小企业管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇小企业管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

 

知识产权，指“权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利”，一般只在有限时间期内有效。各种智力创造比如发明、文学和艺术作品，以及在商业中使用的标志、名称、图像以及外观设计，都可被认为是某一个人或组织所拥有的知识产权。自从我国加入世贸组织，企业逐步参与国际市场竞争，知识产权的保护显得更加重要。[1]但是，随着改革开放的不断深入和经济的飞速发展现代企业管理论文，入世这些年来我国因知识产权保护而出现的各类问题层出不穷，致使我国在国际贸易中吃了不少的亏。

中小企业作为市场主体中相对活跃的部分，只有不断地研制拥有自主知识产权的技术，增强知识产权保护意识，依靠知识产权的独占性占领市场，才能在激烈的国际竞争中取得优势，站稳脚跟，并谋求更大的发展cssci期刊目录。因此，在市场经济洪流的冲击下知识产权保护已刻不容缓，中小企业中加强知识产权更应该成为我国知识产权保护工作的重点。

一、中小企业知识产权现状

1．研发数量少

许多中小企业不愿花费较大的资金来培育和发展具有知识产权的核心技术，因此不得不付出高额的专利使用费，并在市场竞争中丧失先机。目前，我国中小企业在知识产权方面较少拥有自己的专利产品和技术。统计显示，建国以来我国生产的西药有3 000多种，而其中99%是仿制；农药146个品种，仿制率达95%；精细化工3500个品种，仿制或低档产品占97%。[2]根据国家知识产权局公布的一项统计数据显示现代企业管理论文，截止2007年11月，在中国境内申请的发明专利中，专利申请地址来自于日本的有204723条，美国为136875条，而地址为中国的发明专利仅有17466条，根据权威部门估计，每年“中国制造”为专利技术支付的费用大约占出厂价的25%——30%。[3]可见，我国中小企业的专利技术研发数量太少，而随着全球经济的迅猛发展，其竞争也越显惨烈，很多中小企业，特别是缺乏专利产品和技术的企业，更是在经济竞争中难以立足。

2．研发质量低

中小企业要想在竞争中立于不败之地，除了需要加强知识产权的研发意识之外，还需要侧重核心知识产权技术的研发，即注重知识产权的质量。根据2006年国家知识产权局的统计，我国国内拥有自主知识产权核心技术的企业仅为万分之三现代企业管理论文，99%的企业没有申请专利，60%的企业没有自己的商标。2004年，我国的专利技术申请为13万件，有一半来自跨国公司。从专利的构成看，中国申请的100件专利中，只有18件是发明专利；而国外企业申请的100件专利中，有86件是技术含量较高的发明专利cssci期刊目录。[3]从这一数据我们可以看出，中国的中小企业不仅在专利技术发明的数量上较少，而且质量较低，这很大程度上削弱了其在国际市场上的竞争地位。

二、中小企业知识产权保护存在的问题

1． 内在因素

目前，许多的中小企业虽然研发了新的产品和技术，但是不能迅速转化为生产力。有些中小企业自身缺乏知识产权保护意识，没有及时创立自己的品牌和产品，而让他人抢先申请了专利和注册商标，从而丧失了专有使用权。另一方面，一些中小企业虽然对于知识产权保护意识较强，但是缺乏专业的人才、知识产权保护专业机制也不健全。以美国的337调查为例现代企业管理论文，2002年——2006年，在涉及我国出口产品的46起337调查中，有14件案件我国企业未应诉，未应诉案件约占全部案件的1/3。一些337调查案的原告方利用我国企业付不起诉讼费和搭便车的心理，刻意选择那些可能不愿应诉的小企业作为列名被告，以侵犯其核心知识产权为由，向ITC寻求普遍排除令的保护，从而直接打击我国整个行业的利益，甚至不得不退出美国市场。[4]可见，中小企业不做好自身的知识产权保护的防护工作，不未雨绸缪，必然会在遇到实际问题中吃亏。

2．外在因素

第一，政策法律、法规不完善

由于知识产权属于法定的权利，它不仅表现为权利内容法定，而且还表现为获取和行使权利的方式法定，因此，企业知识产权的保护和管理工作也必须具有相应的规范性。但是现代企业管理论文，目前我国对于知识产权保护工作的政策法规还并不完善，没有详尽的知识产权保护条例、专利申请审查制度、职务发明创造申报与审查制度、科技成果登记制度、知识产权投资管理制度、商业秘密保护制度、研究开发项目登记与定期审查制度等。[5]这就使得中小企业知识产权的保护工作难以规范，使得知识产权的保护工作陷入混乱cssci期刊目录。

第二，知识产权中介服务机构尚不完善

由于知识产权申请、评估、确认等工作较为复杂，对于一般的中小企业人员而言，由于信息不足，往往需要专业的服务机构进行辅导处理。但是，目前高质量、体系完善的专业服务机构较少。而高质量的服务机构收费较高，也超过了一般中小企业的承受能力，因此许多中小企业不得不选择资质较差、收费较低的中介服务机构，这会在一定程度上加剧中小企业与大型企业的实力差距，不利于中小企业的长远发展。

