战略战术论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇战略战术论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

目前国内出版的市场营销学教科书一般都要分章讲市场营销的战略以及产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，似乎它们在市场营销中的地位是相同的。然而，笔者通过十余年的研究、分析，发现它们之间的关系需要各位同仁引起高度重视：战略是全局性、深远性、纲领性的；战术则是局部性、短暂性、操作性的；市场营销的战略类型是稳定、发展、收割、撤退，而战术则是产品、价格、渠道、促销等；战略目标的特点是先进、现实、明确、具体，而战术的特点则是可控、复合、动态、统一。战略和战术既有本质区别，又密切联系，贯穿于市场营销活动的整个过程。

一、战略统领战术

在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。

二、战术是战略的基础

战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划，是企业的营销目标与具体战术的协调，是目标与手段的统一。战术作为战略的基础，既可以将各种因素综合运用，也可以根据企业情况和市场特点，有重点地运用其中某一个或两个因素，设计或制定相应的战略。

三、战略不依赖于个别战术

战略来源于对战术的充分理解，但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。四、一定条件下战略服从于战术

战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

五、战略与战术不相分离

战术体现战略，战略凌驾战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司战术的实施成为可能。一旦战术被确定，下一步就是战略统领战术；战略与战术之间不能存在任何障碍。否则会危害整个过程。以大多数企业营销的广告为例：公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在商着手工作之前就已制定了营销战略；换句话说，即公司决定了做什么，然后商才能决定如何做。为了使将来的营销战更有效，广告商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的，这将有利于战略与战术的协调统一。

参考文献：

[1]宋小敏:市场营销学.武汉工业大学出版社,1992

篇2

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。

世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

篇3

一、我国数字有线电视的发展背景

目前，我国传统广播电视面临着巨大的生存压力。目前，全国有广播电视播出机构1971座，播出1787套广播节目和2334套电视节目。由于发展空间小、服务方式单一、盈利模式单一，过分依赖广告收入，缺少新的增长点，节目雷同，影响了系统优势和整体力量的发挥。以广告为主要收入来源的广播电视发展空间在缩小，另外，城市有线电视普及率已达90%以上，发展空间也在缩小。上述问题直接影响到广电系统今后的生存和发展。而数字化为解决这些问题提供了重要的途径和手段。但数字电视毕竟是一项新技术、一个新事物，没有现成的经验可以借鉴，因此在发展过程中遇到了各种各样的问题和困难。能否找到一种切实可行的运营模式将直接影响到有线数字电视的推广进度。

有线数字电视是相对于模拟电视而言的，传统的模拟系统是使用模拟技术对信号进行处理，产生的是模拟的电信号。而数字电视节目的采集、制作、编辑、播出、传输、接收的全过程都采用数字技术，产生的是由0和1组成的数字信号。从技术角度解释，数字电视节目可以是以数字方式拍摄、制作和存储的电影和电视，也可以是库存的资料片经数字化处理所制成的电影和电视。

电视数字化是广播电视发展的必然趋势，是继黑白电视到彩色电视后的又一次革命。20世纪80年代末，为应对信息社会的快速发展，从根本上满足人们对高质量视听享受的要求，欧美科学家们提出了数字电视的概念。然而，数字电视的意义超出了数字电视本身，它有可能引发一场信息技术的革命，推动产业换代，创造新的商业机会和就业机会，甚至导致资源和财富的重新分配。推进广播电视数字化，可以带动设备硬件市场和节目服务市场的发展，形成新的消费热点和经济增长点，拉动内需，增加就业岗位，促进文化产业、信息产业和民族工业的发展。

2003年，国家发改委召开数字电视产业化领导小组会议，同意广电总局发展有线数字电视，推进广播电视数字化进程。信息产业部与广电总局成立了有线数字电视联合工作组，以加快有线数字电视设备产业的规模化。由于数字电视投入使用时间较短，国外从1998年开始，中国则2002年才开始，再加上这是一个实践性较强的项目目前还不够成熟。

二、我国数字电视的发展策略

机顶盒的发放费用、消费习惯和内容提供商提供的付费电视内容贫乏，这三点是制约数字付费电视的发展关键因素。

内容对电视数字化绝对必不可少，而国内制作的电视节目品种单一，吸引力不强。如果数字电视节目源问题在今后几年的开播中得不到解决，就有可能导致用户对于数字电视的兴趣消失。政府有关部门应该研究借鉴国外数字电视运营的商业经验，将丰富的有线频道资源进行重新分配，在加强频道经营许可管理制度的前提下，实行有偿频道租赁服务，让更多的专业频道服务者参与数字电视产业中来。

中国大陆数字电视同时面临机遇与挑战，中国绝大多数有线电视公司缺乏资金对系统进行改造，消费者购买力相对比较低，高昂的数字电视机价格影响了数字电视的普及。单靠原来手中的频道资源来提高价格或加快数字电视用户的增加率，效果并不显著。从目前情形来看，单纯靠市场力量推广数字电视难以达到预期目的，难以在预期时间内关闭模拟电视系统。原因可以归结为6方面：消费者对于数字电视了解不够、消费者的技术疲劳、数字电视接收机价格比较高、数字电视技术标准的不确定性、数字电视表现与期望相差甚远导致的普遍怀疑、投资高风险和资本短缺。

单一业务不可能推动数字电视，推动数字电视的四大动力是交互电视、高清晰度电视、数据广播和有线上网。我国电视市场基数大，送机顶盒的手段只能是短期行为，不可能长久。付费电视运营商要实现赢利，就必须构建一个可提供大量专业化频道的平台，以便吸引更多的家庭用户。

篇4

企业战略管理的中心议题就是研究企业永远获得竞争优势、永远在竞争中赢得成功。企业在发展过程中,只有立足于其战略资源利用与战略能力的培养,并通过不断创新将其既有的优势转化为新的竟争优势,从而实现以动态战略管理模式对原有的战略进行管理。企业通过分析企业战略调整的影响因素,建立动态管理模式,由此才能获得基于企业动态战略管理的持续竞争优势。

一、影响企业战略调整的因素

彼得•德鲁克说:“企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势,可以有两中基本的战略选择:一是提供更低的认知价格,二是提供更高的认知价值。企业能否及时进行有效的战略调整,决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。这种动态战略管理受到企业核心能力、企业家行为以及企业文化等因素的影响。

1、企业核心能力分析

改变或调整企业的经营领域或方向,首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。在竞争市场上,企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。其目的是为了不断争取更多的市场用户,同时也是为客户所能创造的价值。

2、企业家的行为倾向

动态战略管理中的战略调整是企业家行为选择的结果,企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在:企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择,企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照,甚至是企业家行为选择的直接结果,从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。

