人力资源管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇人力资源管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

21世纪是一个知识和创新的价值不断升值的新经济时代。知识经济的快速发展，将改变整个世界的社会经济面貌。各国在世界经济中的地位从根本上取决于各国所拥有的知识优势。谁拥有的知识优势越多，谁就会在未来的世界经济竞争中处于有利地位。知识经济的兴起，使全球企业人力资源管理面临新的挑战。

一人力资源是促进经济增长的最重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素，可以说人才是知识经济的灵魂，因为知识生产、传播和使用都离不开人才。在知识经济时代，一个国家要在世界上取得优势地位，依靠的不是物质资源，而是人力资源，特别是掌握先进思想和技术的高素质人才，现在世界范围的经济竞争、综合国力的竞争，实质上是人才和全民族素质的竞争，谁拥有高素质人才，谁将是知识经济时代的胜利者，谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位。美国经济之所以处于世界的首位，其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源。美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家，众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量。国家是这样，企业也是这样，世界许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。全球著名的微软公司自1975年创立以来，始终以超常速度发展。该公司成功的秘诀正是拥有以比尔•盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才。而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业，短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业，这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的。从中可以看出，适应时展的高素质人力资源是企业实力的象征，是企业最富有挑战力和竞争力的资本，人力资源已成为国家、企业在知识经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。

我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用。该方法把形成社会财富的因素分为四大类。第一类是自然资本（土地、水源、木材以及地下资源的价值）；第二类是创造的价值（机器、工厂、基础设施、水利系统、公路和铁路等）；第三类是人力资本（人们的生产能力所代表的价值）；第四类是社会资本（它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值）。其中第四类财富尚未统计。根据前三类财富的统计，越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家，其人力资本所占的财富比重越高，而且在整个世界财富中，这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高。据统计，目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67%，世界总财富的63、9%是人力资本。据此，我们可以说，知识财富在各类财富中占主导地位，哪一国拥有的知识量多，既该国的人力资源拥有量大，则该国在世界经济中的地位就越高。事实上，自然资本、创造的资本也离不开人力资本，离不开知识，因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本，其价值才会越大。充分利用人力资源，无疑是未来企业管理的中心任务。

二知识经济时代人力资源的特征，全国公务员共同天地

知识经济时代要求有高科技知识的人力资源，知识经济时代的信息、材料、高分子等产业都是知识密集型产业，聚集着大批高、精、尖专业人才，对于这些人才的管理不同于一般的人力资源管理，因为这些人才具有自身的一些特征：

（一）拥有专业资本

从事高技术工作的人，精通一种或几种专业知识，在本领域内都是专家，因此工作的自主性较高，不象传统上听命令或按规定程序操作的员工。这些人才最大的优势在于他们所拥有的专业知识，这些专业知识是他们不断学习和日积月累的实践结晶，因而这些专业知识又具有排他性。

（二）流动性强

在工业经济社会中，劳动为机器所统治，因此，工人一旦离开了机器，就一无所长，其市场价值也就一落千丈，就会沦为失业者，所以工人对机器、工厂具有很强的依赖性。然而，在知识经济社会中，企业员工一般是从事智力工作的专业人才，他们可以凭借自己的专业知识和能力，在相关的机构间灵活选择或自己创建公司，因此，他们的流动性强，对现有企业的依赖性相对较弱。

（三）注重能力的持续提高

从事智力工作的专业人才为了保持其能力和价值，必须不断学习。因此从事智力工作的人才在工作过程中非常重视所在单位是否提供给他学习的环境和学习的条件，他们注重的是自身工作能力的不断提高。

（四）自我实现愿望强烈

按照马斯洛的需求层次理论，当人的生理需求和安全需求得到满足后，他们往往会追求更高层次的需求，如归宿感的需求、受到尊重的需求和自我价值实现的需求。从事智力劳动的人比较容易实现生理需求和安全需求，所以，他们常常期望通过一种创造或挑战性的工作来体现自身的独立性，自我主张意识强烈，希望自己主张得到别人的认可，反感一切强加于人的观点和做法。三知识经济时代人力资源管理的基础性措施

（一）实行人本主义管理

传统的管理以管理财、物、技术为主，它无视人性和人的创造性，因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。在知识经济时代，要实行人本管理，其核心就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，并做到以对人管理为中心，关心人、尊重人、满足人的合理需求，以调动人的工作积极性和创造性。

（二）完善激励制度

在知识经济时代，人才竞争日趋激烈，人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。首先，要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则，通过合理配置，使他们学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对企业的向心力。其次，完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法。如采用技术入股的激励方式，可以刺激员工奋发努力。第三，重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性，仅仅靠物质激励是不够的，要重视精神激励。应该深入员工的内心世界，通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然，我们所说的精神激励，不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励，而是一种新型的赋予更大的权力和责任，使被管理者——企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员，由此使他们更好地发挥自己的主观能动性，充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。

（三）调整组织结构

美国著名管理学家彼得•圣吉指出，现在全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势，即学习型企业的诞生。知识和企业的有机结合就形成了学习型企业。与传统企业相比，高度灵活的学习型企业的中心多元化，企业结构复杂化，内部各单位即相互独立，又错综相连成网络结构，打破过去垂直水平的企业管理模式。从企业总的组织结构来看，部门关系要从垂直或水平线性变为平面网络型再变为以知识资产为主体的矩阵型，管理层次上从多层次的金字塔变为以技术和专业人才为重点的扁平型，同时具有了灵活发展与外界合作关系的扩展型组织结构。这种结构不仅重视发挥企业原有人类资源的作用，而且为企业发展的干中学留出灵活拓展的余地。

