以来，历史上主要出现过简单结构、机械官僚型结构、事业部型结构、专业官僚型结构、特殊任务小组等几种典型的组织结构模式。

无论定义开发新产品新工艺的体系有多么完善，若缺少与之相匹配的利于创新的组织条件，企业的整套创新体系都难以发挥作用。创新决非易事，它要求组织结构和业务流程都要有利于技术变革的产生，强调三个要素之间的相互匹配，而等级制度严格，部门间缺乏联系，以及自上而下的信息单向沟通渠道都难以适应创新的需要。

二、创新管理视野下的组织结构

20世纪50年代晚期，研究人员汤姆·伯恩斯和乔治·斯德克针对组织结构作了大量研究，他们以企业所从事业务的性质对组织结构具有重要影响为出发点，概括了有机式组织和机械式组织的特点，认为越是非程序化，不确定的业务就越要求组织相应具有更强的灵活性。机械式组织适合稳定的环境，而有机式组织则更能适应环境多变的需求，由于创新不仅是研发部门的任务，它已成为整个组织各个部门包括生产、营销、采购、行政及其他职能部门共同的需求，这点促使组织更为广泛地向有机式转化。

相关研究还包括组织结构和环境的关系，环境的变化程度和组织结构的有机结合之间同样具有正相关的联系，环境越是复杂多变，对组织结构的灵活性就越高，这一点可以从一些企业努力减少产品进人市场的时间当中看出。同样，生产流程特征、公司的规模、历史以及公司战略也是决定组织结构的诸多自变量。

进入70年代，关于组织结构的广泛争论则逐渐倾向于认为组织应该是一种“权变”模型，书本上所谓的最优组织结构在实际中是不存在的，一个组织之所以成功是由于其结构的选择和自身的经营特点之间找到了最合适的匹配。例如，对于沃尔马、星巴克这种在世界各地提供标准化产品和服务的企业来讲，机械化的高度集权组织结构，对于保证其产品质量和规模管理是非常重要的;而此种结构显然不能，也无法复制到从事计算机操作系统和生物药品研发的高新科技企业中来。

一个实例:网络结构传统观念下，组织通常被视作一个单一的实体，是一种目标导向的系统性安排，但是在现实当中，越来越多的企业倾向于以某种方式和其他企业进行联合，具体形式包括供应链、产业集群、合作学习联合会、产品开发联盟等。从某种程度讲，对于增强创新能力的迫切需求是这些新变化产生的主要动因。

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1A公司的组织结构材料背景

A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。

公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。

凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。

组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。

2针对A公司组织问题，现探讨如下

A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。

随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。

(1)各部门之间权责不明

解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。

(2)经营业绩下滑

致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。

A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。

2．2组织结构性问题解决

通常，组织结构设计具有五条基本原则：

(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。

在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。

2．3延伸——组织健康发展建设

(1)组织文化

企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。

A公司企业组织文化建设步骤如下

第一、明确企业理念；

第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。

第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。

所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。

(2)企业分权管理艺术

在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。

分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。

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TherelationbetweentheeffectofpotentillanserineonpulmonarytissuestructureofsmallratandtheVECFsecretionfunction

