项目预算论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目预算论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。

2.组织定位不合理，职责分工不明确

对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。

3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度

预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。

二、全面预算的执行控制

在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。

1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织

工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。

2.工程项目部预算控制主要内容。

2.1合同控制

项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。

2.2材料采购

采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。

2.3资金支付控制

资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。

2.4劳务分包结算及支付控制

在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。

2.5机械租赁控制

机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。

2.6施工材料的控制

工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。

2.7现场管理费控制

项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。

2.8预算外事项控制

预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。

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一、目前预算管理存在的问题

(一)预算评估方法缺乏科学性

电网基建项目往往会出现先批后建的现象。为了避免出现经济损失，电力企业就会根据资金建立项目，预算的编制不会按照实际情况安排。项目预算编制不够细化，部门之间沟通不够全面，财务部门也没有全面审核，在执行预算时，就会有很大的主观随意性。

(二)预算控制手段缺乏有效性

电力企业预算组织机构不健全，工程周期短，工程质量要求高，工程成本约束性较强。220KV以上的电网基建工程，预算编制费用明细不够细化，导致后期执行中缺乏有效的控制手段。财务部门没有参与到预算的编制，在项目全过程管理中，对项目支出控制监督不到位，往往导致项目支出超出年度预算。

(三)预算管理范围缺乏规范性

项目预算管理涉及施工、监理、设计、物资、咨询等各种费用。业务部门预算上报时，往往只考虑一部分费用。业务人员没有用全口径上报预算，项目预算编制有遗漏。另外，各个岗位的人员各自为政，责任划分不明确。

二、全面预算管理的对策和建议

强化工程费用明细管控，设定内控系数，从严管理。加强对可控费用的内部控制，对各项其他费用进行具体分析设定，编制和更新工程其他费用成本动因因素表。如项目建设场地征用及清理费、项目法人管理费、项目建设技术服务费用等，每年更新确定成本动因表，并以此确定内控系数，从严控制。严格执行月度现金预算，对工程成本费用的预算分析、落实工作分解到月。根据项目管理部门提报的《工程管理情况月报表》，动态掌握工程项目进度，及时分析各项费用预算执行情况，将统计的《工程其他费用支出情况表》反馈给项目前端管理部门，确保预算指标的可控和在控。投标过程中工程项目预算管理包括三方面内容：首先根据招标文件算出工程基本价格，招标文件和设计图纸等如有模糊的地方要主动与相关部门协调沟通；其次要对招标过程中风险费进行估算，因为风险费用产生是和设计方案变化、工艺和进度等都有关联；最后要全面分析结果来确定工程报价。在施工前进行工程预算，就是对整个工程施工费用进行预算。并在此过程中对各工程造价等各个指标进行技术性价格比较，想尽办法控制工程施工过程中的人工费、材料费、机械使用费、其它费用，以此找到各工程建设方案的不足之处，以此起到优化设计方案提升效益的作用。工程最重要的时期就是项目施工阶段，在施工的过程中会出现许多复杂的原因影响进度，所以项目经理需要管理的事情就特别的多，为了保障施工质量和施工安全，业务部门要消耗大量的精力来完成，所以在工程项目施工期间，工程项目预算需要不断的进行强化，要充分考虑工程项目的具体地理条件、空间条件、水文条件、气候条件，根据不同的条件，来确定工程项目人工费、材料费、机械使用费、其它费用的使用定额，根据定额来影响工程项目的成本。在项目完成阶段，需要对预算进行二次编制审核。在这个过程中，编制人员与审核人员要准备全所有的资料，其资料包括变更设计通知书、预算变更清单、中标书、施工合同书和在施工过程中相关的重要会议内容等等。

三、结语

工程项目全面预算管理是一项系统性的工作，它贯穿于工程管理的全过程，涉及工程施工的每一个阶段(投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用)。努力做好工程项目全面预算管理，可以科学高效的管理好每一个工程项目，提高电力企业的经济效益和社会效益。希望通过本文的研究，能够起到抛砖引玉的作用，帮助电力企业做大做强。