第三，内部控制不足、实施效率较低

目前一些中小企业也关注知识产权的保护工作，并设立的专门的人员和机构处理相关事务，而国家对于高新技术的中小企业的知识产权的开发和保护给予了较多的优惠，也颁布了一些相应的优惠政策。但是因为缺乏较好的内部控制管理，虽然目标在制定之初是有利于知识产权保护的现代企业管理论文，但是在实施过程中却发生了偏离，从而导致中小企业知识产权的保护陷入僵局。

三、加强中小企业知识产权保护的措施

1．提高中小企业知识产权自我保护意识和能力

中小企业要明确知识产权在其自身发展中的重要作用，树立知识产权开发和保护意识。根据自身的实际情况建立知识产权研发、申请和保护专门机构，并培训专业的人才从事知识产权相关工作。建立一套与政府、行业协会、中介组织相协调，成熟有效的纠纷风险评估和处理机制，从而确保中小企业在面临知识产权纠纷中能够从容面对。

2．不断完善国家政策法律、法规制度

政府部门应该意识到中小企业在国家经济中的重要地位，要从战略上对中小企业进行重视,要给予那些具有一定规模的中小企业的技术中心提供资金、人才、信息和研究项目等更多的支持，扶持具有较强研发能力的中小企业技术创新中心，使其在知识产权的争夺战中获取有利的优势。并不断总结知识产权保护工作的经验，参照国外发达国家较成熟的知识产权保护制度，结合国情，制定一套符合我国国情的知识产权保护制度cssci期刊目录。鼓励中小企业进行知识产权的自主创新，并进行相应合理的政策扶持。

3．完善知识产权中介服务机构

鼓励专业的知识产权服务机构的建立，完善知识产权服务的规章流程，强化中介服务机构的信息服务意识，并进行合理的人员配置。政府机构也应规范知识产权中介服务机构的收费标准，对于需要知识产权服务的中小企业现代企业管理论文，可以给予适当的补贴，以鼓励中小企业可以接受高质量的知识产权服务，确保申请了知识产权的中小企业都能够得到有效保护。

4．建立内部控制工作

对于中小企业本身，政府从事中小企业知识产权保护的相关部门，以及知识产权保护中介服务机构都应该建立适当的内部控制机制。根据各主体的复杂程度建立相应的完整的内部控制机制，通过事前、事中和事后的全过程控制和相互牵制作用，防止个别人员出现操作风险，保证知识产权保护目标实施的合理性和有效性。此外各部门之间、人员之间应相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保知识产权保护工作的高效性和连续性。

参考文献：

[1]苏元机.论中小企业知识产权的保护及保护意识的增强[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2010(1):44.

[2]朱婀丹.我国中小企业知识产权战略模式选择[J].陕西科技,

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是的，一般人们都会觉得，管理就是指令、约束、制度、文件……都是与冷冰冰的面孔连在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此见解。他也曾说过，“临之以庄，则敬。”（《论语》，为政第二）

但是，人们忽视了管理的目的之所在。管理的目的就是让他人做好工作。这个“他人”就是被管理者。他人怎样才会做好工作呢？

篇3

我国人力资源的管理的理念是从国外引进，在没有完全适应生产力发展就实行管理的情况下，中小型工业企业对人力资源管理规划制度没有建立健全，经营与规划的不协调使得营销策略等方面实施的绩效不高。对于我国的中小型工业企业来说，员工人数在2000人以下，由于企业生产性很强，所以对于人力资源的疏于管理也就成为了企业生存发展一大阻碍。企业管理者对人力资源管理的概念没有站在企业战略层面来认识，管理目的不明确。一方面，企业的制度规定不健全，很多条例更是企业领导者的口头语或者临时模仿出来的标语；另一方面，即便制定了管理办法，在日常工作中执行的严格程度也较低。这样不仅不利于企业文化的建设，而且还对塑造高效的工作氛围制造了障碍。

2.根据考核结果制定计划的环节被忽视

工业企业对绩效考核反馈的重视程度不高。由于企业管理人员对绩效结果的思想认识、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不够科学，对员工在考核期的影响成绩的特殊情况等等的了解层次不深，导致制定的下一阶段目标模糊，这一系列工作在企业经营过程中没有起到为企业导航的作用。

3.绩效管理被绩效考核替代

大部分工业企业把绩效管理与绩效考核同化。实际上，考核是管理的一个步骤，企业管理者把绩效考核当成对员工的约束工具，试图制定出使员工效率最大化的绩效目标。另外，看中量化考核的结果，不能客观的衡量出员工实际工作的投入与产出，使部分员工产生抵触情绪，降低企业整体绩效。

4.考核与其他部门联系不紧密

部分企业在对考核绩效表的填写过程中，营销部门的工作人员对其重视不高，总认为自己的工作效率还得自己解决，与人力资源部门无关。信息传达不到位导致结果反馈程度低，更造成目标制定不准确，致使企业利益受损。或者只注重形式，企业虽然定期进行绩效考核，激励员工工作热情，但是管理者并未从考核结果中联系整体部门间合作模式等方面考虑出问题症结所在，进而为员工指导帮助，而只是继续主观的调节阶段目标，以期望企业利益增长。

二、中小型工业企业人力资源绩效管理的建议

1.建立健全人力资源绩效管理体系

建立健全管理体系对考核全过程至关重要，下图是对营销策略实施员工的绩效考核建立的过程模型。营销策略是企业管理者站在企业发展战略的角度上制定的针对当下所发现的市场机会的阶段性策略。而策略的实施执行者便是企业的员工，他们掌握着大量客户、市场等关乎企业生存发展的情况和资料，他们第一时间了解企业管理者们的策略的实施情况，如果他们及时反馈实施效果，供策略制定者改进，企业利益将会大大增加。所以，人力资源管理部门对实施营销策略的员工的绩效管理尤为重要。营销部门制定出营销策略，将其交给员工，并针对员工个性和能力分配不同的任务。员工将改进意见反馈给营销部门的策略制定者。经过一个周期后，人力资源部门对员工进行绩效考核，对考核结果进行剖析，再与营销部门开会对结果共同讨论，提出新的改进方案，从而进入下一个周期的工作。这整个过程体现了人力资源绩效管理如何配合企业战略对员工进行管理,其中,与员工提出的关于策略执行方面的反馈意见不同,人力资源部门向营销部门提供的反馈意见是关于员工的个人行为意见或团队组织意见,这样使营销部门在以后的工作分配环节更加轻松并且准确。

2.强化人力资源绩效管理理念

中小型工业企业不能因为企业规模的问题就弱化人力资源的管理，尤其对企业高层管理者来说，反而更应注重与员工的沟通交流，认识到人力资源的管理应当作为企业的核心管理内容之一。在绩效考核结果中寻求增加企业整体利益的途径，同时具体的制定出下一阶段员工应该达到的工作业绩。

3.努力营造高绩效的工作氛围

中小型工业企业的企业文化的塑造应该是一个持续增长以达到浓厚的过程。要做到：一是要在企业不断成长的过程中，管理者的个人魅力、团队精神等因素烘托出高绩效、高积极性的工作氛围；二是树立奖惩分明的严肃态度，明确规范的管理制度；三是引导企业员工不断积累工作经验，不断接受新知识，不断培养正能量，提高员工对工作内容的充实感。增强工业企业生产环境下的工作热情。

4.强化考核结果制定计划环节的实施力度

摆脱绩效考核替代绩效管理最佳方式是使对考核结果剖析得出相应方案从而制定出未来工作计划的环节真正实施起来。对考核期内的员工进行细致深入的了解，使考核期的结果剖析正确率增加，从而使下一阶段工作的计划准确率和适用率增大，提高企业整体绩效。并且，参加考核员工的直属管理者要持续观察该员工的改进情况，时时指导，以提高工作绩效。

篇4

企业文化是企业的灵魂，是凝聚企业内部力量与外部竞争力的重要驱动力。在企业中应形成一种积极向上的工作氛围。但是在很多企业中，存在企业员工企业文化意识淡薄现象，没有科学认识和把握企业文化的重要性，久而久之，形成一种没有文化积淀的空洞内在管理模式，也导致了员工在营销过程中的散漫无为。

1．2营销管理制度存在不足

很多企业的规章制度都是用来限制员工自由和处事方式的，缺乏人性化的灵活性考虑，所有事情都是用制度的条条框框来衡量，久而久之就会造就员工的逆反心理和专制度漏洞的心态，这不利于企业的整体发展。特别是营销管理，其工作性质决定了管理制度必须具备灵活性，在这个过程中，就能明显发现企业管理制度中的不足，因此，企业要发展，必须要健全完善营销管理制度。

1．3团队合作能力差

个人好表现思想严重，缺乏团队合作意识。销售注重的是业绩，因此，很多员工只注重个人销售业绩，缺乏团队合作意识以及团队间的交流、讨论、协调、合作能力。毕竟个人的能力有限，集体合作的智慧和能力可以开启更多无限的可能，包括创新的思想、先进的技能，都需要通过相互间的交流获得，这是智慧的碰撞成果。因此，只注重彰显个人能力和个人业绩的行为，很有局限性，不利于员工和企业的发展。

1．4营销技巧欠缺

企业营销的现状是过分强调销售额和销售业绩，而忽略了对员工的培训教育，包括企业营销技巧的培训、交流等。销售技巧是促进销售成果的重要手段。很多员工在销售过程中，对新设备、新技术缺乏全面的掌握，以至于在销售过程中出现纰漏，既不了解客户的需求，也不能及时将自己产品的优势简洁地表达清楚，甚至不注重谈话技巧和语言方式，缺乏严密的销售技巧。

1．5对市场分析不清楚，产品定位不明确

对市场分析不清楚，产品定位不明确会直接导致销售业绩下降。市场的分析不准确，对导致销售的盲目性，毫无针对性，对于产品的功能作用、用户需求等等缺乏准确的定位分析，导致销售过程中存在虚假夸大现象，这必然会影响企业的长期发展。

