预算管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇预算管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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二、联合利农科技有限公司预算管理的现状及存在问题

(一)预算管理组织架构体系不建全

公司单纯认为预算是财务部门的事情,各部门只用报各项费用数据即可。没有全员参与的意识,各部门没有专员来跟进日常预算的执行情况,有的是部门经理自己,有的是部门文员,随意性很大。在编制预算费用时候,分管部门的副总为了不让费用超预算,拿到最后的预算考核分数,可能多报预算,公司的总经理不可能事事具察,财务部预算专员的权利有限,对预算中出现的问题不能做到很好的协调处理,财务总监和其他部门的沟通也无法做到经常性和有效性,这样的结果是导致非但不能通过预算控制费用,反而使支出显得“合情合理”,因为“预算会议通过了”。

(二)预算参与人员没有经过较系统培训

公司预算参与人员除了部门负责人外,有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多,经常出现较大漏洞。比如:用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞;费用归类有的归入无效消耗,有的归入低值易耗品开支等。仓储部在登记其他出库时把本该计入固定资产的项目费用化,而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。

(三)预算管理制度流程不清晰,有待规范

(1)公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范,使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准,从而影响预算管理机制的有效运行。如:费用开支是否超出预算,可能因为费用归类问题,之前预算到其它科目,而财务审核又归入另一科目,以致造成有一部份项目出现超预算开支,而另外一些项目却有预算无开支。(2)财务部在审核预算时,因为没有权限,超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需,部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。

三、己女进联合利农有限公司预算管理的建议

(一)完善预算管理组织体系

建立起从“公司高层”中层部门负责人“基层部门预算员”的三层组织架构体系,明确各架构人员的分工与责任,充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门,主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理,费用开支是否必需,是否与公司的预算管理目标一致;协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉,在日常预算执行过程中自主进行监督,并对出现的预算差异做出合理解释。基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算,并对日常开支情况及时汇总跟进,及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人,使预算控制从基层部门就开始。

(二)加强预算参与人员的培训

预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。针对公司高层,主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训;针对公司中层部门负责人,就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等,以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训;针对基层部门预算员,不但要培训前述中层部门负责人的内容,还要特别针对各表格如何填写,日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。

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二、以预算管理为中心进行资产管理的探讨

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二、针对不同生命周期及管控方式选择预算管理模式

（一）基于生命周期的预算模式选择

1．初创期企业的预算管理模式企业初创期的经营风险较大，需要大量的资本支出和现金支出，现金流为负数，投资风险较大。此时的预算应该以资本预算为起点，新产品的开发和和相关的投入都需慎重决策。此时的企业需从资本的需要量方面规划投资项目的总支出。实际工作中，此种模式可应用于工程项目总预算的管理。建筑施工企业在进行新项目预算规划时，应要求项目编制资金总预算，根据业主要求的施工进度及合同约定的付款方式测算项目的整体现金流及资金的回收期，在投标前期进行预算数据测算时，进行可行性分析，确定是否参与投标。在中标之后进行项目实施测算时，企业可根据筹资的方式和可承受的风险，确定合理的资金支持总额。

2．增长期企业的预算管理模式企业增长期的风险主要来自于产品的市场认可度以及价格的接受度，经营风险依然较大，同时面临现金流的不稳定带来的财务风险。此时的企业战略重点在市场营销，开发市场以及提高市场占有率。处于增长期的企业，应该采用以销售为起点的预算管理模式。此时的预算管理重点应放在健全机制及提高管理水平的方向。实际工作中，此种模式可应用于工程项目的月度管理。建筑施工企业在管理正常施工的项目时，可要求项目在总预算的基础上，编制月度业务预算及资金预算，根据月度施工进度要求编制资金需求预算，合理规划月度项目资金的收支。

3．成熟期企业的预算管路模式处于成熟期的企业一般现金流为正数，并可保持一定的稳定性。企业风险主要来自持续经营风险和成本方面，成本控制是这个阶段财务管理的重点。此时的企业应该采用以市场为导向，以成本为起点的预算管理模式。实际工作中，此种模式可应用于集团企业管理机构的日常费用预算管理，预算指标可采用零基预算方法计算，或在往年的预算指标基础上适当调整采用增量预算的方式，下达年度预算指标。月度或者季度对预算执行情况进行分析，减少不必要的支出，整体压缩控制管理机构的费用。

