企业绩效管理系统模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业绩效管理系统，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

据一般系统结构理论，系统环境和结构决定了系统的行为和功能。要想绩效管理系统成功，就必须根据公司内外部环境制定发展战略，这是绩效管理最重要的一步。在这个大环节里，主要有以下步骤：

(1)识别关键参与者。绩效管理最终会影响到整个组织的文化氛围和每个员工的切身利益，必须慎重选择绩效管理系统开发和实施的成员。企业的直线管理人员和员工是系统的直接使用者，他们的参与是系统实施的重要保证。企业领导层是关键，绩效管理系统是根据企业高层管理者确定的战略方向来进行设计和组织的。人力资源部门的员工对整个系统的开发与设计提供支持、协调和具体指导。

(2)诊断组织现状。系统环境影响系统结构的设计，对系统功能有一定的决定作用。对于像组织文化、气氛、管理风格等环境因素进行严格的诊断与分析，是开发和设计绩效管理系统的非常关键的一步。通过组织现状诊断，我们应该能够明确：需要做什么、为什么需要做、怎么做以及重组和改进绩效管理系统的成本和收益。

(3)确定目标。确定绩效管理系统的目标是最重要的一步。从一般系统结构理论来分析就是系统目标即系统行为和结构，而这两者是由系统环境和系统结构决定的，只有确定了系统目标我们才能够根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统的组织架构。绩效管理系统的目标主要有以下几种：第一，将拥有不同文化的组织部门融合在一起；第二，借助绩效管理改善个人和整个团队的绩效；第三，提高和保持员工的积极性；第四，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；第五，支持全面质量管理；第六，增加企业内部各部门的内部信息沟通；第七，吸引和留住熟练员工。

2战略目标层层分解

对于任一给定的系统，系统基层次是我们正确理解和控制系统状态和系统行为的充分必要层次。因此在确定企业整个战略目标之后就需对下级各部分的子系统环境进行相关分析。只有确定好每个层次的系统环境和系统目的之后，才能进行相关的系统结构设计。

3系统的实施与控制

这个过程包括三个方面：系统绩效指导、信息收集和整理分析、系统各层次间持续沟通。绩效指导，指各层级的管理人员对员工的绩效完成情况进行不断跟踪和分析，并及时为其提供合理的建议，纠正不足。系统环境对系统机构及功能有很大影响，在整个企业组织运行过程中需不断收集整个企业所处的市场等各方面信息以及企业内部各组织部门的反馈信息，以便及时分析调整企业绩效系统的结构。沟通是绩效管理系统实施的关键环节，没有这一环节，绩效管理不可能提高员工和企业绩效。

4绩效评估

运用绩效管理系统，可以在每个绩效期结束的时候分别对各个系统层次及整个系统的绩效给予相应评价。对每个层次系统进行绩效评价的标准就是绩效计划时上下级间通过不断沟通协调达成一致的绩效指标。从下图3可以看出，绩效评估系统由考评主体、考评客体、考评指标等几个部分构成。很多企业在设计评价指标时容易出错，根据一般系统结构理论，企业提取关键绩效指标过程中必须注意以下两方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致；第二要保证员工对关键绩效指标的认同。绩效评价的结果与员工的薪酬和升职挂钩，这一环节非常重要，绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败。但在实际实施和控制绩效管理系统的时候，很多企业常常把绩效评估等同于绩效管理。

5绩效反馈与总结分析

绩效反馈是绩效管理过程中沟通的最主要形式，目的是根据绩效考核的结果，通过上下级间的沟通，肯定被考核者积极的方面，纠正不足，从而实现员工绩效的提升。目前我国企业整体绩效管理水平比较低，部分原因是绩效反馈方面有如下问题：(1)我国大多数企业没有把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视。(2)在采用绩效反馈的企业中，结果导向是最为主要也最为错误的应用理念。通常情况下，主管在年终绩效考核结束后向员工告知其成绩，对于那些有异议的员工，则强硬说服其同意。(3)绩效反馈的持续性不足，大部分企业所理解的绩效反馈仅限于考核完成后管理者与员工的绩效反馈面谈。但是绩效反馈应该是贯穿于绩效管理系统多个周期的持续性活动，需进行多次沟通才能完成。

6绩效考核结果的应用

企业绩效考核完成后，可将评估结果应用于薪酬分配等层次的系统设计和完善。考核结果的应用对整个企业的人力资源管理体系的运转起到一定的积极作用。一个组织需要通过绩效考核留住那些绩效好的员工，并不断促进他们做出更好的业绩；帮助业绩欠佳的员工不断提高自身能力来适应岗位要求，或做出人事调整。

7不断完善绩效管理体系

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在全世界经济的同步性日益加强并且强调以人为本的管理理念的现阶段,外资携资本、技术、管理等优势进入物流业,这对我国物流企业的发展形成严峻挑战和竞争压力,我国物流企业必须在装备设施和物流技术上加速发展,更重要的是要快速提升管理水平。因此,必须通过构建有效的绩效管理不断提高企业的竞争力。

一、MBK3绩效管理系统的特征

到目前为止,绩效管理的理论和方法不下数十种,MBK3主要是在几种主流的绩效管理理论、方法与技术的基础上建立起来的,具有如下特征:

1.以目标管理(MBO:management by objects)为原则――这体现了绩效管理的战略导向,即绩效管理的指标体系要体现企业的战略目标,绩效指标完成之时,也就是企业战略目标的达到之日。

2.以平衡记分卡(BSC:balanced scorecard)为维度――平衡记分卡的外部客户、内部流程、财务与学习四个维度很好地综合与平衡了企业战略目标,以BSC为基础建立绩效指标体系,能够科学而完备地体现企业的宗旨、理念与战略。

3.以关键绩效指标(KPI:key performance indicator)为技术――KPI区分了企业的重要战略目标与日常业务内容,并且为了确立、分解KPI所用到的战略地图、任务分解矩阵、石川图(鱼骨图)等都是在绩效管理系统建立之时不可缺少的技术和方法。

4.以360度为考评方式――360度考评不同于传统的自上而下的考评方式,在此考评模式中,考评者不仅仅是被考评者的上级主管,还包括其他与之密切接触的同事、下属、客户等,同时包括自评。360度考评从不同层面、全方位地收集被考评者的绩效信息,更为客观地反映其真实绩效水平。

因此,本文将此新型的绩效管理系统称之为MBK3,以示其吸收与综合了目标管理(MBO)、平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)以及360度考评方式等理论与方法的优点。

二、MBK3绩效管理体系的构成

MBK3绩效管理系统由三个子体系构成,即绩效指标体系、考评运作体系和考评结果应用体系。

1.绩效指标体系

MBK3的绩效指标按照重要性的大小和来源分为关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI:position responsibility indicator)、工作态度指标(WAI:work attitude indicator)、岗位胜任力指标(PCI:position competence indicator)、否决指标(NNI:No-No indicator)等几类。

(1)关键绩效指标(KPI)

关键绩效指标中“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题,因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。MBK3借助于平衡记分卡建立KPI指标,并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解,因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。

(2)岗位职责指标(PRI)

岗位职责指标是根据部门和岗位说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标,这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划为KPI的范围。

(3)工作态度指标(WAI)

工作态度是能力向业绩转换的“中介”,WAI与其他考评项目的区别是:不管岗位高低、能力大小,其考评内容都是相同的,即考评重点都是工作的认真度、责任度、努力程度、积极性,是否忠于职守,是否服从命令等,只不过权重不同。

(4)岗位胜任力指标(PCI)