2科学构建电力企业营销管理策略

2．1营造良好的企业文化

企业文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创新、建功立业的斗志。企业文化的构建是通过不断的实践，把逐渐形成的企业特色价值观、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等进行总结，并为全体员工所认同和遵守，从而形成一种积极向上的企业文化。企业文化是企业发展的精髓，企业文化所营造的是一种精神层面的价值观。

2．2健全管理制度

管理制度是保障企业正常有序运行的重要手段，健全完善营销管理制度是企业发展壮大的重要内容。在企业中，过于严苛或松散的管理制度都会引发员工的不满情绪，当员工不断埋怨管理制度的同时，必须会影响工作干劲和销售业绩。因此，只有科学合理、人性化的管理制度才能更加激发员工的企业归属感，企业营销的关键在于人，即员工，只有当员工真正从自我意识中认同了企业的管理制度，才能使工作更加有干劲，充满激情。比如积极了解员工的生活情况和工作难度，采用人性化的管理方式，借助工会等帮助解决，这样可以极大程度地提升员工的企业归属感，让员工更加热枕的态度工作。

2．3强化团队协作能力

团队协作是为了充分凝聚每个人身上的优点，通过讨论、交流发挥共同的作用力。强化团队协作能力，需明确责任分工，不计较个人得失和短期成效，以团队利益为先，共同提高销售业绩。同时也存在着部门之间的协作发展，电力营销不仅仅是销售部门的事情，还需要技术部门、售后服务部门的协同作用，实现部门间的及时联动，能有效保障电力企业的急速发展。

2．4强化营销技巧

营销技巧是对客户心理、产品专业知识、表达能力以及沟通能力等的掌控运用。销售的核心在于沟通，在于如何通过语言迅速找到客户的兴趣爱好和产品需求，并有针对性地解答客户问题，且对产品推广概念要清晰，不能模糊，让客户产生怀疑心理，条例清晰地介绍最新电力设备和电力技术，根据电力市场发展动态、准确分析、适时灵活调整营销策略，进而开拓更大的营销市场。同时，加大媒体宣传力度、借助互联网等方式的宣传也能很好地提前树立其企业形象。

篇5

2企业营销管理创新的原则

所谓企业的营销创新，就是要从营销环境出发，在企业面对一些困难时，根据自身的经营实力以及可利用的资源条件，在营销要素的某一方面取得突破，帮助企业实现变革的过程。我国企业要想在不断发展中紧跟世界经济发展步伐，在充满激烈竞争的国际环境中求得生存与发展，就必然要寻求营销创新，提高企业的竞争力。但是在新形势下，可持续发展背景下的营销创新也有着自己的创新原则。

2.1正确的创新观念

创新观念是在不断变化的营销环境中形成的一种创新意识。对于整个营销创新而言，创新观念就像灵魂一样，贯穿于营销创新的整个过程，如果没有正确的创新观念的指导，那么企业就不可能形成具有优势的营销创新策略，也就使得企业在面对竞争时，没有足够的竞争力。对于正确的创新观念指导企业进行创新的案例有很多，如众所周知的海尔的斜坡理论，海尔以这个理论为指导，进行各方面的营销工作，满足了可持续发展的要求，逐步形成具有品牌竞争优势的营销管理策略。还有就是比较有名的SOHO现代城的案例，SOHO现代城是潘石屹在北京CBD的第一个SOHO建筑，它的成功运作充分体现了在可持续发展条件下，面对激烈的房地产市场竞争，营销创新对一个企业发展生存的重要性，只有创新才能塑造自己的企业品牌，也才能帮助企业培养足够强大的核心竞争力。

2.2活跃的营销思维

只有通过正确的思维活动，企业人员才能根据实际情况做出正确的营销管理策略，所以说思维是人们对事物一般属性和内在活动的间接反映。现代企业营销经验告诉我们，只有具备好的营销思维才能制定好的营销策略。要从人们的实际生活切入营销创新的理念，就是要在实际的生活环境中建立起营销人员的营销思维，使他们时刻保持这种工作状态。

2.3规范化的营销制度

营销创新的规范化主要在企业的制度方面，无规矩不成方圆，规范化的制度才能使企业的人员工作起来有章可循，形成一个精诚团结，充满活力的团队。因此，营销创新的制度化与规范化也是一个企业凝聚力的体现。企业的凝聚力强，使企业形成良好的企业文化，这样才能保障营销人员具有良好的创新观念与精神，激发他们的活力，使他们在新形势下，做好企业的营销管理工作。

3企业营销创新的对策

3.1增强创新意识，树立正确的创新观念

在新的经济形势下，要想实现企业的营销创新，就必须增强创新意识。对于一个企业而言，根本的目的是追求企业的利润最大化，但是利润最大化的前提是保证企业的可持续发展，如果企业不能正常的生存下去，只是追求短暂的利润最大化是没有意义的，因此在企业这个生生不息的系统中，首先要在可持续发展的前提下保证利润的最大化，改革开放之初我们模仿了西方的很多经济发展模式，但是现代市场条件下，企业的领导者要把握好创新意识，敢于创新，破除旧的发展模式，为企业的发展不断注入新的创新理念，引导企业走可持续发展的良性道路。

