费用预算论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇费用预算论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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二、期间费用预算控制概述

（一）期间费用的含义

企业中所说的期间费用通常是指一些企业为了开展各项管理经营活动而发生的支出，这一类的支出通常与企业营业的期间相互联系，一般不能直接计入到企业生产的产品或者提供的劳务成本当中去，通常在费用发生期中直接抵消企业当期营业收入。一般来说，企业的期间费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。

（二）期间费用的特点

前文提到期间费用是由企业经营和管理的日常业务活动所产生的，期间费用是企业这类业务活动能够进行的资源性要素，也是这类日常业务活动货币量化的直观反映。这些性质决定期间费用的特点：1.期间费用涉及企业众多的部门和人员举例说明，某企业因负债融资向银行借贷的短期借款发生的财务费用，就难以归类到某一个业务部门或者人员，而且跨期一整个会计期间。2.期间费用开支项目种类繁多期间费用大体上主要包括管理费用、销售费用和财务费用。但各类间接费用项目下还有次一级的项目，比如说销售部门的水电费、销售部门人员的工资等等都可以归类为销售费用。3.期间费用支出频繁、零散期间费用往往没有固定的支出项目，也没有固定的发生规律可循。比如：领导层的会晤开办费、差旅费在发生时计入管理费用中；借款利息在到期发生时计入财务费用。4.期间费用的支出与业务活动计划目标结果不具有一致性这里就涉及到一个费用与成本的概念区别问题，一般来说成本对应了业务活动的成果。比如原材料经过企业的生产活动可以转变为存货，能够在以后为企业带来一定的经济利益，而费用的支出则并不一定就会达到预期的效用或者说并不一定会带来效益。5.期间费用的一些支出项目具有刚性企业在开展日常经营活动的过程中，不可避免的会涉及到有些期间费用的支出，这具有刚性，是不可被抵减和避免的。比如，在企业成立融资过程中，不可避免的会涉及到借款利息的问题。

（三）期间费用的类别

从企业期间费用发生的原因角度来分类，可以将企业期间费用分为约束性期间费用和酌量性期间费用两大类。1.约束性期间费用这类期间费用主要是指那些企业拥有的资产和基本员工所产生的费用。比如，固定资产折旧、财产税、保险费以及社保费等等。2.酌量性期间费用这一类期间费用也称作管理变动费用。主要是指由企业各种决策、经营和管理日常经济业务活动所产生的费用。这一类期间费用的投入与产出之间没有明确的因果关系，而是由于企业的经营和管理行为而产生的。比如，广告费、员工培训费用、办公费用、业务招待费用以及差旅费用等。采用期间费用的形成因素进行分类，将期间费用分为约束性和酌量性两类，对企业预算控制行为非常重要，针对不同性质的期间费用采用不同的预算控制方法，能够使得企业预算管理工作变得简洁，从而更加科学有效。

（四）预算管理及其意义

1.预算管理的含义企业日常管理活动中的预算控制指的是纠偏，也就是按照预先制定的预算标准来衡量预算执行的结果，并且在执行过程中依照既定的预算标准纠正所发生的偏差，以此来确保预算目标的实现。通常，预算管理分为事前、事中和事后三个过程。其中最为关键的节点是在事中的控制。2.预算管理的意义期间费用的预算控制在企业预算管理中占有举足轻重的位置，若能够合理的、科学的实行企业期间费用的预算管理能够十分有效的实现降低企业期间费用支出，增加企业盈利的目的。

三、国有企业期间费用预算管理的现状及问题分析

目前来说，国有企业在期间费用的预算管理方面的工作开展存在较大的缺陷，亟需提高改进，以保证国有企业在经济全球化的大环境下保持足够的竞争力。结合国内的一些相关的文献以及企业实际数据资料，国有企业期间费用的预算管理主要存在以下几方面的问题：

（一）部门包办

目前，一般的国有企业通常将企业的期间费用预算管理工作责任全权交给企业的财务部门操作。将企业的期间费用的预算管理工作交由财务部门一手操办的不良后果在于，单一部门的预算管理工作难以全面到覆盖整个企业层面，通常在其他部门的实行过程中会受到一些排斥和阻碍，使得编制出来的预算管理制度不够完善，也会难以得到有效的执行。

（二）既定的制度政策得不到严格的执行

企业的期间费用的预算管理想要达到预期的良好效果，不仅仅需要制定科学合理的预算管理政策，而且还需要各部门能够妥善的遵照执行。然而从实际情况来看，我国的大多数国有企业还存在着执行不力的情况。究其根本原因还是企业管理层没有做好表率的作用，对于企业期间费用的预算管理没有予以足够的重视，另外财务部门等相关的权责部门也缺乏有效的监督措施。

（三）预算制度脱离了企业的实际情况

预算管理中的预字就注定了其制定的超前性和实际性。正常来说，企业的期间费用的预算管理的制定不仅仅依靠往年实际的经验，而且还需要展望未来期间的企业经营活动的趋势走向等等。也就是说，企业财务预算方案应当依靠于实际情况而又高于实际。但目前的情况是，在企业制定期间费用预算管理制度的工作当中，一些企业的预算编制人员并没有很好的进行深入市场的调查，仅仅依靠主观上的或者是往年的老经验老观点办事情，与企业未来的经济目标相脱离。

四、建设我国国有企业预算管理体制

（一）完善企业期间费用预算管理制度

完善的企业期间费用预算管理制度是企业在执行期间费用预算管理工作的基础。科学完善的制度是基础。建立完善、合理及科学的期间费用预算管理制度是企业财务管理的必然要求。完善的企业期间费用预算管理制度应当包含：制定预算的组织机构、预算管理部门、业务部门和监督部门。

（二）以市场预测为基础，企业经营目标位导向

现代企业的宗旨和核心目标就是增加企业价值，使得企业盈利。期间费用的支出与企业经济利益的流入息息相关。因此，在编制期间费用预算约束之前，首先应当根据历史情况摸清楚基本的预算量是多少，此外需要根据市场未来的走向趋势对预算约束进行进一步的完善。另外，企业的期间费用预算约束还应当遵循企业的经营目标，按照适度从紧的原则，在实际需求和经营利润之间找到平衡。