岗位胜任指标是针对员工为完成本岗位工作任务所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标,这些考评指标通过岗位胜任力模型(Competency Model)获得。

(5)否决指标(NNI)

否决指标是企业根据实际情况而设定的较为特殊而关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果,比如安全问题,虽然企业追求的是利润,但是一旦出现安全问题,将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。所以物流企业必须将安全工作作为否决指标――如果某部门在安全工作上出现问题,则直接否决其本考核周期或年度所有工作成绩,相应地该部门主管的考评成绩为零,本部门的绩效奖金为零。否决指标NNI(No-No Indicator)之所以用两个“NO”来表示,是想说明此类指标对企业正常运转具有特殊意义――对企业来说,这类指标是绝对不能出现异常情况的,如果出现了异常,相关责任部门或人员的业绩考评一定是否定(NO)的。

2.考评运作体系

MBK3的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。

(1)考评组织的建立

为了保证MBK3绩效管理的建立与正常运行,需要建立绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构,由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略部以及核心业务部门的负责人组成。为了保证绩效管理日常运行,委员会下需要常设绩效管理小组,具体负责日常的绩效管理工作,可以由战略部、财务部、人力资源部相关人员组成。

(2)考评方式与方法

①考评方法

MBK3的绩效“考评”分为两种方法,即考核与评议。考核即“考量+核算”,是针对定量化的指标所采用的考评方法,各级KPI大都采用这种考评方法。 评议是“评价+议论(讨论)”,是对难以量化的定性指标而采用的考评方法,具体操作方法类似于小组讨论,由几个考评者对被考评者的定性指标进行讨论,根据一致意见确定绩效水平,各级PRI大都采用这种考评方式。

②考评方式

MBK3主张采用360度的考评方式,虽然360度考评存在费时、费力等方面的不足,但是通过360度考评得到的信息更全面,更准确,可以减少个人偏见及评分误差,而且从多方度反馈的信息能够帮助员工增强自我意识和自我管理效能。

③考评信息管理

在整个考评阶段会出现不同形式的绩效(成绩),比如按照被考评对象不同有公司绩效、部门绩效、以及班组和个人绩效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度绩效等;还有针对考核内容的KPI、PCI、PRI成绩等。而某个被考核对象完整的考评成绩是上述几种成绩的组合,不同的绩效成绩的计分方法、计算方法也不相同。而这些绩效信息的汇总都由绩效管理小组负责。

3.结果应用体系

结果应用体系是MBK3的收尾部分,同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据,企业要根据绩效考评的结果开展各项管理工作,具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬,乃至劳动关系的调整等。

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随着信息技术的飞速发展和广泛应用,人类的经济模式已由工业经济时代进入信息经济为主的后工业时代。为了适应国内外的竞争环境和信息化环境,越来越多的企业开始重视绩效管理,希望通过建立一套全面的、科学的绩效管理系统,对企业各级组织和员工的行为进行有效的管理,以保证企业战略的顺利执行和战略目标的顺利实现。对于企业而言,绩效管理最根本的目的是为了产生持续而优异的业绩,因此企业应当重视绩效管理过程中的每一个方面,也就是说,应当将绩效管理的地位上升到企业的战略层面。在这种背景下,哈佛大学Robert・S・Kaplan和David・P・Norton两位教授在总结了十二家大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上,于1992年提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。

一、平衡记分卡概述

平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。

平衡记分卡从四个维度审视企业的业绩:员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个层面的指标之间存在深层的内在联系,即:学习与成长层面解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部运作管理能力的基础;企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长期发展。

二、平衡记分卡的构成要素及可应用层面

1.平衡记分卡的构成要素

平衡记分卡包含六个要素,分别是战略主题、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案、任务。战略主题是观察组织和分析战略的视点或镜头,每个战略主题都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分;战略目标是由公司战略分流出来的关键战略目标,每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标;绩效指标是衡量公司战略目标实现结果的定量(或定性)的尺度;目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求;行动方案和项目类似,它由一系列相关的任务或行动组成,目的是达到每个指标的期望目标值;任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。

2.平衡记分卡可应用的层面

平衡记分卡可应用于以下几个方面:(1)战略梳理并使企业各阶层对战略达成共识;(2)将战略与各部门的工作目标和工作计划相匹配;(3)使员工的职业生涯与企业战略发展相匹配;(4)使企业发展战略的中长期目标与年度预算相匹配;(5)使企业内部的各个运作流程与企业战略发展相匹配;(6)使企业文化与企业战略发展相匹配;(7)使建立学习型组织与企业战略发展相匹配;(8)制定和执行战略行动计划;(9)进行定期的、系统的战略检讨。

上述几个方面实际上是运用平衡记分卡将战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系,并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去,以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划,从而确保公司战略的实施。

三、实施平衡记分卡的企业应具备的条件

近年来,平衡记分卡首先在世界500强企业运用并取得成效,后被广泛运用到各行各业,并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。然而尽管如此,并非所有类型的企业都适合应用平衡记分卡完善其绩效管理系统,平衡记分卡适用于以下类型的企业:

1.以目标、战略为导向的企业。当企业树立了的长远发展目标之后,战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡记分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心,所以企业要应用平衡记分卡,须以战略作为企业的导向。

2.具有协商式或民主式领导体制的企业。在激烈的竞争中,采用平衡记分卡要求企业必须采取“四轮驱动”(前轮是员工的积极参与,后轮是管理者的管理)模式,唯有这样,才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中, 而不会陷入经营管理失败的泥潭之内。平衡记分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行,使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。

3.成本管理水平较高的企业。平衡记分卡要求衡量出一位顾客和一个员工给企业带来的利润是多少。这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法―作业成本法,就能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然,除了成本之外,企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。

4.高科技类型的企业。这类依赖于对知识资产的持续投资和管理,要求持续的技术创新,传统的财务模式绩效管理对无形资产和智力资产的评估与管理显得苍白无力,无法兼顾企业的眼前利益和未来发展的关系。采用平衡记分卡的绩效考核,有利于实现企业以战略为导向,实现企业的价值。

四、平衡记分卡实施过程中应注意的问题

虽然平衡记分卡的概念已经具有一定的普遍性,然而想成功地实施平衡记分卡仍然是一个大挑战,需要投入相当大的成本和力度。在实施过程中需要注意以下几个方面的问题:

1.设计适合本企业的业绩评价指标体系

只有将平衡记分卡的原理和企业的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效,不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。因为公司行业背景、文化和战略目标各不相同,各自在平衡记分卡四个方面的目标及其衡量指标皆不同。即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外,不同公司指标之间的相关性也不同。

2.提高企业管理信息质量的要求

我国对企业信息的精细度和信息质量要求相对偏低,这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的有效性。因为信息的精细度与质量的要求度不够,会影响企业实施平衡记分卡的效果,如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙,或不真实不准确,无法有效地衡量企业的经营业绩。此外,由于无法正常发挥平衡记分卡的效用,还会挫伤企业对其应用的积极性。

3.正确对待实施过程中投入成本与获得效益滞后的关系

平衡记分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务层面首先要改善其他三个层面,要改善就要有投入,所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是,效益的产生往往滞后很长时间,使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差,可能会长达半年甚至一年以上,会出现客户满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降了的情况。实际上,为了改善非财务指标所投入的大量投资,要经过一段时间才能反映为财务指标的改善。在这个时候,应该将眼光放得更长远一些,坚定信心继续实施下去。平衡记分卡对于每一个企业都有不同的成本约束,其产生的效益也是不一样的,所以要结合企业的实际来运用。