作者:刘君陶 单位:国网山东省电力公司枣庄供电公司

参考文献：

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2项目施工中工程预算的优化方法

首先，编制工程预算时，采取自上而下方法。对于项目管理者，编制工程预算之前，就已分解了工作结构，安排了计划进度，配置了施工资源，分配了员工责任。通过上述工作，已经很大程度确保了工程预算编制科学性、准确性。因此，编制工程预算时，需采取自上而下方法，以便于提升工程管理效率。其次，加强工程预算，需保证权责利对等。对于工程项目施工而言，实施全面性工程管理，涉及了各具体工作内容，包含了所学资源、人员职责，均需明确规定。对于项目管理、预算管理等人员而言，按照工作制度、责任机制基础上，需适度下放权力，提升员工责任意识。完成施工任务之后，需严格考核，科学奖惩，以提升员工信任感，使员工积极性和主动性得以充分调动，建立权责利统一责任机制。第三，加强工程预算，需注重刚性管理。在工程预算中，加强刚性管理，是依靠管理制度约束力，在具体工程施工中，确保工程预算严肃性、权威性。项目管理人员需按照工程预算政策，严格执行和有效监督。如果发现违规行为，需采取必要手段制止，确保工程预算执行力度。第四，提升预算人员综合素质。工程预算编制必须十分细心与耐心。从事预算编制人员，必须具备专业基础知识，具有优秀职业道德品质，了解工程预算编制程序、内容、定额、子目、工程量等相关计算规则，具备丰富的工程项目从业经验。在工程预算中，预算人员综合素质，对项目管理成效具有直接影响。现阶段，大多数施工预算人员的素质较低，无法适应管理工作需要。所以，企业需注重员工素质培养，积极开展组织交流和合理培训活动，提升预算人员的专业素质、技术能力，提高各类工程技术的处理能力。同时，提升预算人员投资预控能力，使员工组织、协调能力得以有效提升，促进各项目主体的关系协调。不断丰富预算人员的法律知识、经济知识，提升工程索赔能力。第五，建立项目经理机制。针对工程施工的预算管理，项目经理作用十分重要。所以，项目经理需认识工程预算重要性，熟练掌握相关业务知识，特别是生产管理、技术管理等岗位，需认真选拔项目经理。同时，注重工程项目整体运行，促进各方关系协调，明确各项目系统的预算管理职责，防止出现相互推诿、职责不清问题，进而产生预算执行不到位现象。另外，必须维护工程预算严肃性、权威性，避免决策随意性，防止外界因素干扰，确保预算管理的科学实施。

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2项目化教学在《计算机网络技术》中的应用措施

对于计算机网络技术课程的项目化实施，是以现实的网络应用为主要的教学培养路线，针对计算机网络的软件和硬件设施开展相应的实训工作，重点培养学生们的实际操作能力，采取理论与实践相结合的学做一体化方式。对于其中的基本理论的学习，我们不去深究其各项内容的基本意义，而是重点的注重其实用价值，让学生们在实际应用中学会具体的使用方法，在教学中，还要相应的做到科学性和先进性相结合，不断追求新的应用性比较强的知识内容，对于具体的计算机网络技术教学，可以将课程分成一个相应的大项目，然后在将这个大项目分成对应的若干个小项目，实现课程从宏观到微观上的不断细化讲解。在校园内可以建设相应的网络实践课程，带领学生们针对于网络技术中的某项问题进行对应的实验研究，通过实际操作，使学生们了解网络技术的基本构架，让学生们能够在具体的实践操作中学会对知识的实践运用。由项目化的教学方法进行课程的标准制定，根据计算机网络技术领域所涉及的相关职业的知识，我们具体选取了两个项目，其中包含了几个对应的小项目来构建项目化教学体系。主要背景是企业的网络建设维护，在教学中我们还想应的配备了几个典型的现代网络案例来作为其项目任务的运行载体。项目一是“计算机网络通信基础”，其具体由计算机的网络基本体系结构和计算机通信原理这两个子项目组成的。主要目标是想让学生首先掌握计算机网络的基础知识，为其以后学习奠定基础，项目二是计算机网络技术的管理基础，其中包含了计算机的网络安全和网络管理以及互联网的技术运用三个子项目。主要目的是想让学生了解网络管理功能，以及各项功能的模式和体系，熟练掌握网络安全技术。对于制定和实施新课程标准的老师要深刻的体会其标准在教育教学中的意义，认真的学习相关知识，对于课程的标准内涵要做到相应的理解，充分的掌握课程标准的制定技巧以及明确基本框架内容。通过相应的实践在进行不断革新和完善。在项目化的教学中还可以相应的开展纸机结合的考核方式，全面的考察学生对于知识的掌握情况。这样的考察方式不仅考查了学生们对于知识的掌握情况，还考查了学生的上机操作能力，重视对于学生们计算机学习的目的培养。考核制度不仅提升了学生的学习能力而且还使学生能够享受到自身价值成就的体现，充分激发学生的内在潜能，使学生们能够更加投入到学习中去。在项目化教学下的具体教材编排中，我们需要相应的做到四个方面；①学习知识的实用性，②项目教学的实际性，③教材编排的过程性，④语言表达的形象性。其中对于教材的知识学习，不能简单的从教材教学知识出发，要从知识的实用性方面出发，本着以实用为目的的教学方法进行教学内容编排。在项目教学过程中，对于教材的项目化设计是一个重要的环节，对于项目的本身必须具有相对较好的完整性和针对实用性，只有这样才能够学生们通过学习达到学以致用的目的。在提升学生们的知识技能的同时加强其为来职业发展能力。对于项目化教学的每个环节都要与其专业技能有效的结合，达到最终能够解决问题的效果。在项目教学中，还应当针对性的加强教学时的语言形象化，抛弃以前那种比较古板的教学表述方法，在保证教学用语科学严谨的前提下，加强教学过程中的色彩性教学，提高学生们的学习兴趣，还要避免在教材中出现大量文字性的叙述，将教材的总体设计提上去，加强教材的可读性。