（四）重视员工培训

知识经济时代知识的更新速度越来越快，这对企业和员工都提出了更高的要求，不仅新员工必须接受教育培训，而且在职员工也需要不断接受培训，以适应时代的发展，保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想，形成一套科学长远的教育培训计划，对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节，都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩，鼓励员工增长知识和技能。

（五）重视领导方式的转变

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但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。

而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。

所以我们在用人方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。

人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：

1．把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

2．把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

3．创造新型的人力资源管理模式：

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。

4、给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

5．制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。，全国公务员共同天地

同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

6、热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。

我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。

我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。

以下是我对人力资源管理提出的几点建议：

1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中

2、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。

3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。

1）目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求

2）物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才

4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。

在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。

建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈.但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在，“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。

后序话：

不知不觉与老师一起上课也有一段时间了，在这段时间真的很高兴，多了一个好老师，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上学了好多有关人力资源的知识，课外的知识。是你让我接触有关人力资源管理方面的内容，让我接触有关企业人力资源管理方面的知识，例如：美的空调的案例。让我接触现今高校继续就读的情况。这一个过程是很值得我回忆的。

令我收获最深的是分析美的空调的案例的时候，我作为我们组的组长，就要对这个案例负责，我尽量让每一位组员都参与其中，并不是为了应付。我也不喜欢这样的做法。我采取的办法是让每一位组员去看一看美的空调的案例，然后将她们的想法告诉我，我再将她们想法好的采取，不好一起商量讨论。我还记得我们班的有关组员，下课时还在讨论，在这个过程中我真的好感动，我觉得真的每一位人都参与其中。我还深深记得我为了做powerpoint整整一个下午座在电脑旁边，为了就是做好这次的案例分析。

接下来，就是我代表我们这组上去发言，虽然平时我有做过主持，在公众面前发言，参加演讲比赛。但今次的感觉与前面几次是完全不同，尽管以前我们在上公选课时也做过这样的案例分析，也是代表我们组员出去，但今次我更懂得为我们组员着想，因为我们今次不仅有我们班的组员，还有其它系的组员。我现在代表是我们整组的成员，代表我们这组组员的想法。而且尽管我在这次案例分析中，可以未必是最好的一组，但最后得到组员的支持，我觉得这一点是最重要的，因为不是她们对我的信赖与支持，也不会派我上去，也不会后来对我的肯定，我觉得这就是一种团体合作的精神，因为有时候你做一件事时，一个人的力量是有限的，而全部人一起合作做出来远远要比人一个人做要好。这是我在今次案例分析中得好最宝贵的一点。

而且在以后的日子里，我不会因为人力资源管理选修课结束，就结束有关方面的学习，我会一如既往的去学习有关方面的知识，继续去对有关人力资源方面的案例进行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相关方面的疑难，请老师多多帮助，我也会继续与我们这组的人讨论，看一看她们的观点是怎样的。

因为如果将来有机会，我想继续深造，而人力资源是我其中的一个选择，所以我会在以后的日子里，继续把它学好，学精。也希望老师出给一些宝贵的意见。

最后，很感谢老师在这段日子里给予我们的。

参考文献：

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二、云南K铜矿人力资源管理存在的问题与对策探索

1.单位（部门）人力资源管理的职责定位不明确

当前，K铜矿部分中层干部对人力资源管理的重视不够，认为这项工作是人力资源部的事情，不属于自己的职责，与本单位（部门）没有关系。其实不然，凡是有组织的地方就有人力资源管理，人力资源管理工作不单是人力资源部的事情，党的组织部门及员工所在单位（部门）也肩负着人力资源管理的职能，只是扮演的角色不同；人力资源管理者也不是特指人力资源部的员工它还包括矿山领导、各单位（部门）领导及党委组织部门的管理人员等。对策探索：

（1）增强本领意识。举办《非人力资源经理的人力资源管理》培训学习班，促进各级领导干部解放思想、更新观念，掌握一定的人力资源管理知识、方法、技能和工具，进而增强各级领导干部人力资源管理的意识。

（2）明确责任划分。在《职务说明书》中明确中层干部人力资源管理的相关职责，把人力资源部与非人力资源管理部门在人力资源管理工作中的职责明确划分清楚。

（3）纳入干部绩效考核。在领导干部绩效考核指标中设置人力资源管理方面的KPI，严格考核兑现，促使各级领导干部重视人力资源管理，演好相应角色。

2.薪酬分配机制的杠杆调节作用不明显

根据“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，在员工薪酬设置上，单位考虑了不同岗位对单位的价值大小、劳动强度、难易程度、技能要求，在员工薪酬单元结构上考虑到了员工的工作绩效、学历、职称、工人技术职务等关键因素，但效果不理想，平均分配、“大锅饭”格局没有彻底打破，薪酬分配的杠杆调节作用无法充分发挥，严重制约着员工的动力活力，不利于人才的稳定和健康成长。对策探索：