【AbstractObjectiveTostudydifferentmeasureofpotentillanserineextracttotherelationbetweentheeffectsofpotentillanserineonpulmonarytissuestructureofsmallratandtheVECFsecretionfunction.Methods40Kunmingsmallratsaredividedinto5groupsatrandom.Controlgroupandexperimentalgroup(4groups)，eacheight.Thecontrolgroupinfusesstomachwithnormalsaline;theexperimentalgroupinfusesstomachwithdifferentmeasureofpotentillanserineextracteveryday，each0.05ml/g.Testsmallratbreakingthenecktodeathafteraweek.Thepulmonarytissuefixeswith10%formalin，dehydrates，andimmersesthetransparentexamplesinthewax，cutsintoslices，HEdye.PulmonarytissueisobservedwithnakedeyeandOLYMPUA-BX50microscopically.ResultsThepulmonarytissueofcontrolgroupsmallrathasnoobviouschange.Theexperimentalgrouphasvariouschangesinthedifferentdensityofpotentillanserineextract.ThesmallratpulmonarytissuesurfaceofⅠgroupcanseesporadicpetechiaofdifferentdegree;pulmonaryalveoluscavitycanseesporadicerythrocyteunderthemicroscope.ThesmallratpulmonarytissuesurfaceofⅡgroupisnoobviousabnormalitybynakedeye;pulmonaryalveoluscavitycanseesporadicerythrocyteandthinpowdercolorliquidunderthemicroscope.Twogroupsallhavethecapillaryvesselofalveolarwalldilationandtheendothelialcellhyperplasiaandhypertrophyindifferentdegree.ThesmallratpulmonarytissuesurfaceofⅢandⅣgroupcan’tseeanyabnormality;thecapillaryvesselofalveolarwalldilationappearsalittlehyperemiaindifferentdegreeunderthemicroscope.ConclusionDifferentmeasuresofpotentillanserineextracthasdifferenteffectsonendothelialcellofcapillaryvesselofsmallrats’alveolarwall.Endothelialcellofcapillaryvesselofalveolarwallhashyperplasiaandhypertrophyindifferentdegrees;itleadstopermeabilityofcapillaryvesselincreasingindifferentextent.Withthesituation，differentconcentrationofpotentillanserineextractpromotesvascularendothelialcellfactor(VECF)ofsmallrat’spulmonarytissuesecretion.

【Keywordspotentillanserine;pulmonarytissue;vascularendothelialcell

蕨麻（Potentillanserine）属蔷薇科，为膨大的块根，根块肥厚。是青海等高寒地区一种野生植物［2］，为药食两用品。近年来对蕨麻的探究，主要是新化合物及其多糖的方面［1］；药用方面着重对其免疫功能、抗氧化方面进行探究，而抗应激方面只是初步观察了其对小鼠在疲惫、严寒等应激状态下的功能。蕨麻在高寒地区作为营养品被人们长期食用，但食用的量对人体各脏器组织是否有利或有害而被人们所忽视。本实验着重从不同剂量的蕨麻提取物对小鼠各脏器组织结构的形态改变和其机制的相关关系进行探索。目前尚未见同类探究的报道［3～12］。本实验为中医药的探究开发提供初步参考依据。

1材料和方法

1.1材料（1）青海干蕨麻，称重、用水反复冲洗，蒸馏水浸泡，剪碎，水提取。根据不同剂量将水提取物配成100%、50%、20%、10%液态状物。（2）昆明小鼠40只，体重18～20g，清洁级，购于天津市动物中心；雌、雄不限，随机分为五组，对照组及实验组（四组，分别为Ⅰ组、Ⅱ组、Ⅲ组、Ⅳ组），每组8只。

1.2方法对照组用生理盐水灌胃，实验组小鼠用不同剂量的蕨麻提取物每日灌胃（即实验组Ⅰ组用100%蕨麻提取物灌胃，Ⅱ组用50%蕨麻提取物灌胃，Ⅲ组用20%蕨麻提取物灌胃，Ⅳ组用10%蕨麻提取物灌胃），每只0.05ml/g，实验小鼠一周后断颈处死。取肺组织肉眼观察及常规固定，脱水、浸蜡、透明、制作石蜡切片，用于HE染色。切片OLYMPUA-BX50显微镜下观察、照相。

2观察结果

2.1肉眼观察结果实验组Ⅰ组小鼠肺组织表面见不同程度的散在暗红色出血点，Ⅱ组小鼠肺组织稍暗红，Ⅲ组、Ⅳ组及对照组小鼠肺组织大致正常。

2.2显微镜下观察结果实验组Ⅰ组小鼠肺组织细支气管内见红细胞，肺泡腔内见散在红细胞，肺泡壁毛细血管扩张充血及毛细血管内皮细胞呈不同程度的增生肥大，内皮细胞核有的呈小圆形（见图1）。Ⅱ组小鼠肺泡腔内见散在红细胞及淡伊红色液体，肺泡壁毛细血管扩张充血及毛细血管内皮细胞呈不同程度的增生肥大（见图2）。Ⅲ组见肺泡壁毛细血管扩张充血及毛细血管内皮细胞呈轻度增生肥大（见图3）。Ⅳ组小鼠肺泡壁毛细血管仅见散在轻度扩张充血（见图4）。对照组小鼠肺组织未见异常（见图5）。各组胸膜大致正常。

