医院管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇医院管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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加强财务监督，堵塞管理漏洞，是强化医院财务管理、维护财经法规的重要手段。监督考评规范化的要求为：在财务监督过程中，要结合医院经费收支活动的特点规范财务监督制度，扩大监督范围，不坚持把日常监督与定期监督、重点监督与普遍监督紧密地结合起来；采取多种监督手段对经费活动实施全过程监督、全方位的财务监控；财务监督要与审计部门监督相结合，做到信息共享，并建立医院财务管理信息反馈制度，及时掌握经费活动情况，提高财务整体保障效益；对医院财务管理工作准确考评明确考评目标和要求，合理确定具体考评内容，严格考评标准，科学组织考评工作的实施。

实施军队医院财务规范化管理的对策：

1坚持财务统管，实现财权集中。一是要培育集中通关的环境氛围。财务集中统管需要医院各级各部门协调配合，共同努力，所以首先要进行集中统管的氛围培养。医院财务部门要将党委管财制度、经费集中收付制度、财务监督制度、结算报销制度等进行公布和说明，并进一步度各方面的业务行为进行详细规范，并通关落实来强化要求，从而在医院内部形成懂法规、守制度，有明确的责任意识和统管意识的财务集中统管环境。二是要找准问题，突出重点，对症狠治。以财务部门主体，对各部门提供的账户、票据等为重点进行检查，发挥财务部门的主体地位，对医院财经秩序进行深入的整顿，并通关制度将财务部门定期检查落实到位。三是要规范财务集中统管的流程。要按照“权在党委、事在部门、钱在财务”的集中统管要求，逐步将医院党委、事业部门和财务部门之间的业务关系理顺，财务部门通过集中开票、定期检查等方式，严格监控各部门、科室收入的经费，全部纳入集中统管；各部门在支出经费时，财务部门按照实际资金需求进行统一划拨，监控资金的流向流量，并通过与党委的审核配合，形成“一口对外多口对内”的集中统管机制。

2稳定：一是严把“收支”关，坚决实行“收支两条线”管理。财务部门要切实履行职责，归口办理有偿服务的收缴、划拨、使用与管理。坚决执行《中国人民预算外经费管理规定》，做到先收后支、量入为出，确保“收支”始终处在严格的管理和监控中。二是加强监督检查。逐步形成多部门参与的有偿服务收入监督检查机制，发挥将医院纪检部门、相关事业部门、科室的专业优势，对有偿服务全面的、系统的、连续的进行监督，并定期对有偿服务收入的来源、规模和发展趋势进行分析，为医院政策调整提供财经数据依据。三是规范成本核算。医院要在通用的全面成本管理法的基础上，注重个性核算方式选择，根据科室专业、收入情况的特征，在确保方便治病救人的前提下，进一步创新和规范核算方式，将远期收益与当期收益相结合，统筹考虑实际支出成本，使会计核算结果真正反映各科室的成本支出和实际收入情况；同时，医院要逐步设计一套适应本医院的有偿服务考评指标，对医院有偿服务收入规模、收入质量、与军队内部医疗的关系发展等情况进行详细考评，并细化科室责任，调动各部门的参与热情，进而提高有偿服务收入的规模和效益。

3强化财务监督，实现多元监控

（1）拓宽财务监督范围。要逐步从单一的经费管理监督扩大到资产物资管理监督，在资产和物资采购时，财务部门在集中支付的基础上，参与大项资产采购过程，并根据医疗资产和通用型资产的不同采取不同的采购监督方式；在经费形成资产物资后，财务部门要利用卡、账、簿等方式对各种资产进行“实名登记”，并对物资进行严格的入账管理；建立健全财产物资管理的内部控制制度，将资产物资领用登记与使用相分离，财务部门设定专门人员负责统一的资产变动登记，资产使用部门设置专门人员进行资产物资管理，财务部门定期组织对实际资产情况的检查核对，促进财务人员和部门资产管理人员的责任落实；对于医院无形资产较多的情况，医院要逐步建立无形资产的登记、审核和运用机制，对无形资产的运用展开定期分析，促进无形资产的发展和优化，提高无形资产给医院带来的效益。