4.对实施的难度有所预期

虽然平衡记分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果,企业通过采用平衡记分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻,然而,想成功地实施平衡记分卡仍是一项大挑战,需要投入相当的成本与力度。一份典型的平衡记分卡需要5～6个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。用于平衡记分卡的衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标,定绩效的衡量指标往往比想象的更难。当组织战略或结构变更的时候,平衡记分卡也应当随之重新调整,而负面影响也随之而来,因为保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

五、结语

平衡记分卡很好地解决了企业的两大基本问题:绩效管理与战略实施。因此,它不仅仅是一套业绩考核工具,更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系,可以帮助企业规划战略,实施变革,创造未来。它是当今最强有力的管理工具,是跨国公司纵横全球的利器,我国企业可以借此打造自己的核心能力与竞争优势。

参考文献:

[1]罗伯特・S・卡普兰大卫・P・诺顿:战略中心型组织[M].北京:人民邮电出版社,2004

[2]安迪・尼利克里斯・亚当斯迈克・肯尼尔利超越平衡记分卡[M].北京:电子工业出版社,2004

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一、绩效管理的概念及作用

绩效管理是一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。所以绩效管理不仅包括个别员工的绩效评估，更将个别员工的绩效与组织的绩效结合，最终目的是提升整体组织的效能。

绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，构成人力资源开发与管理操作系统五大体系的一个重要部分。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理，绩效考核一直贯穿于人力资源管理的措施之中，如果能找到科学有效的绩效考核方法，那么人力资源管理中的许多问题，诸如如何更有效的开发利用现有人力资源、如何将人力资源的创新与企业效益达到一致等问题都可以迎刃而解。

二、我国企业缋效管理系统存在的问题分析

随着企业管理理念的不断升级，我国企业开始逐渐在管理实践中运用起了绩效管理，然而，由于对绩效管理的真正意义缺乏真正认知，导致管理过程缺乏科学性和系统性，不少企业仅把绩效管理当成是约束或控制员工的工具，最终的管理效果差强人意。

(一)对绩效管理定位的偏差

所谓绩效管理的定位，说白了就是企业开展绩效管理工作的目标，即企业通过绩效管理要解决哪些问题。绩效管理定位涉及到方向性问题，不同的绩效管理定位需要不同的实施方法，因此，定位直接影响到绩效管理的实施效果。在现实中，企业对绩效管理定位的偏差主要表现为要么缺乏明确目标，要么有目标却过于狭隘。比如，有的企业进行绩效考核仅是为一些不定期的决策提供参考，缺乏明确的目标。这样一来，绩效考核过程往往流于形式，耗费了大量的时间和人力、物力来考核，其结果却不能充分利用起来。而还有的企业对绩效管理的目标过于片面，仅是用于定期奖金或提成的发放，这种缺乏长远规划的绩效考核目标，背离了绩效管理的真正意义。

(二)在确定绩效指标时缺乏科学性

总体来说，企业员工绩效指标可分为任务绩效和周边绩效两方面内容。任务绩效是直接评估工作结果，用来考核员工的工作产出。周边绩效是对一些软指标如工作态度、价值观、工作能力等方面进行评估，这些因素难以用数据表示，但往往左右着工作产出。

在绩效管理过程中，怎样选择并确定考核指标，如何确立考核标准，是影响绩效考核公平的关键问题。我国许多企业的绩效管理文件中虽然对任务绩效指标和周边绩效指标都有所规定，但周边绩效指标由于难以用客观数据来评价，存在较强的主观性，因此操作下来比较复杂，评估难度也很大。所以，很多企业在绩效管理过程中很少会实际操作周边绩效指标。此外，很多企业在操作任务绩效指标时，往往是从经营指标上进行评估，在方法上太过单一，没有做到全面客观的评价。

(三)绩效管理中各主体的职责不明确

绩效管理的主体包括企业领导者、人力资源人员、部门主管和普通员工，几乎涉及了企业的所有部门。绩效管理的良好实施，需要这些不同部门的主体密切配合。然而，在实际中很多企业都有着根深蒂固的部门管理观念，员工只对自己的上级主管负责，认为绩效管理仅是人力资源管理部门的职责，与自己无关。而为了完成企业员工的绩效管理计划，人力资源部门的工作人员经常要花费大量时间去和不同部门的人交流，如此一来效率极低。再加上不少企业的人力资源部门相对单薄，在进行绩效考核时无法对所有部门实施有效监控和管理，经常会出现绩效管理与实际情况脱节的现象。

(四)绩效管理体系难以适应企业的内外变化

没有一成不变的企业，创新和改变是企业进步的动力。现代企业是一个动态运行的组织，并且随着社会的快速发展，企业组织的动态特征也日趋明显。这些动态特征表现在很多方面，比如企业战略的转变、组织结构的升级、工作方式的提升、员工需求的变化等诸多方面。企业的这些动态特征要求包括绩效管理体系在内的整个管理系统都要随时进行调整，以便与企业的各种动态变化保持一致，然而，现实中很多企业的绩效管理体系却基本不变，处于静止状态，一些绩效评估指标在确定之后就没改变过。这种过于静态的绩效管理体系不能适应企业的动态变化，在很大程度上制约着企业的发展。

三、解决企业绩效管理问题的对策

企业要建立和推行有效的绩效管理系统，必须得有一个优秀的绩效文化做后盾。这个文化应该充分尊重员工，肯定个人尊严，能够从物质和精神方面充分激励员工绩效。另一方面，制度是文化的基础，企业的绩效文化中还应包含明晰、科学、适合的绩效管理体系，以此来确保绩效管理的效果。

(一)制定有效的绩效管理计划

一个优秀的企业在制定自身的绩效管理计划时，应以实现企业自身的战略目标为目的。在制定绩效管理计划的过程中，应从企业宗旨和使命出发，依照本企业的文化，紧紧围绕企业战略目标，通过管理者和员工共同讨论来确定员工在考核其内应实现绩效的工作目标，包括绩效目标、关键绩效指标、绩效评价标准等。要针对不同部门和员工的专业特点，设置关键性绩效管理计划，合理引导员工，提高指标可操作性，降低管理难度，从而提高员工满意度和绩效管理的效率。

此外，由于人力资源管理包含了很多职能，这些职能是环环相扣、紧密联系的。绩效管理体系作为人力资源管理的一项职能，在建立的过程中，还必须要考虑到其它的职能体系，如薪酬管理体系、培训与开发体系、企业目标管理体系等，并在需要时对这些职能体系做出相应改变，以配合绩效管理体系的实施。

(二)明确各级管理人员的责任

绩效考核并不仅是人力资源部门的工作，而是企业的工作，需要各个部门的主动参与和执行。在制定绩效管理体系时，人力资源部门要担负起组织、指导和监督等职能，同时要明确企业各级管理人员的责任。笔者认为，除了对宏观战略以及对整个公司的管理外，公司高层管理人员还应有30％～50％的工作内容中是对人力资源宏观思路规划。而中层管理人员的工作内容除了对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估外，还应有30％是对人力资源宏观思路规划和实际操作。基层管理人员则应有20％的工作内容放在人力资源管理上。把各级管理人员的责任明确后，人力资源工作才会被重视起来，绩效管理才会达到相应的效果。