（1）开展岗位价值评估。从岗位基本要求、岗位责任、劳动强度、工作环境等4方面对150多个岗位的价值进行评估，根据评估得分合理划分、确定岗等、岗级和岗档，设计薪酬带宽和薪点（系数）等，真正实现以岗定薪、岗变薪变，同时也可以一定程度的解决职业“天花板”现象。

（2）提高津补贴标准。大幅度提高井下、中夜班和保健津贴标准，并将井下津贴、中夜班津贴、保健津贴、知识技术津贴、工人技术岗位津贴单列考核发放，引导员工向井下、艰苦、倒班等岗位流动和主动提高技术技能等级。

（3）建立以业绩考核为基础的动态薪酬分配机制。依据岗等、岗级和岗档确定薪酬基数，实现各个岗位的薪酬标准与岗位价值的匹配；同时单位也要加强绩效考核，依据业绩考核结果兑现薪酬，实现同一岗位上的个体薪酬与该员工的工作绩效挂钩，进而激发员工的活力动力。

（4）薪酬分配向核心人才骨干员工倾斜。对少量十分紧缺的人才实行协议工资制，对达到协议确定的业绩目标或攻克的技术、管理难题的人员进行重奖。

3.绩效管理制度执行不力

目前，K铜矿绩效管理存在的主要问题：第一，有的单位（部门）领导认为绩效管理不属于自己的岗位职责，重视不够，有的嫌绩效管理麻烦，有的怕得罪人，导致绩效考核流于形式，形同虚设，甚至产生抵触情绪；第二，绩效管理制度不够完善，各单位（部门）缺乏可操作性强的绩效管理办法；第三，绩效管理的执行力度不够，部分单位（部门）领导忙于抓具体工作，不重视对员工的绩效考核，考核只注重结果，忽视过程的监督和管控。对策探索：

（1）树立正确绩效管理观。通过培训、宣传等途径让员工特别是领导干部明确实施绩效管理的目的是为了贯彻落实矿的发展战略，提高员工、部门和全矿的工作绩效，改变考核就是整人，就是“认认真真走形式”等错误认识。

（2）完善绩效管理体系。通过制度办法明确业绩目标、责任划分、管理流程、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果运用、诊断提高等内容，完善绩效管理体系。特别是在业绩目标分解设置时，要将上级公司下达的指标和矿山战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到下属单位（部门），形成单位（部门）绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI），确保指标层层得到分解落实，压力层层得到传递，增强绩效管理的针对性和操作性。

（3）定期开展业绩对话。矿山、单位（部门）每月（季度、年）要开展业绩对话，通报业绩完成情况，抓住人的“羞耻”心理，配以“红绿灯”和“看板”管理，增强视角冲击；同时考核者与被考核者要通过PDCA循环的实施，不断改进和提高组织及个人绩效。

（4）注重考核结果运用。绩效管理制度能否得到贯彻落实，关键取决于考核结果的运用，重考核、轻结果运用势必导致绩效管理流于形式，引不起各级管理者的重视。因此，必须要注重对考核结果的运用，在绩效薪酬分配上要依据考核结果做到奖的心动、罚的心痛；同时考核结果还要运用于基本薪酬调整、培训、岗位调整（晋升、轮岗、降职）、劳动合同管理等方面，不能让其仅停留在制度规定上，一定要落实到位。

4.劳动用工机制僵化

良好的劳动用工机制能够持续地实现人与岗、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，依据绩效考核结果采取调整岗位、降职、末位淘汰、解除劳动合同等措施，让那些能力达不到岗位要求，工作绩效差的员工退出企业，实现企业人力资源的优化配置。目前，K铜矿用工总量大，管理人员多，员工平均年龄大；员工能进能出，干部能上能下机制僵化、不活，员工危机意识和竞争意识淡薄，未形成“岗位靠竞争，收入凭贡献”的氛围。对策探索：

（1）建立市场化用工机制。用工要坚持以合同管理为核心、岗位管理为基础，突出精干高效；实施灵活用工，按照《劳动合同法》等法律法规的规定，除实施劳动合同制用工外，结合矿山部分岗位的性质，实施劳务派遣和非全日制用工，明确用工单位、用人单位及相关方的权力与义务，明确劳动合同的签订、续签、变更、解除、终止等各个环节的具体程序和操作办法，做到依法依规、手续完备、档案齐全。通过用工的市场化来较好地控制、调节用工总量，调整用工结构，最大限度的实现员工进的来，也出的去。

（2）建立动态用人制度。对生产技术工人实行“三岗制”，干得好的可以聘在管理岗位，干得不好的可以转为试岗工人或待岗工人；对管理人员定期进行绩效考评，绩效差的给予调整岗位等相应处罚；对专业技术人员严格实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持20%-30%比例有专业技术资格的人员落聘或低聘；对长期绩效差的员工，依法依规进行淘汰。

（3）拓宽员工退出通道。作为国有老矿山企业，员工退出通道少，主要为退休、离职等自然减员。现在，矿山可以抓住自上而下全面深化改革的契机，借鉴其他兄弟单位的做法，积极向上争取政策和资金支持，开启员工退出工作岗位休养制度（内退制度）；除核心人才和骨干员工外，积极稳定地协商解除劳动关系，给予经济补偿。同时，矿山还可以进一步完善劳动规章制度和员工绩效管理制度，清理清退部分经常违反劳动规章制度和绩效考核不能胜任岗位且培训后仍不胜任的员工。