3、企业文化

企业文化影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择,从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比,文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。

二、实施企业动态战略管理模式

1、建立竞争情报系统

企业竞争情报及研究就是以动态战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动,是企业动态战略管理的基础。这一过程的目的是向企业的高层管理者描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景,以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竟争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁,从而制定和实施正确的竞争战略,创建和保持持久的竞争优势。

2、建立核心能力的动态管理

对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理,核心能力的动态管理主要包括二方面内容:

一是管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力,核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力,通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下,以一定的方法有效地培育出核心能力,核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会,尽可能发挥核心能力的作用,为企业带来优良的经营业绩和竞争优势,促进企业可持续发展,核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等,并及时采取有效措施,确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性,从而为企业带来可持续竞争优势。

二是管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束,而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段,即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高,或是确定应培育的新的核心能力,或是加强核心能力的应用,通过每一次循环,核心能力的内涵和价值都将得到提升,从而形成一个动态循环并不断提高核心能力的管理过程。

3、建立战略性人力资源管理

在动态战略管理的组织中,人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色拓展到了战略角色,被整合到企业的战略、运营等流程中去,并承担起新的职责,具体表现在以下三个方面:

一是参与战略规划。人力资源部门在参与制定战略规划的过程中应了解整个公司的发展情况,公司下一阶段的战略计划和预定目标,实现这些战略和目标的具体计划,公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能、具备什么样的素质等。充分掌握战略信息后,人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标展开工作,同时围绕战略目标应对现有的员工重新评估,并根据情况聘请新的专业人才,或者对现有的员工进行培训,使其适应新的战略规划。

二是参与组织再造。人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析,并与经理以及其他管理人员一起,重新规划组织构成,重新在岗位之间分配任务,找到对组织发展起关键作用的岗位,并配置合适的人才,这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。

三是参与运营计划。人力资源部在有动态战略管理能力组织中不仅要求为战略和运营配备人员,还要参与运营计划,对员工的工作情况进行跟踪与评估,并对其绩效作出评判,还要对人员的去留以及是否调换工作岗位,或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。这种新的职能为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。

三、企业文化创新

通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应,是企业持续发展的核心动力之一。建立良好的企业文化是一项非常艰苦和持久的工作,必须建立一套客观、公正、科学的人员绩效管理体系,以提高员工自身素质和企业整体文化修养。

1、机制创新

良好企业文化的形成要与创新机制相结合。通过各种灵活务实的绩效管理机制,与核心价值观达到上下理解一致,从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动,也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物以及管理人员的表率作用,通过“树立典型”的方法,明确告诉员工提倡什么、鼓励什么,公司员工也就知道自己该怎么做。

在打造公司创新机制的同时,要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部分,用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外,按照公司的核心价值观的要求,花时间来培训管理人员,从而在管理方式上作出相应改进。通过淘汰机制与绩效考核制度建设以及管理改进,逐步形成具有新的价值观的群体意识,实现企业文化建设的目标。

2、过程创新

企业文化的过程创新必须创建基于绩效的部门文化,改变以往的以“德、绩、勤、能”的《基准说明书》为考核指标的总括性的、抽象性的考核体系。在制定工作目标或者任务目标时,应采用SMART原则(S:specific具体的,M:measurable可测量的,A:attainable可达到的,R:relevant相关的,T:timebased时间的),考虑目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性。在绩效管理的开始,部门经理就要给员工传达一个正确的绩效概念,采用将“目标设定”与“自我管理”相结合的考评系统:在考核表中设定具体执行工作的基准,先让本人就各业务的执行状况作自我检查,然后再由主管发表意见,使每个员工的思想真正统一到绩效上来。

3、策略创新

在公司的绩效管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分,其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述,通过鼓励或反对某种行为,达到诠释公司核心价值观的目的。并通过PDCA循环规则(P:plan制定目标与计划,D:deploy任务展开与组织实施,C:check对过程中的关键点和最终结果进行检查,A:action纠正偏差并对成果进行标准化),通过不断的PDCA循环,来强化公司文化。

4、激励创新

人们会去做受到奖励的事情。当今许多企业、组织之所以无效率、无生机,归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。公司首先应建立自己正确的、明确的价值标准,并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来。

综上所述,研究企业动态战略管理的能力构成要素已经成为企业界、学术界关注的重心之一;同时,也是企业管理的需要。因为企业动态战略管理可以让企业在动态竞争的环境中,持续发展。

参考文献：

[1]拉毋•查兰.持续增长.中国社会科学出版社,2005.

[2]曾仕强.管理思维.东方出版社,2005.

[3]陈传明.企业战略调整的路径依籁特征及其超越团.管理世界.2002(6).

[4]王丰.企业战略管理理论及其发展趋势.企业活力,2002,(1).

篇5

Abstract This article analyzes HuNan TV’s show program from two aspects which are the brand transplantation and innovation, and it also concludes its developing strategy. Its experience can be learned by TV industry.

Key words the show program brand strategy

2003年湖南有线尝试推出《超级男声》时，效果一般。但在2004年湖南卫视与天娱公司合作推出《超级女声》（以下简称“超女”）却掀起一场娱乐盛宴。《超级女声》是湖南卫视在走娱乐频道扩张道路中一个关键的尝试：它凸现了一种独特的节目理念──大众狂欢式娱乐；借鉴了国外成熟的节目形式《美国偶像》──真人选秀节目形式；体现了创新性的内容追求──单一性别的选秀竞争。2005年全国决赛期间，该节目在首播时段连续7次收视率高居全国第一，周六、周日重播时段收视率也高居第二、第三位，最高峰创下高达10%的收视和19.45%的收视份额，观众数达4亿，广告价每15秒高达7.5万元。①2006年“超女”晚间播出的节目平均收视率达1.832%，市场份额达5.705%。②“超女”连续三年高居全国真人选秀节目前列的位置。2007年湖南卫视在超女节目的经验和启发下，进行内容创新，适时推出《快乐男声》（以下简称“快男”），据湖南卫视提供的数据，“快男”在一个月内吸引了约10万人报名参赛，仅仅“5进4”比赛的电视直播就累计吸引7700多万人观看。③从湖南卫视的节目开发实践可以得到以下一些认识和启发：

一、电视品牌要有牢固的受众根基，才能得到更好地发展，而品牌的维护与巩固也非常重要

湖南卫视对电视栏目品牌的维护与巩固从保持节目定位的一致性入手。“超女”“快男”是湖南卫视与天娱公司推出的同系列真人选秀活动，活动的定位是从湖南卫视的整体收视群体特点出发而设定的。湖南卫视的观众结构略偏重于女性，15-24、35-44、45-54年龄段的观众比例较高，其中15-24岁的观众比例远远高过了其余的频道，而这部分年轻观众也是与节目互动较强的群体，其特点可概括为：节目的参与热情较高、对新事物的接收能力较强、个性化的生活特色、较强的感染能力。湖南卫视和天娱公司在运作超女系列活动时，考虑到本台的观众结构优势以及观众对节目审美的不断提高，并对节目本身的优势与不足进行分析，运用延续优势力量，完善不足之处的方式巩固节目品牌。