(三)绩效管理系统应体现个性化

目前国内不少多元化产业集团在人力资源管理和绩效考核方面的普遍做法是：集团总部首先做出一套较为粗放的人力资源管理方案框架，然后下属企业细化并实施，或集团总部人力资源部门派出工作人员到各下属企业工作、指导，工作人员人事关系及工资报酬由总部管理。这种抱着“大一统”思想的人力资源管理方式存在着许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以到达等。其实，一个集团公司对下属子公司的绩效管理应根据其具体情况采取不同策略，绩效考核和管理应体现出个性化，而不是一刀切。事实上，随着企业人力资源管理逐渐成为企业的“战略伙伴”，再加上如今企业管理中“个体导向”趋势日趋明显，今后企业人力资源管理制度体系的定制也必将更加“个性化”。

(四)绩效考核过程中要加强沟通

在很多员工的观念中，绩效考核就是惩罚自己，是公司变相克扣工资的手段。其实，奖惩只不过是绩效考核的一种手段而已，并非目的，最终目标是建立起一套科学的激励机制，给每一位员工提供准确的薪酬依据和公平的发展环境。但很多员工并不明白这些道理，这就需要在绩效管理的过程中同步推进绩效沟通。

良好的沟通机制是绩效管理的关键，通过推行绩效沟通来发现和解决问题，才能使绩效考核顺利推进。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，管理层内部、管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。

参考文献

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1.国内企业绩效管理的意义

绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。

《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。生产和管理的特性决定了国内企业绩效管理具有特殊性。国内企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。

绩效管理促进管理流程和业务流程优化。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人浮于事，也会造成组织整体不协调，效率低下。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

2.国内企业绩效管理的现状及其存在的问题

在宏观上我国行业总体状况不容乐观。一方面，我国各行业结构尚不合理，部分行业需要大量投资；另一方面，由于我国还没有建立起完善的市场机制，行业盈利水平仍然不高，需要国内企业进一步加强绩效管理，实现企业绩效的提升。

微观上缺乏现代企业绩效管理理念。我国部分国内企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少国内企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。

3.建立绩效管理体系的保证机制

针对国内企业绩效管理中存在的问题，建立绩效管理体系的保证机制至关重要。绩效管理体系主要包括以下方面：

构建企业目标管理体系。针对国内企业的特点，采用目标管理是一种比较合理的方法。实施战略性目标管理是提高企业绩效的有效途径，通过企业管理目标的制定，将目标层层分解，最终落实到具体部门和岗位，人人各司其责、各负其责，避免了互相推诿现象，提高了企业的效率，增强了执行力。随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，这样才能及时引导员工个人行为向企业目标的转变，才能有助于实现企业战略、增强企业凝聚力。

实施科学的绩效管理考核方法。国内企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第522期2013年第39期-----转载须注名来源绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

加大企业文化的导向作用。优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。要加强企业激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成正确的价值观等。

4、加强劳动定额管理

加强企业劳动定额管理是提高企业绩效管理水平的必要途径。当前，加强企业劳动定额管理应做好以下几个方面：

发挥好各级政府的导向和服务功能 。新的市场经济体制和现代企业制度的确立，使劳动定额由政府行为逐步转变为企业行为。政府应由过去的“管制”者变为“服务”者，并要借助政府的权威，充分发挥其优势，通过各种方式为企业提供信息和咨询服务，积极引导企业加快转换生产经营机制，推动企业劳动定额管理工作健康发展。

强化劳动定额管理意识。劳动定额管理是企业管理的基础，是直接为降低劳动消耗服务的，它对降低产品成本、提高经济效益有着十分重要的促进作用。企业作为劳动定额标准的直接实践者，如果缺乏积极性，定额管理工作就寸步难行。因此，必须要转变全体职工的观念，充分认识劳动定额管理的极端重要性，进一步强化“定额管理出效益”的意识，把定额管理工作抓紧抓好。

制定切实可行的劳动定额管理制度。配备专职定额管理机构和人员，制定出科学合理、符合实际的定额管理制度，实现劳动定额管理机制与公司内部分配机制有机结合。要根据各个工序的特点，全面把握资源配置、生产组织、劳动用工的关系，确保管理制度科学严密，符合航空仪表制造企业的生产实际。

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一、绩效评价理论的发展

企业绩效即为企业产力，其主要内容包括：

（1）员工产出：主要是员工的态度和行为、出勤情况、工作努力程度、有无跳槽等行为表现。

（2）组织产出：主要反应企业盈亏情况，如：生产效率、产品品质等方面的因素。

（3）财务产出：对企业的成本、利润、以及收入等方面进行的直接测量。

（4）市场产出：主要是衡量企业在证券方面的价值产出，如股票价格及变动等方面。

在国外，企业绩效评价已经发展很长时间了，与国内的相比要成熟许多。根据有关学者研究文献记载[1]，企业绩效体系在西方国家的发展大致分为4个时期。（1）早在19世纪以前，形成了主要用评价企业成本控制情况、标准成本执行情况，以及差异分析等指标的观察性评价。（2）工业革命以后，由于英美等国家建立了公司司法制度，使企业的经营权、所有权两者实现了分离。为了充分实现资本所有权和公司内部的控制，就必须加强绩效评价。因此，出现了主要评价销售利润率和投资报酬率等财务方面的财务指标评价体系。（3）到了20世纪中后期，由于之前财务指标评价只能评价短期利益，只重视局部而轻视全局利益等自身缺陷，因此更改为价值评价指标。其中包括：经济增加值和净现值两个最为知名的评价指标。（4）20世纪80年代中期出现了与企业战略和发展相关联的综合性评价指标，即为中心的绩效评价。例如：动静态的结合、短长期绩效结合、财务与非财务指标结合等。

二、人力资源管理系统对企业绩效的影响因素

（一）人力资源增加企业价值

企业所拥有的能力、技术、知识等，即为人力资源，它能给企业附加增值，是整个企业的中药资本和主动资产。通过人力资源会计理论或效用分析理论都可证明以上观点。其中会计理论偏重综合评价人力资源系统，而效用分析理论主要针对员工工作态、人力资源储备情况度等方面研究，其表现为具体数字。

（二）人力资源的稀缺性

认知能力是评价企业员工特质中最为常见的，但每个人的认知程度是不同的，都呈正态分布。相对来说认知能力高的人为企业内部选拔、晋升的对象，即为稀缺资源。

（三）人力资源的不可模仿性

人力资源管理系统主要是根据企业的自身发展情况而定的，同时还受到企业内部竞争、企业文化等因素的影响。因此，不同企业的人力资源具有不同的特性。特别是企业价值观和文化等，会使员工自身行为在一定程度上表现一致。即使某公司能模仿其管理体系，也很难使企业获得核心竞争力量。

（四）人力资源不可代替

人力资源管理不会像其他技术一样轻易的被淘汰，其特有的学习和创造力能在以往技术不适用的情况下，迅速形成并适应新技术。随着技术的不断发展，人力管理人员还具有灵活应对技术革新的能力，将管理对策进行有效调整。由于人类为该项技术的掌控者，所以当其成为市场交易主要流向时，能更好的发挥其作用。

三、人力资源管理与企业绩效的关系

（一）人力资源管理对企业绩效产生的作用

在企业内外部控制情况、核心竞争等方面可以看出，人力资源对企业绩效产生的影响较为明显。实践证明，通过高绩效人力管理影响员工、组织、财务、市场等方面的产出，可有效降低企业的资金周转率，从而提高企业的生产能力、股票价值和劳动生产率等[2]。同时研究结果[3]表明，公司利润与人力资源管理实践两者之间有着密切联系，如果将员工作为增加利润的主要手段，虽然一定范围内的人力资源实践间配合较好，但却偏离整个企业的发展方向。大量事实说明，人力资源管理活动的高效性，能最大限度的提高产量、加快生产率，以及提高人均销售业绩，同时也对员工对企业的满意度、工作效率、离职率等方面有一定影响。