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2全面预算在医院管理中的应用

医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：

2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。

2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。

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2现代民营医院管理文化的形成及特点

民营医院诞生于市场经济的大环境中，生存在于竞争，核心竞争力就是生存与发展的动力。面对庞大的发展成熟的公立医院群体，民营医院必须拓展自己生存与发展的空间，在这种不对称的竞争中，相对于竞争对象必须具有比较优势，寻找竞争对象的弱项，扬民营医院自身之长，避公立医院之短，确立自身经营与发展，立足于医疗市场的经营理念、管理模式、运行机制、发展思路和管理措施，从而形成自身独特的管理文化。民营医院管理文化首先脱胎于公立医院管理文化。绝大多数民营医院的决策层(领导)和专家来自于公立医院，他们在公立医院成长、成熟、成就，已具备相对成熟的管理理念和行为准则，对公立医院优势和弊端有深层次的认识。民营医院要立足于竞争激烈的医疗市场，其管理理念一定要扬长避短，在自身优势项目上远远超越公立医院，并在实践中不断调整和创新。由于民营医院所有人是个人(股份制股东)，他们多数是企业家或有办企业的阅历，其办医院的主导思想是投资，并追求效益最大化。由于经营与服务理念受到企业管理文化的巨大影响，因而优秀企业的管理文化成为民营医院管理文化学习、吸收与借鉴的重要源泉。正是成熟的公立医院管理文化与优秀的企业管理文化的有机结合，并在实践中不断创新，孕育了现代民营医院的管理文化，并使之有了一个较高的起点。遗憾的是，近些年来民营医院如雨后春笋，但优秀的民营医院并不多见，尤其是规模较大的综合性民营医院，除了办院的基本条件外，相对成熟的现代医院管理文化的缺失是重要因素之一。医院文化被喻为医院的灵魂，实践表明:一所优秀的现代民营医院，其管理文化最显著的特征，就是善于吸收、借鉴，管理理念不墨守成规，在实践中加强建设，不断创新，使其内涵更适合于民营医院的生存与发展。最大限度发挥医院管理文化在医院运营中的导向、凝聚、约束、激励和辐射作用。

3现代民营医院管理文化的内涵

任何一家民营医院在逐渐形成自身特色管理文化的过程中，其管理理念不断受到实践的检验，能用先进的文化指导医院发展，能用现代管理理念指导医院实践，就能使医院彰显出生机和活力。笔者采集在实践中颇有成效且具有标杆意义的做法(医院管理文化外在表现)进行研究。

3.1实行董事会领导下的院长负责制

“院长负责制”是当前公立医院现行的领导体制，其核心内容为:“院长负责，党委保证监督，职工民主管理”。党、政、工，职责明确，关系明晰，一部《院长工作条例》规定院长责、权相当，并受到制约。当前具有一定规模的、发展较好的民营医院多实行“董事会领导下的院长负责制”，这显然是具有企业特色的医院领导体制。董事由股东担任，医院运营的“三重一大”(重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排、大额资金支出)必须经董事会讨论批准，同时设立“监事会”(股东担任)，履行保证监督职责，现代民营医院院长较多的是表现为管理者角色(实行)，而较少表现领导者角色(决策);民营医院管理模式多采用与公立医院相似的“院、科二级负责制”，比较而言，民营医院在科室管理和专科医疗活动上是首席专家与科室行政主管的高度统一;在激励措施上更多的是发挥经济杠杆作用。

3.2低端定位，高端管理的经营理念

针对当前我国医疗市场服务的主体是社会中底阶层，一些综合性民营医院主动申请为非营利性、医保定点和新农合定点医院，既能享受国家免税(企业税)的优惠政策，又能抢占医疗市场的份额，这种“低端定位”看似非营利，其实是明智之举。而在医院管理上却追求“高端目标”，实施以科室绩效考核为基础的医院绩效管理，一些民营医院率先于公立医院实施，且比公立医院有成效。以绩效管理为主线构建医院管理体系，充分发挥绩效考核在规范医疗活动、约束服务行为、真实反映科室乃至医院整体运营状况、以及薪酬依据、奖优罚劣等方面的积极作用。