5.教育培训缺乏有效的考核评估措施

近两年来，K铜矿教育培训工作，领导重视，力度加强，员工欢迎，收到了一定的效果，但缺乏一套有效的考核评估措施。员工在本单位或送出去培训，真正掌握了多少，学到了什么东西，关注得不够，也没有一套好的考核评估措施，这就容易使员工滋生叫我去学，我就去学的一种“混”的错误思想，对学习不积极、不上进，浪费企业资源，很难达到学以明道、学以修身、学以致用，切实提升员工能力素养的目的。对策探索：

（1）评估学员对教育培训的满意程度。在教育培训中通过随堂观察、学员访谈，培训后通过《问卷调查、课程评估表》等形式评估学员对该教育培训的满意程度。

（2）评估学员对培训内容的理解吸收程度。在教育培训后，通过考试、问卷调查、心得体会、访谈等形式评估学员对教育培训内容的理解吸收程度。

（3）加大对教育培训工作的考核力度。将员工教育培训纳入各单位（部门）绩效考核和薪酬分配，以此提高教育培训的质量。

6.大中专毕业生成长机制需强化与创新

K铜矿为持续发展储备人才，近三年引进大中专毕业生55人，12人直接安排在工区工作，其余的集中安置在机关部门，由部门自主安排，其中有少部分也由部门下派到工区。目前存在的问题：一是毕业生工作量相对不饱满，学习提高的时间比较充足，但是部分毕业生没有很好的利用时间，学习提高的自觉性、主动性差，经常痴迷于网络游戏、QQ聊天等，同时单位（部门）辅导不到位，缺乏良好的考核管理措施；二是少数部门把毕业生下派工区，与工区、毕业生三者间的协调沟通不到位，出现了管理盲区。对策探索：

（1）采用“压担子”、“配课题”、“委托培养”等形式，加速对大中专毕业生的培养。

（2）强化“师带徒”工作，扩大“师带徒”范围，完善考评机制，提高成才的质量和数量。

（3）完善竞争择优、能上能下、人尽其才、充满活力和责、权、利相统一的用人机制，为大中专毕业生的快速成长创造良好的环境。

（4）矿山、部门、毕业生三者间加强协调沟通，明确管理主体，健全考核制度，强化对大中专毕业生的考核。

（5）淘汰部分与岗位要求不相匹配，工作绩效差的大中专毕业生。

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2事业单位人力资源管理运用到的激励机制理论

随着激励机制在人力资源管理中应用的不断深化，相关学者对激励机制理论的研究也越来越深入，并且取得了丰硕的研究成果，为事业单位管理工作的开展奠定了坚实的理论基础。研究得出的激励机制理论有很多种，研究方法和研究目的不同，最终得到的研究结果也不同。激励机制研究理论可分为内容型理论、过程型理论、行为改造型理论和综合型理论。不论哪一种理论，其在应用实践过程中都离不开员工。即任意一种激励机制理论的应用都要以单位员工为基础，将员工作为激励对象，通过提高报酬、增长预期等方式来激励员工，达到提高员工工作积极性，激发员工工作兴趣的目的。

3激励机制的创新与完善

不论是实际的经济奖励，还是社会地位及职位的提升，激励机制的立足点都是满足员工的个人需求。在新时期，事业单位必须建立更加完善的激励机制，利用激励机制来带动员工工作积极性。员工激励机制的建立可从以下几个方面入手。

3.1建立“以人为本、追求卓越”的事业单位文化

优秀的事业单位文化所带来的满足感、成就感和荣誉感，会让员工的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。“以人为本”的管理理念是，当事业单位满足了员工各种需求的时候，如工作环境、薪酬、尊重等，员工的工作效率、创造力将会极大地提升，就可以为事业单位的发展做出更多贡献。因此，事业单位必须要努力维护和改善单位与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通。同时，还要营造出一种以民主为特征的决策环境，重视员工的智慧吸收，使员工通过自身能力的展示参与到单位管理决策中，使其能充分感受到自我实现的喜悦，感受到事业单位对其员工能力的尊重，同时也让员工认识到自己在单位的重要性，不断增强员工的归属感。

3.2建立“体现贡献、评优表彰”的绩效管理体系

一个好的绩效管理体系，应包括科学的考核指标、合理的考核标准、以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。在制度运行中必须要强调适度原则：一是考核标准不能定得太高，以员工经过努力均能达到为准；二是不能强制规定淘汰比例，全部达标就不用淘汰。

3.3建立“公平竞争、择优培训”的培训制度

事业单位人才的开发、发展和完善，根本途径在于教育培训。一是在培训内容的设计上，既要考虑岗位需求、单位未来发展方向、行业发展趋势等因素，也要充分尊重员工的自主选择权，允许员工根据自身发展意愿确定培训内容。二是在培训机会的分配上，要防止把培训作为福利和待遇的倾向，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。

3.4建立“发挥潜能、共同发展”的职业规划制度

目前国内不少事业单位都不注重员工的职业生涯规划。事实上，很多员工在一个岗位甚至多个岗位工作、培训后，会表现出其性格、能力甚至人际关系的优劣，如果此时事业单位能够通过专业的规划师对其未来工作生涯进行专业引导，相信一定能更好地激发员工的工作潜能。这项工作表面看起来是多余的人力成本投入，但从长远来看，却是一项有回报的投资项目。