（二）高效的人力资源管理活动同企业绩效的相关性

在许多学者针对不同企业的高效人力资源管理活动研究中发现：公众控股企业中的人力资源管理系统，对企业产量、公司绩效，以及人均销售业绩都存在明显影响；在一些非盈利机构中，人力资源管理与组织绩效之间并不存在明显的相关性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人员储备、稳定性等方面与高绩效工作间存在明显相关性。综上所述，证明了高效人力资源管理与企业绩效之间具有正相关性。

（三）人力资源与战略绩效考核

在人力资源管理与绩效考核间平衡计分卡起桥梁作用，其特点是：突破了以往单纯的以财务为核心，形成了与企业未来的发展战略相互联系和支持的体系。平衡计分卡应用于人力资源管理中主要有以下几方面：人力资源体系作为企业的重要战略资产，能起到准确测量企业绩效的作用；可作为员工绩效的衡量工具；同时人力资源体系也作为用来管理战略性人力的管理工具。

同时，平衡记分卡给我国企业的绩效评价带来了启示。使用平衡记分卡向战略导向型企业输送了管理理论，为战略的制定和实施打下良好基础；对于那些面对较大竞争力的企业，平衡记分卡的使用更是在一定程度上将公司的整体实力、竞争力等得到提升；平衡记分卡在注重民主的企业中使用，使其发展战略民主化和合理化分解，并且及时反馈和解决了发展过程中出现的问题；而对于注重有效控制成本的公司而言，使用该方法有利于解决在财务上发生的问题，是企业在各方面得到提升。

四、结论

综上所述，在企业绩效管理与人力资源管理各方面关系研究中发现，企业的绩效评价是一项十分复杂的工程，需将企业的各项影响因素综合考虑。无论什么样的企业，其绩效评价都是随着公司的不断发展而不断变化的，且始终与企业经营环境相互适应。只有通过综合企业发展战略各项因素而建立的绩效管理系统同人力资源管理体系相结合，并在发展中不断完善绩效考核体系，才能为企业的管理和发展奠定良好基础。

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一、引言

在我国医药行业优胜劣汰的形势十分严峻，虽然许多医药企业都上马了ERP、OA、CRM、SCM等系统，但并没有解决有效地落实企业战略，实现从数据收集到数据分析和管理的成功过度。企业绩效管理系统是一种既可以连接各类信息系统，统筹全局，综合运用战略、流程、KPI、预算、管理会计又能为管理层提供实时决策支持的系统，它不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。

二、企业绩效管理的现状及问题

医药企业的绩效管理发展到现在经历了几个阶段：“以人力资源为核心的绩效管理”、“以财务为核心的绩效管理”和“以业务流程为核心的绩效管理”。这些绩效管理都具有一定的局限性，范围比较狭窄，无法让企业战略有效地执行。现代医药企业绩效管理应该理解为是用于监控、制定和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的组合。其主要内容包括企业组织结构的设定、企业内部流程管理和优化、部门绩效评估和激励策略、企业的财务运营分析、客户关系管理，以及学习和创新能力等各方面。它的本质是通过先进的数据挖掘、商务智能、流程管理等技术，帮助企业获得洞察力、监控力、决策力和创新力。

在企业绩效管理体系建立的过程中还存着不少问题，主要表现在以下几个方面：

1.没有建立以战略为导向的绩效管理体系

在我国相当多的医药企业对战略、愿景并没有投入太多的时间去思考和策划，而是跟着市场走，跟着感觉走。企业的目标模糊导致了绩效目标无法被有效地分解和传达，无法通过企业的目标链层层传递到底层员工，使绩效考核失去了源头。另外，许多企业将绩效管理误解为相对低层次的人力资源管理工具，没有从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作。企业没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值等？

2.绩效指标设置不科学

由于管理者没有意识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，只是把绩效管理简单的看成填一些表格，因此在设计绩效指标时缺乏科学性。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周，只关注于结果性指标，而忽略了驱动性、过程性指标。而太多和太复杂的指标，不能聚焦于企业所关注的生存与发展的重点问题，只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

3.个人绩效与组织绩效脱离

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。在现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理。一般将企业的目标分解到一级单位甚至二级单位，按照各单位的职责确定其责任中心的地位（比如投资中心、利润中心、成本中心等）比较容易，但将企业的利润目标、收入目标、成本费用目标等层层分解到个人存在很大的难度，业绩目标很难量化分解，也就无法建立与总体目标产生密切关联的绩效指标。其次，由于分解的目标时缺乏企业内部对实现企业目标支持的时间管理，就造成支持目标实现的组织对实现目标组织的支持出现时间上的误差。

4.绩效管理缺乏沟通与反馈机制

绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，包括绩效计划和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作等。在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的避开。企业中的员工对绩效管理制度缺少了解，不知道企业的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果究竟有什么用处等。绩效评价被当作“机密”不公开，加重了职工对考评的不安心理和不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。

三、建立科学绩效管理体系的对策

随着绩效管理理论的不断创新，绩效管理实践的不断演化，如何建立科学的绩效管理体系，持续不断的提高组织绩效，是企业管理者们需要解决的问题。具体对策包括：

1.提高对企业绩效管理的认识

高层管理人员必须转变对绩效管理的看法，应该认识到绩效管理在企业战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门、财务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能。企业应设置绩效管理委员会，确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工，使员工的工作目标与企业目标协调一致，使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来。同时，要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体。

2.明确企业战略和目标

实施企业绩效管理体系的前提是企业要有明确的战略目标和经营计划及预算。另外，企业需要建立一个规范的目标管理流程。只有建立起规范的目标管理流程，才能在企业内部形成动态而高效的目标体系。同时，企业还需要将企业的战略目标和经营计划及预算按照目标管理的要求层层分解到各级组织和员工。在企业目标分解的基础上，以KPI（根据企业的战略目标，按平衡计分卡法原则确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标）为考核主要模式，根据考核对象不同的性质确定不同的考核项目，针对组织和个人对实现企业目标的贡献，结合组织业绩和个人业绩及个人与岗位能力匹配的情况对个人成绩进行综合评价的方式，并将这一结果按一定的比重与每个员工的激励（包括：薪资、晋升、培养等）联系起来的一整套的绩效管理制度。

3.建立分层多模式综合绩效管理体系

立体的绩效管理体系是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈，以及绩效改进等环节的闭环系统。在建立企业绩效管理体系时，比较有效可行的原则是：分层、多模式和综合。“分层”就是依企业目标对企业的各管理层级（包括企业整体、下级单位、个人）所承担的责任确定不同的类型的指标进行考核。其中：企业指标是以利润指标为主的财务指标；下级单位应以流程、分解的KPI指标和支持指标为主；个人则以业绩指标或个人能力指标为主。“多模式”就是根据不同被考核层次的特点采取不同的方式进行考核。对组织考核KPI等方式；对个人考核应根据岗位的重要程度和职责特点采用KPI或个人能力评估方式考核。“综合”就是根据不同的考核单位和不同的考核层次采用不同的综合成绩的方式。企业成绩应以当年财务指标+增长率+来年发展潜力进行加权综合；下级等单位成绩应以上级单位成绩+本级单位成绩+下级单位成绩进行加权综合；个人综合成绩要以员工能力（或业绩）成绩+上级单位成绩进行加权综合；个人绩效工资以绩效工资额度与个人综合成绩结合。

