连锁经营管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇连锁经营管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

二、可行性分析

(一)经济可行性

本系统开发基本上采用成熟的面向对象程序设计语言，不仅有免费的编译程序软件可供使用，而且互联网有大量开源的程序模块，不需要引进昂贵的外来资源。另外满足系统运行需要的服务器和客户端可以利用学校本身已经存在的设备，软件的运行和维护有专业专职的实验员管理，所以系统的开发、安装、部署、运行和维护投入的资金较少，但带来的效益确是巨大的，故在经济可行性方面是完全可行的。

(二)技术可行性

本系统将采用成熟的技术进行开发，这种面向对象语言可以调用多种方法实现系统逻辑性较强的要求；为降低系统开发、维护和升级难度采用B/S模式，不仅开放性强而且易于扩张，使用方便；应用SQLServer数据库管理系统作为后台数据库，实现手段先进、简单、高效。

(三）运行可行性

本系统仅用于院校连锁经营管理模拟教学，不会受到外部因素的影响和限制。系统使用的对象是大中专院校学员，这些学员基本上具有较好的计算机基础，使用或接触过类似的软件，加上友好的系统界面，很好的人机交互能力，学员可以快速地掌握操作方法，达到学习的目的。

三、功能需求分析

系统需求分析在系统开发中起着至关重要的作用，它对于系统成败往往具有决定性意义。经过调研分析，连锁经营管理教学系统模拟一个连锁零售企业，提供初始启动资金、经营环境等资料。在教师的指导下，学员可以根据模拟企业的基本情况，以及其他各种数据资料，按照企业经营一般流程，完成企业规划、物流配送、补货配货、资金核算等经营管理活动。

(一）系统模拟主要功能

(1)模拟公司组建：模拟公司成员为4-8人，有公司总裁、门店经理、财务主管、信息主管、采购主管、市场主管、销售主管等岗位角色可供选择，学员在开始模拟公司的经营活动前应该先进行分工，明确角色及职责。当然，岗位角色并非是一成不变的，在经营过程中，可以定期轮换和兼任。

(2)公司经营规划：在熟悉模拟企业运营规则后，各模拟公司从基本情况描述中获得企业运营的基本信息，运用SWOT等管理方法、方式、理论等分析企业，发现内部和外部环境中的有利机会和主要威胁，找出对企业生存、发展前景具有较大影响的潜在因素。根据未来市场预测和市场调研，本着长期利润最大化的原则，规划或调整企业战略，召开经营工作会议，制定公司各项经营计划，提出经营管理目标。

(3)门店设置：当模拟企业参与经营后，首先需获得门店，然后由总经理直接发起，对目标门店、商品种类、数量等进行设置。其次，门店经理可选择对不同的门店进行信息化和管理建设，提高经营管理效率。出让时必须清空门店货物，出让后门店被系统收回。

(4)物流配送管理：这里指将货物从供应商采购一直到配送中心及某一门店，其申请可以是配货，也可以是补货。包含采购管理，仓储管理和销售管理。即模拟企业对每季度商品需求进行采购，需提前做好采购计划，并及时给供应商送达采购订单，系统按时自动产生送货单反馈给企业，并收取货款。在供应商送货到达后，系统自动支付货款并更新配送中心库存；商品出售后，自动更新门店库存。

(5)资金核算与总结：年度经营完结后，模拟企业在总裁带领下对年内经营情况进行全面分析，先由财务主管编制财务报表，然后各成员分析所担任角色的工作对企业整体实际运营情况的影响，最后根据分析结果反思在经营过程中各环节的工作是否存在问题，相互之间进行交流，从而改进工作方法和管理模式。

(二）教师控制端主要功能

教师作为教学的指导者，要从录入数据的琐碎事物中解脱出来，一方面监控企业模拟经营进展情况，另一方面集中精力解答学员遇到的问题、引导学员理性思考。主要功能如下：

(1)系统管理：包括①数据准备，如企业规模设置、参与组数调整、门店信息修改、客户订单修改等；②监控查询，如各模拟企业经营进度监控、业务发生情况查询、资质及等级查询等。③输出功能，包括报表、学员花名单等的输出。

(2)系统控制：包括①开关控制，如强制破产、追加投资避免破产、紧急采购等，该功能设置开关功能，可选择关闭或开启。②进度控制，在门店获取、客户订单获取等操作时控制所有模拟企业经营进度统一。

(3)订单管理：主要实现模拟市场的商品需求订单的维护，包括增加、修改、删除订单的功能。

(4)竞价管理：主要实现多个模拟企业争取同一个门店时竞价费用的投入及排名。

(5)市场竞争管理：包括每个市场的订货会召开与结束的控制，根据商品定价排名进行订单自动分配，以及订货会结果查询等。

(6)根据每年度学员的报表分析评判学员经营业绩。

(三）学生操作端主要功能

学员作为实践的参与者，要从大量、重复的数据计算中解脱出来，根据模拟经营流程模拟操作，主动思考做出决策，反思总结经验。

(1)登陆/注册：学员需要注册成为模拟企业之一才可以参加经营，用户可以选择使用代码或企业名称进行登录。如果用户没有填写完整的登录信息就进行登录，则系统将提醒用户输入完整的登录信息，待输入完毕，该模块在用户登录时进行用户名和密码的有效性检验。如果用户没有注册，可以在这里注册，并进行角色分配。

(2)门店获得/出让：学员参与经营后，根据需求和经营决策选择购买或租赁当前可选门店，当不同用户选择同一家门店时，通过竞价的方式出价高者得。出让时必须清空门店货物，点击出让门店被系统收回。

(3)门店铺货：通过采购操作获得商品后，通过配送中心在门店进行铺货，即在不同的门店分配不同商品进行出售。可以随时查询显示拥有门店的容积，商品种类、数量、价值、当前售价等。还可以对门店商品数量进行更改，完成或撤销铺货。

(4)门店建设：模拟经营过程中，可选择对不同的门店进行信息化和管理建设，通过投资，提高经营效率和水平，从而吸引顾客提高销售业绩。

(5)采购管理：根据门店配货或补货订单，统一由配送中心集中采购，因商品存在采购提前期，需提前做好采购计划，并及时给供应商送达采购订单。

篇2

大多数连锁经营企业实施低成本的战略，雇用低技能、低教育水平和低培训的员工。连锁经营企业人力资源职能担任传统“人事”的角色，而不是战略伙伴；沈东军、陈传明探讨了连锁经营企业销售类人员的特点以及管理这类人员所面临的主要问题，提出了改善连锁经营企业销售人员绩效的激励策略；刘莉以连锁经营企业人力资源获取、保留、发展模型，构建了完整的人力资源管理体系，提出连锁经营企业人力资源管理要把好“素质关”“、流失关”“、愿景关”。综合来看，现有文献对于战略人力资源管理以及连锁经营企业人力资源管理的研究都取得了许多成果，但是，基于战略人力资源管理观点研究连锁经营企业人力资源管理和开发策略还须进一步深入。