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最后一项抱怨尤其值得注意。解决方案不济通常是因为团队未能对适当的信息加以处理。任何团队活动都需要成员运用知识创造价值。要创造高价值，就必须用新颖的方式处理信息，而老一套的团队协作观念无法使企业取得最优化的结果。

要了解团队如何利用信息创造价值，必须先弄清顺手问题和棘手问题的不同。顺手问题容易处理，有适当的中心、准确的定义和相关的信息，使我们能"在正常的工作框架内"予以解决。

棘手问题则具有内在复杂性，使问题的解决难上加难。它迫使我们不得不"在正常的工作框架外"寻求出路。出现棘手问题后，周围的环境迷蒙莫测，无论我们的信息多准确、多错误、还是多么昂贵或偶然，我们只有能够判断出其最终结果带来的后果时，才能了解其价值。

W.L.Gore&Associate（编者译：戈尔顾问公司）以善于围绕出现的商机组织小型团队和处理棘手问题而出名。它的企业文化着眼于这样一种企业架构：鼓励冒险、要求个人负责、提倡高度信任与合作的精神。

在过去几年中，戈尔顾问公司逐渐发展出一种"核心小组"形式的协调／决策架构。这些小组由3到18名员工组成，分布于戈尔公司高度放权的企业结构中。作为沟通平台，核心小组总的来说工作极为出色，使每位员工都了解到谁在干些什么。

衡量标准

但是在试图有效处理一系列棘手问题，如预测、规划乃至麻烦不断的企业文化问题时，核心小组却遇到了更大的挑战。它们似乎在用解决顺手问题的流程来对付棘手问题。因此只需要一套有多种衡量标准的问题解决方法，这些标准可以为核心小组提供指导，它们彼此密不可分：倡导探索精神；创设共享的问题解决设计图；管理"周围环境"；管理团队与个人之间的矛盾；时时反思。

倡导探索精神。团队常常想速战速决，或因陷入争论而停滞不前。结果团队在考虑手头的问题时可能会忽略潜在的相关信息，或把解决问题的其它途径搁置一旁。

要想有效地处理棘手问题，团队必须对问题的理解尽可能达成共识。有两种技巧能够使你达到这一目的：提问集思广义法和"色彩"提问法。

在提问集思广义法中，团队不断提出的是问题而不是答案或建议。而"色彩"提问法是前者的延伸。它促使团队提出三类问题：绿色（有独创的可能性）；红色（描述事实）和蓝色问题（对价值和需求的判断和看法）。

创设共享的问题解决设计图。MichaelDoyle（迈克尔）和DavidStrauss（大卫）两人在他们富有见地的HowtoMakeMeetingsWork（如何让会议见成效）一书中提出了一些实际的建议，团队成员可以遵照这些建议建立一个构成共享设计图的"小组记忆库"。这种图的格式叫做"模板"，它暗示了一种展示什么内容的内在取向。

一套有用的模板应含有范畴图。在一页纸的中央画个方框，框内写上一个问题（如这个困难的特点是什么？），然后从方框中引出一些直线，在直线上标出所有可能的答案。

第二步，在范畴图上进行观念整理。先寻找各种答案之间的关系，然后在相关的答案上画圈，再用一种对比鲜明的色彩把它们连起来。这样，团队成员在此基础上开始为解决问题献计献策。

管理"周围环境"就是管理最接近一个人的物质、社会和符号资源。有一种"个人加其它"的学习模式承认个人可以通过本身以外的资源学习。这种模式可以用来确切地思考团队环境中的知识型工作。它认识到了学习对周边环境的敏感性。世界秘书网版权所有

比如说，心理学家发现，学生的考试地点能直接影响其回忆所学知识的能力。没有人确切知道其中的原因，但可能我们学到的某些东西与学习时房间里的讲台、椅子、演讲大厅里的颜色和声音等物理环境存在着某种关联。

同理，挤在狭小空间中工作的创业团队之所以效率低，也许是如此恶劣的环境造成的。在这种环境下，似乎只有墙壁才充满富有激情的话语和各种见地。

管理团队和个人的矛盾。团队成员通力合作并不能有效地解决所有棘手问题。事实上，团队成员能够各自处理一个问题的不同环节，并将各种真知灼见融合成团队的整体解决方案时，团队才会更有效率。

这种矛盾表现在是单干还是合作，是布署战略、分析、规划还是尝试、试验、实施。这里的关键是处理矛盾两极的紧张状态，尽量发挥它们各自的优势，把毫无效率可言的彼此冲突化成合作性的互相适应。

时时反思。任何运用团队解决棘手问题取得成功的关键在于团队是否能够反思其工作流程、从反思中学习并根据需要变革流程以提高效率。团队成员在讨论中和团队转成个人工作方式时一定要做到这一点。

应用中的工具

戈尔顾问公司有个团队负责其业务范围内一个重要的市场细分区。它找到了一个问题，花了约一年半的时间都没有解决。接受处理棘手问题的培训之后，该团队决定用刚学来的工具来处理。