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（1）预算编制不够全面，缺乏全局性。目前，不少企业的预算编制部门和工程项目实施部门之间缺乏有效的沟通，导致企业在编制工程项目预算时，未能全面考虑各个工程项目的特殊性。因此编制出来的预算不准确，致使某些工程项目在施工过程中出现成本、预算失控的现象。

（2）预算执行过程缺乏监控，不同工程项目之间有混用预算的现象。工程项目在实施前都进行了严格的可研论证、立项审批、概算批复。但是在施工过程中由于建设管理单位、监理单位的监管不到位，同时施工单位缺乏相应的预算意识、对建筑标准的把握，投资额度的控制和设计深度的复查也不严格，造成了施工过程中随意变更项目要求和内容。而这个过程中缺乏对预算的监控，因此对由于变更产生的额外费用并没有有效的监督。同时也就出现了为避免调整预算而在不同工程项目之间混用预算的现象。

（3）预算控制不严格，未进行分项控制。工程项目由于投资金额较大、实施内容较多，我们在编制概预算时是对其进行了详细的分项预算。但目前还有不少项目的预算控制只实现了预算总额的控制，对于分项并没有严格按照预算来实施。这样一来，经过科学合理测算的项目预算就形同虚设了。

（4）预算执行结果考核不严。很多企业只要项目顺利完成竣工验收就认为项目已经完结，缺乏对预算的考核和激励机制。这实际就是对预算管理的不重视。财务人员预算管理认识不到位，其工作往往被认为是收款、报销，对预算管理存在错误认识；业务部门只负责技术、施工等，缺少预算管理意识，甚至认为预算管理约束了他们；还有些项目部门的领导对预算不重视，在执行过程中敷衍了事。这种种情况使得工程项目预算管理浮于表面，落不到实处。

1．2项目全过程预算绩效管理的作用

（1）实施项目全过程预算绩效管理可以改进预算管理模式、优化资源配置、提高项目投入资金的使用效益。通过预算编制、预算执行监控、预算完成评价、预算绩效管理，改变“重工程轻预算”的状况。更加合理的评估项目所需资金，使资源的配置达到效益最大化。

（2）实施项目全过程预算绩效管理可以建立起一批高效率、负责任的项目管理团队。预算绩效评价将会使项目负责人及相关管理人员对项目预算高度重视，进而更加用心的跟进项目执行过程中的每一步。而这种以项目预算为导向、以项目建设目标为中心的管理团队必将是强大高效的团队。