3.3引进高端人才，建设特色专科的办院策略

医院核心竞争力表现为在同类医院中具有可比优势，要想实现可持续竞争优势，保持高层次人才资源的稳定与不断壮大至关重要。现代民营医院全面赶超公立医院尚待时日，但在建设重点科室，形成特色专科后，自然就可与公立医院分庭抗礼。现代民营医院高薪聘请公立医院退休的优秀高年资专家，以其深厚的专业功底、丰富的临床经验和学术上的成就在同行中享有较高的声誉，依重他们作为学科带头人，不但具备良好的专业素质、思想素质和道德素质，而且能够很好地协调竞争与合作、稳定与发展，有效处理医、护、患关系等。他们以其渊博的知识、严谨的学风和人格魅力带动科室人员相互学习，相互激励，推动学科发展。在医院价值评价中，一个高端人才带动一个科室的发展，一个高层次人才群体决定着医院的未来。

3.4力求管理团队精英化的管理措施

公立医院最明显的弊端之一就是冗员过多，因而人浮于事、因人设岗的现象比比皆是，虽尝试过人事制度改革但收效并不大。鉴于民营医院“自主经营，自负盈亏”企业性质的运行机制，迫使它对外追求效益最大化，对内追求成本最小化，容不得冗员寄生，许多职能部门仅有最低人员配置，工作人员身兼数职已成常态，超常的工作压力迫使庸者知难而退。主要管理职能部门联合办公，既有个人分工，又有团队合作，久而久之，留优弃劣，不仅没有冗员滋生的土壤，且逐步形成一支精兵简政的精英管理团队。

3.5稳步经营，快速发展的发展思路

稍具规模的综合性民营医院都有“稳步经营、快速发展”的思路，该欲望的初衷(原始动力)不仅仅是想扩大市场份额，最重要的还是规避市场风险;“稳步经营”是指重点扶持基础科室、特色科室和绩效不错的重点骨干科室;“快速发展”是以重点特色科室为骨干带动相关科室(专科)的创建和发展。相对于本区域内的竞争对象，坚持“你无我有，你弱我强，你强我避”的发展原则，具有远见卓识的民营医院决策人(董事会)必定有一部中长期的发展规划，并将其分解为具体的短期奋斗目标。即将全面推行的医疗体制改革，国家鼓励非公资本进入医疗市场，如影随形地必有一系列优惠政策出台，显然是民营医院快速发展的最大利好。而一些公立医院面对医疗体制改革踌躇不前、观望等待，无疑又给民营医院快速发展创造了机遇。能否抓住这一难得的机遇将医院做大做强，是检验民营医院决策者的智慧、发展理念，乃至医院管理文化的最好实践。

3.6以人为本，履行社会责任的服务理念

在服务理念上民营医院与公立医院不应当有本质差别，虽然在医院性质、投资渠道、办院形式上有所不同，但只要是办医院就必须承担并履行救死扶伤的社会责任，为社会提供优质医疗服务，让群众满意。以人为本就是以病人为中心全方位研究和思考病人的需求，设计诊疗服务最佳流程，提供优质、舒心、方便、快捷的全程医疗服务，不仅要抓服务质量，让患者治好病，还要抓服务效率，让患者治得起病;以人为本也包括以医务人员为主体，强调现代人需求的多重性出发，尊重人的价值，精心倡导医院员工共同的价值观和积极进取的理想信念，激发潜力，增强凝聚力，提高责任感和使命感，鼓励他们在完成医疗工作任务后获得成就感和满足感，在为社会提供优质医疗服务的同时，使他们在职业发展道路上走得更远。现代民营医院十分重视塑造自身的社会形象，热衷于创建“百姓信得过医院”“诚信医院”等，媒体上民营医院的医疗广告更是铺天盖地，殊不知中国有古训:“大胜胜于德”，最好的“口碑”是老百姓口口相传的。

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为适应时展形势，医院信息化档案管理建设的速度应不断加快，诸如及时地开发档案管理软件、使用现代化办公设备并开发档案信息管理网络系统，做到档案信息资源共享，力求档案管理现代化，提高现有档案管理资源的应用水平及档案管理的工作效率。

1.2医院可持续发展的需要

医院要实现可持续发展，就要做到人尽其才。档案材料是发现人才和建设人才的关键，以做到人才的合理使用。医院档案管理信息化，不仅可以提高医院信息技术的使用效率，而且有利于医院人才的开发利用，为医院的发展服务。信息化技术可以是医院档案资源得以有效利用，更能够延长档案使用寿命。