团队的一名领导声称，他已画出了该问题的范畴图，表现出它的一些可辨特征。这些工作使他对手头这一问题的复杂性有了更为深入的了解。

团队的范畴图摆出来后，团队成员又绘出矛盾关系图以显示出"维持现状"和"变革"的优势和劣势。这一活动有助加强团队成员对这一问题的共同体验世界秘书网版权所有

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二、医院人力资源管理体系的漏洞及弊病

（一）整体素养不佳

很多医院人力资源的整体构架不合理，人员素养不佳。卫生人力资源有着总数目偏少、整体素养偏低的倾向。当前，基层范畴内的医疗单位很难吸纳高素养的新颖人才；表征着学术特性的科目带头人缺失潜藏的后劲。预设的科目进展只能依托返聘的老学者，技术梯队特有的断档弊病很重。规模偏大的医院，卫生人才既有的素养层级很高，但高精尖特性的技术职员还很缺乏，这就限制了潜藏价值的增长。

（二）管控机制不完善

人力资源范畴内的管理部门正在强化原始的功能。然而，与目前的发展要求相比，强化的速率还是偏低。人力资源管控的关联部门仍被局限于惯常的薪酬管理、福利及职工应有的劳保管理、存留职员档案、预设培训方式。管控部门既有的职权还没能延展至人力规划、岗位关联的说明拟定、薪酬评判特有的机制开发，没能遵循以人为本这一本源理念去规划日常的管理工作。旧有的竞争机制、绩效评判的机制打击了人员的积极性。人事工作依循的方式仍旧带有封闭的特性，没能接纳主动性、前瞻性的新方式。人力资源管理者特有的危机意识不佳，若遇到失常态势下的人更，则很难提出有效的化解路径。

（三）竞争态势被恶化

人才流动依托的机制保证包含流动态势下的自主择业、双向特性的就业选择。最近几年，人才竞争更加激烈，经济不发达的地区处于劣势，出现了带有恶性倾向的多样竞争。医师人才的流动有如下的特性：从北方地区的省级医院流向南方地区的沿海医院；从国有医院渐渐流向合资特性的、外资及各地区的民营医院。与此同时，个体跳槽的倾向逐渐变更成集体跳槽。在恶性竞争的严峻态势下，有必要创设激励机制，着力吸纳并存留人才，化解恶性竞争的难题。

（四）人才流动

特有的疑难高端范畴内的医学人才突显出无序流动的倾向。医院人才耗费的培养经费偏高，培育周期偏长，对人才特有的素养层级也要预设很高要求。然而，高层级的、专业性的人才缺失与大量的需求没能契合。频繁的人员流动增加了人力成本，也增加了潜藏着的人才风险，消耗了无形资产。人力资源被预设的体制限制，仍旧依循终身制这一总规则，缺乏良性的竞争规制。人才互通并不顺畅，冗余下来的职员寻找不到互通的出口。合资及外资性的医院吸纳高层级的人才很难；高水准范畴内的人才管控还是难度偏大的。

三、加强当代医院人力资源管理实效性的创新途径

（一）人力资源的平日调配

要评判人力资源的总体状态，对人力资源这一范畴的总量进行预设的结构配置，并创设质量配置的新路径。重新配置前，要明辨在岗职员的文化层级、性别架构及关联的职称、政治面貌及细分出来的年龄段。依循评判得来的结论，推断出人力管控的潜藏缺陷。此后，再依循设定好的发展规划和拟定好的任务目的，制订人才管控的详尽规划。明辨各个层级的人才需求，整合人才开发及接续的管理，提升管控的成效性。

（二）职员培训的新思路

人才培训的投入应逐渐增加，这样才能创办高层级的培训体系。医院要依循继续教育特有的形式，构建成效最优的培育框架。教育培训的资金投入可以促进人员素质的提升。要考量多层级的岗位需求，设定出成效性机制。若职员不能从设定好的培训流程中获取潜藏着的激励及可用的工作能力，那么创设的这一方案就没有实效性。例如，职员必备的认知包含了本源层级内的医疗知识、关涉护理的知识、专业特性的有关知识。预设的培训途径包含了惯用的在职培训、临床经验特有的培训、拟定好的课题培训。院内有的培训要依循设定好的程式；而讲座及拟定出来的授课程序不应随意更替。对培训的效果还要予以评判。复杂的市场态势下，人才流失的问题突显，为此还要预设心理辅助相关机制，随时观察职员心态并妥善疏导。

（三）职员激励的细化做法

职员在平日工作中应当被随时激励。有时激励独有的促动作用会超出惩罚。细节范畴的激励方式包含了预设多层级的奖金，向有贡献的职员发放。物质激励可以促进职员为获取更高层级的荣誉而不懈努力。

（四）职称晋升关联的机制

职称晋升机制要调动职员的积极心态，留住院内的优异人才。通过平日的考查，选拔出最优的人才，定期予以晋升。医学专业的新人才、管理范畴内的新人才，都要逐级被晋升。同时，要构建轮岗交流及特有的竞聘上岗、定期查验及考量的机制。只有这样，才能建设素质层级优异的队伍。医务工作者的整体素质应被渐渐提升。高效精干的新颖队伍要适应新时期的发展需求，懂得日常的经营管理。根据医院现有的规模及要求，取消不合理的岗位设置，使新构建的人才构架与预设的岗位相契合。这样才能培育出高层级的医护职员，也能存留足量的后备人才，满足接续的需求。