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随着我国市场经济的不断发展，企业之间的竞争不断加剧。随着国家对预算管理重视程度的提升，站在企业内部控制的角度来看，企业的费用预算从制定到具体实施都与企业的各项财务活动密切相关，更是各企业进行成本控制的基础环节，还是企业目标利润实现最大化的关键点；站在企业的外部环境来看，随着市场竞争的日趋激烈，费用预算作为现代企业全面预算管理中的重要内容，它的顺利、有效实施不仅能够在这个微利时代有效提升企业的核心竞争力，更能帮助企业应对产品的更新、经营模式的转变，以及来自国内外市场竞争的各种挑战。因此，科学地、合理地、高效地研究企业的费用预算管理对于保证企业的可持续发展有着重要意义。

一、企业费用的类别及费用预算管理的意义

（一）费用的分类

我们可以从不同的角度对费用进行分类。一般来说将企业的费用分为：狭义费用，广义费用。狭义费用主要是指获取收入的过程中发生的各种资源的消耗，广义的费用主要是指包含了企业的经营成本、非经营成本在内的所有费用和成本。本文所研究的企业费用主要是指狭义的费用，即：制造费用、财务费用、管理费用、销售费用。

（二）费用预算管理的重要意义

企业进行费用预算管理不单单是进行简单的支出预计，或者是简单地财务数字金额的一种体现，预算作为一种资源分配，实现了对企业计划投入产出内容、数量、投入产出时间安排的详细说明，通过对费用预算的管理进一步明确企业的经营目标、努力的方向。首先，通过实施严格的预算、审批制度并结合对各项期间费用进行差异性分析能够有效地掌握企业期间费用预算的最终编制，从而保证目标费用的实现。其次，在企业期间费用预算管理工作的开展过程中，能够促进企业上下各部门形成一个有机的费用控制系统。第三，企业费用预算管理工作是明确有关部门和员工的费用控制责任，能够正确评价部门和相关人员工作业绩、落实奖罚措施从而推动企业制度的不断完善。

二、企业费用预算管理中存在的问题

（一）企业内部各职能部门缺乏费用预算与管理的战略眼光和意识

现代企业在实施费用预算管理过程中，虽然不同的职能部门已经积极参与了预算的编制，但是在参与的过程中也都处于被动的地位，主要工作还是由企业的财务部门来完成的，其他部门扮演的只是小角色。这就造成很多企业将费用预算视为财务部门的工作，忽视了自身对费用预算实施过程的重要性原则，并未将费用预算与自身的工作融为一体，更没有从主观上对费用预算的重要性进行深刻体会和理解，而是将费用预算工作全部推卸到财务部门身上，形成了财务部门一手包办的工作局面。这样编制出来的费用预算往往难以反映出企业生产经营和基层相关业务的真实需要。造成基层业务部门的抵触与排斥，使得编制出来的预算在企业基层难以得到支持与配合。

（二）对费用预算的调整缺乏及时性

企业费用预算事实上是一种计划预案，一般情况下是不作调整的。但是对于企业来说，市场和生产经营条件是不断变化的，这些都是企业费用预算编制的基础，如果基础发生变化，企业期间费用预算势必要做出相应的调整。但是在实际操作过程中，企业整个年度都不对企业期间费用预算做出调整，预算应当刚柔兼济，这样过于刚性的预算容易脱离实际而失去指导作用。例如：某企业的一项费用进行报销时在系统中发现可以报销的额度已经与实际需要的额度之间出现了差距，从而出现报销额度不足的情况，出现这种情况后，就必须对费用预算进行调整，而这种调整是事后的调整，很显然这样的调整方式是极为被动的、滞后的，企业很难实现对费用预算的有效执行进行管控。

（三）费用预算执行结果评价缺乏有效性

很多企业在每年年度结束时都会对不同部门的费用预算执行情况进行考核，而大多数企业的考核依据就是根据预算目标的实现情况来进行评价和判断的。预算目标只是一个硬性的指标，预算效果的评价才是最主要的。例如：某企业在2014年的新业务人员招聘后进行了一次为期五天的封闭式培训，培训的内容主要包括企业产品介绍、产品销售技巧、相关理论知识等。但是，在随后的工作实践中，这些新人并没有因为这次培训业绩得到提升，但是，该企业并未意识到这些培训的无效性，又在之后的一年中分别举行了两次这样的培训，效果并不明显，究其实质主要是由于执行效果缺乏科学性造成的，不仅造成了成本费用的浪费，更不能充分体现费用预算管理中预算的执行评价功能。

（四）费用预算管理缺乏信息化

要想实现现代企业费用预算管理的顺利实施就必须有一个完善的、科学的、规范的预算费用预算信息管理系统作支撑，能够及时对系统中的各种预算的执行数据进行汇总、分析。但是，目前很多企业的预算管理信息系统与生产运营管理的信息化系统脱节，不能实现对费用等预算指标的动态监控和预警。

三、优化企业费用预算管理的有效措施

（一）转变观念，强化费用预算管理的战略意识

这就要求现代企业必须以战略发展为导向，构建全面费用预算管理制度，并将费用预算管理体系的构建与企业的战略管理思想结合在一起，特别是在制定费用预算管理目标时必须以企业的战略发展目标为基础，任何脱离企业战略发展的费用预算管理是缺乏竞争优势的。以战略为导向的费用预算管理更具有整体性、长期性、科学性。

（二）转变方法，优化费用预算的调整模式

如前所述，目前我国企业中关于费用预算的调整存在一定的滞后性问题，必须优化费用预算调整方案，提出更为有效的预算调整模式。例如：企业可以根据在销售阶段的实际情况制定出动态化的费用预算调整方法，简单而言就是要对整个费用预算的执行阶段发生的目标差异时实际动态进行适时调整，并根据企业不同职能部门的业务发展的不同规律分结算分析费用预算的执行情况，及时调整执行中存在的偏差，进一步优化企业资源，实现预算调整效果的提升。

（三）完善系统，建立有效的费用预算执行效果评价体系

目前各企业应根据实际情况与时俱进，构建完善的预算信息管理系统，并同时开发出一套科学的、规范的、实用的费用预算执行效果评价系统，这套系统必须保证能够实现对费用预算执行情况的实时监控，以此来保证费用预算执行中的准确性、科学性、规范性，保证对每个费用预测单元项目的科学性评价。例如：实现对每一份费用的投入使用和业务完成情况进行整理与分析，这不仅为该年度的预算执行效果进行了有效的、科学的评价，更为下一年度的费用预算编制提供了科学的参考依据。

（四）实现企业费用预算管理的信息化发展

随着现代信息技术的发展、网络技术的迅速普及，各种信息系统在企业管理中得到广泛应用。各企业应根据自身的实际情况，结合当前互联网和信息技术发展的情况，从本企业的生产运营实际出发，研发出一套完善的、有效的费用预算管理信息系统。

总之，费用预算管理是现代企业日常经营管理中的重要组成部分，加强费用预算的执行，不仅能有效提升企业的管理水平，还能有效降低企业的市场风险，是促进现代企业健康、稳定、可持续发展的助推器。

参考文献：

[1]王旭东.企业成本费用控制刍议[J].中国总会计师，2013（08）：114-115.