2连锁经营企业人力资源管理存在的问题——基于战略视角

2.1员工流失率高，人员素质偏低，不利于连锁经营企业长远发展

2008年，中国连锁经营协会进行了一项全国范围连锁经营企业人力资源状况调查，参与该次调查的企业员工，约20.9%具有大专文化程度，约14.8%具有本科学历，仅2.6%为研究生以上学历，其他均为中专和高中及以下文化程度。这表明，连锁经营企业员工学历层次整体较低，在行业技术水平不断提高，新技术广泛采用的形势下，员工综合素质亟待提高，才能适应连锁经营企业长远发展对人力资源的要求。该次调查还显示，2007年度行业内企业中层管理人员的平均流失率为5.4%，基层管理人员的流失率为18.65%，收银员、理货员、防损员、仓储员等基层员工的流失率则更高。员工流失是我国连锁经营企业人力资源管理面临的一个棘手问题，影响了连锁经营企业的持续发展。

2.2缺乏人力资源规划，招聘程序简单，人力资源积累不足

近年来，为不断扩大市场份额，我国连锁经营企业普遍保持高速扩张态势，人员需求大，加之部分岗位员工流失率居高不下，企业人力资源部门面临很大的人员招聘压力，连锁经营企业很少基于长期经营战略以及门店拓展计划和组织需求制定人员招聘、储备、培训、考核和晋升等长远规划。企业招聘员工，多是为满足新增门店急需岗位以及员工流失岗位，很少能做到有计划地提前储备人才。为节约成本，连锁经营企业往往简化招聘程序，只进行简单面试，而缺乏对于应聘者的全面考察。甄选标准上，企业通常关注是否有相关工作经验和相关工作技能，较少关注应聘者的才能与素质。不完善的招聘程序降低了企业招聘效果和人力资源积累水平，影响连锁经营企业的长远发展。

2.3忽视员工培训，缺乏完善的培训体系

从现状来看，大多数连锁零售企业对员工缺乏战略性的系统培训。企业没有结合行业特点及企业自身的经营管理经验建立起一套实用的企业培训体系和方法，加之员工流动率太大，导致企业培训投入意愿不足。依据前述连锁经营企业人力资源状况调查，受访企业培训预算年平均值约87.4万元，这些经费对于拥有大量员工的连锁经营企业而言，可谓杯水车薪。有调查显示，连锁经营企业对于管理人员的岗前培训和正规培训都很薄弱。

2.4绩效考核制度不适应企业发展战略要求

很多连锁经营企业对考核的认识有偏差，绩效考核不科学，流于形式，没有把绩效考核作为提升管理水平、实现企业战略目标的手段，而仅作为对员工进行薪酬奖惩的依据。2009年，中国连锁经营协会实施的绩效管理和能力建设专题调研显示，大部分企业建立了绩效管理基础架构，但缺乏信息系统保障发挥其最大效果；大部分企业在绩效考核时，关注滞后性、短期指标，如收入、利润等财务性指标，而忽视前瞻性、战略指标，如客户、运营和学习成长等指标。绩效考核方面的短视影响了连锁经营企业长期可持续发展。

2.5缺乏有效的激励机制，不利于激发员工潜能，影响企业竞争力连锁经营企业人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激励机制。目前，本土连锁经营企业员工薪酬偏低，但工作时间较长，工作量大。许多本土连锁经营企业为控制成本，还存在薪酬体制不合理，薪酬支付不及时，社保基金缴纳不足等现象。前述连锁经营企业人力资源状况调查显示，2008年，受访连锁零售店(店面面积3000~5000m2)店长平均年薪仅为5.6～8.4万元，相对其他行业偏低，缺乏吸引力。此外，大部分连锁经营企业内部晋升、加薪和奖金等激励空间有限，对充分发挥员工的积极性、主动性和创新性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

2.6连锁经营企业缺乏具有凝聚力的企业文化，企业战略难以实现

我国许多连锁经营企业没有形成以人为本的企业文化。企业往往受短期利益驱使，将员工特别是基层员工视为执行经营活动的工具，却忽略了企业对于员工的责任，员工感受不到企业的重视与关注，甚至发生损害员工权益的现象。这导致员工对企业缺乏向心力，降低了工作积极性和主动性，影响其服务质量。员工参与在当前中国连锁企业人力资源实践中并没有得到广泛运用。因此，培育具有凝聚力的良性企业文化，提高员工对企业文化的价值认同感，鼓励员工参与，是增强企业发展后劲、实现连锁经营企业战略发展目标的关键环节。

3基于发展战略，完善连锁经营企业人力资源管理

3.1建立科学的战略人力资源规划，完善招聘机制

连锁经营企业应根据自身发展战略和经营目标，评估现有人力资源状况，建立科学合理的人力资源规划。第一，根据连锁经营企业的发展战略，进行人力资源总体规划，包括某一个特定时期人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤等；第二，针对连锁经营企业未来的扩张计划和门店增加数目，制定长远人员储备计划和具体人力资源业务计划，包括员工招聘、储备、培训和激励计划等。苏宁公司就很重视战略人力资源规划。针对企业快速发展的情况，苏宁以公司战略规划为中心，制定人力资源管理战略目标及规划，预测、估计和评价企业未来对人力资源的需求，加强人才招聘与储备工作，从而有效满足了企业高速发展对于人力资源的需求，减少了人才缺口。基于发展战略的需要，连锁经营企业在招聘面试时，除了关注应聘者与职位是否匹配外，还应综合考察其才能和素质，更要考察应聘者的价值观念是否符合企业核心价值观，应聘者的发展期望能否在企业得到满足等因素，确保招聘的员工可以长期为企业服务。在门店人员的招聘选才方面，连锁经营企业可以借鉴麦当劳及苏宁“适当而非优异”的选才标准，提高员工的工作适用性以降低离职率。