3.2提升员工素质，培养活跃的营销思维

企业是一个群体组成的系统，它的生存发展离不开企业领导和员工的共同努力，企业的领导要有大局意识，要把培养员工的营销思维作为重点的工作，实现企业的营销管理创新，特别是在当前的社会转型期，企业更应该尊重每一个员工，注重于员工整体素质的提高。团体的力量是强大的，每一位营销人员都有着自己的营销思维，特别是对于一些年轻的员工而言，他们的思维是很活跃的，他们有着积极的创造性，对于企业而言，这是非常有利的，企业的领导就是要积极引导员工的这些良好思维，使企业形成良好的积极向上的整体文化范围，帮助企业在可持续发展的道路上树立正确营销创新管理理念。

3.3强化科技创新，树立规范化的制度

21世纪是科技不断创新的世纪，是知识经济的世纪，科技对企业的发展起着至关重要的作用。譬如营销模式，已经由起初的单一化向着现在的多元化发展，网络营销在现在的营销过程中扮演着非常重要的角色。对于客户关系的管理，营销人员应该注重培养顾客的忠诚度，因为客户关系管理是一种基于数据库的管理系统，在企业的内部企业人员要建立健全公司的营销服务体系，实施新型的网络经济管理模式。要推动企业在可持续发展背景下，完成企业营销管理的创新，就必须注重企业管理制度的创新，树立规范化的企业营销管理制度，这就要求企业首先要做好营销人员的进出机制，保持营销人员的相对稳定性，制定有章可循的营销人员管理制度;其次要不断完善对营销人员的激励机制，充分调动营销人员的工作积极性;最后要树立使用与培养相结合的长期发展思想。

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营销管理的目的就是，依据市场动态需求，结合企业实际情况，调整产品结构，不断创新开发满足市场需求的产品，并通过塑造良好企业形象、加强客户关系管理等综合的营销策略。这不但保证了多晶硅等产品的销售渠道顺畅，从而实现公司的全面、协调、可持续的发展。

2、适用范围

本营销理论制度适用于公司所属综合产业各单位

3、指导思想和工作原则

由美国哈佛大学教授费农提出的“产品生命周期理论”中指出：产品生命是指市场上的营销生命。他把产品生命周期分为新产品,成熟产品和标准化产品三个阶段。而波兹等学者又提出：把产品的生命周期划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。这一理论主要依据产品进入市场后在不同时期的销售量变化。那么依据产品所处的不同时期可以开展不同的营销策略便是营销的工作原则。

4、管理体系和职责

4.1管理体系

XX公司市场营销管理体系分为两级

公司市场营销部是公司营销工作的归口管理部门；各有关发电分公司、控股公司市场营销部门或分管市场营销工作的部门是公司系统市场营销管理体系的二级职能部门。

4.2职责

在ISO9000质量管理标准中明确提出：做好营销工作的三项任务。

4.2.1确定市场对产品质量的需求。

(1)通过对国内外市场中，产品的发展动态和用户的调查的分析研究,,以及市场上同类产品质量对比等,科学推测市场上对产品的需求量;

(2)能够准确推断出产品销售和需要地区。这点对确定服务或产品的数量、质量等级、价格浮动和投放时间很重要。因自然环境、社会环境、当地消费水平差异,那么不同的销售地区，对产品有不同的需求;

(3)通过市场需要或合同的评审,给出用户需要,这包括用户隐含期望和倾向的估计。对企业自主开发产品,要对产品设计书进行慎重的评审。对合同产品应开展合同评审。

4.2.2提出产品建议书。

营销职能包括能够向企业提出正式的产品要求说明以及提纲。调研后应该及时将以下问题向公司汇报。

(1)国内外相关产品水平和发展趋势;，以及对质量信息的归纳和分析；

(2)能够提出攻关项目，与此同时能够分析其投入生产的可能性大小;

(3)对于新产品所采用新原理、新技术、新材料、新工艺的介绍;以及对新产品的全面构想，包括产品性能、感官特性、安装布局或配合要求、包装、应执行的标准或法规等;

(3)给出公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施。

5、工作要求和程序

5.1工作要求

（1）树立良好的企业形象，提升市场信誉度、美誉度。

（2）依靠市场驱动，把握顾客视角，挖掘产品价值。

（3）依托优质服务，密切客户关系，建立融洽的合作关系。

5.2工作程序

依据产品的不同时期工作程序有所侧重，开展不同的营销办法。针对产品投入期营销策略：投入期的营销目标是提高产品试用率和创造产品知名度,而不是考虑盈利问题。成长期的营销策略：成长期是市场对产品快速接受和利润快速提高的时期。所以营销目标是追求市场份额最大化。成熟期的营销策略：成熟期的特点主要是产品销售量达到最大,利润高,竞争对手稳中有降。营销目标是保护市场份额和争取最大利润。衰退期的营销策略该阶段的特点体现为销售量急剧下降,利润跌落,竞争对手减少。营销目标转为压缩开支,榨取剩余品牌价值。