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任意抽选本科室2013年5月－2014年7月本科室接收的72例冠心病病人通过医生诊断和仪器检测，(72例病人均确诊为冠心病患者。采用平均分组法将抽样标本分成例数相等的实验组与对照组，实验组由22例男性病人与14例女性病人构成，病人的年龄在48－75岁，平均年龄为63.6岁，患病时间为3.5－8.7年。对照组由19例男性病人和17例女性病人构成，)病人的年龄在47－74岁，平均年龄为62.8岁，患病时间为4.1－8.5年。由于两组例数相等，且病人的性别构成、病程、年龄等资料无明显差异P＞0.05，因此可以作为抽样实验的样本。

1.2救治方法

1.2.1实验组

本组36例病人在接受低分子肝素推注治疗的同时，给予盐酸替罗非班药物治疗。通过PCI途径将盐酸替罗非班注入病人的静脉血管中，滴注速率应控制在0.4－0.8mg•kg－1•min－1。PCI治疗结束后需间隔12小时才能为病人推注低分子肝素针剂。

1.2.2对照组

本组36例病人仅接受低分子肝素治疗。通过PCI途径将低分子肝素注入病人的静脉血管中，每次治疗12小时，连续进行PCI治疗五天或一周。

1.3治疗有效性评价

治疗结果可根据症状消退情况分成疗效显著、治疗有效和治疗无效三个等级。

(1)疗效显著:冠心病症状完全消失，胸腔无镇痛、压抑等不适感，心脏血管能够正常输送血液。

(2)治疗有效:冠心病症状部分消失，胸腔疼痛频率明显降低。

(3)治疗无效:冠心病症状无缓释甚至出现病情恶化的情况。

1.4统计计算研究

在电脑设备上使用SPSS19.0对统计资料进行分析，其中(x珋±s)代表计量数据，通过t对统计数据进行验证，经软件计算，若结果为P＜0.05则表示组间数据差异显著，计算结果存在统计学价值。

2.结果

接受抽样实验的72例病人经治疗，冠心病症状均得到缓释，其中接受盐酸替罗非班辅助治疗的实验组治疗显效率超过对照组P＜0.05。

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【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施

现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。

然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。

一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因

(一)理论先天不足

关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。

(二)操作困难重重

由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。

(三)效果不尽人意

一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。

二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策

要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。

“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

(一)“滚动预算法”的优势

1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。

2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。

3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。

4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。

5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。

(二)“滚动预算法”的具体实施

1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。

(1)成本费用预算的组成

成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。

固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。

浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。

补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。

(2)成本费用预算管理的基本原则

固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。

浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。

补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。

(3)各项成本费用预算编制依据

1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。

2)年度综合计划安排。

3)确定的总体发展目标。

4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。

5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。

6)成本费用历史数据。

(4)制定预算定额,健全预算基础工作

预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。

预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。

由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。

2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。

(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。

(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。

(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。

3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。

为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。

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1 引言

鉴于目前全国范围内的公路工程规模的不断扩大和造价管理市场的现状，进行公路工程造价控制的研究，提出有效的控制和管理办法，无疑是十分有意义的，既有助于节约投资，提高公路工程项目的经济效益，促进我国交通和经济的发展，也有助于促进公路工程造价管理体制的改革和完善。

本论文主要结合公路施工中的成本费用问题，对公路工程造价管理进行分析探讨，以期从中能够找到合理有效的成本控制管理策略，并以此和广大同行分享。

2 公路工程费用构成及其影响因素分析

公路工程建筑安装费由直接费、间接费、利润和税金四部分组成。高速公路施工项目成本和一般公路施工项目成本一样包括直接费和间接费两部分。一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：

2.1 人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。

2.2 施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。

2.3 机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。

2.4 材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

2.5 施工质量。质量在建筑施工管理中，质量要求等级越高，必然增大成本。

2.6 组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。

2.7 施工进度。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。

3 公路施工中的费用控制策略探讨

3.1 公路工程造价成本控制分析

公路工程造价控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工决算阶段，将建设工程造价控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，合理使用人力、物力、财力，以保证项目管理目标的实现，取得较好的经济效益和社会效益。

由于公路工程项目建设是一个周期长、数量大的复杂的生产消费过程，建设者在一定时间内占有的经验知识和技术条件是有限的，因而不可能在工程项目伊始，就能设计出一个一成不变的造价目标，而只能是一个大致的造价控制目标，这就是投资估算。随着工程建设实践、认识、再实践、再认识，投资估算控制目标一步步清晰、准确，这就是设计概算、设计预算、承包合同价和工程决算价等。因此，公路工程具有分阶段多次计价的特点，基本上分为估算、概算、预算和决算四个层次。其中估算又可分为项目建议书阶段估算与可行性研究阶段估算；概算又可分为初步设计阶段概算与技术设计阶段修正概算；预算又可分为施工图设计阶段设计预算和施工阶段的施工预算；决算又可分为单项（位）工程结算和工程竣工决算。公路工程造价其纵向的四个层次之间的关系是：概算与估算投资额的差距控制在10%以内，预算不得超过概算，决算不得超过预算，概算是投资控制的最高限额。按照基本建设程序，其经济技术工作不断深化，在相应阶段合理地确定公路建设项目工程造价的主要目的在于对工程投资的有效控制，其意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的投资效益。