2医院档案信息化管理中存在的问题

2.1信息化管理没有全面展开

医院档案实施信息化管理是时展的需要，更是推动医院快速发展的需要。在医院档案管理中融入信息技术，是医院现代化管理的重要途径。由于信息技术已经广泛应用在医院的行政管理部门、医疗技术管理及运营管理方面，档案管理中虽然采用了信息技术，通常是局限于档案的电子化管理，并没有进行全面的信息化建设。如医院的人事档案、医疗技术档案、文书档案等，还处于人工操作的阶段，只有在信息录入的时候，才会使用计算机操作，这种相对滞后的医院信息化建设严重地影响了医院的未来发展。

2.2没有建立标准的档案信息化管理体系

医院的档案管理工作要全面展开，就要将规范化、标准化的信息化管理体系制定出来。从目前医院档案管理来看，虽然出台了一系列规范，但是并没有形成相互衔接、有效贯通的信息管理体系。比如医院实施档案信息化管理，但是计算机软件的通用性存在不足，缺乏医院等特殊领域的实用性，严重制约了医院档案管理步伐。此外，医院针对计算机网络技术的信息安全问题并没有制定行之有效的技术管理标准，严重妨碍了医院档案信息化管理进程。

3做好档案管理信息化工作的有效途径

3.1实施医院档案信息管理标准化建设

医院档案管理由传统的管理模式向信息化管理模式转变，实现了实体的档案管理向信息化转向的过程，这就有必要建立信息化档案管理制度，统一制定档案信息化管理规范和技术标准，以对医院各方信息规范化、标准化管理。另外，实施医院档案管理，并不局限于档案管理部门本身，而是涉及到医院的各项工作，信息化网络服务系统，可以将医院各职能部门及医护之间的管理建立起来，促进相互之间的沟通，以快速地获得档案信息，有利于档案管理部门人员及时准确地收集医疗信息、对医疗信息进行整理，以为医院管理决策的制定提供可参考依据。

3.2提高档案管理人员职业素质

医院档案管理的信息化建设有赖于档案管理人员职业素质的提高。作为医院档案工作的主体，档案管理人员要跟得上信息化时代的脚步，就要在自身的工作领域中不断地学习、不断地探索、不断地创新，以运用现代化信息管理手段更新工作方法，提高专业技术水平。档案管理人员在更新观念的同时，还要善于将计算机数字化管理技术运用于档案管理工作中，做到两种知识的有效融合，通过建立档案数据库，完善信息资源库，将来自各方面的档案信息有效整合、统一管理，从而使档案管理的服务效率有所提高。

3.3强化档案管理保密工作

档案管理是具有服务性质的工作。医院档案的信息化管理决定了档案信息的开发利用效率达到最大化，实现了信息共享，同时档案资源的安全性有所降低。为防止档案信息数据库受到病毒或黑客攻击，档案管理人员要树立安全防护意识，做好档案管理软件的安全维护工作。另外，档案管理具有政治性，在档案人员对于医院的人事档案、病历档案进行分类管理的同时，还要做出细心鉴定，尤其对于收集到的特殊数据，要认真鉴定、严格审查，以根据档案密集程度规范档案资源的开放范围。除档案管理工作之外，档案管理人员还要对计算机的安全性负责，以避免电子文件损坏。

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二、我国民营医院的发展对策

(一)民营医院自身的努力

私家医院要采取有利的政策环境优势，提高他们对医疗服务的质量，特别是在经济和社会效益，它必须建立以人为本的医院文化，社会责任，将带来一个无形资产的声誉

在突发公共卫生事件，自然灾害，面对发挥疾病预防，诊所和医院等发起活动挽救生命的人道主义精神，尽自己的力量，以消除私营医院，私家医院的偏见，赢得公众的信任。

(二)政府出台了市场管理市场机构或市场化进程的发展，绝对不是所谓的“民进国退”零和游戏过程

相反，完善市场体系的过程意味着第一个完整的规则集游戏，以及在政府和发展的游戏规则的实施，将发挥重要作用。政府应给予私家医院的私家医院提供的某些服务实行政府采购的主体完全市场经济地位。在医疗保险，职称评定等政策，逐步实现公立医院平等的待遇。要想在激烈的市场竞争中取胜，私家医院必须更加注重人力资源的价值，发挥其灵活的用人机制和激励机制，因此人力资源的配置，允许公私医院和医生医院的自由流动，医生多点执业的做法，不仅为私家医院提供高科技人才，而且还可以造福患者。

(三)非政府组织的发展可以缓解“市场”和“政府”的矛盾，只有发现之间的组织，非盈利性私立医院在一定程度上可以解决这个问题

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二、加强定点医院的管理的对策及意见

(一)提高社保经办人员素质

工伤保险管理工作较为复杂，这就需要经办人员要在工作中不断学习工伤保险政策和医学知识，注重积累经验，提高经办管理水平。

(二)以收定支，加强预算管理

年初确定各协议医疗机构医疗费年度控制指标并编制年度预算。年度中要严格执行年度预算，合理控制医疗费用支出。同时加强对重要指标的监管，在建立住院医疗费用一日清单制的基础上，重点监控住院天数、人均住院费用和次均费用等有关指标。

(三)积极探索定额结算、单病种结算和超支适当补偿的费用结算机制

可以借鉴医疗保险结算方式，根据各级别医疗机构的床费和住院率，对医院住院病人实行总量控制，以防止定点医疗机构小病大治，将不该住院的医保患者收住入院;合理确定付费标准，精心选择病种，制订临床路径或临床指南，来实现按病种付费，以防止定点医疗机构降低服务标准和减少服务项目;对治疗危重患者，设定了弹性制度，如患者确因治疗需要，导致医疗费用超过单病种定额结算标准时，其差出部分由工伤保险基金予以补偿。

(四)加强现代化的管理手段，完善工伤保险管理系统建设

内蒙古煤炭行业工伤信息管理系统已运行多年，基本功能较为完善，但工伤保险基金信息化监管，特别是医疗费用的监管方面尚需进一步完善，这也对工伤保险信息系统建设提出了更高的要求。首先要完善各企业和协议医院内部的信息系统建设，严格控制不合理的费用，堵塞大量因管理不善造成的不合理用药和检查检验的漏洞和搭便车开药等现象;其次要在建立强大的数据库和保障数据的准确无误的基础上，开发对协议医院医疗费用的监控系统，通过挖掘数据、整理数据和分析数据，筛查疑似违规数据;最后逐步实现自治区工伤保险信息系统与协议医疗收费系统对接，实现实时监控和统计。

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（二）社会功能社会功能主要体现为通过有效的管理方式使公立医院最大程度上满足国民对基础医疗服务的需求。目前我国公立医院在承担社会职能方面还缺乏明确的功能定位。这五种典型模式由于改革背景不一样，其公立医院履行社会功能的方式也不尽相同。上海申康集团在任免公立医院院长时，规定了相应的绩效考核内容，通过考核方式来约束并落实对公立医院的社会功能管理；北京海淀公共委通过契约式管理方式对医院院长的责任和医院发展的公益性方向进行明确规定和严格问责；潍坊进行的改革就是要在卫生部门内部实现医院有效率的统一管理，因而其主要通过行政手段来落实对公立医院的社会功能管理；无锡在委托管理合同中明确了各公立医院的社会功能，并通过阶段性绩效考核制度进行督和保障实施；民营化后的宿迁医疗机构在追求效益性方面的动力大于承担公益性责任，宿迁的卫生部门期望用行政手段来保证医疗机构的公益性，但效果不明显。我们应该注意的是，对于社会功能这个关键性改革维度，政府需要解决好当前对公立医院财政补偿的责任失位问题，若依靠公立医院自身在公益性、管理效率和经济效益之间寻求合适平衡点是很难的，即公立医院自身不能主动替政府履行完全的社会功能。

（三）政府监管政府监管是公立医院管理体制中的重要一环。政府出资举办公立医院，代表国民实行对公立医院的监督管理，能够有效保障公立医院更好履行提供基本医疗卫生服务的职责。在这五种模式中，承担政府监管责任的主体是卫生行政部门，每种模式的监管方式和内容不尽相同。上海模式中，政府监管机制较为复杂，实行多个监管主体的相互监督，申康集团作为法人代表对所管理的公立医院行使出资人的监察权，为了有效监督申康集团的管理工作，申康集团内部又成立监事会，以及政府派驻财务总监对其运营工作进行监督，同时市卫生局在这个监管体制中对申康集团和医院发挥行政上的宏观监督作用。潍坊通过在卫生局下面成立卫生监督中心来履行监督职能，代替政府对公立医院经营管理、发展决策、绩效考评等多方面内容行使监督管理权。无锡模式中，卫生行政部门实行全行业监管，但其执业力度弱，其主要的监管职能通常由医管中心来履行。宿迁的行政部门监督和北京海淀公共委的绩效考评则是政府通过行政力量和行业监管方式来落实监管责任。

（四）制度环境制度环境是公立医院能否有效实现良好改革的重要影响因素。在这五种改革模式中，潍坊自主化管理模式是从行政部门内部寻求制度突破，将管理权集拢到卫生部门，然后再实现内部管理的管办分开，但这种改革仅是行政管理权的一种重新配置，管办分离流诸于形式。宿迁的民营化管理模式是地方政府受财力不足影响而进行的产权更变改革，医院产权从政府到社资、民资的产权置换方式，一方面导致了国有资产的流失，另一方面也进一步淡化了医院的公益性。上海和江苏无锡处于经济发达、人才等各种资源雄厚、现代化管理水平较高的长三角地区，其公共财政实力强，又一直充当改革排头兵的角色，有相应优惠政策支持，因而它们的改革制度环境比较相似，都是实现对公立医院管理体制管办分开和政事分开的探索，而且这种法人化改革探索取得了明显成效。北京海淀契约式管理模式有其特定的改革制度环境，在大部制改革和医药卫生体制改革背景下成立的公共委承担了公立医院政事分开改革的重任，北京期望通过公共委将各类具有医疗卫生性质的事业单位资源整合，实现政事分开的目标，提升公立医院管理的效率。

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二、医院管理层的绩效考察标准系统搭建途径

有关绩效的定义，在一九八八年著名学者阐释:绩效就是行为以及最终的结果。因而，对高管部门的评价也要从其工作行为和最终的结果两方面进行评价。对高管部门应该采用多样化、多层次的绩效考核方式。简言之，要运用单向性且互相关联的评判方法。

(一)绩效考察标准系统搭建依据。

平衡计分卡，是1992年由美国人第一次提出的，这种卡是以因果关系为枢纽，综合战略、过程、行为以及最终结果的共同体。涉及财政指数和非财政指数相互依存的框架，将财政、用户、内部业务、进修和发展四个方面作为评判标准。

(二)绩效考察标准机制的重要构架。

通过平衡计分卡设计出各项标准考察的根据，考察的实施方法和体系原则是绩效考量维度。行政部考察标准是由四个一级标准、九个二级标准、三十四个三级考察标准、指标权值以及评估体系构成。标准权值是指标考察系统中的重点的反馈，一个标准对应一个权值。每个权值在零到一区间，一样的标准权值相加是一，共分五级，行为和结果的分值越高，等级越突出。

三、考察指标的途径

依据医院的战略发展，选取标准的时候需要参考平衡计分卡原则，将战略开发和成本控制相融合，从而达到满意的要求。

(一)内部业务流程标准。

内部标准包含工作上的质和效两部分。质即工作质量，通过能够独立的分析处理问题、各方面得当，近于零失误，工作安全性能高，工作倦怠五个指示体现出来。本季度目标完成的实际情况、阶段性医院业务完成水平以及及时性、效率以及上级指示是否及时这四个方面体现。这一标准包括能力和素质的反映情况，尤以评价工作方式的优质以及目标开展的切合。

(二)员工认可度。

此标准包括上级认定、医疗能力认定、行政部自评与互评三个部分。上级评价注重的是责任心、是否顾全大局、是否有创新意识、极致服务意识等。医院评价体现在技术部门员工对行政部的能力满意度、公平满意度等方面。

(三)精神文明层次。

此标准包含精神成长与学习成长两个部分。精神上的主要是职业操守、思想作风、精神面貌以及是否有团队意识，是否遵纪守法，纪律性等五个地方体现。

(四)财务标准。

本标准包含两个部分，一是经济效益，二是成本控制。经济方面就是要控制人、财、物三部分，成本控制就是控制各个方面的费用使用，每个人的固定资产的多少，电话消费方面的增减三个部分实现。此标准重点是禁止浪费．

四、考核标准测算途径

(一)层次辨析法。

在所有标准框架中，各个框架的地位是不同的，这就充分体现出考核标准测量权重在框架中是多么的重要。层次分析法将人的思维逐层划分，将复杂的问题分化为阶梯状，有层次、有步骤的分析处理。

(二)考核权重的计算。

凭借医院行政部的标准制定问卷调查，然后让专家进行判分，最后利用层次分析法计算权值。

五、绩效考察的落实及效果评断

(一)实施考察。

考察之前要成立由领导和专家组成的考察小组，每个季度至少要保证一次考察。每个科室自行考核，由科室长负责。在分值的定位上都是百分制，分数与权值相乘就是最后得分。

(二)考察结果评价。

1．标准系统评断。从社会发展、医院发展和管理部分来看，四个一级标准，九个二级标准和三十四个三级标准，其准确把握了三者对行政部的行为和结果，同时得到了专家的认可。。2．标准权值评价。权值在很大层次上较为客观的考察了管理部门的举动。极大减少了考察结果不满意、员工不满意、领导不认可的情况。

六、社会实践

(一)强化结果管理。

考核之后就要对考核结果进行管理，侧重强调考核与晋升的关联，并将此作为重要的奖励方法之一。考核成绩好的可以对其进行精神和物质双方面的奖励。

(二)通过即时反馈来提高核心竞争力。

即时反馈结果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促进管理方式的优化。

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2实现物资管理，推行开源节流

医院在医疗过程中，会有大量的耗材物资等需要进行管理控制。如此大量的物资耗材，要明确来自何处，用在何处，是否合法规范是个很棘手的问题。在医院信息化建设过程中，我们根据医院实际业务流程需求，运用物资管理系统和OA工作流程系统，对物资耗材购销存都有详细记录，一方面可以对物资耗材追踪溯源，也能克服手工造成的纰漏；另一方面管理者可以检查监督进销和库存情况。

3运营决策系统，辅助管理者决策

以往医院信息化建设对医院做出的贡献无法直接看到经济效益，这也是医院信息化建设发展不被重视的一个因素。医院的管理是一个复杂的工作，要考虑到方方面面，而且要有一个直观量化的考核标准。通过运营决策系统，对HIS系统终端录入收集的医院各项数据进行挖掘处理分析，提取出准确及时有效的数据，以报表的形式通过浏览器实时预览，为了直观的显示医院各项数据、比例信息，还可以生成饼图、柱形图和等。根据我院的实际情况，与公司合作自主开发的运营决策系统，涵盖了每日动态、门诊业务、住院业务、药品管理、人事绩效、综合报表、卫统直报、信息公示、医院管理等九大类。通过准确的数据统计分析，为辅助医院管理者做决策做出巨大贡献，也让管理者实实在在感受到医院信息化带来的收益。

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医院的科学管理离不开科学的决策，科学的决策离不开准确的医疗统计数据信息，所以医院信息工作必须主动适应新时期医疗事业发展形势要求。可是目前医院信息指标体系只是局限于医疗工作，而没有全面反映人、财、物的经济效益情况和医疗市场的状况，单纯的医疗业务信息，在医院决策过程中是一个“缺腿的统计”，它不能满足医院科学管理的需求。现行的信息指标，还不能全面、真实地反映医疗质量的全部，还不能较好地反映医技科室的水平。同时信息人员在指标的掌握运用上也存在概念不明确，计算不统一等情况，人为地导致标准不能统一，致使信息指标缺失了实际的意义。

1．2基础信息系统标准程度低

新的信息工作模式要求各系统工作人员(一线人员)，收集数据录入信息，对他们是一项新的工作，这些信息的准确程度直接关系着信息工作。但是目前没有一个系统的标准，没有明确的基本要求，工作人员还没有掌握好计算机网络操纵技术。医院信息数据大部分来源于病案首页，而它全部来源于一线的医务人员，目前主要问题就是项目漏填，项目错填，直接影响了统计信息的准确性。另外在统计报表的填报上，多张院内统计报表中同一数据存在不一致现象，主要表现在⑴从病人流动与治疗结果两个方面统计当月出院病人人数上，出现人数不一致现象。⑵病案编目程序统计的死亡病人数与科室通过护士站查询的死亡病人数不一致。⑶在计算占床天数时一统计占床情况中间表计算与通过对当月病人出院日期减去入院日期的天数进行求和，会发现数据不一致。造成这些不一致的主要原因就是缺项与错填所造成的。

1．3业务素质低责任心不强

由于一线医务人员对HIS系统各项功能学习不够，理解不透，所以经常出现录入数据差错，同时不能掌握疾病分类的原则，致使各项数据填写不规范，数据不准确，同时不执行严格的规章制度，违规操作随意删除，修改已提交的数据，不经审批核实修改病人的信息。一些专职信息人员，缺乏医疗业务工作实践，对医院各科室的业务熟悉不够全面，有的不能胜任本职工作，同时只忙于资料收集报表汇总，致使信息仅是单纯地提供医疗活动统计数据，仅以报表为轴心转，很少进行调查研究和综合信息的分析工作，业务素质有待于进一步提高。

2提高自身素质强化基础工作

2．1加强信息人员自身的学习

信息工作质量高低与信息人员的自身业务素质密切相关，这就需要信息人员热爱本职工作，具有高度的事业心和责任感，同时要加强信息理论的学习，深刻理解统计报表的内在关系和范畴，准确把握各种报表之间的相互关系。同时还要掌握一定的计算机网络知识和技术，学习各网点数据采集和传输程序，并对各网点数据的采集进行相应的指导和疑难解答，以保证网络的顺利运行。加强医疗业务学习，提高业务技能，广泛熟悉医院各科室的业务知识和管理知识，重视数据质量，努力成为高素质的统计人员，使信息工作在医院管理中显示出无可替代的作用。

2．2加强对一线人员的学习培训

新的信息模式，要求一线医务人员采集的数据，录入的基本信息必须及时准确，它直接关系到医院的管理水平。为此从医院领导到各科室必须重视这项工作，同时要定期的组织学习和培训，讲解一线收集数据的重要性，讲解计算机网络操作技术存在的问题和注意事项，讲解统计工作的基本要求和要树立全院一盘棋的思想意识，通过培训使他们不断提高数据质量，为全院医疗信息工作打下良好基础。

2．3加强基础工作，健全岗位责任制

为了确保数据的准确性，必须有一个完善的制度，只有依照制度办事，才能确保数据录入质量。建立门诊工作量检查制度，以提高门诊工作量统计的准确性;建立病房工作检查制度，确保病区日报的及时准确;建立病历首页信息查对制度，确保存入计算机网络中病历信息数据准确无误;建立各种报表的审查制度，以保证每份统计报表之间数据信息准确一致。

3积极努力，充分发挥好信息的职能作用

3．1及时提供准确信息

信息人员通过收集各部门医疗过程中的相关数据，经过信息整理获取科学的数据，及时提供统计信息，及时监督医院管理中出现的问题，找出医院管理中存在的新情况，新问题，从而揭示医院整个医疗过程的变化趋势和规律性，使管理者能够在更高层次，更大范围，更短时间内获得各种信息，拥有更多更科学的决策依据，促进医院管理在科学，健康，快速的轨道上发展，真正体现出医院信息工作在医院管理中最大的实用性价值和作用。

3．2完善发展信息服务

随着信息服务网络系统的建立和信息职能的拓展，医院决策层需要了解的不只是医疗方面的统计，而是需要全面了解医院的投入与产出的有关数据和各种经济运行，收入支出，药材器材等综合统计资料和多层次、多方位的信息资料。这就需要信息工作者不断发展和完善统计服务，设置交叉组合的统计指标体系，不断拓展统计范围，实现由单纯的医疗业务统计向综合管理统计过渡，以适应新时期医疗事业发展的形势要求，为医院领导的宏观管理和决策提供调查分析预测资料，只有这样才能更好的为医院的科学管理服务，使医院的综合管理水平不断向前推进。