（3）实施项目全过程预算绩效管理可以提高项目投入资金使用的透明度。全过程预算绩效管理从项目的立项、审批、建设、入账支付，到最后的项目竣工、决算进行全过程的预算执行对比。凡是非预算内的资金使用将会及时被发现、反馈和禁止。资金使用的透明度就大大提高了。

（4）实施项目全过程预算绩效管理是构建全面预算管理体系的内在要求。

2如何实施全过程预算绩效管理

（1）编制科学有效、覆盖全局的项目绩效预算。将绩效管理理念引入预算编制，强化项目资金使用的绩效管理。项目发展计划部门在立项审批时需要充分考虑项目的资金预算，并做好项目事前预期绩效审核评定工作，确定项目需达到的预期绩效。绩效目标必须具体、科学、可量化。项目预算的编制要围绕项目绩效，以实现最优绩效为目标，使有限的项目资金发挥最大的效益。在预算具体编制当中必须明确项目每一阶段的绩效信息及相关的评价措施。

（2）取行之有效的全过程监控手段。全过程预算绩效管理要真正达到全过程的管理控制就必须实现预算执行有监控。首先要在项目的实施过程中建立一套系统的管理控制制度，用以规范项目预算执行和监督；其次可以充分利用现代信息管理技术手段，开展全过程预算管理信息化工作。对项目预算编制、执行进行全过程、全方位的网络信息化管理。采用预算编报软件、预算审核软件、预算管理软件、预算绩效评价软件等信息化手段，形成预算报告、预算执行情况报告、预算超支预警、预算控制、预算绩效评分等管理分析文件。落实贯彻“目标控制，分级实施，细化到月”；“权责明确，严格管理”的预算管理基本原则。通过这些手段来全面监控项目预算的执行和绩效完成情况。

（3）建立全过程的绩效报告制度。各项目管理部门需要定期向财务管理部门及上级主管部门提交预算绩效报告，说明项目预算绩效的完成进度、存在问题、纠正措施和下一步的工作重点。使企业领导层能及时了解项目实施进度、目标完成情况；如果出现偏差也能及时得到更正。

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二、项目投标阶段的预算管理

成立由经验丰富的专业技术人员组成的专门预算小组，对小组各成员的分工和责任进行明确规定，落实各自的责任和义务。应积极收集和掌握跟预算管理有关的各种信息。根据国家和地方的现行工程预算定额及配套取费文件、工程所在地材料预算价格、业主提供的设计图纸、标书和相关技术说明书、供应方式和合同条件等确定预算管理所需要的价格和工程数量。全面熟悉施工图，通过识图和参加会审，解决分项工程数量预算问题，对预算范围、预算编制说明等进行详细了解，例如工程设计变更、工程内容。根据工程繁简程度和规模的差异来进行工程预算的具体编制和选择合适的审查方法。对比审核法应在两个工程采用的施工图相同，只是有些施工条件有差异，或者两个工程设计相同，仅面积不同时可以采用对比审核法，以达到用已建工程的预算和未施工完成但工程预算已经审查修正的工程来快速审查拟建工程，达到审查效果好，发挥时间短的目的。对造价高、工程量大的分部分项工程，预算审查时应抓住重点用重点审核法，以达到发挥时间短，突出重点，到达好的审核效果。预算审核计算时可以采用统筹法，该方法时能够结合工程实际情况，利用基数，合理安排，连续计算，统筹程序，一次计算结果能够进行多次应用，灵活机动，预算工程量计算时可用平衡近似，分块、分段、分层，先分后合，先零后整进行补加补减，计算快速，省时间省费用。考虑到一个地方的住房建筑的高度、墙面厚度和装修等基本在固定范围内变动，预算审核时可以利用工程量综合指标进行对比审核。如价值相当的建筑工程，材料消耗，建筑面积单位造价一般相差不大，可以先把类似工程的同项工程量总和除以总面积得到建筑面积单位工程量综合指标。在预算分项工程时，可以与综合指标进行对比分析以判定预算结构的准确性。发现二者相差较大时，要根据实际情况进行详细分析，查阅施工图纸，工程量计算，找到问题原因。采用这种审核预算工程量的方法，能解决预算人员对计算结果可靠性的担心，而且审核速度很快。通过预算工程量与工程综合指标的对比，能判定计算过程的准确性，避免预算人员对结果正确性的担忧而进行多次重复验算，花费大量时间。预算人员在计算完一项工程量后，经复查后玩玩仍然没有把握，玩玩重新进行再次计算，浪费很多时间。而且编制预算的次数越多，计算准确性越低，容易出现计算错误。由于预算工作量大，预算员长期处于紧张状态，计算错误往往很难被发现，例如用计算工具进行计算操作时，经常会在如计算器少按一个键等同一操作上出现失误，这样整个预算的准确性就难以保证。为保证预算审核效果好，全面准确，可以对项目个分项工程从头到尾按施工顺序或定额顺序进行逐项审查，但该方法消耗的时间、人力、物力多，工作量大。