通过基本的营销工作程序

5.2.1预算程序：营销人员根据市场信息填写预算申请单。经市场部值班经理审阅，将预算申请单及相关资料与技术部、事业部沟通后，交与服务中心经理。

5.2.2合同评审程序：服务中心经理将合同评审表和成本单上交，经营销部责任评审人、事业部责任评审人、服务部责任评审人审议。若通过则交给市场部。否则退给营销人员。

5.2.3内部合同下达程序：值班经理填写内部合同（3份），营销人员签字。并上报给产品经理，经产品经理审查通过后再经事业部经理签字。再由值班经理下发材料。

5.2.4合同管理程序：营销人员转交合同正本两份，分别给财务科长和产品经理。

5.2.5合同执行情况检查与监督：值班经理通过与产品经理的沟通，确定合同的执行情况。

5.2.6发货程序：营销人员将客户产品需求和汇款情况汇报给服务中心值班经理。服务中心值班经理通知生管科长和制造厂长来确定完工时间，并反馈给值班经理。值班经理下达发货通知，生管科长和制造厂长将发货明细移交给值班经理，值班经理下达发货单和出门证，由产品经理签字，库管员签字，财务不盖章，值班经理转交给送货人。

5.2.7顾客信息反馈程序：信息接收人通知值班经理，值班经理将相关单据交给生管科和技检科，由后面两个部门进行售后服务。

5.2.8回款程序：值班经理根据合同进行程度和月计划，通知营销人员。营销人员将回款情况，资金等交给值班经理，然后交给出纳，最后反馈给总经理。

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中小企业预算是通过对中小企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企中小业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划，预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业的管理水平和经济效益。

（二）预算管理的特征

1、以财务管理体系为保障

财务管理工作为预算管理工作提供可靠的依据和实施控制的基本手段。不仅前一年度各种业务的财务信息是编制未来年度预算的基础数据与信息资料，而且只有通过财务人员的协助，才能紧密跟踪预算执行过程，及时向管理者反馈有参考价值的预算执行情况分析，发现问题及时解决。因此，预算的编制、执行、控制及结果的考评等一系列过程都离不开财务管理体系。

2、指导性

为更好地体现中小企业未来的发展趋势，预算管理的各个环节都应具有指导性。预算编制必须根据单位内各项事业发展的未来需要与其自身具备的财力做好人、财、物的综合平衡，预算编制完成后，应坚决执行，发挥其指导性作用。一年的预算即将结束时，需要对本年的预算编制及预算分配执行情况进行分析和研究，为来年的预算编制及执行提供理论和实践经验，以增强下一年度预算管理的预见性。

3、动态性

预算应有一定的稳定性，但还要根据具体环境特点使预算的设计符合组织的实际情况，实行动态管理。如在采用固定预算方法的同时，在环境不稳定的情况下，可采用弹性预算的方法；由于未来经济活动的不确定性，可以将长期预算与短期预算相结合；为避免在预算执行过程中的短期行为，可采用滚动预算方式；还可在预算编制中划出一部分经费用于解决一些不可预测因素造成的困难和问题；若遇到事业计划有较大变动或有大型修缮工程项目时，预算也要做合理调节。这些内容从不同方面体现了预算管理的动态性。

4、综合性

预算管理的综合性主要体现在预算管理的内容上。在实施过程中，凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币等计量形式在预算中具体加以反映并进行管理。要实施完整的预算管理，就必须将预算起点、预算依据、预算编制过程与方法、预算组织与控制、预算考评等内容贯穿到每一个单位、部门或个人，利用预算管理，达到单位内部管理“纲举目张”的效果。

5、约束性

在预算管理过程中，各个程序和环节应具有约束性，任何部门和个人都不能随意进行调整和更改。因此在实际中，要求通过提高预算管理的法律地位、增加预算指标分配和预算调整约束性、消除长官意志、对预算财力的使用实施有效的监督等措施，增强预算管理的约束性，这是逐步提高预算管理效率和管理效益的关键条件。

二、我国中小企业预算管理中的现实问题

（一）预算管理的思想观念有偏差

1、为预算而预算。中小企业往往比其他企业更能认识到预算管理在其企业管理中的有效作用，并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企业为了在管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。

2、认为编制预算属纯财务行为。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

（二）预算依据不充分

1、预算缺乏中小企业发展战略的明确指导。没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。

2、预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。

3、预算与中小企业的实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对中小企业的未来活动作评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施。考核和奖惩措施落实不到位己经成了影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

（三）预算编制方法过于模式化

预算编制是中小企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数中小企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:（1）增量或减量预算的编制简便；（2）给预算确定中的讨价还价行为留下空间；（3）承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

（四）预算审查批准中的非客观性因素影响较大

1、决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与中小企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。

2、对预算的准确度期望值过高。预算是中小企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是:要么远远超过预算指标，要么大大低于预算指标，很少有中小企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。

3、管理部门的预算考核只注重费用节约额

许多中小企业尽管实施了预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多中小企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。

三、完善我国中小企业预算管理的对策建议

（一）更新中小企业预算管理的理念

1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、确立“面向市场编预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。中小企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。如中美史克公司在国家发出禁止销售含PPA的药物通知后，其核心产品康泰克陷入危机，但公司马上调整预算投入研发，试制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企业重新焕发生机。