3讨论

实验表明摘要：不同剂量的蕨麻提取物对小鼠肺组织影响不同，蕨麻提取物在100%、50%剂量时小鼠肺泡壁毛细血管扩张充血，肺泡腔内见散在红细胞及伊红色液体，肺泡壁毛细血管内皮细胞呈不同程度的增生肥大，表明此剂量的蕨麻提取物对小鼠肺组织可能有损伤功能。蕨麻提取物稀释到20%、10%时仅见小鼠肺泡壁毛细血管呈不同程度的扩张充血，提示此剂量的蕨麻提取物对小鼠肺组织有增加局部血流量，提高耗氧量，促进局部代谢，对小鼠肺组织具有一定的保护功能。

实验表明摘要：不同剂量的蕨麻提取物对小鼠肺泡壁毛细血管内皮细胞的影响不同，血管内皮细胞是被覆在全身各脏器血管内膜的细胞群，正常情况下，它的正常形态及完整性维持着毛细血管内的正常的屏障功能、光滑性、通透性、维持着液体和晶体离子的平衡状态、泡饮功能、维持着血液的流体状态，具有抗凝和促凝功能。在肺组织内维持着肺泡壁毛细血管和肺泡腔内的气血交换，使肺通气换气功能的正常。肺泡壁毛细血管内皮细胞的正常亦受VECF的调节功能的影响。VECF如白细胞介素-1（Interleukin-1），肿瘤坏死因子(TumornecrosisfactorTNF)、干扰素-γ(Interferon-γ)等可使肺泡壁毛细血管内皮细胞骨架重组，使肺泡壁毛细血管通透性呈持续性增加1周。

实验结果表明摘要：100%剂量的蕨麻提取物可能有促进内皮细胞因子的分泌功能，使肺泡壁毛细血管扩张充血，肺泡壁毛细血管内皮细胞呈不同程度的增生肥大，内皮细胞之间粘合缝隙增大，肺泡壁毛细血管的通透性增加见肺泡腔内散在漏出的红细胞，肺泡壁毛细血管内皮细胞的形态变化可能和细胞因子水平增加有关。50%等剂量的蕨麻提取物也可能有促进内皮细胞因子的分泌功能，肺泡壁毛细血管扩张充血，肺泡壁毛细血管内皮细胞呈不同程度的增生肥大，毛细血管的通透性增加见肺泡腔内散在漏出的伊红色水肿液。20%等剂量的蕨麻提取物也可能有促进内皮细胞因子的分泌功能，肺泡壁毛细血管扩张充血，肺泡壁毛细血管内皮细胞呈不同程度的增生肥大。10%剂量的蕨麻提取物可能也有促进内皮细胞因子的分泌功能，肺泡壁毛细血管轻度扩张充血，肺泡壁毛细血管内皮细胞呈不同程度的增生。

实验结果表明摘要：实验组小鼠肺组织的形态学变化可能和VECF水平变化有关。VECF水平变化和不同剂量的蕨麻提取物有着密切关系。提示在药用及食用时希望要注重量的新问题，大剂量的蕨麻提取物对肺组织有损伤功能。适当剂量的蕨麻提取物对肺组织具有保护功能。（本文图片见封三）

【参考文献

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9江苏新医学院.中药大词典(下册）.上海摘要：上海人民出版社，1997，2606-2607.

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一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三)现代商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(DecisionMakingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：

2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；

3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。

DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：

其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：

其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。

(二)投入与产出指标的选择

本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。超级秘书网

(三)实证分析

现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。

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企业在可持续性发展过程中一般存在一系列的成长陷阱企业销售额从100万元增长到200万元时.企业可能需要暂时修整一段时间从200到500万企业需再次审视自己的内部管理.以此类推.否则.企业发展到最后必定是欲速则不达。其实用经济学原理进行分析.这一规律存在的原因在于“规模报酬递减”《即产最增加的比率小于各生产要素投入的增长比率)和“边际报酬递减(即一单位投入的边际产最最后会呈现递减的趋势)。对此已达成共识的是:企业管理这一生产要不能像其他生产要紊那样提高因而随着企业规模的扩大.管理的困难和成本越来越增加。

笔者通过对部分商业企业的调研.发现制约企业进一步发展的瓶颈除了人力资源的原因夕卜商业企业组织结构不适应发展的需要也是一个重要因素。下面本文就调研情况.从三个层面的现状进行分析.然后再追寻原因和解决的办法。

一、现状分析

本文先从三个层面即高层中层基层对自身企业组织结构的认识来对调研结果作一个小结。

1.企业高层领导认识到的问题

(1）一般来说企业发展较快.经营发展和管理提高没有很好配套.造成对组织结构没有很好的战略规划。如:某些部门职能交叉重叠;某些职能空档.无人管理。

(2）高层之间真正的沟通不到位.因而存在某些高层领导之间各自为政的现象.致使组织结构形同虚设。

(3）没有引入科学的组织结构设计.因而没做到“因事设职“和“因人设职’‘相结合的原则。

(4）组织结构极易膨胀造成:人浮于事.权力分散.监督机制无力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上对战略、决策等重大问题的管理和自我的提高等产生了挤出效应。

2.企业中层及基层员工认识到的问题

(1)制度制定之后没有明确那一个部门或那一个岗位对该制度负责.因而总有虎头蛇尾和有令不止现象发生。

(2)岗位职责不清.主要表现在:员工感到自己作了大量领导安排的.而非职责范围内的临时性工作员工间相互攀比.认为工作量分配不公。

(3)部门职贵不清.主要表现在:部门间相互推卸责任;各部门间工作程序衔接不好。

(4)随着企业发展.各种信息的反馈速度变慢.造成执行滞后。

3企业上下共同认识到的问题

(1)违反组织统一的原则.存在越级指挥。有时老总插手下级的工作.而没有与相关下级沟通。或一个部门的主管因为资格老而插手另一个部门的工作。

(2)部门本位主义较严重。部门间各自为政。

(3)认为组织结构臃肿.人浮于事.工作相互推。

(4)认为存在责、权、利不清。表现在:部门与部门之间存在责任不清;部门内部存在职责不清。

(5)人才引进存在误区。

一方面.普遍认为留不住人才.而留住的人才又有背大家对它的期望另一方面.引进人才的高工资冲击了企业传统的薪资结构.打破了企业原先的稳定。

二、原因分析

1.组织结构的发展带有一定盲目性

(1)从宏观来说.企业目前的组织结构是否与企业发展战略相适应，能否体现企业的核心技能，能否适应业已改变的环境7这一点没有解决.一定程度上造成了一个早期成功的企业突然间似乎变得行为迟缓、优柔寡断.好像丧失了盈利的能力。

（2)从部门设置来看随着企业的发展.随机的增设或减少一些岗位或部门比如:有些企业从总经理办公室中分离出人力资源管理部.随着信息这一资源盈利空间的提升.又从办公室中分离出信息发展部而这三个部门的职贵并未界定明晰.致使人员堆积而工作重叠、遗漏或工作程序衔接无序化。

(3)人员设置没有进行人力规划.或没有与人力规划统一步伐。这是目前认为缺乏人才而开始重视人力资源的企业的一个通病.在招聘的过程中往往过分强调人员素质.而没有考虑企业实际能否留住人才是否需要有这种人才7以及人力成本是否经济、合适?因而企业必须进行人力规划同时在进行人力规划时或在工作说明描述中一定要注意的是:需要的学历一项是指岗位所要求的最低的、经济的、合适的学历而不是指最高学历或目前岗位人员的学历。

2.组织结构在调整时存在某些因人设岗或者因人废岗的现象

这一点与第一点有一定的联系。但这一点更多与老总或企业高层不能超越自我有着更直接的关系。其造成的直接结果有以下两个:一是直接造成岗位间工作重叠.二是造成部门间工作交叉。从现象来看.就会出现:资、权、利不清;部门之间各自为政矛盾种种岗位之间相互攀比工作推等现象。

3.高层、中层、基层的职责需进一步分清

对一个部门而言.主管不能干员工的工作才能提高主管的工作效率员工也不能干主管的工作以免员工对薪酬不满。

对一个企业来说高层、中层基层分清工作职责不能停留在口头上.而应用岗位职责来明确以免出现高层疲于奔命下面执行不力或员工认为自身价值无法体现因而留不住人才等现象的发生。

4.横向部门的沟通不畅造成反馈速度变慢

在企业内部很多工作可以横向部门直接沟通解决的但由于不敢承担贵任.因而先汇报给上级.再由上级作为指令下达给下级使反馈速度变慢.工作执行滞后。

三、解决办法

从以上的论述可以看出:企业要可持续性发展.科学规范的组织结构再造势在必行。下面从两方面来介绍如何进行组织结构再造。

1.组织设计的原则

组织结构设计的原则已不是一个新鲜的话题.笔者仅想以下四个角度提供一些新的思路以供参考。

(1)设计的目标性。是指使组织结构在整体经营目标下能充分发挥能力而完成各自目标。这里要注意三点;①组织结构与企业远期目标相一致②责权明确化.目的是减少工作推读或发生工作重复和遗漏的现象;③作业制度化.目前一些小企业通常采用人治或以情感为主进行管理.这一点可以有一定程度的保留.但是必须与制度化相结合.用明确的制度来明确目标.并减少一些不必要的成本.增加作业效率。

（2）组织的稳定性。随着企业的成长而调整组织是必要的.但经常的组织变更会使员工的信心动摇.因而.我们要注意以下两点:①减少熟练工人的流动性②组织结构在较长时间内保持不变.但可在人员方面做一些调整。

(3)组织的双重指挥性。对于企业来说普遍存在项目较多作业分散在不同地区.可以采用一种“有机式组织结构“来代替过去的“机械式组织结构“.如:矩阵制、网络制.这些组织结构明显违反古典的统一指挥原则但这种违背的确有他非常巨大的交替价值.表现在以下三方面:①能促进一些复杂而独立的项目取得协调:②将各类人员经济而有效的组合在一起;③更利于将个人工作变为团队工作。

但应注意的是:项目经理与部门经理要保持沟通.如不能保持沟通.则组织结构应尽量减少柔性和模糊性。

(4)设计的有效性。①组织结构的设计是否与远期发展规划相符?②组织结构的设计是否与企业的环境、使命、核心竟争力的假设相符《即德鲁克的“有效事业理论的三个部分”，是否符合现实2组织结构是否相互协调7③组织结构设计是否为整个组织成员知晓和理解7如否则应在高层和中层进行分头讨论并把结果传达给基层。

2.操作要略

第一步制定或修改企业远期发展战略

第二步根据目前的战略规划决定调整后的组织结构

第三步收集和整理企业每个岗位和部门目前的岗位说明

第四步.根据调整的组织结构和目前的工作说明.要求每个岗位人员按一定格式重写工作说明.并签字.再由所在岗位的主管确认后签字。

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论文关键词:邮政人力资源现状改革

一、邮政企业人力资源管理现状及存在的问题

在竞争日益加剧的环境中,表面似乎是经济实力的竞争,但本质上却是人与人之间的竞争。如何发展现代化的邮政,满足社会需求,实现邮政新世纪的宏伟蓝图,人才是根本的决定因素。当前邮政企业人力资源管理中存在以下几个主要问题,如果不能加以正确认识,将不利于我国邮政企业的发展。

(一)部分管理者的人力资源观念存在误区

在邮政企业中,有些人特别是部分企业管理干部,对人力资源管理观念还存在误区,主要表现在:强调职工的职前学历,忽视人力资源开发的终身教育;强调职工的团队价值,忽视人力资源开发的个体需求;强调职工的存量稳定,忽视人力资源开发的合理流动;强调职工的一般使用,忽视人力资源开发的系统管理等。目前,以人为本的理念虽然被企业普遍强调,但一些管理者以人为本的思维仍停留在形式、口号层面上,突出表现多在强调理念,而少有具体措施,尤其是没有将此在实践中发展化为企业特质。这些不正确的认识,严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发工作。