二、内容与形式的和谐与统一是品牌战略成功必要条件。

这方面的特点突出表现在，其一：绚丽的舞美设计——提升视角冲击力。2007年快男的整个舞台充溢着音乐的元素，舞台的地面被设计成钢琴的键盘，大屏幕不时以符合主旋律的画面出现，而大屏幕两旁以音响的模型进行装饰。灯光设计更显多变性和成熟性。舞台烟花的运用不时地提升观众的参与执情度，更为节目增加了观赏性。其二：时尚流行的元素。主持人和选手的服饰都进行了精心的挑选与制作，几乎每场比赛主持人都以新的服装亮相，几乎每一环节选手都以切合主题的服饰进行演绎，从这些细节上可见工作人员与选手的良苦用心。其三：赛制上的延用。超女和快男在赛制上没有太大的改变，以保持同系列节目的相似性使观众对于超女的关注成功转移到快男身上。节目流程大体相似：海选初赛复赛决赛全国总决赛，海选方式仍显现“零门槛”特色（2006年根据广电总局的要求，规定参选年龄在18岁以上）。其四：精彩刺激的比赛内容。每场比赛至少都有4场以上的PK，竞争性得以很大的提高，PK坏节又以全新的方式进行──抢擂的方式（每个选手根据自己和对手的情况来决定是否抢擂和什么时候抢擂），每一轮产生的PK选手的未知性增大，而PK结果也悬念重重。湖南卫视注重各个细节的设计与整体定位的吻合，而整体的定位则是以市场需求为依据，良好的规划原则对于栏目收视率的稳定，对栏目品牌与频道品牌的协调发展、相互促进起到了至关重要的作用。

三、注重品牌战略决策与实施是品牌战略成功的保证

品牌战略决策与实施要十分注重方式方法，要选准路径，抓好重点。

1.品牌移植品牌提升

“湘式”电视营销手法已经成为连接媒体与企业的热门手法，市场数据有力地说明了这一做法的有效性。2005年湖南卫视与蒙牛集团联手打造《超级女声》为蒙牛企业带来了20多亿元的销售收入，同时也为湖南卫视赢得了大约4亿观众的关注，其收视排名仅次于央视。2007年湖南卫视与仁和集团联手打造《快乐男声》，再次吸引了4亿多观众。从对“湘式”电视营销手法的研究中可以发现，湖南卫视巧妙地运用了整合型品牌营销策略，注重各种要素的优化与集合，对于传统的营销手法是一种超越，是新型营销策略的一种尝试和突破。具体来说，湖南卫视实施了品牌“移植”。

湖南卫视在品牌移植上采取了属性移植法和整合移植法。

（1）属性移植：冠名企业借助电视选秀节目大幅度提升品牌。选择与栏目品牌相关性较高的企业品牌是属性移植法取胜的关键，湖南卫视先后选择蒙牛集团、仁和集团作为冠名企业，其共同特点是企业的成长空间大，更重要是双方受众群体的相似——主要针对年轻人，共同的诉求对象才能更好地促进两个品牌的发展。在与外部品牌的移植过程中有两个突破点：

一是改变传统“硬广告”投放形式，突破性地把企业文化、产品特色、市场状况与节目的传播理念、节目特色、内容取向连接、整合在一起。超女与蒙牛、快男与仁和的合作都为对方带来了可观的利益，其合作亮点是节目与企业的合作不只是着眼于对双方整体形象和知名度的提升，同时也注重节目对部分产品的推介与宣传。 “蒙牛酸酸乳”是针对女生的乳制品，以超女为载体的宣传与推广则能达到很好的效果，并且蒙牛选择甜美可爱的超女“张含韵”作为“酸酸乳”广告的主角，“酸酸甜甜就是我”的广告词不仅描述出超女成长过程的酸甜苦辣，同时突出了产品的口味特点。2007年“快男”携手仁和集团，把“想唱就唱，唱得响亮”的口号改为“想唱就唱，唱得闪亮”，淡化滴眼液的产品实体，而强化闪亮的品牌属性，与“快男”品牌特色紧密地联系在一起，“快乐男声”的节目理念提倡：以唱歌和听歌的方式达到参与者和观看者的快乐诉求，而“仁和闪亮”的品牌理念提倡：人们的健康和美丽，二者在品牌传播上实现了融合。节目与企业的合作以“软”的形式进行运作，就是以不同品牌软实力的移植为契机为品牌的发展提供更为宽广的平台。

二是突破传统客户关系的商业化形式，把客户关系定位为伙伴关系。湖南卫视与蒙牛集团、仁和集团不单单只是客户关系更是一种合作伙伴关系，双方借助自身的优势全力促进合作的成功。湖南卫视利用其“空中”传播优势——主要利用电视媒体进行宣传，而企业则利用“地面”传播优势——主要包括一些纸质宣传：如DM单、海报、手册，以及利用各销售地区的促销活动进行整体宣传。在这方面，湖南卫视充分发挥了其观念和执行力的优势，表现在：

①强大的合作资源：湖南卫视拥有强大电视传媒资源并具有很好的覆盖率，2003—2007年卫视观众规模就都过4亿，位列省级卫视前列，成为观众规模超过30%的7个全国性频道中的唯一的省级卫视，是全球唯一进入美国主流电视网的中国省级电视台。冠名企业都是成长较快的年轻化企业，拥有雄厚的产业资本，2007年仁和集团以5000万元冠名“快男”，并利用自身的“地面”优势对“快男”进行多方位的宣传。

②前沿的合作理念：拥有良好的领导班子与领导理念, 湖南卫视总编辑兼广告部主任樊旭文对与广告客户合作关系的看法,他认为：不能把冠名只当作广告看，而应该在活动中互相融合，互相关联，不仅体现在屏幕、现场主持人话语上，还体现在我们的推介上，在户外、公交站牌、平面、网站、电台的沟通上，我们也会为合伙伙伴推介。”④

③多元的合作方法：湖南卫视采用“见缝插针式”广告策略，利用可能的传播机会扩大和加强传播力度，除在“快男”节目中出现仁和闪亮的植入式广告，在《快乐大本营》、《变形计》、《音乐不断》等栏目中都会出现仁和闪亮的植入式广告。蒙牛冠名超女后，除冠名资金以外还投入重金在自有销售渠道上推广“酸酸乳”与“超女”。仁和则加强以网站为平台宣传快男，并还在T字头的列车上做仁和闪亮快乐男声的广告。