4．衰退期企业的预算管理模式企业衰退期的风险主要来自市场份额下降、潜在投资项目不确定性带来的现金流量闲置，财务风险较大。监控现金的有效收回和确保有效利用，成为此时预算管理的重点，此时的预算管理应该以现金流量为起点，以防止自由现金流量被滥用为目的。在实际工作中，此种模式可运用于建筑施工企业临近完工的项目预算管理。在此期间，应严格执行资金预算考核，控制资金流出，加强项目的结算和催收清欠工作，加快资金回收力度。

（二）基于集团管理控制方式的预算模式选择

1．战略规划型（集权型）企业集团预算模式战略规划型的企业集团业务关联度较强，总部应采用统一采购营销、统一对外融资的企业战略。此时的预算管理模式应采用集权化，注重提高总部的协调功能和财务规划功能，利用母子公司及各子公司的业务协同性，提高企业整体的效益，实现企业集团的整体战略目标。集权预算管理模式要求预算导向必须符合母公司的发展战略，总部应具有对子公司的预算控制权、投资决策权和资源规划权。子公司只具备预算执行权。这种预算管理模式的重点是强调预算的全程规划和控制，同时体现财务与非财务预算管理的统一。

2．财务控制型（分权型）企业集团预算模式财务控制型企业集团的业务关联度不高，协同效益较差。总部主要从事资本运作，更关注子公司的业绩表现。此时的预算管理模式特征表现为以制定业绩目标为起点，以预算监控为手段，以考核预算指标完成情况为重点的分权式预算模式。在这种预算管理模式下，集团总部只强调预算指标的完成，关注子公司利润完成的真实性，根据子公司的收益率决定是否追加投资，子公司拥有更多的经营决策权，可根据集团的预算目标编制自身的预算，制定经营战略进行独立运作。

3．战略控制型（折中型）企业集团预算模式战略控制型企业集团既关注战略目标导向和过程控制，又关注预算结果。集团总部作为战略策划者，制定战略目标和决定资本分配权，按照整体最优化为原则分配资源。各子公司结合集团总部的预算大纲自行编制预算，最终的预算审批权和业绩评估权在集团总部。此时的预算管理模式整合了以上两种模式的优势，具备了资源规划和结果控制相结合的特征。这种预算管理模式被大部分企业集团采用。

三、搭建预算管理信息平台应注意的问题

（一）将资金管理体系与预算管理相结合，提高资金的使用效率

企业集团应对资金进行集中管理，通过年度预算进行总额控制，根据子公司编制的月度资金预算和三个月滚动预算进行综合平衡。通过加强资金预算管理工作，加速企业应收账款的周转速度，延期应付账款的支付，控制存货资金的占用，协调现金的流动性与收益性之间的矛盾，提高资金的使用效率。

（二）将物资集中采购体系与预算管理相结合，降低采购成本

集团公司在进行物资采购时，应利用集团的资金优势，提高与供应商的谈判和议价能力，减少采购成本和运输费用。各子公司或项目部根据现场施工需要提交采购预算，公司整体平衡预算，进行集中采购。

（三）将成本控制指标通过预算进行分解，带来降本增效的效果

通过加大费用预算控制，将成本控制目标分解到各部门及若干成本责任中心，将费用预算执行纳入绩效考核目标，降低日常可控成本费用。在投资决策前，进行必要的项目测算及可行性论证，编制投资预算。并在项目实施过程中，按照预算严格控制资金支出，降低企业未来成本。

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二、影响企业全面预算管理实施的主要因素

(一)不充分的思想认知

企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。

(二)不合理的预算编制

全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。

(三)不到位的执行举措

缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。

三、如何提升企业全面预算管理的实施

(一)高度重视全面预算的管理工作

必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。

(二)建立完善全面的预算管理体系

建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。

(三)提升全面预算编制的科学性与合理性

制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。

(四)建立健全的预算管理指标控制体系

全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。

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2基于事前算赢的预算管理体系

事前算赢、事中帮赢、事后双赢的全面预算管理工作已经成为新时期企业预算管理发展的核心方向。事前算赢的预算管理体系能够将事前预算与企业发展需求结合在一起，依照企业产品形成对应规划体系，合理引进供应商，从而真正达到企业效益的提升。