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2.多重视角下分析人力资源管理角色发展动因

2.1共同作用视角下的人力资源管理角色发展动因

2.1.1外部环境的变化是影响企业不确定性的因素之一。

特别是现在一些合作模式的改变，例如业务外包模式等。这种将部分业务外包的做法的原因可能是企业管理者认为人力资源管理不是工作的重点，因此并不会像专业的人力资源管理者那样真正做好相关工作。其次企业管理者缺乏一定的专业人力资源管理理论知识与实践能力，因此外包或者下放都会造成人力资源管理效率的下降。最后下放或者外包都存在让人力资源管理人员在角色定位上的不确定性。

2.1.2企业文化中对人力资源管理的重视程度也是影响人力资源管理角色发展的因素之一，而人力资源管理也是影响企业文化的部分因素。

特别是企业高层领导者对人力资源管理的重视程度是企业员工接受人力资源改革的重要参考因素。其中某专家学者提出的“人力资源管理部门社会资本”概念讲述了人力资源管理部门的地理位置构成结构性社会资本，而企业领导者与人力资源管理者之间的关系则构成了关系性社会资本。这两种资本都会人力资源管理角色发展具有重要影响[1]。但是也有专家学者提出了不同的看法，但是不管是哪种看法都对人力资源管理角色发展研究的基本思路没有太大影响。本点主要遵循共同作用视角下的基本思路对人力资源管理角色发展的动因进行剖析，旨在为人力资源管理角色未来发展提供一点参考。

2.2被动接受视角下的人力资源管理角色发展动因

人力资源管理角色经历的角色形成、定位、演化等过程部分原因是因为对外部环境进行了被动接受导致的。这种被动接受的人力资源管理角色主要是受到相关技术的影响。其中的相关技术包括生产技术、管理技术、信息技术等。特别是信息技术的运用，将人力资源管理角色定位在战略位置上，人力资源管理者利用先进的信息技术对企业员工信息进行信息化处理，这种利用信息技术影响人力资源管理角色发展也只是其中一种[2]。信息技术得利于互联网技术的发展，目前的企业，将信息技术广泛的的运用到人力资源管理当中，实现了人力资源管理的战略价值。而信息技术对于知识的管理，也改变了人力资源管理角色发展。主要原因为当下的时代是一个知识的时代，对知识的良好把控是影响企业发展的因素之一。而人力资源管理对知识的掌握使得人力资源管理处于有利地位。由此可以看出外部因素对人力资源管理角色发展有一定影响，但是在被动接受视角下不同企业人力资源管理觉得发展的程度与效果却存在明显差异，特别是在一些纪律不够严明的企业环境与严明的企业环境两者之间差异巨大。因此这种由外部因素影响人力资源管路角色发展也可能与某些内部因素有关。

3.对人力资源管理角色发展的展望

虽然上文中从两大方面对人力资源管理角色发展的动因进行了剖析，但是因为人力资源管理角色发展其中经历的时期不同，不同视角下不同动因对人力资源管理角色的发展也不尽相同。因此详细分析不同视角不同动因下的人力资源管理角色发展中的不同是未来研究角色发展的方向之一[3]。还有对其中关于社会资本的研究，虽然当下已经有一些理论比较清晰的界定了社会资本的含义，但是针对其中结构性资本仍然还有待深入而针对关系性资本其中的正式与非正式关系都应该是研究的方向。在随着企业人力资源管理业务的拓展的同时，其更多不确定的外部因素的进入势必会对人力资源管理角色发展带来变化，此种情况下必定会有更多新的人力资源管理角色产生[4]。因此影响人力资源管理旧、新角色的发展的动因也存在更多因素，其中旧、新角色的发展形式的特征与其他的相关变量之间存在的某种关系也是未来的研究方向。

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为了促进企业的长远发展，企业领导者要制定合理的激励措施，各种制度和规定要满足员工的合理需求。

1.2企业要根据员工不同年龄阶层制定灵活多样的激励措施，充分了解企业的不同方面、层次的需要。

企业要在保证企业绩效目标的前提下，通过调整企业文化和发展战略，满足员工的各种的个性化需要，提高员工的忠诚程度，采用灵活多样的激励措施，丰富激励的内容，增强激励的有效性和针对性。

1.3为了促进员工的积极性和主动性，企业要对员工的行为进行合理引导

制定合理的政策，创造良好的氛围，创造良好的绩效，保证员工激励的连续性，建立正负两个方面的激励措施，不断完善相应的激励措施。

2企业运用激励理论注意的问题

激励措施作为企业管理重要任务，要求企业要对员工的行为进行客观合理的评价，对价值进行公平的处理，从而为激励员工创造良好的条件，实现管理的良性循环。在实际过程中，要注意以下问题：

2.1要树立以人为本的原则。

随着当前知识经济的发展，企业要尊重人才，树立以人为本的发展理念，不断转变人力资源管理的方式，企业要关注员工的思想和生活问题，满足员工的需要，最大限度提高员工的积极性和主动性。同时要重视领导与员工的沟通与交流，要客观公正看待员工的需求，树立正确的员工激励的出发点。同时企业领导要切实了解和重视员工面临的困难，认真听取他们反映的问题，重视他们的想法。