3.2 公路工程施工中的费用控制

施工阶段的投资控制，目前只是通过施工图预算来进行，这种方法仅仅考虑了成本因素，把成本与进度、资源和质量隔离开来，造成计算成本的滞后性，不能准确的反映工程实际成本状况，同时采用这种方法的投资控制不能满足工程的实时要求。通过成本的集成控制的研究，将整个工程作为一个系统，综合考虑成本、资源、进度和质量，可以使成本的控制更有效、更实时。为业主和施工企业在施工阶段进行有效的投资控制，提供一套实时控制的方法和手段，以确保资金的合理投入。目前，在国外对工程项目管理领域里，较为普遍的是采用计算机辅助决策与管理，诸如Microsoft Project，Lotus1-2-3等软件及电子表格的应用，基本可以实现工程项目管理过程中的各主要功能。如：具有三维的立体统计图形；将项目管理中的各种参数一图表的方式表示出来；将各个阶段的参数保存下来，供比较分析，以作出相应的动态调整方案；可动态地表示横道图、网络图等。因此，采用计算机集成控制是提高工程施工阶段造价管理，变被动管理为主动管理的一个非常有效的手段。

3.3 公路施工费用控制的具体执行措施

当前对于公路工程的施工，其成本费用控制主要可以从以下四个步骤来实施成本控制管理，具体分析如下：

3.3.1 资源规划

资源规划是依据项目范围规划和工作分解结构，确定项目各项活动所需资源的种类、投入数量和时间的过程。资源规划是项目费用估算的基础和前提，资源规划的详细准确与否必然会影响到项目费用估算的详细与准确。

3.3.2 费用估算

费用估算是编制一个为完成项目各项工作所需经费的近似估计。在估算费用时，要考虑经济环境的影响，应考虑所有项目所需的资源和必要的支出，并采取有利于编制费用计划的形式。

3.3.3 费用预算

费用预算是把整个项目估算的费用分配到各项活动和各部分工作上，进而确定测量项目实际执行情况的费用基准。制定费用预算应以各项活动和各部分工作的费用估算和进度计划为依据，并有规定的费用核算账目和审核程序，费用预算在整个项目计划规划和实施过程中，起着非常重要的作用。

3.3.4 费用控制

费用控制是将项目的运行费用控制在预算范围或可接受的范围内。费用控制的主要内容有：

（1）对造成实际费用偏离基准费用计划的因素施加影响，以保证其朝着有利的方向发展。

（2）确定费用基准计划是否需要变更和如何变更。

（3）费用基准计划需要变更或已经变更时，对这种变更进行管理。

（4）费用控制的关键是有可以及时分析成本绩效的方法，并以此尽早发现费用的差异和无效率，以便在失控之前，能及时采取纠正措施。

4 结语

公路工程具有一系列明显的特点，比如施工周期较长，经济投资较大，因此如何在较长的施工周期中确保工程造价定位合理，确保工程施工费用控制得当是一个非常重要的问题。本论文就主要针对公路施工中的费用问题展开了详细的分析探讨，给出了公路施工费用控制的具体执行措施，对于在实际的公路工程施工中的费用控制具有理论上和实践上的双重指导借鉴意义，能够进一步提高我国公路工程施工费用的控制水平和管理水平。

参考文献：

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中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：医院全面预算管理——基于ABC中医院

收录日期：2013年5月29日

一、ABC中医院存在的预算管理现状及成因

随着医院之间的竞争日趋激烈，医院不得不去寻求一些先进的管理模式，而全面预算管理正是不错的选择。我国的公立医院也逐步认识到运用先进的管理工具，对医疗机构发展有着非常重大的影响，因此，预算管理逐步进入医院每年例行的工作日程，但对全面预算管理的运用情况并不乐观，主要问题有：对全面预算管理的认识比较含糊，组织体系建立不健全、编制方法不科学和考核不力等。导致这种现状的出现，主要是预算的编制与医院战略目标没有密切地联系，医院科室内目标差异与信息不对称等。

二、设计ABC中医院全面预算管理模式

（一）制定医院战略规划未来。医院的战略规划和长期计划并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人来院就医，扩大医院的影响力；如何优化资源结构，合理配置资源，提高医院的资金运作水平；如何制定各种的激励机制等等，该医院逐渐认识到这都是必须解决的问题，才能促进医院的可持续发展，而这一切都在于完善的预算管理体系。

（二）构建ABC中医院完善的预算体系。成立完善的预算管理组织体系，包括预算管理委员会、预算管理部门、预算责任部门。实行以财务预算为主，把全院所有科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预算。

（三）运用零基预算为主的编制方法。目前，大多数医院编制预算时，经常采用增量预算编制方法。由于增量预算没有考虑上年度的数据是否是合理的问题，所以在编制预算时既能避开增量预算编制方法带来的缺点，又能对于每项作业活动重新评估，以求及时发现效益不彰的作业，是势在必行的事情，这种方法就是零基预算。

（四）以成本费用控制为中心的预算。医院的成本可通过各种手段进行控制，全面预算管理则是控制医院成本的有效工具。根据医院经营目标和管理职能，医院全面预算应当包括：业务收入预算、成本费用预算、科研预算、专项预算、财务预算等。

第一，以该医院的针灸科为例进行预算编制。针灸科的业务量会随着季节的不同而有较大的变动，影响该科室业务收入的客观因素有：住院率的增长趋势、门诊人次的变动趋势、住院周转天数、人均住院费用等。科室详细分析了历年的相关因素，预计预算年度的收支情况。（表1、表2）一般来说，预算中的预计收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望争取更多的经费。作为预算办公室，从医院的总体目标出发，在确保医疗质量安全的前提下，合理配置资源。这就需要对科室的项目按照优先等级进行排序，科室主任与预算办公室进行沟通与协商的过程就是双方博弈的过程。通过协调，得出科室总预算收支表。（表3）

第二，当各个责任中心的预算编制完成后，预算办公室归集后编制业务收入及成本费用预算总表，编制内容包括药品支出预算、管理费用预算、医疗收入预算、医疗支出预算等。

第三，当未来一年的预算数据出来以后，预算办公室利用预算数编制与上年度发生数的比较分析表，以供预算管理委员会、医院管理层在各个不同的角度把握预算。

三、对ABC中医院预算执行情况的控制

为了使医院所有经营活动都置于全面预算管理体系之中，需要对医院的预算执行过程进行连续地预算控制，这将保证全面预算管理的有效实施。围绕以成本费用控制为中心的医院预算管理，为提高医院经济效益奠定基础，因提供医疗服务而引发的直接成本由各临床科室控制，与医疗服务不直接相关的间接成本则由各职能部门分层把关，即做到各个科室层层控制。