3、确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。中小企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，中小企业未来的活动则是中小企业预算数值大小的直接决定因素。以中小企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解，才能使中小企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障中小企业各项增值活动的顺利实施。

（二）科学编制预算

对于小规模企业或者业务比较单一的中小企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。具体地说，预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定中小企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是中小企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是中小企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在中小企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。

（三）建立科学的预算管理决策体系

设置预算委员会是提高决策水平的重要途径。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是使中小企业内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各单位和部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，才能接受一项预算或预测数据。

对于周期性明显的中小企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以便与企业的周期战略管理策略相适应。一方面，以企业周期作为预算编制的基础，能使中小企业在对未来进行预测时明确中小企业编制预算时所处的周期阶段，从而根据中小企业环境和企业活动的周期性规律，对中小企业的未来环境和状况进行预测，这样才能使预算更加符合中小企业的实际情况。另一方面，战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略。这就更加要求中小企业以周期为基础来编制预算。在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于企业的外部环境因素，而产品生命周期则属于企业经营活动规律的一个组成部分，只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。

（四）正确理解预算管理与绩效的关系

预算是一种系统的方法，用来分配中小企业的财务、实物及人力等资源，以实现中小企业既定的战略目标。中小企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。预算本身并不是最终目的，更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。中小企业的经营管理是一个复杂系统，要与中小企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的中小企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

（五）建立适应自身特点的预算管理控制系统

1、科学构建预算控制组织。①建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。②健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。③将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。

2、完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机制。从评价指标设计来看，影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此，在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

结束语

随着现代公司制的诞生以及所有权与经营权的两权分离，预算管理发展迅速，目前已成为西方企业所普遍采用的一种管理方法。我国自改革开放后，市场经济蓬勃发展，企业生产经营规模不断扩大，迫切需要高效率的管理方法。正是在这一背景下，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法逐步为人们所认识并受到重视。在当前挑战与机遇并存的情况下，中小企业只有脚踏实地搞好预算管理与控制。凡事预则立，不预则废，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保中小企业的持续健康地发展。

摘要：随着改革开放的深入和市场体制的完善，中小企业面临的生存环境发生巨大变化，许多中小企业已经认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，并且积极探索适合我国国情的预算管理模式，取得巨大成就。但是当前，我国中小企业预算不仅在理念上存在偏差，而且在预算依据、方法、决策机制等方面还存在明显的缺陷，因此，更新观念，正确选择预算目标、建立科学的决策体系、建立与自身特点相适应的预算管理控制体系、重视发挥计算机在预算管理中的作用，是加强我国中小企业预算管理，提升中小企业管理水平的关键所在。

关键字：中小企业；预算目标；预算管理

Abstract

Withthedeepeningofreformandopeningupandmarketperfectingthesystem,theSMEenvironmentfacingtremendouschangesthathavetakenplaceManySMEshaverealizedthatthecomprehensivebudgetmanagementinenterprisemanagementoftheimportanceofandactivelyexploringtheROCbudgetmanagementmode,scoredgreatachievements.However,atpresent,SMEsinChina,notonlyinthebudgetconcepterrorsinthebudgetbasis,decision-makingmechanism,therearestillobviousflaws,therefore,newconcepts,correctchoiceofbudgettargetsestablishascientificdecision-makingsystem,andestablishitsowncharacteristicsthatsuitthebudgetmanagementandcontrolsystem,toplaycomputerinbudgetmanagement''''sroleistostrengthentheSMEbudgetmanagement,enhancingthemanagementlevellies.

参考文献

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[6]于增彪.现代企业预算编制起点问题的探讨[J]，会计研究，2002，3.

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二、钢铁企业推进绩效精细化管理的具体措施

钢铁企业在新的市场环境下，需要不断培养员工的精细化管理意识，通过有效的员工管理，提高钢铁企业的综合管理水平。在绩效管理的过程中，要从生产过程占用资金量大、生产流程周期长、生产工序管理复杂等特点出发，积极稳妥地进行管理精细化处理，确保钢铁企业的各项精细化管理模式能够形成，这对整个钢铁企业的转型发展会产生重要的影响。管理要从生产计划、计划执行、生产操作、质量技术监督等方面出发，确保新技术、新理念、新标准能够运用到钢铁企业的生产经营过程中去，不断加强模式创新，通过有效的模式转变提高绩效管理水平。

（一）通过生产精细化管理，提高钢铁企业的绩效管理水平

钢铁企业在物资管理的过程中，需要对物资供应商进行分析，确保企业能够采取有效的措施，从多方面出发降低钢铁企业的生产成本，促进钢铁企业全面协调可持续发展，为绩效管理指标体系建立创造良好的平台。钢铁企业在生产经营的过程中把质量、成本、人力资源、生产经营等方面的因素结合在一起，形成有效的企业发展战略。钢铁绩效管理过程中要健全各种指标考核制度，通过有效的生产经营管理，提高钢铁企业的综合管理效率，要从指标数值管理的角度出发，健全各种绩效指标考核制度，通过有效的绩效指标管理，提高钢铁企业的综合性管理水平。

（二）通过降低采购成本，提高钢铁企业绩效管理水平

钢铁企业运行的过程中需要大量的物资，因此要从采购成本管理角度出发，通过有效的成本控制管理，提高钢铁企业的绩效管理水平。要强化港口物资管理，通过合理的库存管理，全面优化企业的管理模式，全面降低物资费用。在辅助资料采购的过程中要不断进行模式创新，通过对供应商的综合管理，达到降低成本提高绩效管理的整体目标。钢铁企业的物资管理是个综合性过程，必须要从物流费用控制等方面出发，建立完善的绩效指标管理策略。

（三）通过财务精细化管理，提高钢铁企业绩效管理水平

钢铁企业绩效管理的过程中，通过有效的财务管理模式创新，积极稳妥地提高钢铁企业的综合发展水平。通过财务的精细化管理，积极有效地进行财务模式创新，实现财务的全方位控制和管理。在新的市场环境下，钢铁企业绩效管理面临新问题，通过有效的财务工作模式转型，实现对财务工作的综合性管理，为财务工作的数据信息模式优化创造良好的条件。财务绩效考核的过程中要建立与财务业务相对应的工作流，确保工作流程能够符合财务工作效率的具体要求，财务效率提升是钢铁企业综合管理效率提升和绩效水平提高的重要条件。钢铁企业在新的市场环境下，需要从不同的角度出发，积极稳妥地推进绩效综合性管理，为绩效模式形成创造良好平台。

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二、发电企业绩效管理的改进措施

1.结合企业文化建设，优化绩效管理环境

企业的管理环境和文化对该企业有效进行绩效管理具有重要意义，文化作为一种意识形态对人的行为具有指向作用，所以建设企业绩效管理文化可以引导员工适应企业制度，也有利于员工提高工作执行力。要使员工接受企业文化，首先要营造一种合适的文化氛围，使绩效文化对员工产生潜移默化的影响，引导员工将其看作一种鼓励机制。想要在企业内部营造起绩效氛围需要所有员工的认可和共同努力，秉承“安全与效益并重”的信念自觉地建设这种绩效文化环境，所以企业管理者要重视对员工进行绩效文化的宣传和鼓励。

2.构建科学的绩效管理体系

在建设绩效管理体系的过程中，发电企业要综合考虑多种方面的因素，例如，企业内部部门员工的安排组合、现阶段企业绩效建设的实际情况、管理者的领导水平、各级部门在建设过程中的重心等。建设绩效管理体系要层次分明，组织是第一层面，部门和员工分别是第二三层面。组织层面要重视建设的过程和结果，使公司的整体规划更加合理，通过组织与领导整体提高公司的绩效水平；部门层面要认清与组织的关系，充分理解并支持上一级的战略规划，明确组织的绩效建设目标，落实每一项建设工作，给组织的建设工作起到重要的支撑作用；员工层面是绩效建设的基础，要把绩效建设工作落实到个人岗位，结合每个员工的工作特殊性来明确绩效管理作用，从而为上一级部门的绩效建设工作打好基础。

3.让发电企业采用合适的绩效评价方法

如果在绩效评价中只依照一种标准，会使评价机制过于单一片面，所以对绩效管理进行评价最理想的方法是建立一套由各种工具组合起来的方法。评价绩效的工具分为多种：较为常用的是360度法和关键事件法，也有考核法和行为效能法这种专业性较强的评价工具，除此之外还有平衡计分卡、经济增长值、目标管理法这种自成一体的评价方法。把这些不同的评价工具组合起来，以一种最适合企业管理的工具为主，以其他几种工具为辅组成一个具有企业特色的绩效管理方法。考察一种绩效方法是否真正适合本企业需要设计很多方面的因素，例如，企业的发展方向、建设理念、绩效系统定位等。对企业不同层面的员工也要使用不同的评价工具，对企业负责人可以应用关键绩效指标评价法、平衡计分卡作为评价工具；对于部门负责人的绩效评价，可以选择目标管理法、关键绩效指标法等；对于员工个人，360度评价法、关键事件法都是对其进行绩效评价的有效评价工具。

4.实现绩效管理系统和业务系统的融合对接

公司的绩效管理系统要充分考虑与业务系统的相互联系。绩效管理需要应用企业信息，通过集成公司人员的基础信息并加以组织，以此来维护公司人力资源系统。而多数的业务集成与生产经营之间的关系表现得更为密切，例如，财务系统、电力生产系统、业务系统等。绩效管理系统与财务系统集成体现在绩效管理后完成的财务指标；绩效管理系统与生产系统的集成表现在生产部门生产指标的完成情况；绩效管理系统和业务系统的集成表现在实际完成的工作量，通过绩效目标量和实际完成量的比较为绩效评价提供依据。

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组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。

组织资本的定义和本质

一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。

笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。

企业绩效差异成因理论的主要研究成果

（一）企业绩效差异外生论

在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。

但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。

但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。

（二）企业绩效差异契约论

20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。

由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。

（三）企业绩效差异能力论

20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。

然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。

能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析

众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。

传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：

P=f(SOME)

式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。

知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型，如图1所示。在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。

总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。