4.构建支撑企业绩效管理的信息系统

企业绩效管理系统是将企业战略转化为行动的信息系统，该系统可将企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成效的衡量方法等的集合，通过提供一个集成的流程和平台，把散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。它在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中，提供相应的管理方法和技术工具，增强了内部控制与沟通，能够帮助企业管理者通过一定的方法和工具确保企业及其部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果，使企业行为始终与战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现。企业绩效管理系统的应用可分为四个层面：第一层是运营层应用，以业务部门为主；第二层是跨部门的整合应用，规划企业内部流程，主要关注企业下层绩效；第三层是优化应用，关注个人绩效与企业整体绩效之间的关系，强调部门与部门、个人与部门之间的协作；第四层是创新应用阶段，不仅改善流程，而且改善企业文化，进而形成企业的绩效文化。

参考文献：

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所谓倾销，是指他国生产商或出口商以低于正常价值的价格向进口国销售产品的行为。尽管低于正常价值进口的产品可以是进口国消费者获得低价购买产品的好处，但是它往往导致进口国生产同类产品的企业因为面临这些进口产品的竞争而遭受损害；而且，很多情况下进口产品低价销售的真实意图不在于给予进口国的消费者真正的好处，其真实意图在于借此打击进口国竞争对手，从而实现最终提高价格和谋取暴利的目的。由此，从上个世纪初开始，一些国家开始采取反倾销措施，即针对外国产品倾销行为展开调查，并采取措施抵制倾销进口。

近几年来，涉及中国的反倾销案件明显增多，究其原因，一方面是近年来西方国家经济普遍不景气，他们为保护本国产品的国内市场，频繁运用反倾销措施来限制外国产品的进入；另一方面，由于乌拉圭回合协议的生效，要求各国大幅度削减关税和取消进口数量限制，各国为抵消这一谈判结果对本国工业的冲击，纷纷采用反倾销这一便利而有效的措施；再者，中国近年来经济发展迅速，出口产品种类多、数量大，保持对较多国家特别是西方国家贸易的顺差，对国外竞争者构成市场压力，自然成了反倾销的主要对象。尤其是在中国加入WTO以来，以美国为首的发达国家和以印度为代表的发展中国家对中国产品采取反倾销措施的案件不断增多，涉案金额也不断攀升。仅去年一年，美国对中国产品提起反倾销调查的案件就达到十余起，从彩电、家具到对虾，涉案产品出口金额都超过亿元美金。面对外国政府日益频繁发起的“反倾销”调查或随后进行的核查，企业应当如何应对呢？

企业应当建立完善的会计体系

反倾销应诉其实是一场法律引导下的数据战，涉案产品在销售和生产过程中产生的大量数据只有通过有效的会计体系才能有机地组合在一起，体现出成本投入支出和销售收入之间的关系。（其实就是为了自身的有效管理也需要建立一个好的会计系统，否则，整个企业就是一盘散沙）。中国企业普遍缺乏证据意识和系统的会计意识，不少企业本来并没有倾销或者倾销的幅度并不大，但由于内部管理非常混乱，意识到自己可能根本无法填写问卷，只好放弃应诉，听凭对方，结果因被征收高额反倾销税而逐出国际市场。

通常，外国调查机构将全面调查企业的会计系统和数据资料，确认公司会计系统是严谨和可信的，同时也是符合国际惯例的。例如，在欧盟对中国反倾销调查中，欧盟调查当局通常在案件调查的初期要求公司提交完整的会计数据资料，并在此后专门到公司核查会计系统和成本数据，确认是否给予市场经济地位。如果核查确认企业会计机制符合国际会计准则并通过国际会计师事务所审计，欧盟就给予应诉企业市场经济地位，从而采用企业自身的成本数据和资料确定是否倾销以及倾销幅度，这样对应诉企业就非常有利。美国反倾销调查要求企业提供过去2-3年的经过审计的财务报表，并在一周甚至更长的核查时间内核查公司各种数据文件与审计过的财务报表是否对应。

目前中国企业，尤其是中小企业普遍存在会计系统薄弱的问题。企业内部会计系统的完善很多时候对于反倾销应诉是至关重要的。在欧盟对华节能灯反倾销调查案件中，厦门东林电子公司就是由于内部财务管理不规范最终导致被征收高额反倾销税的后果。

企业应当强化数据意识和证据观念

反倾销调查是建立在公司会计数据基础上的法律和事实调查，因此特别需要数据和证据支持。但是，中国公司往往缺乏这一点。笔者不久前参与了一起美国对中国公司的反倾销调查实地核查，期间感到最困难，同时也是令美国商务部官员和美国律师不解的是，公司销售、生产和日常管理缺乏严格规范的书面文件。公司负责反倾销事务的经理面对核查官员，在如何证明答卷中提交的数据和事实时，总是回答说:我不记得这个数据产生的最初依据，但事实就是这样，我们不会弄错的。问题的关键是:人家凭什么相信你所说的“事实”就是事实。而且有时核查员会问一些很细小的具体问题，如：要求公司解释内部运输工时（中转仓工时）的计算依据，核查每一种原材料采购的方法等。如果平时有相应的数据记录和凭证，只要出示一下再作简单说明就可以了。

在这方面，企业需要加强日常管理，企业人员平时需要特别重视各种数据资料，收集和保留证据资料，如原材料采购发票、保单、运费、销售发票、工资发放单、电费支付单、客户往来传真、各式合同等。将来万一涉诉，就有充足的现成资料依据去从容应战。而在面对反倾销调查时，企业需要组织以财务为首的专门工作小组，认真准备并反复核实每一个数据。此外，在提交每一个数据的同时，还应当考虑数据如何获得证据支持。根据部分国家的反倾销法律，未经核实的事实和信息都可以被视为不可信的数据，从而对该公司适用不利的事实和数据。

企业要认真填写答卷

宁可刚开始时多组织些人不辞麻烦，经过仔细计算核对后，再把数据填上去。不要先图省力气，随便填写，等到后来发现初裁结果对自己很不利，很不可思议时，再率领公司上下员工日夜奋战，重新核对所有数据，手忙脚乱一番后，最终发现在原来的答卷中错误填写了对自己很不利的数据。查出问题后，又得花很多功夫去说服商务部接受新的数据。这常常使得应诉企业处于不应有的被动状态，而且还给人留下不认真的坏印象，方甚至会怀疑新递交的数据是虚假的。况且，有时核查员会在审查事先选中的单子之外临时决定抽查其他单子中的一些数据，要是我们最初在填写时都是有依据且经过精确计算的，这时就能从容应答。既然决定应诉，就要竭尽全力争取最好的结果，图省一点力气有时会影响大局。

企业应当加强出口监控,提高预警意识。

反倾销是一项长期而艰巨的工作，需要企业提前作好准备。一般情况下，原告在提讼之前都需要进行3个月到半年，甚至更长的时间准备。因此，出口企业除了将产品卖出去和顺利收回外汇之外，还应当与中间商或者进口商建立密切的联系，收集进口国国内市场尤其是进口国国内生产企业的情报，密切关注相关动态。有时及时提高价格也有助于降低倾销幅度，因为调查期限一般是包含投诉当月或再往后一段时间。提价后，加权平均销售价格也随之提高，这对应诉企业当然有利。

在加强出口监控和反倾销预警方面，企业与企业之间可以组成共同信息平台，共同收集和分析情报，进行反倾销预警和反倾销应对协调。在这方面，政府、商会和行业协会等机构应当采取切实的行动，支持企业获得信息，提高预警和预防的能力。此外，企业还可以利用中外律师事务所等中介机构积极收集信息，分析市场动态，争取先行主动。