2.2要不断建立有效的企业文化。

在激励理论中，激励可以分为自我和他人激励，企业的员工要认同企业文化价值观，增强员工的内在激励措施。首先，企业要制定长远的发展目标，与广大的职工形成强大的美好愿景。这样就会有效激发员工的积极性，发挥员工的最大潜能，更好的为企业服务，形成共同的奋斗目标。随着市场经济的迅速发展，企业要让每位员工充分了解企业发展面临的挑战和机遇、问题和优势，从而为实现企业的发展贡献自己的力量。同时，企业要根据企业自身特点和员工能力制定优秀的特色企业文化，保证具有激励性，采用科学合理的人力资源政策，对企业进行合理引导，通过改造内部管理环境，形成良好的竞争范围。

2.3要确立以利益为核心的激励机制。

在实际过程中，人力资源管理在很大程度上影响着员工的行为。但是有的企业没有合理有效的人力资源管理机制，缺乏必要的政策导向。因此企业要不断建立和健全激励机制，做好企业内部的薪酬分配工作，合理使用人力资源以及加强员工的绩效考核，保证激励的制度化。为了保证人力资源激励措施落实到位，要制定合理的物质激励措施，提高激励的有效性，实现员工在能力和地位的自我满足，发挥激励的最大作用。同时要不断对当前的制度进行改革，形成良好的竞争机制。建立公平合理的选拔制度，提高员工的能力，创造良好的业绩，创造晋升的空间。同时，企业树立按劳分配的原则，实现企业和个人的协调发展，建立良好的绩效管理制度和反馈系统，在实际过程中，制定合理的薪酬、晋升、培训机制，充分发挥绩效考核价值的作用。同时企业要制定合理的价值导向，对员工的行为进行合理规范，保证员工的文化价值观与企业保持一致；另外，企业要不断改进绩效机制，让员工充分认识到自己的不足，从而提升自身实力和竞争力，企业要做好员工的培训，提高企业员工的综合素质和技能水平。

2.4完善企业人力资源的管理职能。

企业要制定合理的激励机制，完善人力资源的职能，要充分人力资源部门的主观性和能动性，就要制定合理的人力资源的管理机制，解决员工的实际困难，保证人力资源管理的开拓性，增强激励功能，完善企业激励的机制，为发挥企业的积极性和主动性，提供巨大的组织保障。同时要加强对管理人员的选拔，要使每位管理人员认识到自己既是激励者，同时也是要被激励者。因此，企业在明确管理者责任的基础上，提高一线管理人员的素质，加强他们自身技能的培训，采用灵活多样的方式激励下属，不断提高员工的绩效和工作的满意度。

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“捉迷藏”是儿童们的游戏，但是现实工作中却处处隐藏着“捉迷藏”。这就是成本的“捉迷藏”，人力资源成本的“藏猫儿”更加重要。

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人力资源管理专业中“公关人员”方向学生应该具有社会科学、心理学、人文学，自然科学和语言学等方面的知识。要求“公共人员”的知识结构全面，具有处理应急事件或公共事件的能力，能及时处理各种公关关系问题。当然这其中专业的公关理论和公关技巧是作为“公关人员”最核心的知识储备。

（二）良好的沟通能力和管理能力

良好的公关人员应该具备良好的沟通能力和管理能力。公关人员是代表企业传递和表达企业的公共信息。公关人员一头是企业的利益，一头是公众的利益。一个优秀的公关人员，能够利用自己的良好沟通能力，传递和表达企业和公共的各自利益，展示个人的公关魅力。同时，公关人员又应该具有非常果断的判断能力，沟通企业与公众的过程中，出现的各种紧急状况，公关人应该非常迅速、果断做出决策，及时控制情况。另外，媒体沟通、语言能力等都有助于进行公关活动。

（三）乐观的心理承受能力

良好的“公关人员”应该心理豁达、态度乐观。公共关系维护过程中各种各样的问题都会出现，有时甚至阻碍重重，“公关人员”应该保持积极的心态，从容应对，重新审视事情的发展状况想好对策。“公关人员”的心理承受能力的培养只能通过公关活动的实践锻炼，通过真实的公关活动来锤炼。一个优秀的“公关人员”应该具有胆识能够处理好每种突发事件，能够自如面对公众媒体。

（四）过硬的职业道德

“公关人员”最终的目的是解决公众对经济活动中的某些误会或错误理解，以便进一步创建企业在消费者心目中的形象。“公关人员”在这种公关活动执行过程中应该具备过硬的职业道德，为企业客户保守秘密，不得违背职业操守，真诚对等公众、公正对待竞争对手等等。不断巩固公众对公关从业人员的信任度，保守自己的职业操守。

（五）坚定的意识品质

坚定的意志品质指的是在逆境中，面对困难和挫折所表现出的持之以恒、百者不挠、不达目的决不罢休的精神状态。这是公共人员为达到既定的公共目标，克服困难的重要保证，也是达到预期目标的重要心理因素。在实际工作中，公关任务往往艰巨而复杂，意志软弱者往往打退堂鼓，使工作受到损失，只有具备坚定的意志，才能以充沛的精力和坚忍不拔的毅力克服困难，寻求破解困难之道，实现既定公共目标。