四、对ABC中医院预算的考核与激励

建立预算考评制度、构建预算考评指标、比较实际与目标，确定差异原因。预算管理使医院的经营活动都能遵循一定目标，对科室进行业绩水平的比较，促使职工的行为都能向科室制定的目标靠拢，与医院总体的预算目标靠拢。考评预算的执行情况，一方面可获知与预算执行的相关信息一边纠正预算与实际的偏差；另一方面有利于对医院各部门实施量化的业绩考核和奖罚制度。

总之，成功、高效地实施全面预算管理，必须具备有效的内部控制制度、扎实的基础管理工作和单位主要领导的支持等前提条件。

主要参考文献：

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我国目前大多数企业的全面预算管理体系存在着只看重财务指标而忽视非财务指标因素影响的弊端，这对企业战略的制定与实施，完善预算和财务管理都会产生较大影响。平衡计分卡（BSC）是一种极为有效的战略管理工具，能与企业战略紧密对接，能兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。诸多行业企业也将BSC理念引入其全面预算管理体系，并且在实践中发挥了很大作用，但在酒店业的实践尚不多见。台州KY大酒店是笔者曾经长期工作的单位，掌握该企业第一手财务、经营资料。本文将以该酒店为例，对BSC在酒店全面预算的应用进行粗浅分析。

一、台州KY大酒店基本情况

KY旅业集团是大型企业集团，总资产100多亿元。截至2008年底，集团已开业酒店达20家，其中五星级酒店12家，四星级酒店8家。2002年10月8日，台州KY大酒店（四星标准）正式开业。台州KY大酒店拥有各种类型客房372套，餐位1 000余座，以及较为完善齐全的康体娱乐和会议设施，适于商务会议、旅游观光、休闲度假。依托集团的综合管理和投资融资平台，加强品牌管理，实施连锁化经营；以精细化管理模式替代粗放型管理模式；加强对员工的人文关怀；为宾客提供东方文化和国际标准完美融合的服务。KY大酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。台州KY大酒店连续九次成为全市人大会议、党代会会议及中国塑料交易会的接待单位。大型团队、会议的接待能力不断得到提高。大型团队、会议一直是该酒店营销着眼点之一。

二、台州KY大酒店预算管理现状

台州KY大酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。

（一）预算的组织管理

KY大酒店的预算管理由总经理负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。包括预算管理委员会、酒店预算工作小组、部门预算工作小组三个层次。

（二）预算的编制管理、控制与考核

按照预算的内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。经营预算即GOP前的经营利润预算。

1.销售预算

KY大酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。酒店的主要产品是客房、餐饮服务，并辅以康体娱乐、商场、客衣洗涤等项目。预算由部门主管与财务部共同制定，制定的主要依据为历年的销售收入、销售增长率、市场价格和总公司要求的业务增长率。2011年营业收入预算较2010年实际数据保持了20%的增长，体现了KY大酒店的战略目标要求；收入结构上，客房占22%，餐饮占56%，康体娱乐18%，其他4%，这种情况与当地消费结构相符。客房营收预算中，散客占81.3%，团队占11.5%，长住客2.9%，而对比同区域、同星级酒店台州FY酒店，其团队收入占比为12个百分点。两个酒店差别甚少，KY大酒店的散客收入仍保持传统的高比例。另外，从KY大酒店的历年实际客房营业收入数据看，其团队收入始终在低位徘徊，而KY大酒店的经营方针中则是大力开展各种客户渠道建设，强化团队接待能力，但预算指标并未体现此经营方针。

2.成本费用预算

台州KY大酒店成本费用预算以2011年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、服务用品、洗涤费、收视费、员工劳动保险等18项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。战略方针中“提高客人满意度、加强对员工的人文关怀”需要资金和人力资源的支持，但在其成本费用预算表中，应酬费、培训费等并未列支，市场推广费列支甚少，可见酒店并未重视这些费用，缺乏支持战略实施的具体方案。

3.预算利润表及现金流量

在以上预算项目编制的基础上，财务部编制损益预算表、现金流量预算表，从中可以预测公司下一年度的损益状况、现金需求情况。

4.预算考核

台州KY大酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。

酒店每月召开一次经营分析会议，分析预算执行的偏差情况。但由于没有有效绩效考核制度的支撑，预算分析的作用被大大削弱。

三、台州KY大酒店预算管理中存在的主要问题

（一）预算与战略脱节

企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。

KY大酒店经营方针是“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”，但从台州KY大酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接。

（二）考核指标片面、单一

台州KY大酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。

战略方针中“加强对员工的人文关怀”，有关员工成长的费用预算并未在指标中得以体现，可见酒店并未给予重视，缺乏支持战略实施的具体方案。

（三）预算考评失效

台州KY大酒店以财务指标为主进行业绩考核，酒店对预算指标完成情况的考核几乎等同于整体业绩考核。将预算执行结果与预算目标相比较，其差异作为业绩考核的依据，考核结果与奖惩制度挂钩。这种以财务指标为主导的业绩评价，越来越难以满足经营管理的需要。因而，台州KY大酒店的业绩考评在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。

四、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的引入

Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡计分卡（BSC）的概念，他们认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部等指标之间的平衡。平衡计分卡因其高效的业绩评价而被世界上众多大公司采纳，平衡计分卡也因此于1996年引入中国。从国内目前情况看，成功实施平衡计分卡的企业不多。

平衡计分卡以客户、内部经营、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足，它将企业的战略转换成一套前后连贯的四个不同维度的绩效衡量，而且表达四个维度对于战略执行的影响，弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。

把平衡计分卡和企业内部经营、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构，这就是BSC的管理理念。根据平衡计分卡的管理理念，我们把KY大酒店的目标战略、经营方针整合到预算体系、日常考核规范中（见图1）。