（2）整合移植：“超女”品牌助力“快男”品牌。所谓整合移植指在活动开展的过程中借原有相似品牌优势促进新品牌的发展，从而纵向移植为新的整合型品牌，既让观众容易接受新品牌，又让观众巩固加深了对原有相似品牌的喜爱和记忆。其一，纵向移植，按照时间的先后把“超女”与“快男”的品牌移植称之为纵向移植，其本质是资源的优化配置。湖南卫视注重实现资源的有效利用，特别在2007年的《快乐男声》中，资源的优化配置发挥得淋漓尽致。“男声学院”是“超女”与“快男”品牌移植的第一站，它是全国13强入住封闭学习的地方，“快男”真实的生活细节是它倍受关注的因素之一，但在“快男”入住之前“男声学院”同样吸引了许多受众的关注。原因在于“男声学院”的宣传，湖南卫视巧妙地融合了“超女”的品牌优势，在对它的揭秘过程中邀请到人气较高的超女（何洁、张亚飞等）助阵，达到了对超女、快男宣传的两不误，实现了品牌的纵向移植。其二，横向移植，频道内部不同栏目之间的品牌移植。湖南卫视利用所拥有的栏目资源进行有效地整合，其结果不仅增加了快乐男声的出镜率，也为同频道的其它栏目提供了独有的内容资源。每个栏目根据自身特点挖掘快乐男声的价值，并采取不同的形式向观众传递“快男”信息，例如：《快乐大本营》采用游戏互动的形式;《超级歌友会》采用演唱的形式;《娱乐无极限》采用参与式播报的形式;《背后的故事》采用谈话的形式;《变形计》采用角色体验的方式。

2.品牌创新品牌提升

湖南卫视以品牌创新达到品牌提升的目的，在这方面采取了两个重要举措：

①形成“电视—广播—网络”多媒体合作格局：一是网络赛区的增加，加强影响力覆盖。根据国家广电总局的批文指示“快乐男声”地面赛区不得超过6个，而湖南卫视独辟蹊径想到了“网络赛区”这一媒体手段，以此来应对《加油！好男儿》大规模的地面覆盖优势。喜欢唱歌的18岁以上的男性，不分唱法、不论外型、不分地域，无论是个人还是组合，都可以通过湖南卫视金鹰网报名参赛，参赛考评的依据就是上传60秒的清唱视频，其选拔过程也模仿赛区的操作及其模式：有网友的投票，有专业评委的审核，还有网络评审对PK赛进行投票。考虑到网络赛区公平性与真实性问题，网络赛区仅限于海选。二是电视与网络同步。全国十三强产生以后，快男进入到“男声学院”实行封闭式的培训与学习，电视直播也进行了调整，时间上从每晚19：40改为每周四、五晚上19：40，星期四直播“小考”情况，星期五直播决赛战况。同时湖南卫视金鹰网开辟了网络直播，观众可以通过网络了解快男们在男声学院生活与学习情况。 三是携手广播媒体。2007同属湖南广电集团的电视机构和广播机构进行了全方位的资源共享，湖南卫视授权湖南电台文艺频道为2007快乐男声的全程电台推广机构，全面对接广播宣传，在2007年4月5日，已经有26家广播电台成为2007快乐男声的指定广播合作媒体。这些广播电台在新闻信息传播、赛事声音传播上对快乐男声进行全程关注。此后湖南卫视把快男的声音报名工作推广到全国的21个省市自治区，在各项选秀活动中再次赢得先机。在长沙唱区声音报名情况相当乐观，报名人数超过3000人。⑤四是体验新媒体。湖南卫视把目光投向了“百度贴吧”、“QQlive”等新媒体，把分散在全国各地的“快男”粉丝们聚集在一起，他们可以通过视频、图片、文字等形式进行交流，讨论自己的偶像、讨论比赛的情况，湖南卫视通过对新媒体的关注可以及时获得反馈信息，及时地同网民进行交流，并根据网络意见对节目进行合理的调整。

②评委角色演变，由“评委主导”转向“评委参与”：对于选秀型栏目而言，评委已经成为不可缺少的元素之一，许多栏目聘请资深的专业人士或当红明星作为嘉宾或评委，并以此为噱头吸引观众的注意力，毫无疑问观众在对于栏目质量的评判中会加入对评委资历的认可程度。2007年快男的评委阵容强大（其中包括著名音乐制作人、歌手，如包小柏、斯琴格日乐、巫启贤、成方圆、伍洲彤等），以精英文化的代表作为评委阵容的核心因素，使一场草根性很强的节目有了主流文化的包裹。同时评委的角色进行了细分，分别为专家评委、大众评委、匿名评委（通过短信投票的全国观众），这样角色细分的方法可以谈化传统意义上评委主导性太强的印象，给观众一种亲切性、互动性的节目体验。专家评委以专业的眼光给选手打分并给予好的意见，在比赛前期专家评委的主导性较强；大众评委以平民眼光决定选手去留，他们未必具有专业水平却代表了普通大众对快男的评价；匿名评委在比赛的后期则起关键的作用，选手最后是否能继续留在舞台上，观众的短信支持率的多寡非常重要。在进军全国总决赛名额时，吉杰以275831票高过当场所有的选手票数，观众当时对他的支持让他有机会重新回到舞台上。在快男的最后一场比赛中，栏目组对评委角色的诠释有了更大胆的突破，观众欣赏到的不在只是评委对选手的评价，而是评委们作为陈楚生、苏醒的粉丝为他们拉票加油。评委们从高高在上的审判者变成了活动的积极参与者，这种角色的演变让我们再次看到全民狂欢的盛况，也同时感受到以“超女”“快男”品牌为代表的大众文化的影响力。

业内人士对“超女现象”和“快男现象”褒贬不一、各有说词。由于我国电视节目在国内市场尚处于探索阶段， “超女”“快男”为真人选秀节目提供了一些可供参考的重要范本，值得肯定的。湖南卫视注重打造品牌栏目，更注重以创造力为核心，以品牌巩固和品牌提升为双翼，打造独具特色的品牌战略蓝图。

注释

殷俊：《跨媒介经营》四川大学出版社，2006年版，p198

《湖南卫视案例分析报告系列一：从娱乐品牌到频道品牌》，《大市场广告导报》，2006.11

篇6

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

成本预测成本决策成本计划

业绩评价成本控制

由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。

二、战术成本管理与战略成本管理的区别

基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。

1、成本管理的视野不同

战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。

2、成本管理的时效不同

3、成本管理的方法和手段不同

战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。

4、成本管理的信息系统不同

战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。

5、成本管理各环节的工作内容不同

战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。

①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。

②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。

③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。

④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。

⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。

参考文献:

篇7

水稻机插秧技术的推广有利于突破制约水稻生产全程机械化的“瓶颈”，有利于减轻劳动强度，提高当前的农业生产效率，加速农业现代化的发展进程，以实现农业的可持续健康发展[1-2]。当前，正在开展的学习实践活动提供了一个良好的平台，为加速水稻机插秧的推广工作，推动无为县水稻生产全程机械化具有十分重要的意义。近年来，为推进农业现代化发展步伐，解决水稻生产“瓶颈”制约问题，无为县农机部门在水稻机械化插秧技术推广应用过程中，以示范推广为先导，做了大量宣传与技术服务工作，取得了一定的成效。当前，水稻是无为县种植业的大宗产品，也是主要的粮食作物。尽管机插秧技术得到了社会的认可，但机插秧技术推广面积和插秧机的推广数量与社会需求仍有较大差距。现将无为县水稻机械化插秧技术推广应用的优势、存在的问题及对策总结如下。

1无为县水稻机械化插秧技术的推广优势

1.1机插作业市场广

一是水稻种植面积大。水稻是无为县种植业面积最大、总量最高的粮食作物，常年种植水稻面积逾6万hm2，占全县可耕地面积的69.2%，总产量为47万t，占全县粮食总量的90%以上，搞好水稻机械化插秧的前景广阔；二是外出务工人员多。全县常年有40万青壮年劳力在外务工，在家多为妇女、儿童和老人，为机械化作业提供了较大的市场。

1.2机插作业效率高，劳动强度低

目前推广的小型插秧机单日可插秧1.33~1.67hm2，高速插秧机单日可插秧6.00~6.67hm2，作业效率是人工手插的20~90倍。以牛埠镇一种粮大户为例，2009年其共栽插水稻33.3hm2，往年33.3hm2水稻请人工栽插，按每天请20人，每人每天栽插666.67m2计算，需要25d才能插完；而采用普通的六行式手扶插秧机，可栽插0.27hm2/h，每天可栽插2hm2左右，只需16d就可插完，极大地提高了秧苗的栽插速度，提高了秧苗的大田适应率，为水稻产量提高奠定了基础。由于插秧机操作轻便简单，1~2人就可实现全部操作，劳动强度大大降低。

1.3机械插作业效益好，机械技术超于成熟化

目前，购置插秧机可享受50%的购机补贴。2010年，无为县将插秧机补贴专项列出，专门用于推广水稻插秧机，切实做到插秧机补贴优先。因此，在享受50%财政购机补贴的情况下，每台插秧机当年可收回90%以上的投资，有较好的收益。如蜀山镇一农户2009年购置2台井关6行式高速插秧机，除去购置补贴外，只花了9万余元，当年其共栽插水稻面积逾146.67hm2，共获近10万元纯利。随着近几年来县农机推广站的努力，2009年无为县共建立水稻机插秧推广示范片(点)15个，全年实现机插秧面积近2000万hm2，机插秧水稻比普通水稻平均产量增加近450kg/hm2，机插秧技术已逐步得到一些农机户及当地农民的认可，而一些品牌的插秧机的性能也越来越高，适用于田间作业。

2存在的问题

一是机插秧育秧技术较复杂。从营养土、软盘的准备，到苗床的整理，再到秧田的田间管理，都具有很强的技术性。相对于传统的育秧而言，其技术较复杂，不易被农户接受。二是土地流转难。农村土地规模经营的少，单个家庭的责任田块分布零散，面积较小，不利于机械化作业。已实行规模经营的，其随意性大，承包经营合同多是一年一定，承包人对农业机械投入的积极性不高。三是推广单位的工作经费短缺。目前机插秧推广工作主要由县级推广站承担，而县级财政预算只能保证发工资，省、市两级的补贴全部用在机械上，造成推广单位工作经费严重不足，影响了农机推广工作的正常开展。

3对策

3.1强化宣传，加强示范推广力度

通过广泛宣传，使广大干部群众能够充分认识到机插秧有利于生产要素的优化结合、有利于农民分工分业、有利于加快城市化进程、有利于拓宽农民增收渠道、有利于农业产业化经营等。加强示范推广力度，重点解决2个问题:一是建立推广示范基地，有重点地选择农机大户和种粮大户加入机插秧示范推广行列，解决人员和机械力量不足的问题。二是农机部门要解决好育秧技术的实用性研究[3]。在结合该地实际的基础上，选择推广适用的机型和适用的机插秧技术。

3.2打造优势机插秧推广平台，建立农机补贴激励机制

以有一定规模的农机大户、种田大户、农机服务组织为依托，打造优势机插秧推广平台，鼓励农机人员领办、兴办机插秧服务组织。如以现有的农机专业合作组织为引领，带动周边农民逐步加入合作组织，以实现农业的规模化、集约化生产。同时，着重推广水稻机插秧技术，促进水稻生产全程机械化的普及，提高水稻生产效率，加快农业现代化的进程，提升无为县的农业现代化水平和在农业市场上的竞争力。以机插秧技术为主要对象，制定具有长效性、连续性、稳定性的农机补贴政策，并要做到政策早制定、早宣传、早兑现。同时，对采用水稻机插的农机户和种粮户进行专项补贴，以提高农民使用机插秧的积极性与主动性。另外，在安排购买机械补贴的同时，适当考虑推广单位的工作经费，以落实好服务工作，增强农机服务体系的后劲。

3.3积极开展各项服务，加快机插秧作业管理一体化进程

一是开展扎实的机插秧技术培训。培训中实行四结合:理论培训与机械实践操作相结合；理论培训与田间育秧管理措施相结合；机插秧苗素质与插秧机性能相结合；技术研究与技术推广成本相结合。二是开展全过程指导服务[4]。从秧池田规划、机插面积落实，到育秧材料准备等全程介入；从插秧机维修，到秧苗培育、机插及插后管理等全面介入，有条件的地方对大田的病虫害防治、肥水管理可实行承包服务。通过服务，一方面提高农田科学管理水平，另一方面可增加推广部门的经济收入，以此推动机械化插秧工作良性循环。同时通过机械化插秧一体化服务，促进土地流转和农村劳动力转移，实现土地资源和技术要素规模经营，进一步提高机械化作业效率，降低作业成本，实现节本增效，推动农业产业化经营，为机插秧技术的发展增添后劲。

4参考文献

[1]张军，徐明桃.水稻机插秧技术在宣州区推广应用分析[J].现代农业科技，2009(22):76-77.