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纵观电力行业，长久以来一直处于一种被动的发展模式中，电力行业作为现代化建设中的头等行业，它的发展不仅仅只是关乎到本身的利益，还影响着整个社会的发展，而我国的电力行业，却一直以一种市场垄断的方式进行独立的运行，这种方式下的市场生产，严重阻滞了电力行业的信息交流与沟通。随着互联网的发展，无论是经济还是文化都渐渐走向全球化的模式，信息交流成为了当下最主要的发展结构，其他行业通过互联网的作用在发展的道路上如虎添翼，取得了不少瞩目的成就，而我国的电力企业尚未挣脱传统发展模式的束缚，与时代的发展已经脱轨，如果不更新新的营销系统，长期下去将会面临着更大的危机，对整个社会的经济影响将会造成不可预计的损失。

2电力营销管理信息系统设计

2.1电力营销管理信息系统的核心思想

电力营销管理信息系统作为一种新型的管理模式，它的存在主要是为了完善我国传统的电力企业营销模式，传统的营销模式保守，无法与时俱进跟上时代的发展潮流，新型的信息管理系统针对这一问题进行了有效的改革，兼顾实用性与先进性原则，在保证良好运行的前提下，实现可持续发展的终极目标。电力营销管理信息系统采用J2EE的模式对整个程序进行简化开发，有效降低了编程过程中的难度，更加易于程序员的操作。除此之外，J2EE模式下的B/S结构，能够有效地对所有客户端进行统一化管理，将系统运行的核心统一放在了服务器上，对整个系统的运行起到了很大的简化作用，大幅度增加了工作的效率。

2.2电力营销管理信息系统功能结构层面

新系统的结构从功能上划分依次可分为四个层面：客户服务层、营销业务层、质量管理层和决策支持层，四个层面之间环环相扣，信息在通过在各层之间的流转和沟通，进行加工处理并资源共享，在保证信息安全的前提下，信息在各层面之间实现不断的上传和下达，从而使整个系统中信息的流转一直处于动态的更新中，保证了信息的及时性与准确性。

2.3电力营销管理信息系统设计中涉及的模式

2.3.1B/S模式

B/S（Browser/Servre），中文全名称浏览器/服务器，是电力营销管理信息系统中最基本的结构模式，它的工作内容主要是将系统运行的核心部分通过服务器进行统一的管理，这种模式下，有效的统一了客户端，只用在电脑上安装一个浏览器（如InternetExplorer）和服务器（如SQLServer），就可通过WebServer实现浏览器与数据库之间的信息交换。与传统的C/S模式相比，B/S表现出明显的便捷性与实用性，因其不需安装客户端软件这一特点，使得整个系统的运行难度大大降低，不仅为程序员带来了便捷，也为整个系统的运行节省了时间，提升了系统运行的经济效益。

2.3.2MVC模式

MVC（ModelViewController），中文全名为模型-视图-控制器，是软件设计中最经典的模式，在MVC模式中，模型是整个工作中的核心程序，通过对客户数据的处理使之成为业务中的工作逻辑；视图主要是承接模型的作用，用来显示模型所提供的数据，并进一步传递给控制器；控制器则控制模型与视图之间的关系，接受用户的请求并进行科学合理的判断，选择出最符合条件的模型进行处理。

3电力营销管理信息系统的功能实施

3.1对管理人员的功能实施

在电力营销管理信息系统的平台基础上，一共提供三个接口，分别是：营销人员接口、管理员接口和客户接口，用户通过不同的接口登录，可进行不同的功能操作，由于不同账号之间检测机制不一样，在登录的过程中会涉及到各种类型的代码，一般而言管理人员会有一套核心的代码，以方便管理工作的进行。

3.2对营销人员的功能实施

新型的电力营销管理信息系统充分利用网络技术将工作进行系统化的划分，并遵循流程的发展，在工作流技术的新型管理中，营销人员只用输入密码就可以进入相关页面展开工作。营销人员管理工作的核心是对节点的管理，对节点的管理能够对信息进行完善，营销人员登录后可以对节点信息进行查看和编辑，对工作流程中的时间、日期、人员等因素进行适当的修改和调控等操作。

3.3对客户的功能实施

客户的运行方式和营销人员一样，只用在登录界面输入客户的密码，就能够进入客户的首页面，进入页面之后可通过对当前系统中界面的定制，实现对所有页面的个性化设置，界面的浏览方式和查看方式都能够随客户的习惯进行设置，在定制完页面之后，客户可以选择自己感兴趣的页面进行浏览。

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1前言

中小企业的发展增加了国家的税收，为国民经济的发展做出了一定的贡献。如果能够使中小企业获得进一步的发展，将会进一步刺激国民经济的增长。而实现信息化建设不仅可以在很大程度上提高企业的运行效率，有效减少生产成本，使企业的生产经营活动更为稳定，而且还可以满足管理方面的需求，增加产品的附加值，为企业带来更大的利润，从而增加企业的竞争力。但是从中小企业的整体发展情况来看，大多数企业的信息化管理水平教师比较低，与大型企业存在较大的差距。为了能够加强信息化建设，有效缩小信息化管理水平的差距，中小企业继续进行科学的发展规划，确定企业的未来发展方向与日常管理模式。这就需要企业结合实际情况分析问题，以便采取对应的措施尽快建立完善的信息管理系统，从而尽快实现信息化建设。

2信息管理系统的概述

信息对于企业的发展来说具有非常重要中小企业信息管理系统存在的问题及对策文/师忠凯当前我国中小企业获得了较大的发展，企业数量不断增加，同时越来越多的企业认识到信息化建设的重要性，开始有计划的进行信息化管理，并且有不少企业已经取得了较大的成就，但从整体上来看，中小企业的信息化建设依然落后于大型企业，更是远远落后于西方国家。这主要是因为中小企业在信息化管理过程中存在着较多的问题，其中较为突出的有两点，一是信息化技术人才储备不足，二是缺乏有效的信息化管理系统投资结构，这些问题严重影响了企业的信息化建设步伐。为了有效解决这些问题，使中小企业建立健全的信息管理系统，进一步提高信息化管理水平，本文在分析信息管理系统内涵的基础上，还具体分析了如何才能建立完善的信息管理系统。摘要的意义，只有了解与分析信息，才能掌握市场的走向，从而占据有利的地位。信息是一种非常重要的资源，一方面它具有良好的利用价值，另一方面它具有共享性和积累性。而管理系统主要是指由不同的独立成分形成的整体，利用它可以使中小企业能够实现资源的有效利用。对于中小企业而言，想要获得更好的发展就需要充分的利用资源，这就需要对资源进行有效的管理，因此信息管理系统至关重要，应用该系统对相关的信息资源进行管理，可以在很大程度上提高信息的管理与利用效率，能够有效提高企业的竞争力。总的来说，信息管理系统主要是指企业人员在先进思想的指导下，采用现代先进的各种计算机和网络技术，搜集与存储企业在日常运转过程中产生的相关信息，通过对信息进行分析，然后根据分析结果制定企业决策方案，从而保证管理决策的可靠性。