三、施工前的项目预算管理

工程开工前，必须编制出各类预算。各类预算编制时要有通观全面的概念，拿到图纸后，首要做的就是认认真真、仔仔细细地反复看图。不能够忽略前面的建筑设计说明和结构设计说明，虽然它只是平面图和结构图的前奏，并不能直接引起思考，但在后面的施工图中很多的施工方法，和一些图纸不能很清晰表达的地方，反而将在这些说明中体现出来，如果阅读得仔细，一定能在这两张图中找到；要有足够的耐心、细心和恒心，没有耐心，就不可能几个月地反复阅读图纸，因为那是件很枯燥的事，没有细心，有时一个小数点或者较小的项目，就有可能带来好几万的损失，更不用说谁敢拿这个成果来做标底了；没有恒心，根本就坚持不下来；要熟悉定额，只有熟悉了定额，才会按照它的规章走，才不至于在套定额时，慌慌张张去修改先前的工程量，例如由于对定额的不够熟悉，就将有梁板分解成为两个项目平板和单梁进行套定额，这两种不同的定额在模板工程量上就显然会不一样，所以在编制预算书的时候要特别熟悉定额的规定。在脑海里储存一些常用的数据，大脑一片空白，对做很多事情来说都是难以下手的，这时就会失去继续下去的信心，因此常常在脑海中形成一些常用的数据，比如1m3C10混凝土的市场造价，1m3标准砖的用量是512块，像普通砖混结构住宅楼造价在多少万之间，它们的主要材料用量是多少。在图纸给定过梁取自哪本标准图集，而在没有告诉它具体的尺寸时，应当看到门窗洞口就应该知悉过梁的尺寸。因为仔细看图集，不论哪种洞宽，过梁都是在一边加了500mm，看到哪种预制构件，脑中就需要很自然想起它的配筋数据；要熟练掌握软件的用法，能熟练运用软件，可以节约很多时间，而且生成的表格一目了然。对于即将走势的工程量清单，尤其要注重软件的应用。在这些基础上，根据施工图预算书，编制出工料分析单，各种材料计划单，根据项目施工组织设计，编制出工程预算书，根据施工图中的新材料、新工艺、新技术、编制报业主的相关的专门预算。对跟业主签订的工程施工合同应认真阅读，对工程所在地的材料预算价格等有关规定应全面收集，对工程合同规定的相关工程款计算规定应认真掌握，这些都是今后进一步搞好预算管理工作的基础。通过认真的市场调研，确定合理的预算材料价格。为准确掌握项目的第一手资料，应对项目施工现场进行认真踏勘。对工程预算中的新材料和新工艺，没有可以现成的定额时，应该认真测算机械、人工、材料的用量，收集好新材料和新施工工艺的第一手资料，为做好后续项目预算工作打下良好基础。

四、施工阶段的项目预算管理

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项目教学法以某一目标为主开展具体教学能够促进学生思维发散团结协作、能够促进教学任务完成、能够改善教学观念和教学方式等等。所以说，项目教学法具有目标指向多重性这一特点。

(2)培训周期短，见效快。

项目教学法是一个短期的教学活动，在这个短期活动中对学生进行新知识的渗透，使学生在参与这个活动中了解新知识，掌握新知识，最终能够灵活运用新知识。所以说，项目教学法具有培训周期短但见效快的这一特点。

(3)理论与实践有效结合。

项目教学法的实施是以完成某一新知识的教授为主而开展的，整个过程中所开展讨论、分析、实践等都在向学生渗透新知识。简单来说，就是理论知识与实践内容相结合来进行教学。所以说，项目教学具有理论与实践有效结合这一特点。