3.2完善培训体系，加强战略导向的员工培训

培训是企业的战略性投资，关系到企业长期竞争优势的确立。连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工职业发展规划，建立完善的人力资源培训体系，加强战略导向的员工培训，并将培训与连锁经营企业各个领导阶层的培养机制结合起来，提升企业内部组织优势，增强连锁经营企业的核心竞争力，帮助企业实现其战略目标。连锁经营企业的培训可以立足于企业在经营理念、经营管理、企业识别系统和经营商标以及商品和服务标准等方面所具有的高度一致性特点，将新员工送到分店顶岗见习或者派老店有能力的员工到新店指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁经营企业将可能在企业系统内成功培养出各级员工，从而保证连锁经营企业的统一标准化经营。连锁经营企业在培训时，要结合企业发展需要，针对不同层次的员工，采取多样、灵活的培训方式，丰富培训内容，提高培训的针对性和实用性。比如理货员培训应强调操作、店长培训应强调管理、企业高层培训则应强调决策和对于行业趋势的研讨。

3.3完善绩效管理，建立战略性绩效管理体系

连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工自身的能力，建立战略性绩效管理体系，将连锁经营企业的战略目标与绩效评价系统有机结合起来，以使企业战略目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过有效的绩效考核，确保企业发展战略得以实现。连锁经营企业总部应建立一致的绩效考核指标体系，以对各个分店实施统一、有效的考核，确保各分店运营标准化，树立连锁经营企业统一的形象。在确定考核指标体系时，连锁经营企业不仅要关注财务性指标，更应该关注诸如客户满意度、品牌认可度、服务达标等前瞻性战略指标，以确保各连锁分店在运营中能够有效贯彻企业的长远发展战略，避免因短期行为而损害企业的整体、长远利益。在实施考核时，连锁经营企业应该根据不同岗位特征采用合适的考核方式，针对岗位特点合理地选取关键业绩指标，运用有效的绩效考核来激发员工工作潜能，并通过绩效考核将员工个人发展目标同部门目标、分店目标乃至连锁经营企业整体发展战略目标紧密联系，从而提高员工绩效，增强企业的竞争力。

3.4完善连锁经营企业激励机制，加强战略导向的人才激励创新

加强连锁经营企业人力资源能力建设，必须建立健全激励机制，加强战略导向的人才激励创新，激励员工自觉开发符合组织需要的潜能，吸引更多优秀人才，以实现连锁经营企业的长远发展战略。连锁经营企业应该建立战略性薪酬福利机制，根据企业发展战略，结合内外部环境及资源状况，选择恰当的薪酬福利策略，系统设计薪酬福利体系并实施动态管理，以促进连锁经营企业战略目标的实现。连锁经营企业可以针对不同用工形式，实行不同的计酬形式；应该在目标管理的基础上，对员工进行公平合理的绩效考评，依据考评结果确定员工的薪酬级别和上涨幅度；在及时发放薪酬的同时，足额缴纳各类社会保险金，为员工提供有竞争力的福利保障。在薪酬之外，连锁经营企业还可以基于企业发展战略，实施富有吸引力的员工激励机制。如学习沃尔玛的员工利润分享计划和损耗奖励计划，与员工分享经营收益；有的连锁经营企业给予门店店长等重要员工或表现优异的员工特殊激励，如将门店经营管理权承包给店长，或对其给予分红权，甚至直接给予股票和期权激励等。这些措施将有利于连锁经营企业长期留住和吸引优秀人才。连锁经营企业还应该加大精神方面的激励力度，通过建立标准化的晋升通道，开展具有激励性的评比活动提升员工的职业成就感、荣誉感。员工参与是最佳人力资源实践的重要内容。鼓励员工参与管理，有助于提高连锁经营企业员工的工作积极性，增强员工对于企业的归属感，使组织获得更高的绩效。

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连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。我国许多知名企业也不断摸索通过连锁经营实现低成本、低风险、高速度地战略扩张，许多中小企业和个人也是积极投身加盟连锁，在此过程之中，连锁总部或加盟者遭遇失败的案例十分常见。连锁扩张是一种成功商业模式不断进行自我复制的过程，在品牌、设备、店面、管理等诸要素复制的背后实质是知识的复制，本文从知识管理的角度来探讨加盟连锁的得与失，并给出相应建议。

连锁经营的知识经济性

许多连锁经营的著作都对连锁经营的经济合理性进行了分析，不少学者认为规模经济是连锁经营的一个优势所在：当零售或服务企业开店数量较多时，研发成本、广告营销费用、谈判费用、仓储运输成本、管理人员工资、配送中心运营费用等等开支可以由更多门店和更高的销售额来承担，此外，连锁总部凭借巨大的采购交易额还可以获得砍价优势。按照这个逻辑，开店越多，连锁机构的产品或服务的价格越富有竞争力。在这种思路下，许多连锁机构把企业的关键成功因素断定为门店数量，大量吸纳加盟店以求突破临界点，一个大错误产生了。

我们通常认为一个企业经营规模足够大时，多种固定费用被更多产品分摊，单位产品成本降低，同时因巨大的交易量会形成买方垄断或卖方垄断，因此产生了高额利润。经济学中的芝加哥学派有认为企业的市场份额、经营规模不是高额利润的来源而是结果。企业是因为自身系统比竞争对手更富有效率，而在市场上不断得到肯定，从而不断提高销售额的。因此，加盟连锁的战略逻辑应当是：卓越的商业模式——连锁总部的高速扩张欲望与加盟商的投资需求——高速扩张——市场份额扩大、规模经济形成，因此，富有效率的单店运营模式与连锁运营体系的设计、开发、定型才是加盟扩张初期的优势基础，规模经济是连锁经营的一种重要竞争优势，但只是一种派生优势、次级优势，往往在连锁系统发展已经成熟和壮大的中后期，这在很多连锁机构中都被本末倒置了。通过世界著名连锁机构麦当劳、希尔顿、沃尔玛的发展都可以发现，其连锁总部与样板店富有效率首先获得巨大成功，而后吸引投资进行扩张，进而逐渐获得规模优势，并非先作大后作强，而是先作强后作大。

不是规模经济，连锁扩张的经济合理性何在？笔者认为是知识的经济性。知识是当代最富有价值的生产要素，与其他各类生产要素不同，不同在于：相对于知识研发的巨大成本，知识可以低成本（甚至零成本）复制，知识不会因使用而损耗。但是有价值的、可以预期带来现金流入的知识是稀缺的，我们通常笼统的认为加盟连锁需要支付一笔品牌许可费用，以为连锁总部的价值就在于品牌，这是错误观念，纯粹的品牌并不能为我们带来预期的现金流入，同时，在实现大规模扩张之前，连锁总部的品牌并不能号召消费者。实际上，企业以品牌这个概念笼统地称呼了连锁总部所有将输出的、有价值的无形资产。知识可以低成本复制，但是知识的创新却具有相当大的偶然性，研发费用高，开发周期长，风险巨大，而且知识一旦创新，许多知识可以以专利、商标等方式申请法律保护，在使用上具有排他性。这就意味着连锁总部可以以知识资产复制来控制大量加盟商的资本并转移投资风险，而加盟商通过知识复制迅速地、低成本地掌握了一种被验证有效的知识，因此，知识复制是连锁经营的第一经济理由。