篇8

二、网络环境对企业生态系统技术创新的影响

据相关数据显示，截止2007年底，我国网民总人数为2.1亿人，互联网普及率为16%，整个世界成为了现实与虚拟、个体与全体紧密交织的“网络”，这既为企业生态系统技术创新带来了机遇，同时也使之面临着挑战。

在网络环境下，所有人都能快速查找到所需资料，对其进行筛选、整合和利用，通过实时交互或非实时交互即时参与各种网上活动，地域和空间概念也逐步模糊，不同国家不同社会文化的全方位开放，形成了世界范围的文化共享。企业生态系统与网络环境进行着物质、能量和信息的交换，不可避免要受到影响，创新活动与信息交换关系密切，更是首当其冲：

(1)创新源泉扩展。技术创新需要相应的创新切入点才能进行，寻找到合适的创新点则要求企业积累一定的信息、知识，相关技术的发展，如数据仓库、数据挖掘等能为企业生态系统创新积累、搜索到更多的信息与知识，为之提供更多的创新方向。

(2)创新速度加快。在网络环境下，通讯信息技术的发展使模仿创新速度直追最初创新者的步伐，新产品、新技术一出现就成为众多企业模仿的对象，企业必须以加快创新速度，持续创新才能维持竞争优势。

(3)合作创新成为势趋。通讯信息技术的发展使企业生态系统拥有了跨时空交换信息的能力，减少了创新过程中信息搜索费用，创新成本大幅降低，企业间的联合变得更为可行，合作创新成为创新战略的发展新趋势。

(4)信息、知识的分布不均衡性加剧。企业生态系统拥有创新所需的信息、知识越多，越有可能参与合作创新，进而获取更新、更多的信息与知识，从而加剧信息、知识的分布不均衡性。

(5)人性化管理及软性创新的重要程度提高。教育水平的提高使权威的作用日渐式微，人们渴望更趋人性化的管理方式，以平等、开放的态度交流、沟通，组织管理创新、制度创新等软性创新的重要性不断提高。

三、网络环境下我国企业生态系统技术创新所存在的问题

面对复杂、极度不确定的网络环境，我国企业生态系统创新尚存在许多问题。

(1)信息利用率偏低。尽管我国的信息化建设已进行多年，信息基础建设也取得了一定成果，但与发达国家相比，信息化水平还很低，对网络信息缺乏相应的质量控制和管理机制，致使信息的利用率偏低。

(2)创新资金投向失衡。企业是创新的主体，但我国政府的创新资金侧重于投向科研院所，作为最活跃、最具有生命力经济成分的企业获得国家创新资金的机会偏少，创新资金不足，难以引进及留住创新人才，对于创新有心无力。

(3)信用机制缺失。创新是一个信息、知识不断交流的过程，共享相关信息、知识是创新活动顺利展开的必要条件，但我国的信用机制严重缺失，戒备、怀疑取代了信任与支持，致使企业技术创新障碍重重。

(4)组织结构柔性差。面对快速变化的市场需求，企业必须拥有快速响应能力才能及时把握市场机遇，组织结构柔性对于提高响应能力至关重要，而我国的大多数企业组织结构僵化，往往难以快速组织资源针对市场需求进行产品创新，浪费了大好机会。

(5)企业文化建设不足。很多企业还没有真正理解企业文化的内涵，将企业文化建设等同为几句独特的标语或口号，对于合作、共享等的认识不够深刻，企业氛围较为压抑，技术创新缺乏必要的企业文化支持。

四、我国企业生态系统的创新战略

基于以上分析，我们认为我国企业生态系统创新战略应该从宏观—国家与微观—企业生态系统两个方面加以考虑。

(1)宏观方面：国家要为企业生态系统创新创造良好环境，通过政策引导、宣传等方式营造利于创新、支持创新的氛围，同时要加快不利于企业生态系统创新的运行机制与经济体制改革，进一步加强信息基础设施建设，除了将更多的资金直接投入到有活力、有创新精神的中小民营企业与个体企业中，还应通过建立科技创新风险投资和提供更多的、更便捷的信贷业务为中小企业提供创新资金，同时积极采取措施为其牵线搭桥，促进企业与高校、科研院所之间进行合作研究，提升企业生态系统的创新能力。

(2)微观方面：作为创新主体，企业生态系统需要进行更多的努力，应积极进行组织变革，致力于建立富有弹性的组织结构，形成通畅的信息交流渠道，提高其适应环境、响应市场需求的能力，同时，塑造以创新为核心的企业生态系统文化，通过不同的激励方式鼓励其员工培养学习及创新能力，建立学习型企业生态系统，需要根据长期发展战略选择慎重合作伙伴，在此基础上达成一致的利益分配方案，并努力培养信用机制，维持较为稳定的关系，逐步组建起创新网络，为持续创新打下基础。

五、结束语

在快速发展的网络环境中促进企业生态系统创新是一个长期的战略问题，除了国家宏观支持外，更多的是需要企业生态系统全体成员的共同努力，将系统内的技术创新与管理创新密切结合起来才能真正提升整个企业生态系统的创新能力，才能在激烈竞争的市场中占据一席之地。

参考文献：

[1]李自如，李玉琼.网络环境对企业生态系统的影响效应[J].求索，2005，(03)：130-132.

[2]桂萍，高维义.企业生态系统时代的竞争战略[J].科学技术与工程，2004，(03)：236-238.

[3]Econnomides，Nicholas.TheeconomicsofNetwork[J].InternationalJournalofIndustrialOrganization.

[4]马彪，彭锐.论知识战略及其选择框架[J].现代管理科学，2006，(04)：54-57.

篇9

当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日新月异发展的过程中，电子技术被广泛运用到生产中，形成了高度电脑化和自动化的新型制造环境。高新技术企业作为适应这种环境变化的新型企业步步崛起，向世人展示了其强健的生命力，逐步成为21世纪经济发展的主导力量。

一、高薪技术企业的特点

1．产品先期投入大、科技含量高、附加值高

人类进入知识经济时代，知识更新、传播、运用速度快。以运用新知识、提供知识含量高的产品(服务)为己任的高薪技术企业需要不断创新，使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段，企业需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报．在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产。如，CAD、cAM和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，使生产成本数额小于开发费用，产出知识含量高的产品．鉴于产品的特殊性，企业在销售环节需要大力推介产品，使顾客认可产品，提高市场占有率．对于售出产品，企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。

2．产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速

科技进步快，市场竞争日趋激烈，迫使企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。

3．企业经营风险大，对市场反应灵敏

高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高，企业经营风险增大。企业在经营上需要密切注视市场动向，重视企业的经营战略，使之与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。

二、传统成本管理的局限

传统成本管理即为广义的成本控制，其重点在于控制，在其他环节成本管理可操作性不强，成本管理演化为生产环节的成本控制，成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费，进行计算、限制、监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算，计划范围内，井分析差异，寻找原因，采取对策，以降低成本的活动。这种重在控制生产成本的成本管理模式不能满足高科技技术企业对成本管理的要求：

1．成本管理局限于简单执行功能，不利于高技术企业迅速反应和适应市场变化

能够对市场变化做出灵敏反应是高科技企业生存、发展、获利的一个重要条件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境，增强企业适应性。成本管理需要具有一定决策功能，为企业战略服务，为增强企业竞争优势，不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，仅发挥执行、控制职能，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象；成本管理仅关心本企业的产品成本，未能分析竞争对手成本情况，不利于提高企业竞争优势。

2．成本管理注重生产费用，忽略研发费用和售后服务费用

传统成本管理关心的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在高新技术企业中所占比重较小，而设计、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大，传统成本管理的作用空间大为缩减而意义不大。若仍按照传统成本计算法分配期间费用，会扭曲产品成本信息，对决策形成误导．同时，企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以考虑，而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。

3．成本管理着眼企业内部成本的降低，忽略了企业与供应商和顾客的关系

传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，企业易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。

4．传统成本管理不注重产品寿命周期成本

高新技术企业产品升级换代快，需要正确计算评价产品成本，对产品寿命周期成本的需求强度大，同时其产品寿命周期短，使得产品寿命周期成本的计算可操作性增强。按照传统成本会计方式计算出来的产品成本，易扭曲产品成本信息，难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，不利于企业谋求竞争优势。三、在高新技术企业中推行战略成本管理

鉴于上述认识，笔者认为，在高新技术企业中有必要采用更能适应高新技术企业特点的战略成本管理模式。

战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理。它在以下几个方面能更好的解决传统成本管理的不足。

1．通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势

企业是通过完成一系列作业，提供满足顾客需求的产品或服务而产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能这些辅助作业活动共同组成了使企业产生价值的企业内部价值链．在企业从事价值链的活动中会发生成本，亦会从顾客手中取得收益，收益大于成本，企业就会获利。

高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识企业特点，构造具有自身特色的价值链，明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战略做出的贡献，消除不增值作业，更为全面积极地进行成本管理。这样能够避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理的呆板性，做到积极费用多用、用好(如设计环节实验费，甚至实验失败费)，消极费用少用、杜绝(如生产环节产品次品损失)。

在企业进行价值链分析时，除了分析企业价值链，还需要关注行业价值链和价值链之间的联接关系。行业价值链分析，可使企业明了自己在行业的地位及竞争对手的成本情况和市场份额，有助于管理者更客观地评价企业竞争优势和劣势，制定取得竞争优势的战略。对企业与供应商价值链接分析，能帮助企业寻求降低供货成本的途径，如通过洽谈降低供货成本：企业与顾客链接的分析，可使企业提高产品性能，更好的实施顾客化生产，提高市场竞争力。

2．产品寿命周期成本把成本管理同企业战略密切联系起来

产品寿命周期成本，指的是以产品寿命周期为会计期间，计算产品寿命周期内所有的成本。它包括研究和开发成本、设计成本、制造成本、营销成本、分销成本、顾客服务成本。高科技企业研究开发费用、销售费用高而制造成本占的比重小的特点，使得产品寿命周期成本变得具有重要意义。研发费用、推销费用通过一定方法被计入产品寿命周期成本而得以体现，避免了完全成本法和变动成本法在高新技术企业中呆板运用的缺陷。按每种产品分类计算的产品寿命周期成本报告，使管理者能够全面掌握每种产品相关的收入和费用，为决策者提供真实信息。

产品寿命周期成本包括的内容多，其影响因素也多，它既受企业营销策略的影响，又受市场经营周期的影响。我们知道，在产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期其营销策略不同，定价策略亦随之变化，高科技产品更新换代快，管理层在确定竞争策略、制定产品定价策略时，需要获得准确、及时的产品成本信息，力求产品在不同阶段的总收入能弥补整个寿命周期成本，使企业获利，此时寿命周期成本联系战略，更有效服务决策的价值便体现出来。

3．战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远的影响因素，并予以控制，在提高竞争力的同时，降低成本

适时生产系统与自动化生产在高科技企业中的运用，冲击着标准成本法，产生了成本动因分析(即ABC法)。此法以成本为决策服务的“决策相关性”为理论基点，以“作业消耗资源，产品消耗作业”为其思想，对生产环节的成本进行分析，利于查明真实的执行性成本动因，有效地进行成本控制，从微观层次上解决标准成本法无法解决的问题。

把ABC法运用到战略层中，即为战略成本动因分析，它有助于从宏观上查出导致成本发生的另一类动因一结构性成本动因。结构性成本动因涉及企业规模、企业纵向整合深度、价值链每一环节的技术含量、产品复杂程度、经营同类产品的经验这五方面。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择，会对企业产生深远影响。高科技企业先期投入大，要求企业要采用降低成本、提高差异的竞争策略。为达到这一目的，企业也应从宏观层次上来寻求降低成本，影响、改变上述五方面的成本，以突出竞争优势。

综上所述，战略成本管理具有注重外部环境的外向性、注重竞争优势、成本管理长期、全面的优点，适合高科技技术企业特点，克服了传统成本管理法的局限，更利于企业突出竞争优势，实施顾客化生产。

篇10

社会环境由一个国家或地区居民的受教育程度、生活习惯、价值观念、审美观点等构成。美国著名的文献信息服务机构OCLC的一项调查研究结果显示:受教育程度越高的人使用图书馆的几率越高，并且在完成正规教育之后继续使用图书馆的可能性也越大。随着我国教育事业的发展，城乡居民的受教育程度普遍得到了提高。教育部发展规划司主编《中国教育统计年鉴》的数据显示:高等教育在2000年至2010年十年间快速发展，全国普通高校由1041所增至2358所，数量翻番;在校生人数由556.09万人增至2231.79万人，增长四倍。人们受教育程度的提高，间接提升了社会对图书馆的需求。中国新闻出版研究院每年针对18—70周岁国民开展“全国国民阅读调查”。2009年和2012年的结果显示综合阅读率由72%增至76.3%，数字化阅读方式接触率由24.6%增至40.3%，上网率由41%增至55.6%，总体呈现增长趋势，可见阅读已逐渐成为我国居民重要的生活习惯。

随着阅读人群不断扩大，图书馆作为阅读资源和阅读场所的提供者也越来越得到社会的重视。《中国文化文物统计年鉴》和《中国图书馆年鉴》的数据显示:2010年全国公共图书馆读者办证总量超过2千万个，外借图书总量超过2.6亿册次，读者群和流通量呈不断增长的趋势，各类读者活动的参与人数也逐年增加。居高的读者参与度证明了在人们的价值观念中，图书馆作为学习和文化活动场所的功能得到广泛认同。人们对图书馆的审美观点体现在他们对图书馆的评价中。OCLC在“大学生对图书馆和信息资源的认知”报告中通过问卷调查归纳出大学生对图书馆的评价:(1)大学生们最经常使用图书馆的方式是将其作为一个写作业和学习的场所;(2)自从使用互联网后，大学生们使用图书馆的频率开始下降，搜索引擎成为他们首选的信息搜寻工具;(3)大多数大学生认为图书馆的资源和服务与其它信息源提供的没有明显差别。

1.2高校图书馆发展的技术环境

现代社会信息技术发展呈现出高速度、大容量、泛在化、智能化的趋势。其中数字阅读、新媒体、移动互联网、云计算、物联网等技术都对图书馆未来发展具有深刻影响。这些技术的发展成果将为高校图书馆实现服务创新，提高工作效率和服务效益提供有力的技术支撑。

2高校图书馆发展的竞争环境分析

积极良好的宏观环境同时吸引了很多竞争者，使得高校图书馆处于一个比较激烈的竞争环境中。哈佛大学教授波特认为:一个行业的基本竞争环境主要由现有竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商议价能力和顾客议价能力五方面因素共同决定。

2.1高校图书馆的竞争者

高校图书馆的竞争者主要有:公共图书馆、各类情报信息服务机构以及各类网络信息服务平台。在国家文化强国建设的大背景下，公共图书馆事业蓬勃发展，数量和覆盖率迅速增长，服务质量快速提升。总分馆制、图书馆联盟、城市社区24小时自助图书馆等形式将公共图书馆的文献服务送到了包括高校师生在内的广大市民面前。由于公共图书馆服务的公益性和便捷性，使得高校师生在高校图书馆和公共图书馆之间的转换成本几乎为零。情报所、专利局、技术监督局等各类情报信息服务机构也敞开门户为高校师生的科研创新提供文献信息服务。这类机构常常拥有较完整的某种文献类型信息资源及权威资质，在特种资源及其服务资质上占有优势。数据集成、网络出版、门户网站、社交网站等网络信息服务平台已成为了信息服务的重要形态。他们提供的服务覆盖了文献获取、阅读交流、信息保障等高校图书馆的基础服务范畴。在高附加值服务方面，如信息推送、关联分析、知识挖掘等，他们更是领先于一般高校图书馆。

2.2高校图书馆的竞争压力

供应商的议价能力和顾客的议价能力也是影响竞争环境的重要因素。高校图书馆面对的供应商主要包括:设备供应商和资源供应商。设备的市场选择空间很大，因而设备供应商对图书馆的议价能力是较弱的。资源供应商包括纸质书刊供应商和电子资源供应商。他们对图书馆具有较强的议价能力，这主要体现在:(1)图书馆的纸质书刊和电子资源是图书馆提供文献服务的基础，这些资源质量的优劣严重影响到图书馆服务的质量;(2)各类电子资源在文献类型、学术价值、平台功能等方面形成了各具特色的产品差异性，不易被替代;(3)电子资源供应商在文献服务的价值链中有能力并且已经开始越过图书馆，直接面向读者提供服务，而图书馆却对电子资源供应商有较强的依赖。高校图书馆的顾客群体主要是高校师生。随着信息化社会的发展，高校师生获取文献信息服务的来源早已不局限于高校图书馆。在各类信息服务通过互联网能直达用户桌面和用户信息素养不断提高的信息环境里，高校师生完全可以通过自助服务来获取文献信息，因而具备了对图书馆的议价优势。高校图书馆在信息服务价值链中受到来自资源供应商和高校师生两端的压力。资源供应商的议价能力强，意味着高校图书馆服务的成本加大。而高校师生读者的议价能力强，则意味着高校图书馆读者流失的可能性加大。

3高校图书馆发展的战略管理

高校图书馆在发展机遇与竞争挑战并存的环境下，实施战略管理是发展的必然选择。

3.1高校图书馆的使命和发展目标

战略管理首先要识别组织的使命，界定组织的业务范围，明确发展目标。高校图书馆肩负高校文献保障、信息服务、学习场所和文化园地的使命。在互联网、移动互联网迅速发展和普及的新形势下，国内外高校图书馆围绕着中心使命的战略发展目标主要集中在如下方面:(1)建设学习资源导航系统和学习共享空间环境，培养学生的信息素养，在人才培养的过程中发挥作用。(2)从服务深度和服务特色上创新服务模式及其内涵，提升服务价值，培育核心竞争力。(3)围绕图书和阅读，开展丰富多彩的校园文化活动，推动高校图书馆成为校园文化建设和人文素质教育的重要场所。

3.2高校图书馆的战略选择

通过前文的环境分析，我们对高校图书馆发展环境的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机遇(Oppor-tunities)和威胁(Threats)已有认识。基于自身的SWOT，高校图书馆除保证基础建设和基本服务外，应选择重构业务重点和创新服务模式的发展战略。通过重构业务重点挖掘自身价值，与供应商和开发商形成优势互补的关系。通过创新服务模式适应现代读者对图书馆服务的新需求，应对竞争者的挑战。在重构业务重点和创新服务模式的过程中，可选择类型化、个性化、差异化服务的竞争策略。针对不同类型的读者提供贴近其需求的类型化服务;为学校重大的教学科研创新项目提供深入的个性化服务;在服务内容和服务方式上形成与竞争者的差异。

3.3战略规划及其实施

在明确发展目标和战略选择的基础上，高校图书馆制定战略规划应考虑:⑴提高经费的使用效益，重点优化资源结构和学习环境;⑵服务创新应针对高校师生对新的信息载体和个性化服务的需求;⑶在高校的综合素质教育和校园文化建设过程中有所作为;⑷在完成为本校师生服务的前提下，逐步向社会开放。在战略规划的实施过程中应注意协调好如下工作:

3.3.1文献资源服务包括馆藏资源优化、特色资源建设、联盟资源共享。

3.3.2馆舍环境建设根据读者需求构建各类学习共享空间，通过环境装饰营造文化氛围。

3.3.3读者体验在智能管理、自助服务、远程服务、移动服务等方面为读者提供新的体验

3.3.4学科馆员服务有针对性地为读者提供个性化服务，提升服务价值，提高图书馆服务的声誉。

3.3.5服务层次沿着文献服务、信息服务、知识服务的层次结构，挖掘创新各层次的服务内涵。

3.3.6信息素养教育开展信息素养独立课程教学和嵌入式教学。