2.1事前算赢规划分析

基于事前算赢的预算管理体系构建过程中要对产品进行全面规划，在依照企业产品内容形成对应策略，将产品与市场、技术、供应商等结合在一起，构建完善产品销售流程，将产品预算管理与产品生产销售结合。2.1.1产品市场目标的确立：产品规划中要先明确产量战略，依照市场目标、市场发展状况确定战略体系，确定产品市场目标，形成正确的生产方向、技术方向或销售方向等。战略规划在一定程度上反映着产品市场规格，是产品的基本约束。2.1.2产品技术及质量标准的确立：市场规格书构建完成后要对市场内容进行完善，依照产品销售形成技术体系，为产品奠定良好的生产基础，从而全面提升产品的安全性、实用性和可靠性。要依照市场规格书选取产品技术标准，利用最新技术内容验证规格的正确性，形成质量标准。2.1.3供应商渠道的确立。供应商渠道确定的过程中要把握好供应商的质量竞争力，即在运行过程中依照组织技术要求及质量技术要求提升供应商供应质量，改善供应商供应途径。该过程中人员需要把握好供应商的生产效益，全面分析供应商供应体系，从而保证实现供应效益的全面提升。

2.2事前算赢技术实施

事前算赢技术实施的过程中需要把握好技术的可行性，要依照市场建设需求、企业发展需求、市场组织内容、市场规格书对产品技术可行性进行分析，实施对应产品的设计、开发、管理和分析，从而保证预算管理工作内容能够全面落实到产品管理中，为产品生产和销售过程打下坚实的基础。要验证关键性产品指标，分析上述指标是否达到产品全面预算管理目的，是否符合产品生产效益需求，从而实施对应技术阶段调整，全面改善产品技术的可行性。

2.3事前算赢设计分析

事前算赢设计的过程中要依照市场结构和产品特征实施对应设计，对产品工程进行完善，确保产品能够达到预定要求，从预算控制角度对产品效益进行提升。要对产品资本、产品资金和财务进行分析，依照产品需求合理分配上述资源，为后续工作建立良好保障。与此同时，设计过程中还要对产品可能出现的问题进行分析，结合市场实施对应资本预算控制，在风险系数上构建风险控制方案，对事前预算管理进行完善。

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2全面预算在医院管理中的应用

医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：

2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。

2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。

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预算实际上是医院对内部资源进行全方位整合、利用，并将其余外部资源进行协调。包括财务活动和业务活动。预算是全方位的业务活动的规划。

（二）沟通功能

对于医院高层管理者来讲，通过预算可以使医院的基本方针落实到预算里；通过部门预算编制和调整过程，发现潜在问题并及时解决问题。对于部门主管来讲，通过编制预算可以掌握本部门的难题、改善的要点，通过参加预算会议增进对医院的全局和方针的了解；对全体职工来讲，预算使大家了解医院的困难和处境、自己未来的任务、自己在医院中的职责。

（三）控制功能

预算将公立医院的目标以财务数字和非财务数字的形式进行表达，是对医院经营活动状态的计量，也是控制其经营活动的依据，衡量其合理性的标准。预算目标具有约束性，是各部门的行为准则，是执行者的自我控制标准。有时部门和员工之间的权责关系会交织在一起，总会存在些谁都无法确定谁负责的“灰色“项目，那么，在编制预算时通过分割权责、分摊成本费用来解决。

（四）协调功能

从本质上讲，预算是对人的行为的管理，是医院内部经过协商所制定的契约，它反映了部门之间的利益关系。整个预算编制过程充满了矛盾和疑惑，所以，需要医院各部门、管理层和执行者之间进行沟通、协调进行事前控制。

（五）考核功能

经确定的各项预算指标，可以作为评价部门、员工工作业绩的标准。

（六）决策功能

通过预算管理，一方面确定资源分配的合理性，预算应当被引导到实现关键成功因素上去；一方面医院应持续不断地寻求在满足顾客需要、行业形象以及与竞争对手关系等方面的改进；再者，医院预算管理的目标之一是改进效率和盈利能力，进行成本削减是重要的短期目标。最后，医院管理者可以通过预算管理找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源缓建瓶颈。

二、公立医院建立预算管理体系的内容

（一）树立以“医院战略目标”为基础的全面预算理念

医院应以“提高社会效益的同时实现医院价值最大化”作为其战略目标。而预算作为一种行动的安排，使医院的经营活动与医院的战略部署得以沟通，形成良好的循环系统。从领导层到各员工清楚认识到预算不是单纯的限制花钱，而是工作要有计划性，更能满足医院发展的需要。

（二）从制度上确立适用于公立医院的预算管理模式

《医院财务制度》第十一条：编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院以收支平衡为起点，以社会效益和经济效益双赢为预算目标，以控制成本，提高资源使用率为预算管理重点来制定预算管理模式。

（三）成立预算管理组织机构

包括：

1.预算管理委员会。从公立医院的现状看，预算管理的主要职责一般都由财务部门代为行使。虽然，预算管理的核心是财务管理，但由财务部门来行使完全的预算管理职能，必将产生两个问题：一是作为下属，它能否对院长在预算管理中的责、权、利进行调配与监督？二是对其他平行部门，其考核监督是否有约束力？因此，该委会应该由院长挂帅，由各主要部门参与组成。

2.预算工作中小组。编制预算需要专业技能，需要对各项数据进行协调、平衡、分析，要将医院的总预算分解为责任预算等；因此，正式的预算编制一般以财务部门总负责，人事处、院办等职能部门参与。

3.各责任中心：各临床科室、医疗技术部门及医疗辅助部门。

（四）预算目标的确定与分解

从形式上来看，医院预算目标为多个单项预算组成的责任指标体系，它可分为：医院战略目标、医院年度经营目标、部门科室职能目标、职工个人工作目标。

（五）科学界定预算项目

科学界定各项收入支出的业务性质，合理分类；根据医院管理的精细化程度进一步细化预算项目，将预算目标层层分解，落到实处。收入预算包括：财政补助收入和业务收入；业务收入又分为门诊收入及住院收入；门诊收入包括：检查收入、化验收入、材料收入、治疗收入、药品收入等九项收入类别。住院收入包括床位收入、检查收入、化验收入、材料收入等十项收入类别。支出预算包括营运费用预算与资本支出预算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保证基本运营费用，其次是医院发展性支出；科室支出的预算应以收入、工作计划为依据，避免产生预算诱导支出。运营费用预算是合理控费的关键部分，需要将指标分解到各责任中心，费用发生时严格控制，在预算执行时通过差异分析查找原因，逐步实现优化费用结构，提高资金使用率。非流动资产购置预算是各科室根据需要进行申报，归口管理的职能部门对科室的存量资产情况、使用效率、是否需要更新、可否在院内调配、新增资产效益测算等方面进行审核、编制。

（六）选择科学合理的编制模式

根据不同的业务类型，采用相对灵活、能够满足实际需要的预算编制模式，使预算管理工作更具有可操作性。一般分为：自上而下式、自下而上式、上下结合式；

1.自上而下式：预算由院部编制，医院各部门只是执行主体。在这种情况医技部门被视为内部结算利润中心，临床科室被视为完整的利润中心，院部要求他们对利润预算负责。这种编制方式能保证医院的整体利益，但其权力过度集中在院部，不利于发挥各部门的主动性和创造性。

2.自下而上式：这种方式遵循的是：谁花钱、谁编制预算，谁控制、谁负责的原则来逐级编制并上报预算，体现人本主义的管理，提高了院内各科室的积极性，将各科室（责任中心）置于市场的前沿，但容易引起预算松弛。

3.上下结合式：顾名思义，这种方式需经历自上而下和自下而上的循环往复，博采上面两种方式之长。

（七）建立全面预算指标体系

选择财务指标和非财务指标的结合；比如：医疗收入指标—突出其规模；营业利润指标—突出其收益数量；成本费用指标—突出其抗风险能力；就诊人次指标—突出其市场竞争的能力。确立基础指标、责任指标、改进指标。

1.基础指标是预算指标量化的基础数据，通过对基础指标的分析，测算并加以计算，从而形成全院及各责任中心的预算项目指标数。包括：人均出院费用、人均诊疗费用、病床使用率、病床周转率、平均住院日及日平均门诊量。

2.责任指标是指标预算方案形成的年度综合性预算目标和具体表现。包括：药品收入占业务收入比、收入费用率、药品耗材占基本运营费用比、固定资产增长率、存货周转率、药品周转次数、人均人员费用增长率等指标。

3.改进指标是在责任指标的基础上提出更进一步的预算目标，通过改进管理行为实现该目标。

（八）确定预算编制的方法

固定预算或弹性预算；增量预算或零基预算；定期预算或滚动预算。比如：日常办公费用及业务经费实行定额管理；对资产的购置及改建、基建项目采用零基预算。

（九）建立医院预算信息化系统

预算管理的基础平台是建立在医院有着完善的管理系统。大多数综合医院预算管理涉及的部门多、数据量庞大、业务处理频繁而又复杂，需要将预算管理理论体系与实际业务流程相结合，强力依赖医院财务管理系统、成本管理系统、资产管理系统、HIS系统提供数据支持。因此，医院自身信息化程度的高低决定医院是否真正能够推行全面预算管理，否则，预算管理只是空谈。

三、预算的编制

复杂的经济内容和众多的预算模式决定了医院必须面临一个预算内容、预算编制方法的选择问题。对于规模较大、经营活动比较复杂的医院应尽可能编制全面预算：以收入为龙头，为提高医院经济效益创造条件；以成本管理为控制重点，为提高医院经济效益奠定基础；以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。

（一）收入预算编制

1.门诊收入预算：平均每日门诊人次×门诊工作日×均次收费；

2.住院收入预算：平均住院日×均次费用。以市场为依据，基于对业务量的预测而编制收入预算，估计收入比估计费用难度更大。费用是由我们所做的决策、部门所做的工作和所买的物品所产生，具有可控性，但收入是由患者的选择产生的，所以对收入的预计只是在患者行为的基础上进行的业务量的一种猜测。可以根据业务计划预计，也可以根据过去的收入来预计。

（二）支出预算编制

医疗费用的收费是由国家有关部门规定的，医院收益能力的大小很大程度上取决于成本这一相对可控因素。

1.药品耗材支出：通过对历史数据药品耗材支出数据，与医疗收入的比例构成的分析，结合年度医疗收入预算，年末药品耗材库存预测，计算得出。由归口的职能部门组织各责任中心编制填报，属于必须保障性支出。

2.人员经费支出：采用零基预算法，根据现有人数，考虑人员变动，定额标准及政策变化等因素进行预测。并按收入的一定比例进行总额控制，由归口的职能部门组织各责任中心进行编制填报。属于必须保障性支出。

3.水电费用：基数加增长预测。

4.维修费：按维保合同金额编制。5.其它费用：采用零基预算法，根据各责任中心申报需求汇总。

6.业务经费：实行定额管理，比如科室人员外出培训费，按临床科室每年规定的费用范围派人员进修培训。

7.计提、摊销支出：根据在用和新增资产折旧编制预算。

8.备用金：根据医院的发展规划统筹安排。

9.项目预算：资产的采购、房屋改造和基础建设，采用零基预算法，根据责任中心需要向职能部门逐一申报审批。

（三）预算平衡表编制

根据收入预算汇总表与支出预算汇总编制预测收支差额。

（四）预算控制

预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。预算管理组织设立与全面预算管理循环密切相关。预算过程的监控致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和指标。

1.预算指标控制：责任中的每项业务发生都要和预算指标挂钩，做到没有预算不支出，严格按指标执行。

2.审批权限控制：职能部门分级授权，职责分明。院长：总负责；主管副院长：根据业务分工，对所分管的部门经费负责；各职能科室：根据职责范围，对本部门管理经费负责；财务部门：保证资金的安全性和资金方向的准确性。实行三级签字审批，岗位—部门主管—院长。

3.支出范围控制：根据职能部门的工作职责设立预算科目，对预算科目设置支出范围，限定用途，确保部门工作不越位，进行总量控制，杜绝超预算支出。如：人事处控制人员工资、津贴等费用；医务科：负责医疗业务经费；药剂科负责：药品、试剂的采购费用。

4.进度控制：每月月底各部门报下个月的用款计划，并对上月预算执行情况进行分析，监控预算进程。定期召开会议，全面掌握预算执行情况，研究、落实、解决预算执行中存在的问题，提出相应的解决措施或建议。

5.对预算执行过程中不可预见的情况调整预算备用金，保持预算资金使用的灵活性。

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二、新医改下医院预算管理存在的问题

首先，新医改下医院全面预算管理的内容不够完整。预算管理作为一种医院管理活动，管理的对象不应仅仅局限于医院的财务活动，它属于医院全面、综合的管理，具有全面的约束力和控制力，是将医院战略层面的目标转化为具体目标的途径和手段。部分医院在制定全面预算目标时候，预算的内容不全面、预算指标的设置不够切实可行、也不够准确，缺少可操作性，这些都不利于预算管理目标的有效落实，一些医院对于全面预算管理的理解存在偏差，在制定目标时过分强调财务预算及经营预算，预算的内容难以涵盖医院的所有经营范围。其次，进一步完善医院预算管理部门机构建设。不少医院在编制预算时都是指定单位的财务部门来具体操作，在实施全面预算管理的过程之中难以形成完善健全的预算组织系统，这就使得医院在预算管理中严肃性、规范性以及权威性都难以有效保障，可能导致预算管理流于形式。尽管财务部门能够相对全面地把握医院经济活动的进行过程及预算的制定情况，但是仅仅依靠财务部门来编制并执行医院的预算。难以及时有效地处理好医院各个部门之间的关系，也不利于增强医院预算的权威性，这很可能使得医院的预算管理难以达到预期目标，降低各个部门执行预算的效率及效益。再次，医院预算目标在设置时有待于进一步科学。作为医院来讲，其战略管理中很重要的一项内容就是医院预算管理，医院应当按照自身定位和战略规划，积极培育在市场中的竞争能力及竞争优势，努力满足客户及市场需求，以此获取市场地位，并积极履行责任义务。不少医院在编制医院全面预算时，并没有将医院自身的整体战略目标作为出发点和支撑，也没有将医院全面预算管理作为实现自身战略目标的重要途径来加以对待，预算管理跟医院自身战略规划衔接上比较差，往往只重视短期目标而忽视了医院的中长期战略目标，这种情况下医院的全面预算管理很难贯彻执行医院的战略意图，医院的预算管理跟医院自身战略之间存在脱节，医院全面预算管理往往难以实现预期目标。

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(二)部门预算管理意识较差，管理体系不健全在国内，部分行政事业单位内部的员工深受传统管理理念的束缚，忽视预算管理的重要性，认为作为一个行政事业单位，其作用只是为社会提供有效的服务，确保资金的稳定供应，而不需要进行详细的预算。因此，行政事业单位内部的员工普遍缺乏科学的预算管理意识。这也使得预算编制的前期准备工作不严谨，编制方法存在许多问题，这些问题导致预算编制无法有效的在公正、公开的前提下进行合理的预算。

(三)预算管理人员职业技能缺乏在信息化技术高速发展的今天，我国行政事业单位内部的预算管理体系也在不断更新，传统的预算管理方式已经无法跟上时代的步伐。预算管理人员的主要职责就是使单位资金能得到有效运用，其预算管理能力的高低直接决定了单位资金是否得到有效利用。预算管理人员缺乏全面而系统的职业技能，在很大程度上也会影响新的预算管理体系的具体落实。

(四)预算监管力度不够行政事业单位在实施预算的过程中，还需要进行监督管理。如果在这个过程中监管力度不够，就会使得预算体系的具体运用无法落实。整体而言，预算管理的监管力度主要从以下两方面表现出来。第一，内部的监管力度不够。行政事业单位内部没有设立相应的预算监督管理部门，不能保证行政事业单位资金的有效配置，内部各个部门之间也无法更好地进行协调。第二，外部的监督机制存在缺陷。要确保资金预算的科学合理，避免资金的不必要浪费与挥霍，就要确保管理体系的公平、公正。现阶段，国内的行政事业单位极少实行第三方管理方法，对于行政事业单位的资金预算也不能有效监管，很大程度上阻碍了预算管理体系的发展。

二、规范行政事业单位预算管理的对策

(一)完善预算管理制度注重对结余资金的监管，针对结余资金过多的单位，原则上当年不予追加预算，并减少或暂缓其下一年度的相关预算，让其先对结余资金进行调配。同时，对预算制度中存在的问题进行调整。预算编制必须符合科学性、可行性、实事求是的原则，不能肆意增列支出。单位年度项目预算一旦被批复，就必须按照规章制度严格执行，如果遇到突发问题再做合理调整，并要根据项目预算的审批进度及时报批。