二、中职计算机教育中“项目教学法”的应用分析

中职计算机教学中实践教学是非常重要的一部分，很多计算机知识比较抽象，需要通过实践才能使中职学生理解和掌握计算机知识，并提高计算机运用能力。中职计算机教育中项目教学法的有效应用需要强化设计环节和实施环节，这样才能够充分发挥此种方法的作用，以下笔者就这两方面进行分析。

1.计算机项目教学课程设计。

合理的、规范的、有效地进行项目教学课程设计为后续有效地开展项目教学奠定了良好的基础。对于项目教学课程的设计主要包括以下几个方面：

(1)中文操作系统。

中文操作系统是落实整个项目教学的基础。在进行此系统设计的过程中一定要结合计算机课程相关信息、中职学生的特点，充分的考虑各个任务如何开展和落实、如何达到教学目的等等，进而有效地开展中文操作系统设计。(2)文件及文件夹的管理。计算机项目教学中会用到很多资料和信息，对于这些资料和信息一定要妥善的管理，以保证在运用信息时能够快速的找到，并应用。为了实现这一目的，在进行计算机项目教学设计时需要就文件及文件夹的管理进行设计，设以保证整个文件管理工作能够合理的、规范的开展。

(3)网页设计。

网页设计在现代化的今天应用越来越广泛。在计算机项目教学课程设计时将网页设计融入其中是非常必要的。但网页设计并不是非常容易完成的，网页背景、网页导航、网页浏览模式等方面的设计需要利用计算机知识合理的设计。为此，在进行计算机项目教学课程设计是一定要充分发挥项目教学法的特点，合理的规划这一部分内容。

2.计算机项目教学的实施。

在中职计算机教学中具体应用项目教学法主要是按照计算机项目教学设计方案中的内容，合理的、规范的、有序的进行计算机教学，这样能够充分发挥项目教学法的作用，为更好地完成计算机教学创造条件。计算机项目教学实施的具体内容为：首先，教师提出此次计算机项目教学的主题，并充分说明在此主题下所开展的计算机项目，让学生对计算机项目及其目标、任务、知识点等有所了解，为更好的实施计算机项目做铺垫。其次，教师引导学生来开展计算机项目，并要求学生就计算机项目所提出的问题、实践内容、项目落实计划等方面进行探讨和制定。再次，教师适当的引导和辅助学生进行计算机项目的实施。对于这个过程中出现的一些问题，教师予以帮助，促使学生解决各种问题，为更好地完成计算机项目而努力。最后，对所完成的计算机项目，教师与学生共同评价，吸取教训并总结经验。

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1．2预算制订过程中的严重本位主义预算制订过程中的本位主义严重，总是考虑自己的利益，不能站在公司的总体利益上考虑问题。不重视工程项目的前期论证工作，导致项目规划设计不合理、投资估算漏项、估价偏低、投资估算与现实差距较大。

1．3预算执行过程中缺乏有效监控企业尽管进行了预算编制，但是没有做进度预警和分析，缺乏有效的监控。工程项目预算管理体制不健全，预算监督形同虚设，实施过程中投资分析不细致，变更手续不严谨，变更较多，导致投资增加。

1．4预算结果流于形式预算的结果没有得到很好的应用，流于形式。预算达成率不高，全过程跟踪审计力度不够，项目介入深度不足，没有及时对可能出现的投资增加进行有效监控并为管理层提供有效的参考和提醒。

2工程项目预算控制

2．1组织机构全面预算管理是企业实现资源最优配置和价值最大化的有效方法，加强工程项目预算工作主体的自我控制，使工程建设全过程得到有效管理和控制。企业要设立预算管理委员会，其成员由领导班子成员和相关部门负责人组成。单位主要负责人是工程预算管理工作的第一责任人。预算管理委员会下设预算管理办公室，负责办理预算管理的日常工作，协调解决预算编制、执行过程中存在的问题。要充分发挥预算委员会办公室的作用，设置专门岗位，配备专职人员，确保预算同工程进度相适应。