现将KY大酒店的战略目标逐级分解到预算管理体系进行分步阐述：

（一）将公司的战略转化为具体的BSC目标

台州KY大酒店战略目标比较明确：“品牌、精细化、员工关怀、宾客满意”。该目标明确表述了财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的要求。现在考虑如何在KY大酒店引入BSC，并将BSC与战略和预算管理体系连接成整体，从而促成战略实施，见图2。

图2中的客户指标、内部经营、学习与成长均为非财务指标。客人满意度、员工满意度、内部流程指标、学习与成长等是业绩驱动指标。以上四个维度的目标和指标相互推动、互成因果。其中人力资源项目是首要的：提升员工技能、提高员工满意度，促进学习与创新，完成学习与成长指标；员工满意会带来内部流程指标的优化，降低成本，从而完成内部经营指标；流程的优化会使得客人满意度提高、市场占有率增加，从而完成客户指标；客户的满意最终会实现销售收入、利润和现金流的增加，从而完成财务指标，并最终实现企业战略。

（二）针对BSC目标制定相应的四个维度考核指标，并设定目标值

1.财务指标。针对财务成果目标，相应制定了销售增长率、利润增长率和净现金增长率指标。如：针对公司“品牌，连锁化经营”的战略目标制定了销售保持年均20%的复合增长速度等的具体目标。

2.客户指标。目标为提高客人满意度、增加市场份额。相应制定了：客人满意度、客人服务差错率、客人有效投诉数量、及客人稳定率、市场占有率等指标。

3.内部经营指标。与控制成本、精细化管理、开拓客源、售后服务等目标相关的指标设定为：成本节约率、对客服务设备设施完好率、目标市场调查研究、销售分析等指标。

4.学习与成长指标。目标为：提升员工技能、提高员工满意度。相关指标或项目为：专业技能培训、制定对最基层员工的鼓励政策、员工满意度。各指标均有量化数值。

如表1所示，基于平衡计分卡的全面预算管理从以上四个方面对财务目标、非财务目标进行测评，分别选定相应的测评指标，并把具体测评指标落实到预算中。将战略和经营活动相结合，并予以量化，将量化指标反映到预算财务报表、预算考核表中，管理人员就可以不断地对战略目标的经营过程进行监控，这也就是基于平衡计分卡的全面预算管理的实质所在。

（三）确定行动计划，利用已有或潜在资源，落实测评指标到年度预算中

从上可知，这样的综合测评体系，远远比单纯的财务指标预算体系复杂。制定了指标和目标值后，还要制定相应的行动计划，利用已有或潜在资源，采取行动。例如：在学习与成长方面制定详细的培训方案、激励政策、员工考核制度等；在内部流程上，在有效控制成本的同时，利用KY旅业集团已有的管理优势、经典作业，制定流程标准，达到精细化管理等；在客户管理上，建立客户服务的监控机制、客户申诉通道等。

以上行动计划、方案都要围绕如何有效实现企业战略目标而制定，并由相应的职能部门制定，如人力资源部、财务部、营销部、前台各营业部门等，最终落实测评指标到与战略目标紧密相关的年度预算中。

正如罗伯特・卡普兰所讲的，在实施战略图过程中，也即落实全面预算过程中面临的最大挑战是沟通和持续性，其中沟通是指在使用“战略图”的时候，要让所有员工理解他的目标与公司愿景的关系。把战略转化成公司平衡计分卡，再将公司平衡计分卡逐级推行到个人平衡计分卡。把抽象的战略目标变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司策略结合在一起。这样，企业的战略目标就会变得真实而非遥不可及。

（四）建立有效的公司业绩考评指标和考评制度

传统的公司业绩考评、考核，要么采用定性考核，要么单纯取用财务指标，根据销售业绩来确定提成。这样，容易产生考核力度不够，或为了业绩提升而采取短期行为，甚至造成部门间的不协调等等，最后会影响公司战略目标的实现。

在基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系下，从公司到部门到员工个人，每个层面都落实到与公司战略关联的具体指标。因此在建立业绩考核指标和考评制度时，要紧密结合部门、个人对于关键绩效指标的执行情况和执行结果，据此进行奖惩。由于基于BSC的全面预算管理体系中各业绩评价指标之间互为因果、互为推动关系，则有效地解决了各部门之间沟通、协作问题，从而避免了因争抢资源而导致的资源配置效率低下的不足，也解决了着眼于局部利益的本位主义、短期行为，从而提高了企业整体业绩。

（五）战略反馈与学习、调整

基于BSC的全面预算管理体系已完整地整合、体现了企业的战略目标，而随着市场环境的复杂多变，企业战略、预算管理、战略实施都将跟着变动。BSC是企业连接预算与战略的桥梁，可以使各责任部门看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而引导、调整预算责任人的行为，实现预算目标与战略目标的趋同。

结语

全面预算是企业财务管理中的重要环节，也是衡量企业管理水平的重要标志，而平衡计分卡的引入将改善企业全面预算管理，特别是能够弥补非财务视角的不足之处。本文对台州KY大酒店全面预算的分析从战略的角度出发，不仅是对传统预算管理方法的挑战，更是发挥财务战略管理作用的重大应用，这将对全面预算的重大变化起到很好的参考作用，也对推动全面预算的发展提供了新的思路。

【参考文献】

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［2］ 李兆杰.现代企业全面预算管理理论与实务研究［D］.郑州大学硕士学位论文，2007.

［3］ 魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度［J］. 会计论坛，2007（10）.

［4］ 吴玮琼.基于BSC的全面预算管理［J］.经济师，2008（3）.

［5］ 李云霞.构建基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系［J］.财会月刊（综合版），2006（6）.

篇8

企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。

预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。

一、预算管理制度之功能

中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能——宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。

二、预算管理模式

预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。

三、预算管理架构

企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。

一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。

（一）预算编制

预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。

1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。

2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。

3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。

4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。

预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。

（二）预算控制

预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。

（三）及时进行预算检讨

预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。

在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。

篇9

一、逐步完善成本预算，全面细化资金预算，初步实现二者有机结合

(1)逐步完善成本预算。按照股份公司“一个全面，三个集中”财务管理体制的要求，逐步推行全面预算管理模式，在预算管理水平上有了较大提高。这一过程大致经历了三个阶段。第一阶段是以历史成本为基础的预算管理起步阶段。这一阶段的预算内容主要是以完成厂下达的操作费和产量为目标。按历史成本水平和产量预算，对成本费用砍块承包。第二阶段是成本归口管理阶段。这一阶段以专项费用控制为重点，对操作成本按费用要素和机关部门专业性质的相关性进行划分，首先由财务处按照历史成本构成加一定系数整体确定成本标准和预算期工作量需求，计算成本费用预算指标，将费用分解到各专业科室，再由专业科室制定专项费用预算计划，分解到基层单位，由基层单位将费用指标分解到各个班组和岗位。第三阶段是零基预算与先进成本水平相结合，以基层单位为管理责任主体的放权管理阶段。由基层单位作为考核的责任主体，进行预算分解考核。措施费用属于对技术管理要求比较高的费用项目，由厂专业技术部门直接掌握，单独安排预算，专项使用，专项考核，较好地发挥了生产技术部门在措施方案设计审查过程中的技术管理优势，提高了措施方案的针对性和有效性。

(2)在资金预算管理上，突出了细化预算这一核心。资金预算与成本预算互相关联，我们根据成本预算对资金预算内容进行了科学分类，细化了付款标准。在实际操作中，我们对经营性支出按照费用要素进行划分，并确定具体的付款时间和付款标准;对资本性支出按照地下工程、地面工程、科研项目、工程物资、设计费、监理费、质检费等项目和一定的投资额度划定界限进行划分，明确规定工程预付款、工程进度款、工程结算款、质保金的支付时间、范围和标准。同时，在预算编制过程中，以成本预算为基础，经过严格审核形成当月资金预算。还重点推行了资金“月预算、周滚动预算”的管理办法。财务处根据预算委员会审批的月度资金预算和各单位实际资金需求程度，在保证生产经营正常运行及股份厂银行存款日限额的前提下，将各单位每月资金需求总额再分解到每周，实行周滚动预算日拨款制度。这样，对资金预算做到了最大程度的细化，提高了资金预算的准确性和透明度，

(3)成本预算与资金预算有机结合，强化日常成本控制。经厂预算委员会批准的年度预算，具有严格的约束力，经营性支出的资金预算必须以审批的成本费用预算为依据，严禁无成本预算的资金支出。另外，我们通过建立月度成本、资金审查例会制度，对两项预算执行情况进行分析、交流，及时揭示资金预算与成本预算的差异，研究采取有效措施纠正偏差，从而使预算与生产经营过程有机结合起来，保证了开发生产平稳运行的资金需求，强化了成本的日常控制，在一定程度上改善了粗放型预算管理的现状，使企业的预算管理逐渐从粗放型向集约型转变，初步实现了成本预算与资金预算的有机结合。

二、健全管理制度、组织体制，完善激励约束机制，积极从自身挖潜，有效保证预算管理工作顺利进行

2.1健全管理制度、组织体制

制定了《厂月度资金预算管理办法》、《厂资金预算网上办公管理制度》、《财务预算管理办法》等一系列规章制度，使预算管理日趋规范。在完善全面预算组织体制上，成立了预算管理委员会并形成了三级预算管理体制。预算管理委员会由总经理直接领导，主管财务的副总经理、总会计师和各职能部门主管人员组成。根据厂的发展，逐步形成了从厂预算管理委员会到直属机关处室、各作业区再到各基层站队的三级预算管理体制。通过三级预算管理，大大提高了成本预算和预算编制的正确性，使全面预算目标更加细化，同时，也有利于全面预算的过程控制。

2.2完善激励约束机制

几年来，我们推行了一套与预算执行相配套的政策和考核办法。特别是对重点费用要素控制加大了奖罚力度，把各项费用指标落实到班组、井组，直到每位职工，充分地调动了全体员工的积极性。

(1)明确操作成本考核政策，将操作成本分基础操作费、新井操作费、措施操作费，分月度、季度、年度分别进行考核。

(2)对年度操作费超节制定严明的奖罚政策。对操作费用总额节约的单位，按节约额的15%奖励单位，其中的5%用于奖励该单位班子成员;对操作费用总额超支的单位，按超支额的20%扣罚单位，其中的10%扣罚该单位班子成员。

(3)制定严格的产量调整政策。老井产量原则上不允许调整;新井产量调整计划必须经领导批准后，财务部门相应调整操作费指标;对措施增油费和措施增油量，严格按照年度预算安排执行，若年度措施产量因不可抗具因素影响需要调整时，措施增油费的调整原则按照费用随着增油量走的原则，调整措施费用指标和利润指标;对大修补孔等资本性支出严格核定增油量指标纳入措施项目统一管理，确保作业效果。

(4)节约挖潜初见成效。通过开展区块和单井效益评价、加强自用油管理、强化用电管理、狠抓延长油井免修期工作以及加强物资采购、设备修理、土地、运输管理五项工程。其中最重要的一项工程就是开展降本增效，即:围绕机采、注水、集输、供热、供电等5个系统，通过深入开展节约电费、自用油、材料费、运输费、燃料费、土地费、维护费以及延长油井免修期等8个项目，全年实现降本增效。

三、推进预算管理信息化建设，管理水平日臻完善

(1)针对成本预算编制的科学性问题，建立并完善了单元资产核算评价信息系统，解决了成本预算编制科学性问题的条件。我们开展了以单元资产为基础的单元资产核算工作，并形成一套单元资产核算与效益评价信息系统，为全面推行以单元资产核算为基础的全面预算管理模式奠定了基础。所谓单元资产核算评价信息系统，是以资产经济技术状况为基础，以能独立计算资源消耗的单元资产为对象，利用网络信息技术，对单元资产资源消耗和生产能力进行核算和评价，为优化单元资产运行方式提供决策支持的信息管理系统。该模型可实现生产运行、开发技术、资产状况、财务会计等数据信息的有机结合;可按照不同管理层次确定不同的指标体系和资产单元结构;可根据不同管理层的需要提供分析评价结果、确定标准成本、业绩考核等管理信息;可实现信息的高度集成和网络化运行，实时动态反映。这样就建立起了一个科学、合理的成本预算编制框架体系，成本预算编制的科学性问题从根本上得到了解决。

(2)针对成本预算与资金预算结合的紧密性问题，我们建立了投资项目及资金成本管理信息系统。由于成本预算与资金预算互相关联，相辅相成，所以二者的紧密结合显得由为重要，但由于成本预算涉及厂各个部门，需要归集和汇总的数据工作量非常大，传统的依靠人工对各类信息进行汇总、统计、分析，然后反馈到资金预算的管理上，常常具有一定的滞后性，所以如何使决策人员以最快的速度得到最新的生产运行情况和成本预算信息，做出准确、高效的决策来指导资金预算，保障生产经营的顺利进行，就成了急待解决的问题。为此，我们已开发了集成本预算管理、资金预算管理为一体的管理信息系统。

四、结束语

篇10

大型筑路机械设备是高等级公路建设所必需的专用施工设备。它不仅体积庞大、配套机组和附属设备多，而且技术密集，安装调试也较复杂。作为使用单位，必须使有关人员（机械技术人员、机械操作人员、工程技术人员）了解其安装调试的管理程序与方法，，以便正确组织人力、有效利用物力，成功地完成大型筑路设备安装调试工作。

l安装调试费用的预算

要想使大型筑路机械设备安装调试工作顺利实施和完成，必须事先认真做好安装调试费用预算工作。安装调试费用包括：运输费、安装费、调试费、其它费用等。

1.1运输费预算

机务部门应根据大型筑路机械设备的体积、解体装运对象的数量和质量，安排不同运输能力的车辆，并确定各种运输车辆的车次。然后，按相应运输车辆的吨公里运费、被运物的搬运里程计算运输费用。也可根据运输车辆的台班费定额和使用台班计算运费。在预算运输费用时，还要估算装卸、捆扎费等。因为这些也是运输过程必然发生的费用。

1.2安装费用预算

根据待安装大型筑路机械的种类列出相应的安装基座、上料台砌筑所用材料（如木材、铁件、铁丝、水泥、青砖、中砂、片石等）以及吊装设备、小型机具和人工（分技工和普工）使用量，然后参照公路工程预算定额给出的基价，计算其费用。

1.3调试费预算

在大型筑路机械设备调试过程中，除了设备运行必需的动力燃料（如燃油、电力、水、煤等）外，还需一定量的供其加工的工程材料（如碎石、沥青或水泥、砂或砂砾、生石灰或粉煤灰等）。对初次使用的进口设备，还必须经过一定小时空载、负载和连续、间断的生产考核，因此，更要注意备足工程材料。调试费一般由燃油或电力费、工程材料费、配套机械费、人工费、管理费等组成。各组成费应按各自的单价和用量计取。除此之外，还需做好配套机械、消耗材料及有关人员的调配管理。

1.4其它费用包括设备初到时的看管费、管理费等。其它费用的预算应根据实际情况进行。

2人员组织与技术培训

大型筑路机械设备一般精密、昂贵，初次安装调试中的技术工作必须由供应厂商派出的技术人员负责（这也是供应厂商方面完成交货所必须履行的义务）。购置单位在供应厂商调试工程师来之前，进行尽可能周密的工作安排。如选配操作人员，成立安装调试协调（由有关行政领导、机械技术负责人员组成调配安装调试所需的辅助作业机具、人员（括钳工、电工、机械工等）。选配操作人员时，应注意选择业务熟练懂机械常识、反应灵活、责任心强的操作者对于广泛应用电、液压、机械以及计算机技的大型筑路机械设备，宜选配具有中专以上学历、事业心强的技术人员担任机长，作为主作者。

在进行安装调试之前，购置单位的技术负责人应协助厂商方面的安装调试工程师工作，并选配设备操作人员，进行岗位分工和现场技术培训。岗位分工的目的是明确各操作员在调试阶段及日后使用设备时的职责。培训的目的是让操作人员了解待调设备的基本构造、技术性能、安装调试步骤、运行管理方及安全注意事项等，从而使他们做到心中有数，避免盲目上机。

3安装

安装大型筑路机械设备（安装前通常为解装运状态）的安装一般包括：安装基座施工安装前的准备、设备安装等几个过程。

3.1安装基座施工

在进行基座施工放线前，必须合理确定设备安装位置及合理布局、配套机械及运输车辆通道、上料台、堆料场等，必要时予以修整。

大型筑路机械设备组合件较多，要想顺利组装并保持安装后工作性能稳定，在测量放线、预制或砌筑基座前期阶段，须严格按技术规范进行施工。

3.2安装之前的准备

设备安装之前应再一次对其进行外观质量检查。如各种螺栓、螺母有无松动；焊接件焊缝处有无裂纹、气孔等缺陷；燃润油及水气的储量及管道接头是否牢固，有无泄漏；电路布线是否整齐，绝缘性能如何；所有旋转往复运动部位的安全保障机件的有效、齐全程度等等。此外，还要进一步查看安装所需的小型机具、材料的准备情况。

3.3安装

安装过程中，应随时对设备主机各总成部件及附属设备做外观质量检查。安装现场要由专人负责指挥。高空作业安装或吊装笨重装置时，必须采取相应安全防范措施。安装人员要全部佩带安全帽。安装工作要按顺序进行。否则，不仅相互难以就位、连接，而且吊装机具也无法摆放。安装要分工协作，如：机械部分由机械人员负责安装，电气部分由电气人员负责连接。安装后，应对设备安装的完整性合理性、安全性等进行检查。

4调试

大型筑路机械设备在出厂时一般无法进行总装和负荷试验，即使是使用过的设备，由于拆卸、搬运及再次安装，难免改变原始安装状态，所以，对安装好的大型筑路机械设备尽快进行调试就显得非常重要。应该认识到．不仅是解体装运的初次使用的大型筑路设备在安装后需进行调试，实际上所有新增、更新、自制、改造、大（中）修机械设备，在投入使用前，都必须进行调试。调试前，要再次检查设备装配的完整性、合理性、安全性和渗漏痕迹等，以便凋试工作安全、顺利进行。调试时，主要试验其工作质量、操作性能、可靠性能、经济性能等。考核时，应在施工现场进行空负荷和负荷试验，以正确检验其性能是否达到工业化生产技术条件要求。调试过程中，参加调试的机械技术人员和随机操作人员须时时到位，以主动了解设备的现实技术状况、调试程序、操作控制方法等。现场必须有机械技术人员笔录调试过程。 因为它是原始记录，是日后操作设备、撰写技术报告、解决遗留问题的重要依据。

5撰写安装调试技术报告