(二)提高相关人员的管理意识首先，加强行政事业单位领导者对预算监管方面的意识。通过领导者来提高相关部门对资金的预算执行力度，以确保预算结果的准确无误。其次，增强单位员工的整体预算管理意识，加强对相关知识的宣传力度，让员工深刻体会到预算管理的重要性，以此来提升单位的管理水平。最后，加强收支审核制度，避免单位资金被随意浪费局面的出现，使资金得到有效利用并能充分发挥其作用。

(三)提高行政事业单位预算管理者的职业技能行政事业单位预算管理者的职业技能关乎整个单位部门的预算管理水平，是确保单位资金能得到有效运用的基础。以此，行政事业单位必须加强预算管理者的素质和水平。行政事业单位可定期组织对预算管理者的职业素养和职业技能培训，还可通过讲座来加强宣传。相关人员在开展其工作之前，行政事业单位需要对其进行必要的职业技能培训与检测，增强其业务水平。同时，行政事业单位还可借鉴其它单位或公司的先进预算管理体系，聘请优秀的相关管理人才，并积极培养单位内部的预算管理人才，以此提高单位的管理水平。(四)加强预算执行监督力度第一，建立和完善单位内部的监管体系，让行政事业单位内部的相关部门等都可以发挥预算实施中的监管作用，提高预算管理的效率，保证单位资金能得到有效运用。第二，在预算过程中对资金的应用效益，进行科学的考核评价。对单位的资金应用效益的考核评价，反映了资金预算编制水平的高低。如果考核发现其单位部门的资金在具体的使用中与预算结果存在很大出入，就可对预算编制的标准进行适当的调整。

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二、实项补助

医院收支预算管理方法之一，即实项补助，是在医院非财政补助收入难以满足实际支出时，而采取的一种方法。国家财政以医院的收支状况为参考，确定对某些支出项目补助，比如医务人员的工资、医院的大型基础设施修缮等支出项目补助。从实践来看，政府财政补贴势在必行，以北京市试点医院为例，包括宣武医院、朝阳医院以及同仁医院和天坛医院在内多家医疗机构，基本上已经完成了成本核算。其中，上述医院共核算医疗项目18200项，盈利项目不到43%，而亏损项目却超过了57%，从整体上来看处于亏损状态。为了确保医院的正常运行和发展，采取实项补助、政策补贴非常有必要，但须搞清楚两件事，即如何补助？补助多少？对于医院而言，若补少了，则医院入不敷出，很难为继，势必在患者身上找出路；若补多了，则容易出现人浮于事的现象，造成公共财产和资源的严重浪费。基于此，笔者认为在实项补助过程中，做到平衡是一门艺术，需要进行合理的权衡。

三、超支不补与结余留用

医院收支预算经财政部门、主管部门核定后，预算管理工作交由医院自求平衡。如果没有特殊的原因，则增加的支出，财政和主管部门不追加经费；如果因增收节支而产生了结余，则医院可自留使用。这就是收支两条线管理方法，医院采用该种方法时，即在政府核定医院收支标准、总额基础上实行收大于支的上缴，而支大于收的补助管理策略。从本质上来讲，不仅要确保政府履行对医疗机构必要的保证责任，而且还要通过严格控制医疗机构收支来规范医疗服务行为。该种预算管理方法的选用，主要基于如下缘由。第一，政府对医院负有双重责任：首先是作为资产所有者，应当履行资产管理责任、以及承担相应的盈亏责任；其次是作为社会管理者，应当履行公共管理职责，切实落实和强化对涉及群众利益的医疗服务行为监管，积极督促医院规范其医疗服务行为、提高业务质量和水平，确保医院提供的服务安全可靠、价格合理。需要强调的是：对医院加强监管的重要环节是财务收支层面的有效管理，即对收支监管实行收支两条线管理方法。第二，采取收支两条线管理方法，可确保医院公益性价值的体现。采用该种方法，可以有效改变当前国内医院以药补医、自行支配以及收入归己的经济运行状态；超收上缴有利于从严控制医院数量、规模，对于提高公立医院资源应用效益、从严控制医院高新技术装备以及发展基本医疗技术具有非常重要的作用。