2．2预算编制在充分考虑企业发展战略的基础上，树立全面预算管理战略性地位的理念，工程项目预算编制是全过程、全方位，全员参与的管理活动，预算编制时一定要和行动计划紧密融合，建立管理导向的预算编制模式。要根据所属行业产业政策、投资决策及企业中长期发展目标和发展战略，编制投资规划，并在此基础上细化年度预算编制。同时，与预算的相关执行责任人签订业绩合同，把把关键的业绩指标分解到一年中的12个月份，让每个人都知道自己要完成的目标，并可将预算指标作为绩效考核的目标值。从而维护年度投资计划的严肃性，提高年度投资计划的执行率。

2．3预算分析与报告预算分析分为预算达成分析和预算差异分析。预算达成分析是实际完成的数量超过或等于预算目标，预算就达成了。反之则是预算的差异分析，如果实际数量大于预算，就是有利差异;如果实际数量小于预算，就是不利差异。差异分析要分析销售差异、生产预算差异，凡是需要预算的地方、关键核心的环节都要做预算差异分析。预算工作一定要忠于企业才能做好预算分析，进行差异分析后，每次要把达成差异写成预算报告，反馈给预算执行人。

2．4预算调整预算是企业内部的宪法，非特殊情况不能调整，一定要根据公司的业务现状进行调整，严格项目调整审批程序，项目实施过程中确需调整的需由设计单位出具调整分析报告，由跟踪审计单位出具详细的审核意见，并经项目单位集体决策机构决策审批，杜绝项目调整的随意性。(1)预算调整的前提条件主要有:董事会调整发展战略，重新制定公司经营计划;客观环境发生重大变化，如国家政策、市场环境;企业内部条件发生重大变化;发生因不可抗力而导致的事件;董事会或预算管理委员会认为必须调整其他事项。(2)预算调整的原则:预算调整的原则包括不随意调整和主动调整。不随意调整，就是不是公司上层要求调整就调整。主动调整，就是当公司预算的某些条件确实发生变化时，要主动调整预算。在实施过程中如存在项目规模和内容发生调整变化，初步设计建筑面积超过批复建筑面积5%，或施工图建筑面积超过初步设计批复建筑面积;建设地点变更;技术方案变更;投资额发生重大调整，投资概算超过批复投资估算15%、施工图预算或实际投资超过批复投资概算的，须由原设计单位编制项目调整报告，同时需由第三方造价咨询单位出具超支分析报告，严格执行项目调整变更程序后方可继续实施。

3持续改进策划

工程项目预算要进行持续改进策划，确定各个层次的改进计划和目标，使改进活动与组织整体目标保持一致。改进策划的目的是协调改进过程、预见变化、减少冗余和浪费，便于控制。改进策划包括定义改进的目标，改进组织的建立、资源配置、沟通等，并制定具体实施方案以实现这些改进目标，并综合和协调各种改进活动。

3．1改进策划内容改进策划内容包括分析原因、预测趋势、估计后果、改进办法，并包括“5W1H”:What—做什么?目的与内容;Why—为什么做?原因;Who—谁去做?人员;Where—何地做?地点;When—何时做?时间How———怎样做?方式、手段。

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2建筑项目资源管理

Project软件可以将整个建筑项目的资源根据材料资源和工时资源建立资源库，再通过资源分配将人、财、物等资源分配给各道工序。而对于资源的动态追踪又可以和工期控制紧密的联系起来。Projct分别根据每个任务的工程数量、劳动定额、台班定额、材料消定额，并结合市场情况，计算出各工序所消耗各种劳动力工时、械台班量和材料用量。例如，若出现工期延误的现象，则需要调整作业班子或增加相关的材料和人力资源，若出现资源的过度使用，在Project软件的横道图上依旧会以红色出现，从而要求软件的使用者结合工期控制的基础上，对资源进行重新分配和调整，达到资源的最优化使用。

3建筑项目成本管理

成本管理和工期管理、资源管理三者之间相互制约又相互联系。对于建筑项目来说，成本分为两大类：直接成本和间接成本。而这些成本的计算，大多数是通过资源乘以工时实现的。任务的成本=任务的固定成本+工时×工资率×数量使用Project软件可以对建筑项目的成本进行管理，控制人工耗费、机械耗费和材料耗费，一般这部分耗费的控制是结合上文的资源控制和资源追踪与分配来实现。

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当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严,对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质,尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

参考文献: