资本预算论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇资本预算论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

Abstract:Thebudgetwillbetheeconomicsubjectregardingfutureplanandthepredictthataccountantistheeconomicsubjectregardingpastobjectiverecord.Thefootholdpast,FangNengwillforecastfuture.Fromthispointofview,accountantisestablishesthebudgetthefoundationandthebacking,isalsoreflectstheperformanceofbudgetandtheresultimportantmeans.Establishesthesuitableaccountingbasis,notonlyestablishesaccountingsystem''''spremise,andhastheimportantmeaningregardingtheestablishmentwithitcorrespondence''''sbudgetsystem.Inthereality,aneconomicsubjectaccountingbasis''''schoicehastwokinds:Namelythepowerandresponsibilityhasthesystemandthereceiptsanddisbursementsrealizesthesystem.Thenationalcapitalcommitteetakesstateassetmemberrepresentativewhoisentrustedthegovernment,intheestablishmentstate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''sprocess,definitelywillmeettheaccountingbasisthechoice.Webelievedthatshouldhavethemanufacturetakethepowerandresponsibilityasthestate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''saccountingbasis.

keyword:State-ownedcapital;Managementbudget;Budgetsystem;Accountingbasis

一、以收付实现制为基础的国有资本经营预算制度的现实困境

近年来，全国部分省市的国资委开始在所出资企业推行国有资本经营预算制度，总的做法是：以收付实现制为基础，对出资企业的现金收支活动进行列收列支反映，收入主要包括国有资产收益、产权转让收入、融资收入和其他收入四大类，支出主要包括国有资本营运支出、投资支出、融资支出、其他支出四大类，预算结余是所出资企业的货币资金汇总数。通过国有资本经营预算制度，反映出资企业的资金来源、占用和结余情况。但是由于出资企业所面临的经济体制、会计环境和所发生的经济业务发生了巨大变化，单纯以收付实现制为基础难以反映国有资本的来源、使用及效益情况，因而也带来国有资本经营预算制度的现实困境。主要表现在：

1.收付实现制与出资企业的现行会计基础存在矛盾。在传统的计划经济体制下，企业不过是国家的一个预算单位，利润上交国家，亏损由国家弥补，维持简单生产和扩大再生产所需资金由国家划拨，国家和企业主要是缴拨款关系，与此对应的预算制度的会计基础是收付实现制。但是随着社会主义市场经济体制的确立，企业已经不再是国家的一个预算单位，企业成为自负盈亏的经济主体，所需资金也由企业自己筹集，企业依据法律规定，以权责发生制为会计基础。因此，沿袭传统观念以收付实现制为基础建立的国有资本经营预算制度，必然与企业现行会计基础存在较大矛盾和冲突，不仅难以操作，而且难以控制。国资委与出资企业是出资与被出资的关系，不可能再回到缴拨款关系的老路。

2.预算收支反映的内容和结果不够全面。收付实现制下建立的国有资本经营预算制度，从报表形式上来看，仅仅是出资企业现金流量预算表的简单叠加和汇总。而在一个预算年度内，出资企业还会发生大量的非货币易，例如收到抵债资产和商品、以股权换股权、资产置换、资产损失核销等，这些业务没有纳入国有资本经营预算，也就无法真正反映出资企业的国有资本营运过程全貌。目前推行的国有资本经营预算，其预算结余数是出资企业的货币资金余额，而仅仅反映资金余额，对于判断出资企业效益、资产保值增值情况，还远远不够。

3.没有反映真实的负债情况。在现行收付实现制下，只反映当年的融资收入和还本付息的支出，对于出资企业的担保等形成的或有债务没有反映，也无法知晓出资企业目前的债务规模和水平，无法获得全面的债务信息，不利于出资人制定宏观决策和债务风险的防范。

4.收支核算不够准确。收付实现制下，预算收入仅反映当年实现数，而对于出资企业的历年收益结余没有反映。分期支付的重大产权转让收入，仅仅只是反映了当年实际收到数。国有资本营运支出中，固定资产折旧费、资产减值准备等没有反映，无法对出资企业营运成本进行科学的核算。对于重大投资形成的资产和股权没有进行账面反映和处理，没有通过合并会计报表，反映国有资本的放大效应。

5.国资委层面没有一套完整的账务处理程序。目前在收付实现制下建立的国有资本经营预算制度，已经开始规范国有资产收益的收缴和管理工作。对于国有资产收益的使用，国资委也没有形成一套完整的账务处理程序，使得对于国有资产收益的预算会计处理很不规范。

二、以权责发生制为基础的国有资本经营预算制度的比较优势

建立国有资本经营预算制度，以权责发生制作为会计基础,提供的会计信息将更加全面。从西方国家的政府预算和会计处理的实践来看，推行以权责发生制为基础的预算和会计改革已经在部分国家实施，权责发生制能够全面反映政府的资产和负债,可以更好地帮助经济决策,确定债务规模,从而使得预算管理更加科学合理。

1.实行权责发生制可以实现与出资企业会计基础的有效对接。目前国资委所出资企业大都实行企业会计制度，并以企业会计报表体系编制企业财务预算。实行以权责发生制为基础的国有资本经营预算制度，可以实现经营预算报表和企业财务预算报表的对接，而且在预算收支的会计处理科目和账务处理程序上保持一致性，既有利于预算有关科目信息的获取，也有利于对于预算的会计处理。

2.实行权责发生制可以全面反映出资人所拥有经济资源的来源、使用及其效果。权责发生制不仅可以反映出资企业拥有的经济资源存量，而且对于预算年度形成的增量资产也能做出客观纪录。权责发生制下成本与费用的配比，能够对各项预算收支做出更加科学的评价，从而正确引导政府对国有资产经营管理的正确决策和客观评价，实现经营收益最大化。

4.实行权责发生制可以全面反映资产和债务状况，防止政府的债务风险。采用权责发生制有利于加强对国有资产的管理和监督，有效避免资产一旦购置或建造完成就脱离监管视野，提供了关于资产的全面信息。目前，地方政府没有发债权，一般都是通过将所出资企业的资产作为抵押或担保取得银行贷款，并责成出资企业完成政府任务。因此，地方政府都存在隐性债务问题。通过实行权责发生制，能够真实反映企业目前的债务规模、抵押担保等或有债务状况，准确揭示存在的债务风险，合理制定偿债计划，杜绝隐患。

3.实行权责发生制有利于政府出资人职能的落实。国资委的成立，标志着国有资产出资人职能和政府公共管理职能的分开。国资委受政府委托实施对出资企业国有资产的监督管理，这就要求国资委按照企业的规则办事。权责发生制作为企业会计确认基础，能够很好地反映损益，实现收入成本的配比，对提高企业的经营效益有很大的促进作用。国有资本经营预算以权责发生制为基础可以较好适应政府出资人职能的内在要求，实现以绩效为导向的管理。

三、建立以权责发生制为基础的国有资本经营预算制度的总体思路

国有资本经营预算制度实质上是政府以出资人身份编制的国有资本的收支计划。要真正确立国有资本经营预算制度的会计基础，就必须彻底改变预算会计与预算对应的传统观念，而这种观念也正是目前国有资本经营预算制度的会计处理陷入困境的关键所在。如果说，财政预算主要是安排资金的来源和使用，以收付实现制为基础的预算会计可以与之对应，形成对预算资金的有效监督。那么国有资本经营预算则更加关注资产和资金的资本化，以收付实现制为基础的预算会计难以与之对应，无法反映国有资本经营预算的全貌。因此，必须引入权责发生制会计，实现国有资本经营预算的会计基础的转变。

1.明确国资委为一级会计主体和预算主体，所出资企业为二级会计主体和预算主体。目前，全国部分省市的国有资本经营预算制度建设已经取得了初步成效，初步建立了“国资委—出资企业”的两级预算体系，并在预算年限、编制和审批程序上做出了相关规定。国资委是预算的一级编制主体，负责国有资本经营预算编制和执行的组织工作，检查国有资本经营预算的落实情况；出资企业是国有资本经营预算的二级编制主体，是国有资本经营预算的具体执行者。两级预算体系与国有资产管理体制的基本架构保持一致，为国有资本经营预算的编制与监管提供了操作平台和组织保障。现在的关键问题在于，国资委作为一级会计主体的地位没有落实，预算执行和结果仅仅只是在预算报表上进行了统计，导致经营预算各项收支的过程和结果无法准确地核算和计量。应以权责发生制为基础，将国资委确认为一级会计主体，建立一整套完整的财务报表体系和会计科目核算体系。在具体操作中，首先要建立国资委层面的母公司报表，以出资企业的国有净资产为基础，将其以长期投资的形式在国资委的资产负债表中进行反映，并可依据国有净资产状况提取有关的长期投资减值准备。国资委层面发生的各项预算收支活动，按照权责发生制原则进行会计核算并将其结果记入国资委层面财务报表.

4.以出资企业的财务预算为基础，确立国资委层面财务报表的各项预算指标。这是建立国资委层面国有资本经营预算的主要内容。出资企业的财务预算报经国资委审批后，国资委依据出资企业的各项财务预算指标，对国资委层面的财务报表的各项预算指标进行合理的预计，主要包括：国有投资收益、转让收益、投资指标等。由于国资委自身的费用仍在财政公共预算的范围内，暂不纳入国有资本经营预算反映。同时，国资委要对出资企业的财务预算表进行汇总统计，并作为出资企业的预算方案提交政府和人大审核。这样，国资委提交政府和人大审议的国有资本经营预算报表包括两个层面：一是国资委层面的财务预算报表；二是汇总的各出资企业财务预算报表。

3.在出资企业全面推行企业财务预算制度。财务预算是一系列专门反映企业在预算年度内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算具体包括现金预算、投资预算、融资预算、收入费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容，出资企业的财务预算就是企业层次的国有资本经营预算。应依据企业上年度的会计指标和企业的年度发展规划科学制定企业层次的国有资本经营预算，企业层次的国有资本经营预算要经过企业董事会审议，并按照《公司法》的规定上报国资委审批执行。出资企业承担政府指令债务和投资项目的，制定的融资预算和投资预算要提请政府专题审议。

4.以权责发生制对具体预算收支科目进行会计核算。首先是出资企业按照企业会计制度的要求，认真组织对于国资委批准的国有资本经营预算的执行，对执行过程和结果进行客观真实的会计记录，并按季度报国资委。其次，国资委要认真组织国资委层面的国有资本经营预算的执行，并按照权责发生制原则对执行结果进行客观纪录，依据会计总账对国资委层面的财务报表进行调整。

篇2

公司

投资决策的

是资本预算，即

预算评判项目在经济上

论文格式范文可行，资本预算理论的

内容

有：

，资本预算的

：资本预算的

公司的财务

，

化为：为股东权益价值增值做最大贡献；公司承担风险的态度是风险厌恶，当项目预期的风险增加时，投资者要求

的酬劳也更高；风险是

估计的，项目的风险越大所

的投资酬劳率越高。

，资本预算判别准则。资本预算判别准则

强调以股东权益价值最大化为

标准。评价指标

静态和动态指标，

，动态评价指标

有：净现值、现值指数和内涵酬劳率。净现值指项目未来现金流入量总现值与流出量总现值的差额，

净现值大于零，

项目在经济上是可行的，即公司具有投资增长机会，公司投资净现值大于零的项目

增加公司的经济价值，也就

增加股东权益价值。

二、现金股利与投资增长机会的两难选择

股利政策的核心是上市公司将净利润留在公司用于再投资，还是以现金股利的形式发给股东；现金股利的表现形式

是每股普通股发放的现金额、股利支付率等，现金股利意味着现金流出企业，必定减少公司资产，但同时使股东投资收益得以

；不同的

，有不同的股利分配模式。近年来，在世界范围内出现了发放现金股利的公司比例呈下降的现象，我国上市公司的股利支付率一向

，2008年证监会颁布的《关于修改上市公司现金分红若干规定的决定》中规定：上市公司公开发行证券应

最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年

的年均可分配利润的30%。再融资资格规定修改后，我国上市公司的股利分配

现象：

成熟期的公司倾向于选择现金股利，而高成长或高竞争行业公司倾向于不发放现金股利，即使少量发放现金股利的公司，其资产负债率也较高。从资本预算角度看，

投资所需筹资额与现金股利及内部资金来源两因素有关，

，现金股利与内部资金来源

互为影响，现金股利的发放意味着内部资金来源减少。显然，对上述现象的解释是：

成熟期的公司，因为其内部来源资金足以

投资机会的资金需求外，尚可

现金股利分配；而对于高成长或高竞争行业公司

其资金匮乏，当拥有投资增长机会时，就会出现现金股利发放与投资机会的两难选择。

三、以投资增长机会为经济

，

公司的现金股利规划

高成长或高竞争行业公司出现现金股利发放与投资机会的两难选择境地时，其解决的方案可能是：方案一，发放少量现金股利，

法律规定，

股权融资

投资所需资金；方案二，不发放现金股利，

负债解决投资所需资金；方案三，发放少量现金股利，

法律规定，

股权融资及负债解决投资所需资金。显然，但对于高成长或高竞争行业公司而言，方案二是很不现实的。所以，现金股利发放与投资增长机会两难选择的思路是：以投资增长机会为经济

，

公司的现金股利规划。该思路强调

两点：

其一，现金股利是长期财务计划的

内容。现金股利

股利支付率形式来表示，股利支付率等于每股现金股利除以每股净利润，股利支付率越大，

公司将当年的净利润用于再投资的

越少。这似乎仅与当年的财务计划有关，其实

，现金股利

是公司长期财务计划的

内容，理由有：（1）资本预算的

公司的财务

，

化为为股东权益价值增值做最大贡献，现金股利

【会计论文】是股利政策的核心，

决策

都离不开公司的财务

； （2）现金股利与内部资金来源之间的互为影响。因此，以投资增长机会为经济

，

公司的现金股利规划，即现金股利

论文格式范文发放

发放多少是基于公司对未来投资项目的现金流的估测。

项目净现值大于零，意味着公司

投资增长机会，那么，在公司的长期的财务计划中

：投资项目所

增加的资金

量、筹资方式等，还应把现金股利政策纳入

。

其二，以资本预算为

，

于形成稳定的股利政策。股利政策

有：剩余股利政策、稳定的股利政策、固定股利支付率政策

正常股利加额外股利政策。稳定的股利政策指在一段时间公司在发放股利时，

固定的每股股利额发放股利，当企业确认并有把握确定未来收益有

幅度的增长时，才提高年度的股利发放额。稳定的股利政策

了公司的股利支付呈线性趋势，尤其是呈向上的趋势。信息传递理论

：股利是拥有内部信息的管理当局向外界传递其掌握信息的一种手段，增加发放股利意味着公司未来有更充裕的现金流。

信息传递理论，公司

稳定的股利政策，

增强投资者的信心，稳定公司股价，并

投资者

收入的愿望；

，稳定的股利政策也有其局限性，即股利的支付与公司的盈余相脱节，在公司盈利较低时仍要支付固定的股利，这可能导致资金短缺，甚 【论文格式范文】 至财务

论文格式范文

。显然，

资本预算，以预计资金

量为纽带，把投资决策、筹资决策和股利政策相联系，

现金股利规划，在公司盈余较低的年份做好筹资等

计划，增加公司的应变能力，以减少盈利较低年度时发生资金短缺，财务

论文格式范文

的概率，有助于使公司保持稳定的股利政策，有助于公司股价的稳定

股东财富的增加。

四、现金股利规划应考虑的因素

其一，资本成本率。

净现值评价准则，净现值大于零，项目在经济上可行，在现金流量一定的情况下，决定净现值大小的

会计论文范文因素是折现率，折现率越大，项目越

论文格式范文易

，反之，越

。折现率的选择通常以资本成本为

，因此，计算净现值的折现率

项目的资本成本。

投资项目的风险与公司现有资产的平均系统风险相同时，项目的资本成本则

公司的加权平均资本成本。公司资本成本是一种以资本结构为权数的加权平均资本成本，资本结构

选用账面价值，实际市场价值和

资本结构，因此，

公司的资产负债率较高，贷款利率估计呈上升趋势，则资金成本很可能呈上升趋势，净现值大于零的可能性减少，削弱公司的投资增长机会。

其二，项目的确定性与稳定性。

投资项目的风险与公司现有资产的平均系统风险不相同时，则

衡量项目本身的风险，确定项目的资本成本。项目的资本成本是指项目本身所需投资资本的机会成本，即投资者

该项投资的最低酬劳率，酬劳率的大小取决于项目的不确定性与不稳定性，

项目的收入具有

的不确定性与不稳定性，则项目具有较高的风险，投资者要求的酬劳率越高。投资者要求的酬劳率

计量股票投资必要酬劳率的资本资产定价模型来确定，资本资产定价模型表达式为：

KC=Rf+?茁（Km-Rf）

：KC表示项目的必要酬劳率，即投资者

投资的最低酬劳率、Rf表示无风险酬劳率、Km为项目的系统风险、?茁表示项目市场的平均酬劳率，很显然，无风险酬劳率、市场的平均酬劳率取决于宏观环境，项目的系统风险取决于项目收入的不确定性与不稳定性，

投资项目收入具有

的不确定性与不稳定性，则项目具有较高的系统风险，越大，即投资要求投资者要求的酬劳率越高。因此，项目的不确定性与稳定性越高，资本成本率越高，项目净现值越小，在经济上的可行性越小。

其三，通货膨胀率与汇率。项目的净现值大于零，也即意味着项目的投资酬劳率超过资本成本率，在确定资本成本并对项目的稳定性与确定性

估测的

上，投资酬劳率的大小则取决于对项目现金流入与流出的测算。现金流入的

构成是经营期的现金流入量，该

现金流入的大小取决于

三要素：销售量、价格

公司的信用政策，因此，对现金流入

测算

要对影响销售量、价格、公司信用政策的

因素

浅析【会计论文】，

：预算期的经济增长、通货膨胀因素、汇率、竞争对手

公司的市场份额等

因素。现金流出量的

构成是筹建期的初始投资

经营期的现金流出，经营期的现金流出是项目现金流出量测算的

，经营期的现金流出

购买原料支出、职工薪酬支出、广告费用支出等，估算经营期现金流出量时涉及到原料价格、通货膨胀、汇率等

因素；从成本的可控性看，广告费和职工薪酬是企业内部

制约的，而通胀因素和汇率因素等宏观影响产生的额外支出则是企业

制约的，当然，企业

降低成本措施也有可能消化这

额外支出。综上浅析【会计论文】

，宏观因素

通货膨胀因素

汇率因素同时对成品销售价格和原料成本产生影响，

影响

不同，因此，对项目现金流入与流出的测算

全面浅析【会计论文】各因素的影响

降低成本措施的预期；对通货膨胀、汇率的变化趋势

预测，

资本预算

会计论文范文的

，

硕士论文

影响项目酬劳率大小的原始数据。

其四，所得税率。所得税率在

两

影响到现金股利，一是资本预算，二是内部资金来源

。在资本预算

，项目的所得税支出属于现金流出量，

投资项目能享受较低的所得税率，则降低项目的现金流出量，增加项目的净现值，项目在经济上的可行性提高，

对现金股利政策产生影响。而从资金来源

看，某年度的现金股利

受到当年的税后利润的影响，而所得税率与税后利润呈反向变动，在税前利润一定的

下，较低的所得税率意味着较高的税后利润，将增加现金股利分配的来源。

五、政府对现金股利规划产生的间接影响

无论是成熟期还是

高成长或高竞争行业的公司，现金股利的唯一来源是公司的净现金流，因此，

稳定的股利政策，必须

投资增长机会，确保公司有稳定的净现金流。资本成本率、项目的确定与稳定性、通货膨胀率与汇率、所得税率等因素

影响到投资增长机会，两个途径

使公司

更多的投资增长机会，一是

企业全面管理

的提高；二是

政府对宏观经济环境的改善，比如更加稳定的价格

，发达的交通条件，更多的信贷资金

优惠的税率等。政府对宏观经济环境的改善，使公司

更多的投资增长，从而对公司的现金股利规划产生间接影响，

，

我国《关于修改上市公司现金分红若干规定的决定》中对现金股利的规定，的确是

了投资者现金收入的

，但同时高成长或高竞争行业公司也

资金匮乏，资产负债率较高的现象，

在执行该规定的同时，采取一些优惠政策，即

现金股利规定的公司更

优惠政策，将

于解决资金困难

【会计论文】。

文献：

篇3

企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人上，从而实现三者的统一(王斌，1999;钱春海，2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化企业管理、加强内部控制的重要手段，对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用，有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等，2002;于增彪，梁文涛，2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性，下面我们就其如何进行全面预算管理展开讨论。

一、将预算与公司的战略衔接起来，提供预算的客观性和有用性

对于现代企业来说，预算是战略管理的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前，公司高层应提出集团公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的生产商”，没有具体到目标，是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解，可编制子公司和各职能部门的运作计划，并据此编制子公司和部门的详细预算。

二、正确处理战略、计划与预算的关系

战略、计划、预算都是市场中的计划机制，是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础，公司的经营计划是公司战略的具体实施方案，预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度，必须注意理顺三者之间，特别是预算与经营计划之间的关系。

三、建立预算管理体系

预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理，也就是说预算不等于财务计划，预算管理不等于财务部门管理;最后，预算管理是一种机制，它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。

资本经营下的集团企业，总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是投资风险大，未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生，给全面预算的实施带来了困难，因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上，按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。

经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点，经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。

资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。

资本预算离不开筹资安排，筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式，二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上，项目投资总额并不等于对外筹资总额，对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额，因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量，从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外，项目交错对外源性资本需要量的影响也很大，有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划，其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费，或者因安排滞后而延误工期。

财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是企业的总预算。

首先应按照业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。

第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责:

(1)对公司整体的收入、成本、利润负责;

(2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。

第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。

第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。

公司要以资产为纽带，实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点，实行资金的统一筹划，集中管理，包括:

(1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划;

(2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍;

(3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排;

(4)研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要;

(5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。

子公司要以经营预算为主，内容应包含企业经营管理活动的主要方面，加强成本费用和资金流量预算。

四、加强资本预算管理

公司总部的预算管理以资本预算为重点，资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到:

(1)建立严格的资本预算管理制度，做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化，并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释，其他管理主体都只是执行主体，无权对此修改。投资部门归口管理资本预算，编制公司季度和年度资本预算分析报告，并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况。

(2)加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价，事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性，事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节，离开事中监控与事后审计，资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。

五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系

预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，必须首先排除，对运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差异的最低层。

预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标:

(1)预算标准确定层面，即预算准确性的考核，以提高预算的严肃性，引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;

(2)预算过程控制层面，即预算项目任务完成的质量情况考核，以确保预算对应的计划任务按时、按质完成，引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;

(3)预算结果完成层面，即预算执行情况考核，引导预算完成。

至于三个层面考核指标的权重，可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重，强调不能采取“一刀切”的做法。

六、完善制度和流程建设

推行预算管理，公司应当建立《预算管理办法》，与制度相配套的流程也应同时建立和完善。

古人说:“冰冻三尺，非一日之寒”。企业管理的改善也同样是一个日积月累的过程。就全面预算管理而言，资料的积累分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核等工作都是与整个公司的管理相辅相成的，每一项工作都需要在实践中不断完善、精益求精，搞“运动式”的管理浪潮已经远不能满足企业发展的需要。大企业的成长在经历了高速增长之后，将要迎来的就是行业内残酷的竞争，而利用全面预算管理来实现降低成本和费用、尽早取得竞争优势是所有成功企业的必经之路。

参考文献

[1] 王斌. 企业预算管理及其模式[J].会计研究，1999，(11).

篇4

企业推行全面预算管理涉及企业组织各个层面责权利关系，贯穿整个经营管理活动过程，是全员参与的过程，每个职能部门和业务单位及每个员工都在全面预算管理中承担相应责任。因此制造企业在编制预算之前，应根据企业的实际情况，在全员范围内组织学习和培训，统一思想、营造全员参与的内部环境。让员工在思想意识上对预算在企业管理中的各种表现形式及作用、原则有初步的认识了解。

初步了解后，应详尽学习掌握预算管理的内容：

一、全面预算管理内容由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算

（一）业务预算

反映企业基本业务活动的预算，制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末产成品存货预算（包括材料采购预算、备品备件预算、库存商品预算；）、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算税金预算、其他业务利润预算、营业外收支预算、投资收益预算。

（二）资本预算

用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。包括：固定资产购建预算、技术更新改造预算、技术开发预算、无形资产购置预算、筹资预算。

（三）财务预算

财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。

二、理解掌握了内容之后，应着手建立开展预算工作的组织保证体系

详细明确各单位和部门的责任权利，确保企业全面预算的顺利开展。

公司董事会下设预算管理委员会，领导和组织公司预算的制定、执行、调整、分析、考核和评价等全面预算管理工作。公司内各职能部门是预算管理的基本单位，具体负责本部门责任范围的预算编制和执行。财务部（或预算部）是日常工作机构，负责组织协调预算的编制工作。预算批准的最高权力机构是股东（大）会。

（一）预算管理委员会组成人员

主任：董事长，副主任：总经理，主任委员：财务总监，执行委员：财务部部长，委员：公司所属分子公司总经理，公司总部各职能部门负责人。

（二）公司预算管理委员会职责

1.制定和颁布有关预算的制度和规定；

2.研究决定公司各单位年度工作目标及计划；

3.审查和协调各单位的预算申报工作，并讨论和建议调整事项；

4.解决有关单位在编制预算时可能发生的问题；

5.全面预算的审议与下达；

6.当公司经营环境或经营方针变更时，预算的修订和调整；

7.监督检查预算的执行情况。

8.接受和讨论分析年度预算执行情况的分析报告。

（三）预算执行委员职责

1.负责公司预算制定及执行情况检查和分析的日常工作

2.汇总各单位的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算管理委员会讨论；

3.编报经预算管理委员会批准后的各类预算报表；

4.与预算管理委员会委员中的各部门负责人及分子公司领导及时沟通，要求其按时提供各单位编制的预算草案；

5.督促预算编制按进度进行；

6.根据年度预算执行情况，编报预算执行分析报告并提交预算管理委员会

7.组织、培训、指导各单位编制预算，对各单位所编制的预算及其预算执行报告进行审核；

8.办理其他有关预算执行的策划与联络事项。

（四）公司各职能部门由负责人按公司的要求和工作部署

在公司财务部门的指导下，负责各自单位的预算工作。分子公司预算小组和公司各职能部门的预算工作，由各单位负责人领导，负责本单位预算的制订并将公司批复的预算指标落实到各责任单位和责任人。

（五）分子公司预算管理小组和公司职能部门预算责任人员的主要职责

1.拟定本单位的预算工作计划；

2.审查本单位的初步预算并讨论建议修正事项；

3.协调本单位内部的预算工作事项；

4.经营环境或经营方针变更时，及时修改预算，报经预算执行委员审核后报公司预算管理委员会审批；

5.撰写预算执行报告，比较分析实际执行情况与预算的差异情况。

三、全面预算的编制

采用自上而下式、自下而上式、上下结合式多次反复操作方式编制

（一）业务预算

企业生产经营的全面预算是以企业经营利润目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面。

销售预算：通过市场调查分析，在销售预测的基础上，根据年度目标利润确定预计销售量和销售价格等参数进行编制。

1.生产预算：根据预计销售量和预计期初库存和预计期末库存等因素分品种编制。

2.产品成本预算：根据通常以生产预算、预计直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算为基础编制。

3.管理费用预算、销售费用预算：按项目反映全年预计水平。根据各部门费用预算汇总。

4.财务费用预算：财务费用预算是指反映预算期内因筹措使用资金而发生财务费用水平的一种预算。必须根据现金预算中的资金筹措及运用的相关数据来编制，就其本质而言该预算属于日常业务预算。

（二）资本预算：根据公司经营目标编制投融资计划

（三）财务预算：一般按年度编制，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据

1.预计利润表的编制。预计利润表是指以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果(包括利润总额、净利润)计划水平的一种财务预算。该预算需要在销售预算、产品成本预算、应交税金及附加预算、销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算等日常业务预算的基础上编制。

2.预计资产负债表的编制。预计资产负债表是指用于总括反映企业预算期末财务状况的一种财务预算。

预计资产负债表中除上年期末数已知外，其余项目均应在前述各项日常业务预算和专门决策预算的基础上分析填列。

3.预计现金流量表以企业的现金流为核心编制。

参考文献

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预算是对某一组织在未来一段时间内有关经营活动的正式管理性定量标准，它是对所有可能发生的交易进行总体的预测。预算管理是企业集团内部控制的重要手段之一，有效降低成本，协调各个子公司及其职能部门的工作。根据战略规划型、财务控制型和战略控制型等三种不同的母公司管理风格可以推导出紧控制型、松控制型预算、折中型这三种适用的预算管理模式。

一、企业集团预算管理的功能

1、预算控制是企业集团内部控制的重要手段之一

现代企业的内部控制主要可分为会计控制和管理控制；管理控制又包括几种不同的业务控制，如组织控制、经营控制、财务控制、内部审计、人力资源控制等。预算管理是财务控制的一个重要方面。企业集团是一个多层次的组织结构，随着企业规模的不断扩大，必然增加管理幅度和管理活动的复杂性，管理者很难对各个子公司进行直接控制，再加上集团母公司和各个子公司的目标可能存在一定的差异，这就需要通过对预算目标的制定，为集团内部控制提供了标准；通过预算的编制、审定、下达，使企业目标管理落实到实处；通过预算的执行以及对预算差异的控制，使集团内部控制更加具体化和科学化。

2、预算管理可以有效降低成本

O’Donnell（2000）指出由于发生问题，导致子公司的决策不同于母公司的需求主要有两个原因：一是目标不一致的问题存在与母子公司间，另一个是子公司的自利行为。由于企业集团以产权关系为纽带，成员企业众多，因此集团内部存在多重关系：集团公司－子公司经理－孙公司经理···，不同层次会有着不同的目标；再加上由于集团母公司的目标是最根本目标，要求各个子公司的目标从属于母公司目标，因而必然会牺牲部分子公司的利益来确保集团母公司的利益，从而可能会出现子公司的自利行为，这就很容易发生委托问题，产生成本，对于这些子公司的管理难度就会相应的加大。通过编制企业集团预算，将总目标分解成各个子公司及其部门、甚至各个员工的具体目标，通过对各子公司及其部门或各个员工预算的执行结果的分析，对预算差异进行控制，这样既有效的降低了成本，又使企业集团的总目标的实现有了良好的保障。

3、预算管理可以协调各个子公司及其职能部门的工作

对企业集团，特别是囊括产品链上下游的企业集团来说，在集团内部的各个子公司、子公司各个职能部门间会存在经济活动。这样就存在着局部与整体的关系。从系统论的观点看，局部最优的计划，对全局来说不一定是最好的。为了使各个子公司、各职能部门朝着企业集团总目标努力，它们的经济活动必须密切配合、相互协调，统筹兼顾，全面安排。企业集团的预算管理就是从全局角度考虑，对各子公司、子公司各职能部门的经济活动进行统筹安排，协调了他们之间的经济活动。

二、企业集团预算控制的模式

Michael Goold等区分了三种母公司管理风格(模式)，即：战略规划型、财务控制型和战略控制型。战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成（集权）；财务控制型的母公司在控制过程别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况（分权）；战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的建议进行核准和评价的权利（集权和分权相结合）。针对这三种模式，可以将企业集团的预算管理模式也分为三类：即紧控制型预算管理模式，松控制型预算管理模式，折中型预算管理模式。

（1）紧控制型预算管理模式

预算紧控制是预算管理的传统模式。从上而下，由集团母公司直接制定预算，各个子公司很少能参与到预算的编制过程中，只是预算执行的主体。预算控制方法具有综合性，类似于单一企业中的全面预算。它既有分别以成本为中心的和以中心为起点的经营预算控制，也有以投融资为中心的资本预算控制，还有以现金流量为中心的现金预算控制，再加上将预算目标层层分解并落实到岗位或个人的责任主体为中心的预算控制。这几项预算共同实施预算紧控制。安东尼认为，预算紧控制要求高层领导要更多的参与到业务部门的日常经营活动中，管理者的业绩也主要根据报告期内完成预算目标的程度来评估。如在我国邯钢的全面预算系统中，每月都要进行实际与预算目标的对比与分析，没有完成预算目标的要进行奖金否决。在这种模式下，整个集团能够有较高的管理效率，增强协调协调能力，保证集团战略目标的贯彻。同时这也存在一定的缺陷，通常子公司管理者拥有一些母公司无法得到的重要信息，将他们排除在预算编制外，可能导致预算的可行性和合理性大打折扣，母公司过分关注预算还可能会导致子公司管理者为了达到预算目标而操纵实际业绩数据的不良后果。这种模式主要适合于规模较大的集中化经营的产业集团，如汽车集团。

（2）松控制型预算管理模式

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关键词：财务管理 专业 改革 建设

Key words:Financial Management; Professional; Reform; Construction

作者简介：贾创雄 1964年11月生 男 山西省万荣县 教授 硕士 研究方向：财务风险 单位：南京信息工程大学。

基金项目：此课题为南京信息工程大学教学建设与改革工程项目（课题编号07KC0065）

【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7069（2009）-06-0150-02

一、明确财务管理专业培养目标：

该专业的培养目标是：培养德、智、体全面发展，适应社会经济发展和社会主义现代化建设需要，具有理财、管理、金融和法律等方面的知识和能力，基础扎实、知识面宽、能力强、素质高，富有时代特征和创新意识的财务管理领域的应用型、复合型专门人才。

二、修改和完善教学计划：

在修改和完善财务管理专业教学计划时，我们始终贯彻如下原则，即：“重视基础理论，突出主干课程，拓宽专业口径，强化能力培养，立足于培养高层次、应用型创新人才”。基于上述原则和要求，我们主要考虑以下几方面的问题：

1、压缩总课时，将本科四年的学时总数控制在2500学时以内，适当增加学生的专业实习、实践教学时间。 这样的调整与修改完全符合我们的培养“应用型人才”的目标。

2、调整专业课程设置，加入教育部财务管理专业目录中规定的核心课程，并对现有的专业课程进行优化整合。 充分体现以“初级财务管理”――“中级财务管理”――“高级财务管理”为主线的专业课程设置思路。

3、增加公共选修课（全校通修课）和专业选修课。比如在专业选修课设置上，我们针对性地增加了财务咨询和资产评估两个方向的课程，这样做，一方面是为了拓宽学生的知识面，提高其专业技能；另一方面也是为学生以后就业增加了途径和机会。

通过对财务管理专业教学计划的修订和完善，使财务管理专业教学计划体现出如下几个方面的特征：

1、 形成较为完整的专业知识体系；

2、 便于正确认识财务管理专业人才的知识结构；

3、 更加注重实践性教学环节，强化对学生能力的培养。

三、进一步改进教学手段和方法：

1、鼓励教师进行启发式、研讨式、案例式教学等。课堂教学要以引导启发、问题研究、讨论为主，充分调动和引导学生积极思维，加强教师与学生在课堂上的互动，使双方能够得到充分的沟通与交流。同时，针对财务管理专业实践性强这一特点，我们要求专业教师积极开展案例教学。

2、改革传统的教学手段，充分利用现代信息技术，开展计算机网络教学；运用多媒体或其他投影设备作为教学手段进行教学；建立各种教育软件，实现教学手段现代化等。通过上述资源的综合利用，可以有效地提高教学效率。我校为了鼓励教师充分利用教学资源，开展了多媒体课件大赛，在人、财、物等方面都加大了资助力度。但由于我校实验室建设资金不足，多媒体教室数量有限，对教学效果的影响是显而易见的。

3、在学科建设上，我们推行了导师制。我们的导师制主要包括两个方面：一个方面是对学生：学校从三年级开始给学生配备指导教师，对学生进行课程学习、专业实习、学年论文和毕业论文写作的全程指导。导师制的推行，不但可以方便学生及时提出问题并解决问题，使学生全面、系统地掌握专业知识与技能，而且也有助于教师教学水平的不断提高；另一方面是对青年教师：学校专门为每年新分配来的青年教师指定指导教师，要求青年教师在指导教师的带领下，开展教学、科研等工作，以便青年教师能够尽快成长，成为学科发展中的主力军，从而使师资队伍结构趋于合理。

四、加强教材征订管理与体系建设：

1、初级财务管理：主要介绍：总论（诸如企业组织结构、理论、经理行为、有效市场假设等若干基本问题）；财务管理目标与职能；财务管理环境；基本财务分析技术；财务预测与预算；时间价值与风险报酬原理；证券估价原理；资本成本、杠杆与资本结构；融资组合设计；中长期筹资管理（含股利政策）概要；资本预算方法与应用概要；营运资本管理原理；企业兼并破产与重组概要；国际财务管理概要。该教材适用于财务管理专业的低年级学生，该课程安排在第三学期讲授。

中级财务管理：主要介绍：风险与报酬（扩展）；折现现金流量分析；资本成本、组合投资与资本资产定价模型（CAPM）；资本预算的现金流量分析；风险分析与最优资本预算；长期财务规划；普通股筹资；长期负债筹资；租赁筹资；中期借款筹资；优先股与认股权证；可转换债券；股利政策与内源融资；短期融资；现金管理；应收账款管理；存货管理。该级教材适用于财务管理专业的高年级学生，该课程安排在第四学期讲授。

高级财务管理：主要介绍：公司战略规划；总部对分部的业绩衡量与评价；不确定条件下的奖励制度与方法；转移价格；通货膨胀下的财务管理；中小企业财务问题；集团企业财务问题；企业并购动机与战略；企业并购；财务管理学科的最新研究动态、前沿理论等内容。它可以以专题的形式，安排在第七学期讲述。

五、构建立体型实践教学体系：

1、在对教学计划进行修订过程中，我们加大实习实验课程的比例，突出教学的实践性、应用性。实习实践教学由以下内容组成：课内实习、生产实习、社会调查、课程设计、学年实习和毕业实习；基本技能训练、投资项目评价系统、企业经营分析及预测系统、财务案例分析等实务模拟教学。

课内实习。课内实习是指在财务管理专业相关课程的教学中，由主讲教师在课堂上为学生提供实习资料，学生在课堂时间内必须予以完成的实验项目。

生产实习。生产实习是指由老师带领学生深入到企业生产第一线进行参观学习，并在企业有关专业技术人员的指导下进行实践操作。

社会调查。一般安排在寒暑假，由学生根据自己的兴趣对社会热点问题进行实地调研，并撰写调查报告，要求调研尽量结合自己的专业方向。

课程设计。学生在学习了某些课程后，可以由任课教师对他们的掌握程度进行考核评价，考核方式就是让学生自己动手进行课程设计，看看他们的动手能力如何。

学年实习。我校的学年实习一般是安排在第四学年第一学期，目的是为了让学生亲自参与企业的财务管理，增强感性认识，培养以后的学习工作兴趣。由于学年实习与毕业实习时间上很接近，我们鼓励学生可以在学年实习基础上继续进行毕业实习。这样做的目的，也是为了让学生早日考虑就业工作，增加其接触社会的机会。

毕业实习。这是结合毕业论文的写作和就业去向的选择进行的实习，该实习安排在第四学年第二学期进行。以前教学计划是本学期开学后先上一个月课，然后再去实习。

实务模拟教学训练。对于实务模拟教学，一方面，我们要求教师在讲课过程中加入大量案例，使学生形象地掌握理论知识，另一方面，充分利用会计和财务管理模拟实验室的资源，多开设一些实务模拟训练。2005年，我校的财会模拟实验室得到财政部重点支持，于2006年底完成改建并投入使用，使我们的实习实验条件得到极大改善，在实习实验教学中发挥更大的作用。同时，学校也在积极创造条件和筹措经费，加快实习实验基地建设，经常与企业界保持联系，聘请企业的财务管理专家来校讲课，以扩大学生的知识面，提升我校的社会影响力。

五、尝试进行考试方式改革：

传统的考试方法主要是在课程结束时进行闭卷考试。这种考试方式忽略了平时的学习管理，容易导致学生平时放松学习，考试时临阵磨枪，不利于培养高素质的人才。为了实现教育培养目标，我们尝试进行考试方式改革。

1、每门课程均由教师指定考试方式，鼓励教师采用多种考试形式进行考核，并建议超过3学分（含3学分）的课程进行期中考试。除闭卷考试以外，教师可以采用开卷、口试、写小论文、综合作业等多种形式，使学生减少死记硬背，提高灵活运用知识、分析问题和解决问题的能力。

2、加强对教学全过程的考核。将期末考试（占70%---80%）与平时考核（占30%---20%）相结合，这样可以促使学生加强平时的学习，提高学习效率。 平时考核包括：出勤、课堂提问和发言、作业、案例分析报告、期中考试等。教师也可以给学生一些综合题，要求学生通过实习实验来完成，并写出实习报告；或每学期、每学年给学生若干题目、话题，要求学生写一至两篇论文，并给出分数，以考核学生。

六、加强专业师资队伍建设：

教师是专业建设的主体，也是教学的关键因素，因此，建立一支高素质的教师队伍至关重要。由于我校师资短缺比较严重，所以目前经济管理学院只好将会计和财务管理两个专业合在一起，教师队伍仅拥有15人。目前，学校采用引进与培养相结合的机制，一方面有目的、有计划地制定相关政策,积极吸引优秀人才；另一方面，鼓励青年教师继续深造，为财务管理专业建设有所作为。争取在“十一五”规划期内，逐步形成知识结构合理、梯队明显，具有发展潜力的师资队伍，鼓励教师努力提高教学水平与科研能力，提升整体师资队伍的学历层次和职称层次。另外，学校还在积极开展与企业联合办学,资源共享优势互补,通过送出去、引进来的办法,丰富教学人员的实践经验,充实实践教学内容,扩充实践教学队伍资源。

参考资料：

[1] 王化成《财务管理教学案例》[M] 中国人民大学出版社 2001

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一、引言

预算管理技术有许多，不同预算管理技术的组合就是预算管理模式。为什么会出现不同的预算管理模式呢？从预算管理变迁的历史可以看出，环境不确定性和人性假设是驱动预算管理变迁的主要原因，也应该是不同预算管理模式形成的主要原因。本文以环境不确定性和人性为基础，研究两个基本问题：第一，以这两个维度为基础，是否能将企业的预算管理环境区分为不同的类型？第二，如果能作出一定的预算管理环境区分，各种环境下，不同预算技术的重要性如何？根据179份有效问卷的数据分析发现，预算管理环境可以划分为四种组合，不同预算管理环境对不同预算管理技术有不同的依赖程度，不同预算管理环境下的预算管理满意程度无显著差异。这个发现告诉我们，企业要根据自己面临的预算管理环境来选择适宜的预算管理技术。

二、理论分析和拟研究问题

（一）预算管理变迁的简要回顾

1.20世纪初到20世纪20年代末：经典预算管理的形成时期

这是经典预算管理的形成时期，成本预算、经营预算和现金预算都在这个时期形成。这个时期的社会经济背景主要特点是卖方市场为主导，外部竞争不激烈，管理的重心是生产，生产效率和工作效率直接决定效益，管理就是寻找没有效率的地方并找出提高效率的方法。这个阶段是科学管理盛行时期，与过去的经验管理相比，科学管理强调管理的科学性，关心生产和工作的效率，讲究标准化和最优化，以动作和时间研究为主要手段。

预算管理的主要形式之一是成本预算（标准成本），会计师和工程师合作，以动作和时间研究为基础，事先建立标准成本，并经常将标准成本与实际成本进行比较，严格实施差异分析，并根据差异的方向和大小来决定责任者的报酬多寡（许云，2006）。这一时期，随着市场的扩大，美国和英国出现了一些大型企业，例如杜邦公司、通用电气公司等，这些公司面临一个新的问题，就是在内部分权管理的前提下，总部如何控制分部？杜邦公司和通用电气公司使用经营预算和现金预算来解决这个问题，并取得了较好的效果。此后，这些预算方法也在其他企业采用（刘俊茹，2006）。1922年，麦金西（Mckinsey）出版《预算控制》一书，对实务中的各种预算进行了总结。事实上，这个时期，经典的预算管理方法（成本预算、经营预算、现金预算）都已经形成（约翰逊，卡普兰，1992）。

在当时社会经济背景和管理思想影响下，这一时期的预算管理有四个显著特点：第一，以控制作为预算管理的主要功能，预算是控制组织资源的主要手段；第二，有很高的预算强调，预算完成结果对责任人报酬有重要影响；第三，对责任人是以经济人假设为前提的；第四，预算的程序是从上到下，预算指标由上级决定，下级执行。

2.20世纪30年代初至50年代末：经典预算管理的第一个完善时期

这是经典预算管理的第一个完善时期，弹性预算、资本预算和参与式预算都在这个时期出现。这个时期的社会经济背景主要特点是由卖方市场向买方市场转变，外部竞争加剧，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业界奉行的管理方针是“管理的重心在经营，经营的重心在决策”，正确地进行决策是管理者的首要工作。这一时期的管理思想有两个主要特点，一是各种经营研究盛行，主要是研究在限定条件下的最优化问题，这个方面的发展一方面秉承了科学管理思想，另一方面，也考虑外部环境的影响，克服了科学管理理论忽视外部环境的缺陷。管理思想的另一个方面是行为科学出现，对人的认识从经济人发展到了社会人。

在当时社会经济背景和管理思想影响下，这一时期的预算管理发生了如下变化：第一，为了应对环境的变化，预算开始与本量利分析、变动成本计算相结合，并形成了弹性预算技术；第二，资本预算开始正式地进入预算领域，作为预算的组成部分，各种资本预算技术得以发展；第三，一些企业开始探索预算责任人参与预算，预算程序出现了由下到上和上下结合这些模式，参与式预算开始出现。

3.20世纪60年代初至70年代：经典预算管理的第二个完善时期

这是经典预算管理的第二个完善时期，零基预算、滚动预算和管理控制都在这个时期出现。20世纪60年代以来，企业之间的竞争继续加剧，这个时期的社会经济背景主要特点是外部环境不确定性继续加剧，人本管理的思想越来越得到社会的普通认可。经济人已经完全不适用，在社会人的基础上，出现了复杂人甚至文化人的概念。所以，在管理中如何应对环境的不确定性及如何实行人本管理是这个时期管理思想的主题。在这种背景下，战略管理开始盛行，文化管理也得到了较为广泛的流传。

在当时社会经济背景和管理思想影响下，这一时期的预算管理发生了如下变化：第一，应对环境不确定性，出现了滚动预算和零基预算技术；第二，适应战略管理的需要，Anthony（1965）提出了“管理控制系统”这个概念，管理控制成为战略实施的中介，它将战略和具体的业务经营联系起来，其主要内容是预算、业绩评价和激励机制；第三，应对环境不确定性加剧和人本管理，预算强调越来越受到怀疑，预算在业绩评价中的作用有所降低，灵活的业绩评价方式得到重视（Hopwood，1972，1973）；第四，研究人员已经发现预算松弛，从委托的角度来预算责任人已经出现（Low&Shaw，1968；Schiff&Lewin，1968）。

4.20世纪80年代至今：改良预算的出现

改良预算在这个时期形成，作业基础预算和战略预算都在这个时期出现。这个时期的特点是在以前期间的基础上，社会经济变化环境变化继续加剧，企业外部环境越来越具有竞争性、动荡性和不确定性。战略管理和人本管理继续盛行，并且应对环境不确定性的流程再造得到广泛的流行。

在当时社会经济背景和管理思想的影响下，人们发现，对经典预算进行改造已经无法应对环境变化，在传统预算（经典预算及二次完善所形成的预算体系）的构架下修补已经无济于事了。在这种背景下，传统预算何去何从，出现了两种学派。一是改良学派，主张对传统预算进行实质性改造，使其适应环境剧烈变化的需要；二是超越学派，主要放弃传统预算。改良学派有两种情形，一是作业基础预算，主张将作业成本的思路引入预算管理，以价值链为基础进行预算管理；二是战略预算，将预算与战略对接起来（Kaplan，1996；2001；2004）。

（二）预算管理变迁驱动因素

在100多年的历史中，预算经历了四个阶段，发生了多次重大的变化。可以说，今天的预算与经典预算已经完全不可同日而语了。预算管理为什么会发生这些变化呢？本文认为，直接驱动预算管理变迁的是环境变动和对人的认识，而驱动环境变动和对人的认识变动的因素是社会经济背景和管理思想，这些因素是驱动预算管理变迁的终极原因，它们之间的关系如图1所示（余绪缨，1983）。

经典预算时期，外部环境具有相对稳定性，将人理解为经济人，所以，这个时期的预算，一方面要对企业资源的各个方面进行统筹规划，以提高资源的使用效率，预算包括经营预算、现金预算和成本预算（标准成本），涵盖了资源的各个方面；另一方面，由于认为人是经济人，所以，不存在预算参与；第三，由于环境具有稳定性，且认为人是经济人，所以，预算强调程度很高。在经典预算的第一次完善时期，环境已经具有一定的不确定性，对人的认识也由经济人发展到社会人。与此相适应，第一，为了应对环境的不确定性，出现了弹性预算，并且，资本投资开始进行财务分析，出现了资本预算；第二，体现社会人的理念，预算责任人开始参与预算的编制，出现了参与式预算。但是，这个时期的环境不确定性不高，较高程度的预算强调继续得以坚持。同时，还没有从委托的视角来认识预算责任人。在经典预算的第二次完善时期，外部环境的不确定性加剧，对人的认识有较大的进步，除了从复杂人和文化人角度来认识人以外，还从委托的视角来认识人。与此相适应，第一，为了应对较高程度的环境不确定性，预算技术中出现了零基预算和滚动预算，管理控制的概念也出现；第二，为了应对较高程度的环境不确定性，预算更具有柔性，预算强调程度降低；第三，由于开始从委托的角度来认识人，预算管理中开始讨论如何应对预算松弛和预算寻租等问题。在改良预算时期，环境具有很高的不确定性，继续从文化人、复杂人和委托的视角来认识人，在传统预算的框架内修修补补已经无法应对环境的不确定性，也无法解决文化人、复杂人和人的问题，所以，必须对传统预算进行革命性改造，这就产生了改良预算。

通过以上分析，我们可以看出，直接驱动预算管理变迁的是外部环境不确定性和对人的认识，而外部环境不确定性和对人的认识又是当时的社会经济背景和管理思想所驱动。100多年的预算管理，正是由外部环境不确定性的逐渐加剧和对人的认识逐渐加深而一步一步地拉动着，由经典预算经过两次完善，最后发展到改良预算。

（三）预算管理模式

（四）拟研究问题

根据以上关于预算管理环境和预算技术重要性之间的分析，本文拟研究以下三个问题：第一，企业预算管理环境的分布情况。也就是说，不同模式的企业占比例多少？第二，不同预算管理模式的特征是什么？也就是说，不同预算模式下，不同预算技术的重要性程度如何？第三，不同预算管理模式的满意度如何？

三、研究设计

（一）变量设计

1.环境不确定性。参考Sharma（2002）的方法，将环境不确定性分为环境竞争性、环境动荡性和环境可预测性三个维度，每个维度的量表项目如下：

环境竞争性：根据企业所在行业的实际情形，按竞争程度，采用1—5级回答，1表示可忽略的强度，2表示较弱的强度，3表示竞争强度一般，4表示较强的强度，5表示非常激烈。具体的量度项目包括：所用自然资源竞争程度；所用人力资源竞争程度；价格竞争程度；争夺客户的竞争程度；推出新产品或服务的竞争程度。

环境动荡性：如果1表示变化很慢，2表示变化较慢，3表示变化一般，4表示变化较快，5表示变化很快，贵公司所在行业最近几年，下列各项的变化程度如下：行业规模变化情况；新进入本行业的企业的数量；退出本行业的企业的数量；行业所用主要技术的变化情况；行业盈利水平变化情况；政府对本行业政策的变化情况。

环境可预测性：根据企业所在行业的实际情形，按竞争程度，采用1—5级回答，1表示很容易预测，2表示较容易预测，3表示容易预测，4表示较难预测，5表示很难预测。具体项目如下：在过去的几年，你的主要竞争对手的市场活动的可预测程度；在过去的几年，你客户的品味和偏好的可预测性；在过去的几年，你所在行业规模变化的可预测性；在过去的几年，你所在行业使用的主要技术变化的可预测性；在过去的几年，政府对你所在行业政策变化的可预测性。

2.人性假设。根据麦格雷戈的X理论和Y理论设计人性变量。麦格雷戈于1957年在《企业中人的因素》把传统的管理理论及其人性假设称之为X理论，并针对X理论存在的问题提出了自己的新理论，称之为Y理论。X理论的量度项目如下：在本公司管理层看来，人天生是厌恶工作的，所以，如果可能的话，员工就会逃避工作；在本公司管理层看来，由于人天生厌恶工作，因此，必须对大多数人实行监督，并且用惩罚作为威胁，迫使他们在工作中作出适当的努力；在本公司管理层看来，由于一般人想逃避责任，因此，多数人不能自我管理，需要另外的少数人从外部施加压力。上述项目用于量度经济人。Y理论的量度项目如下：在本公司管理层看来，人天生并非就厌恶工作，因为在工作中消耗体力和智力就像游戏或休息一样自然；在本公司管理层看来，人们在自己的工作中能够实现自我管理；在本公司管理层看来，在一定条件下，人不仅能够学会承担责任，而且能够学会主动承担责任，逃避责任、缺乏进取心一般只是个别情形。上述项目用于量度复杂人。

3.预算参与程度。采用Milani（1975）对预算参与的度量方法，量度如下：预算执行者参与制定各方面的预算；在预算执行者对预算满意前，他的预算不会确定；在确定预算执行者的预算过程中，他的观点影响力很大；在确定预算执行者的预算目标时，他的上级会询问他的观点；在预算目标设置过程中，预算执行者的影响力很小。

4.预算强调程度。采用Mia＆Subramaniam（2003）的量表，量度项目如下：公司总部经常提醒各单位实现预算；上司评判各单位的业绩主要以实现预算为基础；总部以监督各单位完成预算情况的方法来控制各单位；在上司眼中，实现预算应该是各单位领导能否在本部门连任的准确反映；没有实现预算对上司如何评价下属的业绩有重要影响；在上司眼中，没有实现预算就是业绩差；管理人员的提升很大程度上取决于其实现预算的能力。

5.资本预算重要性。下列方法在贵公司投资项目评价中的使用程度：回收期法，会计回报率法，净现值法，内含报酬率法，现值系数，投资报酬率。

6.弹性预算使用程度。根据弹性预算的本质，量表项目如下：由于对来年的预测较困难，所以，本公司预测多个销售量水平，每种水平分别编制预算；尽管对来年的预测存在一定的困难，但是，为了预算的严肃性，本公司还是以一个最可靠的预测为基础来编制预算，而不是分别不同的预测结果来编制多种预算。

7.零基预算使用程度。根据零基预算的本质，量表项目如下：本公司在编制预算时，以零为基点编制预算，不受以往预算安排和预算执行情况的影响；本公司在编制预算时，首先要参考以往预算安排和预算执行情况的影响，在此基础上进行调整因素，进而确定预算。

8.滚动预算使用程度。下列哪种描述更符合你公司编制利润预算的情况：本公司的利润预算编制是按固定周期进行的，一般是以年为期；本公司的利润预算是按滚动的方式进行的，每执行完一个月度，则增加一个月的利润预算。

9.作业基础预算使用程度。根据作业基础预算的本质，量表项目如下：本公司借鉴作业成本管理（ABC）的思想，以作业为对象编制预算；本公司在预算编制中以内部单位为对象，不考虑作业。

10.战略预算使用程度。贵公司投资项目决策时，除了项目进行现金流量的量化评价外，可能还要考虑不能在现金流量中考虑的定性问题，请确定下列方法在投资项目评价中的使用程度：价值链分析；成本驱动因素分析；竞争优势分析；实物期权方法。

11.预算管理业绩。采用Hansen & VanderStede（2004）的方法，量度内部单位负责人对预算系统的满意程度，从内部单位负责人的角度回答问题，1表示满意度最低，5表示满意度最高，2—4处于它们之间。具体的项目包括：现行预算系统有助于管理本单位；现行预算系统有助于短期经营决策；现行预算系统有助于长期战略决策。

（二）样本选择和数据收集

本文采用问卷调查的方式收集数据，根据以前的经验和其他研究人员的信息，问卷调查回收率可能较低。为了一定程度上提高问卷回收率，本文委托某税务机关针对某省会城市的企业发放问卷，发出问卷300份，收回有效问卷179份，有效问卷率为59.67%。问卷分布情况是：国有企业60.78%，民营企业39.22%；制造业、矿业企业及建筑业60.29%，服务业企业38.24%，其他1.47%。采用Cronbach's Alpha进行信度检验。11个变量中，资本预算重要性、弹性预算使用程度、零基预算使用程度、滚动预算使用程度和作业基础预算使用程度这五个变量都只有两个量表项目，不适宜进行信度检验，其余6个变量的信度检验结果如表3所示。结果表明，这些变量的信度都能满足要求。采用KMO和Bartlett进行效度检验，检验结果如表4所示，结果表明，这些变量的效度都能满足要求。

四、统计分析

（一）预算管理环境分布

1.环境不确定性分类

根据环境竞争性、环境动荡性和环境可预测性三个变量的结果，计算每个企业的环境不确定性得分平均数，大于平均数的为不确定性高，小于平均数的为不确定性低，分布结果如表5所示。表中数据显示，70%以上的企业面临的环境不确定性程度较高。

2.人性假设分类

由于问卷中根据Y理论提出的问题是从正面角度提出，所以，为了与X理论项目进行合并计算，需要对Y理论项目得分进行替换，1替换成5，2替换成4。替换之后，人性假设的六个量表项目可以直接进行得分平均数。凡是得分显著大于平均数的，为经济人为主，显著小于平均数的为社会人/复杂人/文化人为主。分布结果如表6所示。结果显示，经济人为主假设也占有相当的比例。

3.环境不确定性和人性假设的组合

将环境不确定性和人性假设两个维度联合起来，得出四种组合，各种组合下的企业数量及其分布如表7所示。表中数量显示，组合3是主要情形，其次是组合4，而组合1和组合2也占有一定的比例。这个结果告诉我们，就样本企业来说，预算管理环境是多样的，并不能为它们提供统一的预算管理技术来满足它们的不同需求。

（二）不同预算管理环境下的预算技术

1.预算参与

四种预算管理环境下的预算参与程度的描述性结果如表8所示，方差分析的结果是F＝69.595， Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较分析结果显示，只有模式2和模式4之间的差异不具有显著性，其他各均值之间的差异均具有显著性。这个结果表明，模式1下的预算参与程度较低，只有2.61；模式3下的预算参与程度较高，为3.46；而模式2和模式4下的预算参与程度分别为2.96和3.00，处于适中水平。

2.预算强调

四种预算管理环境下的预算强调程度的描述性结果如表9所示，方差分析的结果是F＝59.308，Sig= 0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，只有模式2和模式4之间的差异不具有显著性，其他各均值之间的差异均具有显著性。这个结果表明，模式1下的预算强调程度最高，为3.40；模式3下的预算强调程度最低，为2.61；模式2和模式4下的预算强调程度分别为2.95和2.98，处于适中水平。

3.资本预算重要性

四种预算管理环境下的资本预算重要性的描述性结果如表10所示，方差分析的结果是F＝37.020，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，资本预算的重要性程度较低，分别为2.61和2.51；而模式3和模式4下，资本预算的重要性程度较高，分别为3.29和3.29。

4.弹性预算使用程度

四种预算管理环境下的弹性预算使用程度的描述性结果如 表11所示，方差分析的结果是F＝39.199，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，弹性预算使用程度较低，分别为2.63和2.75；而模式3和模式4下，弹性预算使用程度较高，分别为3.45和3.55。

5.零基预算使用程度

四种预算管理环境下的零基预算使用程度的描述性结果如表12所示，方差分析的结果是F＝29.129，Sig= 0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，零基预算使用程度较低，分别为2.65和2.61；模式3和模式4下，零基预算使用程度较高，分别为3.51和3.40。

6.滚动预算使用程度

四种预算管理环境下的零基预算使用程度的描述性结果如表13所示，方差分析的结果是F＝26.061，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，零基预算使用程度较低，分别为2.71和2.73；模式3和模式4下，零基预算使用程度较高，分别为3.65和3.52。

7.作业基础预算使用程度

四种预算管理环境下的作业基础预算使用程度的描述性结果如表14所示，方差分析的结果是F＝12.588，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，作业基础预算使用程度较低，分别为2.50和2.50；模式3和模式4下，作业基础预算使用程度适中，分别为2.97和3.06。

8.战略预算使用程度

四种预算管理环境下的战略预算使用程度的描述性结果如表15所示，方差分析的结果是F＝17.088，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，战略预算使用程度较低，分别为2.58和2.58；模式3和模式4下，作业基础预算使用程度适中，分别为3.01和2.98。

（三）不同预算管理环境组合下的预算管理满意程度

四种预算管理环境下的预算管理满意程度的描述性结果如表16所示，方差分析的结果是F＝1.276，Sig=0.284，表明均值之间不存在显著性差异。数据显示，各种预算管理环境下，预算管理的满意程度均超过3，但均没有超过3.5，这个结果表明，各种预算管理环境下，预算管理的满意程度较处于适中水平。

五、结论、讨论和启示

本文将环境不确定性和人性假设界定为预算管理环境，在此基础上，研究不同的预算管理环境下，不同预算技术的重要性程度。根据179份有效问卷的数据分析发现：（1）预算管理环境可以界定为四种组合，它们是：组合1：经济人为主且环境不确定性低，占样本企业的14.525%；组合2：社会人/复杂人/文化人为主且环境不确定性低，占样本企业的14.525%；组合3：社会人/复杂人/文化人为主且环境不确定性高，占样本企业的39.11%；组合4：经济人为主且环境不确定性高，占样本企业的31.84%。（2）不同预算管理环境下，对不同的预算管理技术有不同的依赖程度，分析结果归纳起来如表17所示。（3）不同预算管理环境下，预算管理满意程度无显著差异，均处于适中水平。

这个结果有两点需要讨论，第一，表17是数据分析的结果，与表2中的理论预期基本相符，只是模式3和模式4的作业基础预算使用程度和战略预算使用程度，理论预期是使用程度较高，而分析结果是使用程度适中。这个差异表明，样本企业对作业基础预算和战略预算的使用程度低于理论预期，可能的原因是企业对这两项预算技术不熟悉。第二，预算管理的满意程度均超过3，但均没有超过3.5，这个结果表明，预算管理的满意程度较处于适中水平。除了预算技术与预算环境相适应外，还有其他一些因素会影响预算管理满意程度，本文只是考虑了预算技术与预算环境的匹配对预算管理满意度的影响。

本文的发现告诉我们，预算管理没有放之四海而皆准的方法或模式，正确的做法是根据自己面临的预算管理环境（包括环境不确定性和人性假设）来选择适宜的预算管理技术或预算技术组合。

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［8］ Milani, K. R., The Relationship of Participation in Budget -Setting to Industrial Supervisor Performance and Attitudes: A Field Study［J］.The Accounting Review ，1975（4）：274-284.

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［12］ 刘俊茹.企业预算管理历史分析及未来展望［D］.厦门大学博士学位论文，2006.

篇8

财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用,是企业战略目标的具体实施规划。

(二)系统性

具体可分为纵向和横向两方面:纵向系本论文由整理提供统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系,上下环节紧密相连,共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的,某部门的预算目标未完成,会影响其他部门的预算执行,必须经过有权部门按照规定的权限批准。

(三)全面性

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门,需要全员参与,共同完成,任何环节出现问题,都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

二、财务预算管理在企业中的作用

(一)有利于各职能部门的协调一致

企业内部各职能部门必须协调一致,才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同,往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理,各种职能部门管理之间缺乏整合,从而本位而零乱。

(二)有利于加强企业内部控制

企业一旦制定了预算,就进入了实施阶段,管理工作的重心就进入了控制过程,即设法使经济活动按计划进行,企业外部的环境在不断的改变,必然会本论文由整理提供出现执行情况与预算有偏差,此时将预算与执行情况进行对比和分析,为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准,哪些钱是可以花的,哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算,就要最大限度的去实现,而不能流于形式,国内许多企业对预算的态度非常随意,没有预算就改,最后预算表改得面目全非,预算没有发挥应有的作用,先前的预算的制定工作也就白干,浪费企业资源,且增加了企业对预算编制的随意性,因为知道预算编了还可以改,实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现,而对一些内部控制好的企业,他们能严格按照预算指标进行企业的内控,即时出现执行情况与预算情况出现偏差时,也会事先设定一个上限,不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用,正如着名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。(三)有利于绩效考核

绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标,在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企位的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标,以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用,而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准,其本身具有可考核性,因而可以根据预算执行情况来评定工作成效,分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标,此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较,此时这个指标就变成了相对数的指标,显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。

(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目本论文由整理提供标

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果,最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解,即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标,他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想,是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划,即企业经营者为达到企业经营目标,依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践,是对公司战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业本论文由整理提供

战略起着全方位的支持作用。

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    管理会计产生与成本会计,是与强化企业内部经营管理,实现最佳经济效益为最终目的,以企业经济活动及其价值表现为对象,通过对财务等信息的深加工和再利用,从而实现对经济过程的预测、对策、控制、责任考核评价等功能。应该说,管理会计是对企业内部经营的管理,其目的、职能和手段对企业而言都是必须的,但是由于我国企业的实际情况,管理会计未有系统开展,其众多工作都为财务管理所执行,因此,笔者认为,将管理会计融入财务管理,能更好地实现企业最佳经济效益的目标。

    一、将管理会计融入财务管理的理论基础

    财务管理是以价值形式对企业的筹资、投资和收益以及与此相联系的生产经营活动进行的管理,是组织企业资金运动,处理财务管理的一项综合性管理工作。因此,从财务管理和管理会计的概念可以看到,两者均以经营活动及其价值表现为研究对象,研究最终目的也都是为了通过价值的管理来实现企业经济效益的最大化。

    众所周知,企业生产经营活动本身是一种资金的运动过程:从货币资金的筹集、投资形成生产所需商品,包括流动资产、固定资产、无形资产等资产;然后是生产,资金流入商品,形成可供销售的商品;再是商品的销售,又形成货币资金。而财务管理研究的对象正是企业再生产过程中的资金运动,包括筹资活动、投资活动、日常资金营运活动及利润分配活动。由于资金是价值的具体表现形式,或者说资金运动是价值运动的表现形式,因此,财务管理就是以价值形式为研究对象。

    如前所述,管理会计也是以价值为研究对象,通过对价值信息的处理加工,从而实现企业内部经营管理。因此,无论是财务管理和管理会计,都是对价值的研究,财务管理直接对价值运动进行分析和反映,两者是密不可分的,也是能够进行融合的,笔者认为,应当要将管理会计融入财务管理,不仅是因为两者有一致的研究对象这一基础,还因为管理会计关键是对价值是一种分析和反映,可以说更多的是在方法上的研究,而财务管理直接进行价值的实体管理,将管理会计融入财务管理更有利于财务管理的发展。

    二、管理会计中有许多内容和财务管理内容重叠

    目前,一般的教科书中,管理会计包括的内容为:成本性态分析、变动成本法、量本利分析、短期经营决策、投资项目决策、全面预算、成本控制系统、责任会计等方面内容。财务管理则包括:权益和负债筹资管理、长期和短期投资管理、长期和短期资产管理、利润及其分配管理、财务计划和控制、财务分析等。在这些内容中,存在许多重叠:成本形态分析、变动成本法和本量利分析作为预测方法,在财务管理的利润及其分配管理中也大量地运用;杠杆理论里两者都有阐述;存货控制的经济批量模型的运用;资金时间价值与长期投资决策分析;全面预算和标准成本控制系统在财务管理的财务预测和控制中有运用;责任会计评价方法在财务绩效考核中有运用。这许多内容的重叠也是导致管理会计虽然在企业中方法有应用而不系统的原因,因此,笔者认为,将管理会计融入财务管理不但有利于管理会计方法体系的改革和完善,有利于财务管理体系的完整性。

    三、将管理会计融入财务管理

    由于管理会计和财务管理的研究基础的一致性,同时,大部分研究成果的重叠,笔者认为,有必要将两者进行融合。同时在前面已经分析了管理会计是注重对价值的分析和反映,主要侧重于“技术”与“方法”;而财务管理是对价值实体的管理,更侧重于决策时对“技术”和“方法”的“应用”。因此,笔者认为将管理会计融入财务管理较好。

    笔者对于将管理会计融入财务管理的具体想法为:

    1、对于重叠部分内容

    由于前者侧重于“技术”与“方法”,后者侧重于决策时对技术与方法的应用,因此,笔者认为该部分内容可以列入财务管理,并在这些原理和方法阐述的基础上进行具体决策。如:货币时间价值原理、净现值法和内涵报酬率法等资本预算的方法、本量利分析基本原理、存货控制模型等基本的原理和方法放入财务管理后的阐述应加强,同时,财务管理在这些原理和方法的基础上来进行证券估价、价值分析、资本预算的具体决策、财务风险分析和存货控制管理决策,这样,财务管理不但要在财务上运用这些方法,而且需要对方法本身进行探讨。这样有利于原理和方法的融合和运用,也有利于其改进和完善。

    2、对于非重叠部分

    管理会计和财务管理上有部分内容非重叠,对于该部分内容,笔者认为可以将其纳入财务管理中的财务预测,财务控制和财务考核。以上部分内容主要是管理会计中的预测分析、全面预算、标准成本控制系统和责任会计。事实上,企业进行的财务预测也必须进行销售、成本和利润的预测分析;财务控制中也少不了利用标准成本控制系统;财务考核中也必然会涉及责任会计的考核方法。因此,融合会使财务管理更趋向完善和整体效益;也会对企业的实际操作较有利。

    除此之外,还有如平衡计分卡(BSC)业绩考评体系、作业成本法(ABC)和作业成本管理(ABCM)、全面质量管理(TQM)和适时生产系统(JIT)等方法都可以被扩展到财务管理中。

    平衡计分卡是现代战略管理会计综合评价企业业绩的考核系统,由于企业核心能力的形成往往更取决于一些非财务指标,而平衡计分卡在考核企业业绩时,引入了非财务指标。而现代财务分析指标体系中也必须加入非财务指标,平衡计分卡业绩考评可以给财务分析和财务考核带来一种新的视角,避免了单独使用财务指标进行业绩考核给企业带来的短视行为,有助于实现企业的长期财务目标,进而有助于企业长期财务管理的良性运转。

    作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的,基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认,计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,包括动因分析,作业分析等,为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本,提高效率的目的。作业成本管理可以使作业成本精简和作业效能提高,从而实现财务管理成本效益的要求。

    综上所述,企业的使命就是创造价值,财务管理的目的在于实现企业价值的增长,而依据价值增长规则和规律,建立以价值计量、评价、报告为基础,以规划价值目标和管理决策为手段,整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理与业务过程必然是其选择,这也是管理会计融入财务管理的必然要求。

    参考文献:

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一、基于价值创造的财务战略、财务战略管理的含义

近百年来,财务管理作为一门独立的学科,在企业管理中始终扮演着重要角色。随着经济的发展和改革的深化,财务管理的作用在企业管理中更是越来越显得重要。现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战,从而将其推进到新的财务管理阶段,即由传统财务管理上升到财务战略管理阶段。财务战略管理是在新时期条件下对财务管理活动的客观要求,是战略理论、财务管理理论和企业理财环境综合发展与共同作用的必然结果。

财务战略是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向,通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后,针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。财务战略管理就是对这套系统的方案进行制定并保证其有效实施的过程。基于价值创造的财务战略管理模式可以定义为以企业价值最大化目标为出发点,企业价值评估为基础,价值驱动因素为核心,通过投资活动、经营活动和融资活动的财务管理循环以及价值规划、价值控制、价值评价等财务管理职能进行企业价值创造,实现企业价值可持续增长的一种财务管理模式。从企业价值创造的角度出发财务战略管理可以理解为:企业为了实现价值创造而选择的投资、筹资、股利分配等经营活动,以及在实施这些活动中怎样展开竞争已实现企业价值创造的最大,由此决定企业价值创造的基本模式和潜力。

二、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建思路

(一)确立财务战略实施原则

1.切实性原则

企业是在开放环境下运行的组织,财务战略管理体系的设计必须建立在对内外环境进行分析、预测的基础上。 因此,必须要明确企业的现状,分析企业的优势与劣势,以确认企业目前的机会和威胁,才能保证财务战略实施的有效性。

2.整合性原则

财务战略管理体系是一个完整的系统,其中的各个层次和模块不允许相互脱节,必须做到前后如一,力争在实施过程中发挥整个系统的最大效力,实现价值最大化的增长。

3.权变原则

由于客观环境变化具有不确定性、预测的不准确性,因此企业财务战略管理体系应该能够随着环境的变化而变动,财务战略的实施也要能随着进行相应的变动,以达到实现价值创造的目标。

(二)确定财务战略目标

企业财务战略目标是其一系列战略举措的基本前提,是指按照企业总体战略的要求,综合运用各种价值管理手段及财务资源以降低融资成本,改善投资决策,合理赚取与管理利润,确保企业管理者目标与投资者目标的最佳平衡,实现企业整体价值优势持续稳定增长。

(三)强化财务战略思想

在日益纷繁的市场经济环境中,企业必须要有自己恒定的价值追求,能准确地找到有用的信息,确立合适的经营理念,对企业资源进行有效地整合,谋求整体价值最大化。因此,要有效实施财务战略管理,就必须强化财务战略思想。

(四)树立持续创新理念

创新与竞争优势相互促进,没有创新就没有竞争优势的形成,没有竞争优势的形成与保持的愿望,也就没有创新的动力。创新是企业持续存在和发展的动力之源。要将企业的财务战略有效运行下去就必须要有竞争优势,这就意味着企业只有不断地创新思想、创新举措,才能创造更多的竞争优势,实现企业价值的增加。因此,企业必须树立持续创新的理念。

三、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建

对企业价值以及价值管理进行研究分析之后,在借鉴企业价值管理框架的基础上,从四个层次来分析构建基于价值创造的企业财务战略实施框架,该框架由基础层、目标层、联结层和运行层构成。通过实施框架的建立不仅可以有效地解决财务战略实施过程所存在的有关问题,而且能保障制定的基于企业价值的财务战略有效实施,最终实现企业价值增加的目标。

(一)价值创造型财务战略实施的基础层

这个层次的重点是支撑财务战略的实施,其目标是为财务战略实施营造良好的氛围和有效投入财务战略实施的各种资源。这一基础建设是一个长期的过程,它在企业财务战略实施中起着极其重要的作用,合适的企业基础建设起支撑作用,传统的基础建设不仅不能支持新财务战略的实施,甚至还会阻碍战略的有效实施。因此,在制定、实施新财务战略的开始,就应该改善企业的基础建设,才能有效地支持财务战略的运行。影响企业财务战略实施的基础因素有很多,有外部的、内部的,有硬性的、软性的。企业在这一层次的建设中要找出财务战略实施各方面的支撑因素,从领导支持、战略沟通、治理结构、企业文化等多方面建立起强大的支撑层,为价值创造型财务战略管理的成功实施提供必要的保障。另外,这个层次是一个长期的过程。企业文化的建设和公司治理结构的建构是一个长期而动态的过程,领导的支持和战略沟通也是长期互动的过程。因此,这个层次需要投入大量的时间和资本,不能因为过程的艰巨而半途而废,基础层一旦做不好,整个财务战略实施就会受到影响,甚至得不到实施。

(二)财务战略管理的目标层

目标层是整个财务战略管理体系的核心和出发点,通过建立财务战略的目标来反映企业真正想实现什么,从而实现对企业财务战略目标的理解。企业价值最大化是基于价值创造的财务战略管理的目标,也是企业价值管理倡导者提出的核心理念。为了使企业的相关业务层,更有效提高企业价值,以达到企业价值最大化这一最终目标,首先要在企业内部,清晰、准确地阐明企业价值的内涵,通过建立财务战略实施的目标来反映企业真正想实现什么,从而达到理解企业财务战略的目标。这个层次的目标是企业价值创造,即最大限度的增加企业的价值。

(三)财务战略管理联结层――价值创造的驱动因素

联结层是用来联接目标层和运行层的,其目标是实现企业价值目标,指导运行层顺利的运行。为了消除传统的目标层和运行层互相脱节的现象,建立连接层以有效联接目标层和运行层。这个层次需要部门间的大量互动工作,以实现目标层和运行层的有效联接。但这个层次应在短时间内形成,以免耽搁财务战略的运行时间。另外,价值驱动因素是变量而非固定不变的常数,与其相关的标准即为主要绩效指标,需要从以下方面来考虑:第一,价值驱动因素应该与整个组织的价值创造紧密结合起来;第二,价值驱动因素的确定和衡量应该使用财务与经营两方面的绩效指标;第三,价值驱动因素还应该考虑持续发展能力。

(四)基于价值创造的财务战略管理的运行层

运行层是财务战略实施运行中最关键的部分,是基于价值创造的财务战略实施框架的关键层次。这一层次的关键是顺利实施既定的财务战略,保证企业财务战略目标的顺利实现。财务战略的目标是企业价值最大化,因此,建立“基于企业价值创造的运行过程”是本层的重点,保证使运行层的运行真正达到企业所要的目标。此过程需要一个较长的形成期。这个层次有两个主要的部分:预算和评价。这两部分是财务战略实施中不可缺少的关键环节。

1.基于价值创造的财务预算

财务预算是计划和控制的基本手段,是一种有效的财务战略管理方法,基于价值创造的财务预算是加强企业全面、全过程的经营理财管理,而不仅仅是财务预算本身的管理。企业要以价值为导向,运用现代管理理论和方法,在科学经营预测与决策基础上,对企业资金的筹集、使用和分配等财务活动所进行的计划、组织、调控和分析,使资金能按照预定的财务战略计划流转和运动,实现企业财务战略目标的有效管理机制,是集战略思想、目标思想、系统思想和人本思想于一体的综合性管理。

财务预算管理既是管理控制的主要手段又是财务战略形成与实施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企业价值导向的预算管理必然会增加企业价值。在资本预算中可以从以下几方面来提高企业价值:(1)提高预算程序的效率。利用信息技术整合企业信息流程达到提高预算效率的目的;从详细地编制与反馈转向只关注关键数据,在减少工作量的同时增强了工作的有效性;减少完成预算所需的资源,可以直接降低成本费用,使节省出管理人员的时间用于更富效率的活动中,从而提高企业的实际价值。(2)提高预算的战略相关性。主要途径是在思想和方法上同时使用财务指标和非财务指标。此外,还要区分经营预算和资本预算的本质,经营预算是维持性的、战术性的,而资本预算是发展性的、战略性,二者的计划方法、理念都应大不相同,资本预算更具战略权变性,而不仅仅是一个财务成本收益的配比问题。(3)提高预算中的预测准确性。有效方法就是将控制职能从预算中剥离,通过科学的模型进行更加准确、迅速和低成本的预测,在此基础上编制预算,同时由于环境的波动性增强,更多企业采用滚动预测方法来及时调整预算。

2.财务战略实施的评价

建立有效的财务战略评价机制是企业财务战略管理过程中必不可少的一部分,它利用财务战略实施的效果,并结合企业预算,同时在财务战略评价的过程中不断修正评价指标,以促进价值创造,达到企业价值最大化的目标。合适的财务战略评价体系的构建是企业实施财务战略管理,实现价值创造最大化的有力保障。

在分析经济增加值(EVA)和平衡计分卡的基础上,可以确立“一个中心、四个层面”的评价模式。“一个中心”即是以“企业价值最大化”为中心,“四个层面”是把业绩评价指标分为财务指标和非财务指标,其中财务指标占一个层面,指标的选取应用EVA,非财务指标选三个主要层面,则选用“平衡计分卡”的非财务指标:顾客层面、内部业务层面、学习和创新层面。在EVA和平衡计分卡联系使用中,财务层面是其他三个方面的出发点和归宿点。其他三个方面的改善必须要反映在财务指标上,其他三个方面的绩效只有达到一定的平衡才能实现财务指标的提升。这样便可帮助管理者认识到:平衡计分卡上的各项指标是用来确定方向、集中力量、揭示问题以及发现机会的,绝不能成为企业行动的最终目标,企业所有行为的最终目标都是为了EVA的增加;而平衡计分卡是帮助管理者选择能使EVA增加具体策略的有力工具,将组织高层战略目标转化为具体目标,这样就使得企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长这个总目标服务。此外,企业还应该根据自身条件制定不同的财务评价指标,进行绩效评价。如果企业通过提高顾客满意度、改善内部业务绩效和增强创新能力促进了企业的经营绩效,但是却不能反映为企业价值的增加,企业管理阶层就应该重新检查自己的战略是否正确。

【参考文献】