(二)岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素

企业编制内在岗职工、聘用工、劳务工、混岗作业人员并存,同工不同酬的现象突出,绩效考核不到位,未能有效满足关于组织对个人绩效认可、综合素质提升和工作内容优化等方面的需求,致使部分员工在缺乏有效激励的环境下工作。虽然邮政企业已经注意到人力资源绩效考核的重要性,但是在实施过程中仍然流于形式。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。

二、关于邮政企业人力资源管理改革的策略

中国加入WTO以后,属于服务贸易范畴的邮政,也将面临着国内邮政市场的对外开放,外国邮政特别是发达国家的邮政和跨国速递公司将进入中国邮政市场,中国也可以进入其它国家的邮政市场。这对中国邮政来说,既是难得的机遇,也是严峻的挑战。要想在新的机遇和挑战面前赢得机会,必须要革除邮政企业现行人力资源管理的弊端,为企业实现良性发展做好支撑,解放思想,大胆探索,采用科学的人力资源管理方法,实现人力资源的合理配置。

(一)完善规章制度,规范管理行为

当前的邮政企业,要通过规章制度的建立,进一步优化结构、增强功能,规范员工和管理人员的行为,努力营造公平公正的用工氛围,提高广大员工的工作积极性。统一的行为规范,对内有利于强化管理,对外有助于提升形象,从而促进邮政企业的健康发展。

(二)创造更多发挥机会,充分挖掘员工潜能

每一个人身上都蕴藏着巨大的潜能,人力资源管理者必须努力营造好的环境从而使员工发挥出较大水平,如教育培训、工资、晋升的公正性、受尊重、团队精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,邮政企业在设置机构定岗定位时,要科学合理,使企业的每一个员工都有较饱满的工作量,使不同类型的员工在合适的岗位上发挥其自我价值,并为企业创造财富。①

(三)完善内部竞争机制,提高员工工作效益

现阶段邮政企业要从内部管理体制入手,完善企业内部的竞争机制、激励机制;通过录用适量的聘用工,改变企业员工的“一体化”结构,形成效率优先,竞争上岗,优胜劣汰,合理的激励和约束机制,建立科学的工作分析和合理的职位评价制度,使更多的人才脱颖而出。②

(四)建立有效的培训体系,提高人员综合素质

邮政企业各种经营活动都具有很强的专业性,如果技术人员和业务人员不进行技术、知识更新,不接受新技术培训,就很难保证邮政服务的质量,就会在竞争中失掉市场占有率。高度的重视和完善的制度,才能有效地促进了企业的发展。

(五)健全管理信息平台,创新管理模式

人力资源部门为了适应管理变革的要求,必须自觉增加管理的科技含量,着手构建人力资源管理信息平台,促进人力资源管理向信息化转变。调动各方面力量,采取积极措施,促进邮政信息化的发展。一是继续采取资金倾斜政策按照“统筹规划,突出重点,注重效益,适度超前”的原则,优先安排信息技术建设项目投资;二是采取收入分配倾斜政策,对信息技术部门的工资总额,按高于企业平均工资水平拨付工资计划,主要用于对技术骨干的工资倾斜和自主开发项目人员的奖励;对有突出贡献的人员建立企业补充养老保险和医疗补充保险等保障制度;三是采取人才引进倾斜政策,对信息技术部门急需的工程技术人员,可不受系统、地区和编制限制,优先解决。

不仅降低人力资源成本而且有助于职工把人力资源部门看成是一个积极的部门,也为职工在个人职业发展方面承担起更大责任提供了方便。

总之,在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压力下,邮政的企业化转型,是步入良性发展的关键时刻,加强人力资源管理是邮政企业转型后的首要任务。面对新的机遇和挑战,邮政企业应坚持“人力资源是第一资源”理念,把人力资源管理与邮政公司改革配套推进、紧密衔接成为一项紧迫任务。不断对组织结构进行优化,走出传统的人才管理误区,与时俱进,不断创新,合理配置人力资源与制定激励机制,采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式来适应已发生变化的外部环境,才能使邮政企业在未来的国际国内市场竞争中立于不败之地,得到持续、快速、健康的发展。

参考文献:

[1]吕昆,浅谈如何评价和提高邮政人力资源整体素质山东省邮政局山东济南250011