连锁企业的复杂知识系统

许多连锁总部一旦开发了一种新产品、服务或商业模式，便匆忙拓展加盟连锁业务，实际上，如果连锁总部不能形成一个难以复制的复杂知识系统，纯粹的服务流程、商业模式等知识本身无法申请专利保护，那么，加盟商在加盟期满立即独立成为竞争对手就经常会发生，其他企业也会通过模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展开竞争，许多有潜质的连锁总部在发展前期都会遭遇这些问题，进入发展成熟期的连锁总部可以凭借品牌号召力和规模经济阻止模仿者的攻击，但是如何在发展前期防止模仿是一个很大的难题。某些连锁总部可以独占某些生产要素（如某项必需设备的技术专利）或得到政府授权，这种连锁在早期拓展中可以一定程度防范复制，但多数不具备这种进入壁垒的企业如何保证对手难以复制而自己又能成功复制呢？连锁总部的知识必须是一个复杂知识系统，是一个持续进化的知识系统：

连锁总部必须拥有一个跨职能、跨组织的被有效整合过的复杂知识系统。一般对手可以轻易地进行某个领域的知识复制，然而面对如此的复杂知识系统，模仿难度极大。有时对某一单一的“知识碎片”进行模仿，该知识在缺乏其他相关知识支持的企业环境中，是无效的知识，例如单纯对肯德基食品技术进行模仿，而未获取其作业管理方法及信息管理系统，食物质量是无法保证的。另一方面，一旦连锁总部拥有的是一群知识，即使对手可以一一模仿，显然，模仿所需的时间和成本都加大。因此，连锁企业必须是多种相关知识有效整合后的一个复杂知识系统，只有总部自己拥有这些知识及自我复制的能力。

连锁总部拥有隐性知识与显性知识交织的复杂知识系统。许多连锁总部认识到连锁发展就是自我知识复制的过程，最近几年，国内许多连锁机构加强了对门店运营手册、选址手册、开店手册、CIS系统手册等显形知识的整理和编写，这无疑是一种进步。但是对隐性知识重视不够，在连锁总部积累的知识中，有许多知识属于存在于员工头脑之中、并且只可意会、不可言传，这些知识由于无法或难以以书面形式出现，传播范围与质量大打折扣。日本对隐性知识的挖掘、共享、固化方面的研究与实践较为领先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商业评论》发表《知识创造型企业》一文，这非常值得连锁企业借鉴。连锁总部对企业内部尤其是样板店的隐性知识需要进行有效管理，分析企业内部存在何种隐性知识，由哪些员工掌握？通过何种路径向加盟店传递这些知识？这些都是加盟店对连锁总部样板店进行无知识损失地完全克隆的关键问题，关系到连锁成败。

连锁总部拥有专家知识支持系统。优秀的连锁机构往往拥有庞大的专家知识支持系统，加盟店对某些知识的需求是偶然出现或随机性质的，但是掌握这类知识往往对人的专业要求很高，总部可以拥有一个专家团队，各基层门店有该类知识需求时可以向总部求援，这种做法有两种好处：一是代价高昂的专家团队费用由总部直接承担其费用，而各门店间接分摊，降低运营费用；二是专家团队处于总部之中，对防止企业的核心知识扩散起到积极作用。

连锁总部拥有知识进化的能力。许多连锁机构具有不断自我完善的知识进化能力，连锁总部开始形成最核心的企业商业模式、技术诀窍等知识，随着业务拓展和竞争对抗，连锁总部在业务发展的同时也将企业知识的创新引向各业务细节，框架性知识、核心知识有了细节知识的补充，连锁系统才开始日益成熟，因此，许多连锁机构非常注重进行组织内部的知识创新、挖掘和对外部企业标杆行为的学习。

连锁企业的三个知识运营系统

连锁总部向加盟商销售的是一个复杂知识系统，实现低成本高速度地业务扩张和无形资产对大量有形资产的控制，如果连锁总部提供的知识缺乏价值性、容易复制和模仿，那么，高速扩张是不可能的。连锁企业要实现知识资产的高收益，三个知识运营系统缺一不可：

知识创新系统。连锁企业如果在知识上没有创新性，那么，连锁扩张也就成了无源之水，因此，连锁总部必须具有持续的知识创新系统，这个系统不仅需要提供最初连锁机构的商业模式和工作流程等基本知识，而且要能在竞争对手模仿的情况下，不断进行知识创新，拉大与对手的距离。连锁总部知识创新活动必须是有组织有计划地进行，许多连锁企业管理表现出高度刚性，对基层门店的操作确实应严格控制，但是总部必须有学习和创新的能力，创新活动由总部专家团队有计划地进行，一部分创新是专家团队内部研发的成果，研发成功，再向各基层门店复制，而更多的创新应当是学习的结果。在创新问题上应当放弃集权思想，并非总部才能发现和推广好的工作方法，各基层门店员工以及竞争对手时常有一些更富有效率的工作方法，总部专家团队更为重要的任务是最佳实践方法的采集、评估、优化与标准化，只有这样，才能集思广益提升知识质量。

知识复制系统。好的知识被创新出来后不一定在整个连锁系统中能够得到运用，尤其当许多知识以隐性状态存在或多种知识互为因果、相互交织时，总部向门店复制知识的难度就更大了。蕴含在设备、服务设施、标识、门面等硬件中的知识的复制可能最为简单，由总部负责生产并安装，许多操作手册、规章制度等显性知识只需要拷贝和复制即可，而许多涉及机密或体验性质的知识往往是隐性知识，它们的复制是复杂的。连锁总部可以通过样板店实习、参观、座谈、培训、非正式组织交往等形式进行隐性知识复制。

知识保护系统。欧美许多连锁企业有完善的知识复制系统，但他们更加注意对知识的保护。知识是根据一定的重要程度被确定传播范围的，即使加盟店也不能得到所有知识。日常运营知识对加盟店是必须的，而选址、谈判、开店、培训、评估等知识只需要总部掌握，否则加盟商很容易转变为直接的竞争对手。在利用专利、商标等法律方法进行知识保护的同时，对不受法律保护的各类知识也需保护。许多连锁企业已经作了一些有益的尝试：重要知识的培训无书面材料；针对各类操作手册有保密制度、保密协议；将重要知识蕴含在机器、软件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知识原理；公布需要隐性知识作支撑的显性知识，通过多种方法维护创新性知识的独占使用，使连锁总部和加盟者获得高额收益。

参考资料：

1.赵曙明、沈群红著，《知识企业与知识管理》，南京大学出版社，2000

2.李敏著，《现代企业知识管理》，华南理工大学出版社，2002

3.史东明著，《核心能力论》，北京大学出版社，2002

4.张忠元、向洪著，《学习资本》，中国时代经济出版社，2002

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旅游活动有“六要素”： 食、住、行、游、购、娱，连锁经营与之密切相关。当前，如何进一步搞好特许连锁经营，促进旅游业的大发展备受各方面的关注。

本文仅就连锁经营中的餐饮业特许经营与旅游活动“六要素”之一“食”的问题，略抒己见，以供相关方面借鉴。

一、特许经营的内涵与优势。

连锁经营是一种现代流通经营方式和组织形式，它有三种类型： 直营（ 正规） 连锁、特许连锁和自愿（ 自由） 连锁。特许连锁也称特许经营、加盟连锁或合同连锁。

（ 一） 关于连锁经营的内涵。

“经 营”一 词 英 文 为 Maganement，意 同 管 理。中、外理论界对经营管理的理论大致可分为三种观点，简言之： 在“大经营论”中经营包涵着管理； 在“大管理论”中管理包涵着经营； 在“经营管理等同论”中二者既有共同部分，又有独立部分。

经营在汉语中寓意丰富： 例如在国学中，《诗·大雅·灵台》： “经始灵台，经营四方。”此经营意为建筑。《诗·小雅·北山》： “旅力方刚，经之营之。”此经营意为规划（ 画） 创业。《战国策·楚》： “夫以一诈伪，反覆之苏秦，而欲经营天下，混一诸侯，其不可成也亦明矣。”此经营意为周旋往来。由此可见，经营本意是指规划创业，筹划营谋，周旋往来。

“连锁”一词，狭义上讲是连接起来并且锁定。还可将其理解为“链”或“链接”，在连锁经营中大体包括“五链”： 组织链、商品链、信息链、资金链、人才链。“连锁”是连锁经营的实质与关键。

连锁经营目前尚无统一定义，有美国的、日本的、德国的，有经济学论文" target="_blank">经济学的、统计学的等等说法。一般来说，连锁经营是指经营同类产品或服务的若干经营单位，以同一商标、统一管理或授予特许经营权方式组织起来，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，共享规模效益，获取竞争优势的一种经营组织形式和经营制度。

连锁经营企业突出的特征是“3S”管理方式，或称“3S”原理。“3S”就是： Simplification（ 简单化） 、Specialization （ 专 业 化 ） 、Standardization （ 标 准 化 ） 。

近年来又增加了规模化与网络化。

（ 二） 关于特许经营的定义。

特许经营即特许连锁经营，是我国连锁经营的主流。特许经营的定义亦 是“仁 者 见 仁，智 者 见智”。国务院 2007 年 1 月 1 日的《商业特许经营管理条例》明确指出，“特许经营是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业（ 以下称特许人） ，以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者（ 以下称被特许人） 使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。”

（ 三） 特许经营的优势。

仅从特许人来看，特许经营与直营连锁和自愿连锁相比，主要优势有三：

1. 特许人扩张连锁分店的资金投入和运行成本低。在直营连锁，每个分店都要由特许人全额投资，这就会使特许人的扩张受制于筹资能力。特许经营则不然，由于被特许人均是独立的企业法人，资金的投入和相关费用大都由被特许人承担，这就大大节省了特许人扩张的资金和成本。

2. 特许人扩张连锁分店的速度快。特许人可将那些占有商圈、地利的企业，通过特许经营纳入麾下，大大加快了扩张的速度。

3. 特许人扩张连锁分店的市场风险小。以特许经营方式经营的门店称为加盟店。由于加盟店都是独立的法人，自负盈亏，特许人所承担的风险就会大大减轻。

在此应特别指出，成功的特许经营是双赢模式，只有让被特许人获得比单体经营更多的利益，特许经营关系才能长久维持，特许经营才能做大、做强。

二、特许连锁经营发展简况。

近年来，全球按销售额排名的 500 强企业之首—美国沃尔玛百货有限公司就是连锁经营企业。

在酒店业，国际连锁酒店标准的制定借鉴了希尔顿等连锁酒店以及美国东西海岸品牌战略和标准化的经验。

（ 一） 特许连锁经营在我国发展速度和产生的效益十分惊人。

连锁经营于 20 世纪 90 年代初在我国出现至今，其发展速度和产生的经济效益十分惊人。特别是特许连锁经营已经成为零售、餐饮、服务、酒店等行业采用的一种主要经营模式与组织形式，并且加快向其他行业发展，尤其在沿海地区和部分大中城市发展速度更快。例如在长江三角洲、珠江三角洲、胶东半岛等经济发达地区，一些主导企业以特许经营方式在县城及乡镇开设大量的分店，日益显示出经营优势与效益优势。我国按零售额排名的前 20名商业企业中半数以上为连锁经营企业。我国现有160 多家饭店管理公司，星级旅游饭店 10 480 多家，星级饭店集团化程度达到 9. 63% ，其中连锁酒店集团毋庸置疑已经成为最大的赢家。

据中国连锁经营协会的统计数据显示，到 2009年底，我国特许连锁经营企业 4000 多个，加盟店 33万多个，分别比上年增长了 15% 和 10% ; 2009 年特许连锁经营 120 强企业的销售额达到 3109 亿元。

若仅就特许经营体系数量而言，我国已经远远超出特许经营大国—美国成为世界第一，并且每天都有大量的特许经营企业产生。

（ 二） 特许连锁经营与旅游业有着十分密切的关系。

特许经营适应多种行业（ 业种、业态） 或项目。

总的说，主要适用于商业、服务业、旅游业等第三产业以及部分制造业。例如： 零售业； 餐饮业，尤其是快餐业； 酒店业； 休闲旅游； 商业服务，如广告、企业顾问、不动产中介、快递公司、跑腿公司、秘书公司、包装公司、印刷、影印、招牌服务等； 人力资源开发、猎头； 家政服务； 便利店； 洗衣店； 教育用品及服务； 汽车租赁、汽车用品及服务； 健身、美容服务； 房地产中介； 轮船公司等等，恕未写全。细心浏览不难发现，上述若干行业（ 业种、业态） 或项目与旅游活动的“六要素”密切相关。事实证明，连锁经营已经成为加快发展我国旅游业的一个重要经济增长模式与新的亮点。

俗话说“民以食为天”，旅游亦然。旅游活动有食、住、行、游、购、娱“六要素”，显而易见，发展旅游业离不开餐饮业，二者相互促进。

西方餐饮业起源于十七世纪的小客栈，这是一种小规模餐饮店铺，非常普及。但若论有系统且具规模的经营餐饮业，则要从十七世纪以后，店家开始讲究精致烹调，使用较好的餐具招徕顾客开始，如英国于 1650 年在牛津出现的咖啡屋。至十八世纪末期，由于英国工业革命的影响，使得整个欧洲交通运输事业发达昌盛，又随着商业贸易与观光业的盛行，餐饮业者为迎合顾客需求以增强竞争力，在质量上开始讲究，在服务上开始出现桌边服务，大大提升了西洋文化吃的艺术，促进了西方旅游业的发展。

近年来，连锁经营中的特许经营备受旅游业界的关注。例如中青旅控股股份有限公司以特许经营方式，分别在 2005 年 5 月至 12 月在北京市内设立了 12 家营业部（ 门店） ，它们与人们熟悉的麦当劳快餐一样，各店有统一品牌与标识，销售同样的旅游产品，有统一的经营理念与市场推广方式，获得了可观的经济效益与社会效益。这种经营模式很快在旅游业内复制开来。

三、打造餐饮特许经营名牌的难题。

数当今洋式快餐，中外人士会不约而同的说出麦当劳、肯德基等。然而，数当今流行的中式快餐，中外人士的答案竟会五花八门，往往令自以为有着若干年美食文化的国人“汗颜”，同时，国人也未必知晓进入国门的洋快餐大多属于特许经营方式。

（ 一） 我国餐饮业特许经营发展不平衡。

餐饮业作为不落的朝阳产业，目前可以说进入了黄金时代。随着社会经济日益繁荣、国民生活水平逐步提高，旅游经济活动逐步国际化。五天工作日、休闲场所增多、休闲方式多样化等因素，促使餐饮业与旅游业快速发展，并且由单纯的供食场所向着具备多种休闲功能的餐饮服务业方向发展。

然而，笔者在国内、外旅游中亲身体会到我们在这方面的差距确实很大。在调研中发现，几乎每一家餐饮企业都感受到了竞争的惨烈。即使在欣欣向荣的企业，也无不体会到中高层管理者的忧心与不安。餐饮企业老总们考虑最多的一个题目是应该采取何种方式，让本企业商圈稳定或快速扩张？ 从实践看，连锁经营似乎成为了餐饮行业的主旋律。例如国内的餐饮业百强企业无一例外的采取了连锁经营方式，连锁百强超过 50% 的年增长率，远远高于社会消费品零售总额的增长幅度。由于特许经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势等，有着极强的竞争能力，因而成了餐饮业经营模式的主要发展方向，众多中餐连锁企业高管喊出“要做中国的麦当劳、肯德基！ ”然而，“看花容易绣花难”，当人们欣赏一些企业扩张成功的经验时，也要汲取一些企业扩张失败的教训，例如北京全聚德烤鸭曾败走广州，上海荣华鸡销声匿迹，“土掉渣烧饼”在长春风光不在……诸如此类事件让中餐业特许经营几乎成为特许经营失败的代名词。

（ 二） 制约餐饮业特许经营发展的主要因素。

经调研分析我认为，制约餐饮业特许连锁经营发展的主要因素是：

1. 餐饮业特许经营标准化难。标准化是连锁经营的显著特征。然而，由于中餐不易做到标准化，大多不能像工业品生产线那样大批量生产，因而不能保证餐饮品的统一口味与质量，这与特许经营所要求的统一性不符。例如大多数人会有同感，在当地烤鸭店吃全聚德烤鸭与在北京全聚德烤鸭店吃烤鸭的口味就是不太一样。

2. 餐饮业同质化恶性竞争。俗话说“竞争就是争饭碗”。中餐企业开展特许经营之后，由于投资相对少、见效快，模仿者众多，就会导致同质化竞争不断加剧，甚至出现假冒伪劣现象，就会使原有主导企业的市场空间越来越小，甚至逐渐失去发展活力。这种模仿与竞争，既有形式上的模仿，如商标、店容、店貌等； 也有实质上的模仿，如产品、技术、外观等。一家“土掉渣烧饼”的推广，既会带来多家“土掉渣烧饼”

的诞生，也会导致“土掉渣烧饼”盟主的“滑铁卢”。

3. 特许加盟管理不规范。 有的盟主 （ 特许人 ）发展加盟商（ 被特许人） 的初衷主要是为了收费（ 加盟费、权利金等） ，往往忽视对加盟商的支持与管理。加盟商由于得不到盟主应有的、持续的支持与帮助，从而使加盟店生存能力、竞争能力下降，续存期较短，影响了特许经营的持续发展。加之还有“加懵店”、“假盟店”等怪现象，“忽悠”、“被忽悠”

者层出不穷，令一些创业者叫苦不叠。更有甚者，有的投机分子利用特许经营进行招商欺诈等犯罪活动，致使不少创业投资者蒙受巨大损失，极大地挫伤了加盟商的积极性。

4. 特许人运作不规范。有的特许人自身资金实力不够或专业人才少，急功近利，热衷于招商； 有的特许人本企业直营店不成熟或达不到规定的 2 个以上门店，就急于发展特许加盟店，由于后续能力与支持跟不上，往往导致几败俱伤。

四、搞好餐饮业特许经营，加快旅游业发展的对策研究。

旅游业以其综合性强、关联度大、开放度高、就业拉动力强等优势，已经成为我国国民经济新的增长点和重要产业。

（ 一） 认真贯彻执行国务院颁布的《商业特许经营管理条例》。

从国外看，特许经营在一个国家或地区的推广和发展，都离不开良好的法制与政策环境。制定和完善特许经营有关法律制度，是维护加盟双方合法权利、促进特许经营健康发展的有力保证。例如，美国就曾有过一些不法之徒打着特许经营旗号诈骗加盟金的案例，直到 1971 年美国出台了《连锁加盟法》和《连锁店统一加盟需知》之后，这些不法行为才得以制约。2007 年 1 月，国务院颁布了《商业特许经营管理条例》，对开展特许经营活动的审核、信息披露、特许人与被特许人的权力与义务、法律责任等方面做出了明确的规定。

（ 二） 为旅游业发展提供政策、措施方面的保证。

建议政府及有关部门在落实国务院《关于加快发展旅游业的意见》中，制定出台一些加快旅游业发展的突破性政策，例如在准入门槛、财政、金融支持、税费减免、人才引进、基础设施、旅游产品开发等方面给予大力支持。政府更应加大对旅游业的投入，提升管理服务水平，打造区域旅游产业的宏伟蓝图。

（ 三） 加大对名牌商品和名牌企业的扶持力度。

通过加强对旅游市场的建设、指导、扶助、监督等措施，促进名店和名牌商品更加健康、有序地发展。这项工作涉及点多面广，需要各有关部门通力合作方能奏效。对于已有一定商誉的商标和商号，应优先给予注册登记，防止他人乘虚而入，保护特许人的知识产权。对于那些有希望成为名牌的项目、传统老字号、知名品牌应给予必要的倾斜政策，大力扶植，早见成效。通过积极拓展、规范餐饮业特许经营，提升中式快餐知名度，打造更多的知名品牌、世界品牌，以飨游客。尽早取得与麦当劳、肯德基等跨国特许经营企业对等的话语权，不能总是言必称洋快餐。

（ 四） 加强中心厨房（ 加工中心） 的建设。

中心厨房（ 加工中心） 在餐饮特许经营中具有十分重要的地位。餐饮特许经营的组织结构类型大致可分为两种： 一种是由总店加 10 个以上连锁分店构成； 另一种是由总店加中心厨房加 10 个以上连锁分店构成。一般来说，除了由于保鲜、保质等方面的要求而无法通过中心厨房（ 加工中心） 统一加工后配送到各分店的餐饮品外，餐饮特许经营的组织结构都应设计成“总店（ 总部） ———中心厨房（ 加工中心） ———分店”模式，这样才能从根本上保证餐饮品的口味与质量。当然，这样做要增加配送成本。若做不到这一点，主导企业应坚持“宁缺勿滥”的原则。例如，北京市全聚德股份有限公司始终坚持这一原则，收回了一些外地特许经营企业的经营权，从而保住了“全聚德”这一久负盛名的知名品牌。

（ 五） 加强对特许经营信息披露的管理。

特许人向被特许人提供的信息应当真实、准确、完整，不得隐瞒有关信息或者提供虚假信息。建议有关部门进一步严把信息披露关，例如对在中国连锁经营网站登载的信息严格审查、筛选，防止误导大众。笔者曾发现有的大学生毕业后自主创业，由于涉世不深，受不良信息误导，轻信他人，上当受骗，从而影响就业。同时，要加大对虚假信息（ 行为） 者的打击力度，维护正常的经营秩序与市场环境，切实保护被特许人的合法权益。

总之，当前在旅游业及其他行业，有一个不争的事实是： 仅仅依靠或主要依靠国家（ 国有） 资本以及少数大的投资主体来发展旅游业的时代已经过去了。而在那些发展较快的东南沿海地区，民营经济非常活跃，投资主体多元化，所有制形式多样化，连锁经营就搞得好。当前，理论界与业界已经达成共识的现代企业扩张的两条基本途径是： 资本运营和连锁经营。例如，长春市欧亚集团百货股份有限公司就是成功运作资本运营和连锁经营的典范，截至2009 年末的 25 年间，该集团实现了规模和效益的高速增长，公司资产从 205 万元增长到 72885 万元，获得了资产信誉评估 AAA 级企业，中国商业名牌企业等 1000 余项荣誉。经济学家预言，2010 年以后的十年，是我国消费领域快速发展的黄金十年。据世界旅游组织预测，到 2015 年，中国将成为世界第一大入境游接待国和第四大出境游客源国，届时，预计我国入境过夜旅游人数可达 1 亿人次，国内旅游人数可达 28 亿人次，出境旅游人数可达 1 亿人次，游客市场总量可达 30 亿人次。显然，要实现旅游业的宏伟目标，必须要逐一解决好旅游活动的“六要素”，特别是第一要素—“食”的问题。相信今后十年，旅游业与特许经营二者相互促进，定将千帆竞发，令人惊喜。

［责任编辑： 高宏艳］［参考文献］。

［1］刘星原。 连锁经营与管理［M］。 北京： 中国商务出版社，2007.

篇5

 

随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题

（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件

货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：

（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。

（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式

（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式

该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。

（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式

在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。

当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：

（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。

（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。

（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。

（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式

市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。

当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语

由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。

参考文献：

1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社

2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社

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随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题

（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计， 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家，拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件

货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：

（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。

（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式

（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式

该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高，设施和设备专用性强，不同运输产品之间有独特的成本要素不同，加之运输需求的时间和空间分布不均衡，只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变，当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时， 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。

（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式

在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。

当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：

（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。

（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。

（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。

（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式

市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。

当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语

由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。

参考文献

篇7

斯蒂芬o金说："产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者所购买的东西。"兰德公司的创始人华特o兰德先生说："工厂制造产品，心灵创造品牌。"产品更多是物理性的，而品牌则更多是心理性的。

一、企业品牌与品牌战略

1、品牌的含义及作用

品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显著的标记。品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。

现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P·道尔的说法，品牌是"一个名称、标志、图形或它们的组合，用以区分不同企业的产品。"P·费尔德维克关于品牌的解释是："品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。"费尔德维克是著名的广告商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里，该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。

应注意的是，费尔德维克所说的"品牌"已不再等同于"标记"，而是成为一个含义更广、更抽象的概念。它是由一?quot;徽章"或标记创造的"无形资产"

换句话说，商标不是品牌的全部，而仅仅是品牌的一种标志或记号。

这一区分很重要，把品牌不再作为一个名称、标识或图形来考虑，而是作为一组"无形资产"来考虑，是一种更完善更有力度的思维方式。

从这个角度来理解品牌，是20世纪90年代营销发展史上所取得的最重要的进步之一。它是用来解释成功品牌与不成功品牌之间区别的一把钥匙。

企业品牌的作用表现在以下几个方面：

有利于产品参与市场竞争

首先是品牌具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购买商品起着导向作用。其次，有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀。第三，商誉好的商标，有利于新产品进入市场。第四，名牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。

有利于提高产品质量和企业形象

品牌是商品质量内涵和市场价值的评估系数和识别徽记，是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉。对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。创名牌的过程必然是产品质量不断提高和树立良好企业形象的过程。

有利于保护消费者利益

品牌是销售过程中，产品品质和来源的保证，有助于消费者购买自己偏好的品牌，以得到最大的满足。当产品质量出现问题时，有助于消费者的损失得到补偿。

事实证明，一个享有盛誉的品牌，将是企业一笔巨大的财富。在世界上，品牌价值雄踞榜首的Marllboro，其市场价值高达210亿美元，第二位的CocaCola为240亿美元。我国著名品牌"红塔山"以100亿元人民币夺冠。这固然是企业长期经营的成果，更是由于产品质地优异和市场营销组合的得当。经验表明，品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对企业经营成功有十分积极的作用。

2、企业品牌战略及意义

品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期，生产力水平较低，卖方市场特征突出，消费者的消费行为简单，没有必要强调产品与服务的外在特征，因而，生产经营主导着企业管理，产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命，企业和产品的趋同要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色，品牌的文化标识功能得以彰显，品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性，早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具，甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入战略经营后，企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素--产品、价格、地点、促销，品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观，成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程，市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中，企业沦为市场第二主体，市场配置资源的效率逾加依赖和取决于自身信息化程度高低，企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。

品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。

品牌──我们所指的品牌是真正的品牌，哪些所谓的"不好的品牌"其实不能称之为品牌──的内涵体现在两个最主要的方面的结合：

知名度＋美誉度

任何产品或服务，如果只有知名度而缺乏美誉度的话，注定要在短时间后丧失生存的能力。遗憾的是，我们的企业为了短期发展的利益，追求迅速膨胀的效果，往往专注于用巨额广告打知名度，而不愿花费金钱与精力培养美誉度。这样做的后果是很危险的，一旦有成熟的企业及品牌加入到市场中来，仅有知名度的企业的市场竞争能力是不堪一击的。

3、企业品牌战略与企业运作

我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但他们从小在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。

在中国市场，外资品牌通过合资、独资或兼并收购等多种方式，创造了一个个成功的本土化品牌。相比之下，我国除了开放较早、竞争比较完全的行业如家电、化妆品、食品饮料等行业品牌发展较好以外，受国家政策保护及限制的行业，品牌营销仍是一片空白，真正的强势品牌几乎没有。曾经牛气冲天的秦池、爱多、巨人等国内民族品牌，也都是昙花一现。

随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，品牌战略取决于业务战略。国内品牌大多不长久，与国内企业缺乏长期业务战略有密切关系。

二、企业品牌战略在我国企业运作中的现状目前，商业企业在实施品牌战略上的情况是怎样的呢？从总体来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还是刚刚意识到。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。在上海，就有三枪牌内衣，开开牌服饰，古今牌胸罩，真丝大王，爱建衣料，等等，这些商业同行，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为令人惊羡的大企业。更有邻近的春兰牌空调，已经踏上了世界的征程(春兰品牌虽是生产商发展的，但令商业触类旁通)。于是许多商业企业觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品

但是，许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。主要是：

其一，对实施品牌战略有模糊概念。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多取得联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略。其实，这是一个很大的误解。我们不排除通过工商联手来实施和推进品牌战略，但商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品。这是一个庞大而繁重的系统工程，是要狠下功夫的，不是简单的搞拿来主义就能成功的。其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。认为商业实施品牌战略是重要的，但现在企业里要做的事情很多。再说，实施品牌战略既然是一个系统工程，不是一蹴而就的，这件事要慢慢来。当前最要紧的是把销售抓上去，其它的事都要放一放。其实，把销售抓上去诚然重要，但怎样抓上去呢牽不是已采取了各种扩销、促销措施都收效不大吗。与其屡战屡败，倒不如狠下心来研究品牌战略，从这里找寻突破口，从而找准方向。商业企业应有实施品牌战略的紧迫感。其三，不知从何着手。或囿于实施品牌战略的理论缺乏，或囿于企业实施品牌战略、发展自己的品牌商品的物质条件不充裕，一些商业企业在当前实施品牌战略时茫然无措。其中一个迷茫的举动是想看别人怎么做，特别是自己的同行搞什么品牌，然后去跟着学样。其实，这是最要不得的。因为实施品牌战略，是一个崭新的知识，所谓是知识经济，并没有太多现成的东西可以照搬。再说，创新本身就是追求一个新字，要各显神通才是，怎好跟在别人后面学样。万事要抱定的一个宗旨，倒是要从自己的实际出发。唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来，那才是有生命力的。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商业企业正在建立现代企业制度。其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离。唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格。这对实施品牌战略是必须的。但现在不少商业企业还没有实行资产所有权与经营权的分离，或虽实行了分离，但界定不严格，不清晰，仍然使经营者缺乏完整的独立人格。这在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。而品牌战略是很忌讳短期行为的。因为品牌战略是一个过程。这个过程要有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。所以，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。三、企业运作中品牌战略对策的灵活运用

那么，当前商业企业应该怎样实施和推进品牌战略呢牽我以为，最主要的要做好以下几个方面的工作：

1、要树立强烈的品牌战略意识

商业企业的经营者，首先是大型商业企业(集团)的经营者，要通过学习现代商业知识，和了解国内与国际商业发展的形势，审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段，争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。更是商业为国家、为民族做出应有贡献的一个大途径。有志于商业的经营者、企业家，应从这样的高度和理念，树立起强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。2、选准市场定位，确定战略品牌

商业企业通常经营的商品种类，少则成百上千，多则成千上万。实施品牌战略没有必要、也不可能去发展这么多的品牌商品。而是经过市场调查，从本企业的实际出发，开发一、二个品牌(通常一个品牌也就足了)。目前，全世界的大品牌也不过五百强，大企业集团也不过五百强。关键是在现代科学技术和社会化大生产，使消费品越来越趋于同质化的情况下，开发的同质化商品，要体现出异质性。唯其这异质性才是品牌开发的成功之处，关键所在。这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的。所有著名品牌正是开发到了这一在同类别产品中的异质性才获得成功的。这一异质性就是跟着市场走。

3、运用资本经营，加快开发速度

开发资金不足，可能是当前商业企业在实施和推进品牌战略中普遍遇到的问题。但不能以此为理由等待，更不能因此而放弃开发。一个发展现代商业国际通行的做法是运作资本经营，以加快品牌开发的步伐。资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的高级阶段。从美国商品品牌的发展过程来看，已经历经了创立品牌---经营品牌---买卖品牌的三步曲。我们不妨借鉴这个经验，实行品牌的资本经营。到底是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去，这要从企业的具体情况来确定。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。时下，这种品牌资本运作经营，在国际上已司空见惯，在国内也已屡见不鲜。4、利用信息网，实施组合经营

品牌一经开发，就要以最快的速度上网。因为现在是信息时代，通过高速信息公路，可以实现最快的组合经营。其一，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可大量节约必要的广告宣传投入，这种投入是开发任何一个新品所必需的，而且是巨大的。因为上了网，这一投入节约了，而市场却开发出来了。而且是以最快的速度开发的。其二，新品信息上网，能以最广阔的视野寻求到贸易伙伴。如果上了全球信息网络，那这个视野就是全球性的。寻求到的贸易伙伴越多，那么，组合营销的程度就越深，收效当然也就越大。其三，随着信息网的普及，网上购物将成为销售的最佳渠道，而这又成为组合营销最直接的组成部分。所以，实施品牌战略，不可不运用信息网。

5、实施规模化、集约化经营