3中小企业信息管理系统建设过程中存在的问题

3.1信息化技术人才储备不足

从中小企业的发展情况来看，当前多数企业的信息化技术人才储备不足，基层员工的信息化水平较低。一般来说中小企业在运营过程中主要是采取领导个人决策的模式，这就决定着信息化管理的推广需要依赖于企业领导层。但是多数企业领导层人员缺乏信息化理论知识，依然保留着传统的信息管理观念，掌握的信息化技术也较少。而信息管理系统的构建需要有优秀的信息化人才作为支撑，中小企业只有具有充分的信息化技术人才储备，才能做好信息管理系统建设，从而实现对信息的有效管理与利用。另外，一些中小企业的管理理念不够先进，在信息管理系统的建设过程中过于注重硬件和网络环境，不够重视信息技术人才的培养，不仅不给员工提供外部的信息化知识与技术的培训机会，而且也没有建立内部的培训机制，导致企业内部的信息管理与技术人才不足，在很大程度上影响了企业的信息管理建设步伐，从而难以对信息进行有效的利用，最终导致中小企业的发展落后于大企业。

3.2缺乏有效的信息化管理系统投资结构

在大环境的影响下，虽然我国中小企业获得了较大的发展，但是从整体上来看，当前依然处于初期发展阶段，企业在发展的过程中面临资金欠缺、融资难等问题，这些问题限制了企业的发展。而信息管理系统建设不是一朝一夕就能完成的，是一个长期且较为复杂的工程，在这一过程中需要投入大量的资金。首先，信息管理系统的构建需要购买一定的硬件设备，而且还需要培养或者引进专业的信息技术与管理人才，这些都需要大量的资金作为支撑，但是中小企业在融资难等问题的约束下，时常不能拿出足够的资金投入信息管理系统的建设。同时有一些中小企业在建设信息管理系统的时候，主要是将大部分的资金投入于硬件的完善中，忽视了集成软件的投入，投资结构的不合理，将会严重降低系统的后期运行效率。

4加强中小企业信息化管理的主要对策

4.1加强中小企业的信息化基础建设

信息化基础建设包含的工作内容较多，不仅涉及网络平台与网站方面的建设，而且还涉及办公自动化以及数据库方面的建设。一般来说建设网络平台主要是为了使企业内部能够实现信息资源的利用与共享，需要注意的是在建设的过程中应重视万维网的接入，这样才能取得应有的系统构建效果。当然，构建网络平台具有多重的功能，除了具有信息共享的功能，还能使中小企业实现无纸化办公的模式，从而进一步提高办公效率。同时在构建网络平台的时候，一定要充分重视信息的安全，如果内部信息泄露出去，将会带给企业很大的麻烦，极有可能造成不同程度的经济损失，从而影响企业的正常发展。因此企业需要通过设置防火墙的方式，防止外部人员窃取信息数据。从网站建设的角度来看，企业在开展网站建设工作的过程中，不仅需要确定站点的主题，制定详细的销售目标，而且还需要做好域名的申请等各项工作。实际工作中技术人员为了能够有效构建企业网站，应当对相关的信息数据设立超文本连接，这样才能协调好信息数量与质量的发展。在此基础上应当创建操作较为简便的网站结构，设立简洁的站点搜索与信息搜寻，这样才能吸引更多的人员访问公司的网页。从办公自动化和数据库的构建角度来看，技术人员应当以数据作为导向，采取一定的方法在各项信息数据间建立相应的链接，然后基于系统环境与企业情况的条件下，编写正确的代码。同时技术人员还需要测试各项工作环节的稳定性，例如信息输入，只有确保所有环节具有良好的稳定性后，才能安排相关人员编制操作手册。构建办公自动化系统的时候，主要是着重于会议管理、档案等相关系统的建设工作，并注重各部门人员之间的沟通与交流。此外，中小企业应根据内部情况，适当购买传真机以及硬盘等相关的办公设备，从而为信息管理系统的建设提供充分的硬件保障。

4.2提高企业内部的管理信息化水平

为了能够做好内部管理信息化的建设工作，中小企业必须要根据现实发展情况统筹好信息流、资金流以及物流，这样才能对相关的信息资源进行有效的管理，在此基础上还需要认真做好财务和人力资源的管理工作，提高其信息化管理水平。具体来说，中小企业建设的信息管理系统需具备多种功能，一方面可以对产品订单于入库进行管理，另一方面还可以实现付款，从而能够对企业内部的物流以及资金流进行全面的监测。除了以上的基本功能，信息管理系统还应提供其它的功能服务，例如资源调拨，或者库存规划等，重要的是一定要协调好各项财务管理业务，使财物工作能够顺利的开展。而从人力信息化的角度来看，企业应当开发终端，建立一个系统的组织结构，使信息管理系统具有招聘、福利分配等相关的人力资源管理服务，这样才能促进企业的健康发展。

4.3注重系统建设与电子商务的协同发展

通过电子商务形式可以更好地实现中小企业的信息化管理。在应用电子商务的情况下，可以将企业的内部经营与外部经营连接起来，加强彼此的联系，从而形成一个完整的虚拟环境，有利于促进企业的生产经营活动发展。与此同时利用电子商务，可以在很大程度上扩大企业的销售额，为企业创造更大的利润，最终使企业从激烈的市场竞争中脱颖而出，因此中小企业应当充分重视电子商务的协同发展。具体的实践工作中，企业首先需要建立健全的内部信息化网络平台，从而形成一个良好的网络平台环境，这是实现信息化管理的前提条件，也是开展电子商务的重要保障。其次，中小企业需要根据实际情况建立健全的内部管理系统，为企业各项内部信息资源管理工作的开展提供相应的职能服务。而想要实现这一目标，企业人员需要构建一个完善的业务流程，确保各项业务能够顺利的开展，从而为电子商务的应用创造良好的条件。再次，中小企业需要建立健全的外部的管理系统，主要是负责对企业各项外部信息管理工作进行管理，只有这样企业在应用电子商务的时候，才能有效解决包装、物流等相关的外部工作。最后，中小企业需要做好客户终端的建设，只有设立了客户终端，才能构成一个完整的信息管理系统，从而才能使企业的信息化管理达到最佳的开放状态，从而为电子商务发展提供有利的条件。

4.4加大专业化的信息技术与管理人才培养力度

中小企业想要获得更好的发展，实现科学化管理，就需要有专业的人才队伍作为支撑，只有拥有充分的人才储备资源，才能获取人才竞争的胜利。因此中小企业一定要充分重视专业化信息技术与管理人才的培养，加大资金的投入，尽快建立一个完善的人才培训机制，给员工提供内部或者外部的培训机会，可以通过与高校合作，或者通过举办讲座的方式，安排相关人员轮流接受在职培训。培训的过程中不仅要注重信息化理论知识的培训，而且还要重视先进信息化技术的培训，使培训人员更深入的了解信息知识与技术，并将这些知识与技术应用于实际工作中，最终培养出优秀的信息管理与技术人才，从而为企业的发展提供人才保障。

5结语

构建信息管理系统需要经过一个长期的过程，对于中小企业而言，面临的风险更大，因为在系统开发的过程中，如果出现问题，将会带来不同程度的资金浪费，从而影响到企业的日常经营活动。因此中小企业在开发信息管理系统的时候，一定要先分析自身的特点，并充分了解相关的信息化知识与技术，以便制定一个详细的信息管理系统发展计划，一步一步的落实，这样才能减少风险。具体来说，中小企业应不断加强自身信息化基础建设，一方面构建一个完善的网络平台，做好网站建设，另一方面还需要做好办公自动化以及数据库方面的建设。同时，还需要不断提高企业内部的管理信息化水平，根据现实发展情况统筹好信息流、资金流以及物流，在此基础上应注重电子商务的协同发展。并且应加大专业化的信息技术与管理人才培养力度，为企业的发展提供人才保障。

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