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员工晋升管理制度模板(10篇)
时间：2022-06-20 19:02:51
导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇员工晋升管理制度，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
篇1
1、 符合公司及部门发展的实际需求。
2、 晋升员工自身素质达到公司及部门考核要求。
3、 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。
4、 晋升员工通过人事行政部的晋升考核。
第二条 人事审批权限
1、 部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核，总经理任命。
2、 部门主管层以下级别的员工晋升由部门管理人员审核，人力资源部任命，总经理签批。
第三条 晋升管理流程
1、 员工晋升申报
1.1. 由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的能力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。
1.2. 员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式任命之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。
1.3. 人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核，审核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告，反馈给相关部门。
2、 组织晋升考核评估工作
2.1.晋升考核评估工作原则
2.1.1.充分尊重原则
人力资源部将充分尊重各部门用人需求，支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。
2.1.2.充分负责原则
本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则，对晋升员工进行全方位(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。
2.1.3.充分建议原则
针对极个别不符合条件，有重大素质隐患，不适合公司、部门发展的人员，人力资源部将向相应部门或执行委员会建议暂缓晋升。
2.2.晋升考核评估工作流程
2.2.1.人力资源部针对各部门上报的审核材料中员工基本资料部分与人事库进行核实，对不符的情况与晋升员工本人进行核对。
2.2.2.对晋升员工进行全面(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。
2.2.3.评估采用面谈、问卷调查及公示证集意见评定等方式进行。
2.2.4.人力资源部绩效评估组最终根据以上记录及评定出具考核评估意见报告，报送执行委员会或部门管理会议审核。
2.2.5.部门主管以上级别员工的晋升，由执行委会员收到人力资源部提交的该员工考核材料的五个工作日内给出审核结果，公司总经理签署审批意见。
2.2.6.部门主管以下级别员工的晋升，由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果，由人力资源部主管审批意见，总经理签批。
3、 员工晋升任命
3.1.人力资源部根据所有审批意见编制人事任命公告。
3.2.任命公告将采用以下两种方式进行。
3.2.1.部门内部公告栏公告书或部门员工大会公布。
3.2.2.公司内部公告栏公告书或公司员工大会公布。
第四条 注意事项
1、 各部门统一按照以上要求完成管理人员的晋升和晋升工作。
2、 特例需由人力资源部上报执行委员会，经总经理审批后方可执行。
3、 所以晋升/晋级人员必须通过人力资源部晋级评估后方可任命。
4、 日常考核由被提名人的直接经理负责，人力资源部有监督、考核的权利和义务。
篇2
企业应该充分认识到员工发展对于企业的意义，从高层到基层树立正确的职业生涯管理理念，处处以员工发展为中心，高度重视人力资源开发工作，不仅要用人，而且要培养人，推进个人目标与企业目标相一致，真正把“以人为本”核心价值观落到实处。在企业中，管理者必须深化职业生涯管理理念，真正让员工参与到目标制定中，才能保证职业生涯管理工作的有效实施。
二、完善企业职业生涯管理体系
员工职业生涯管理需要一个完善的职业生涯管理体系作为支撑，其应该包括以下几方面内容：建立和完善员工职业信息系统；实施素质测评；开展员工职业生涯管理指导；以培训需求为指导设计培训；规范绩效管理；采取有效的激励等。
三、科学设计职业生涯管理工作流程
1.组建员工职业生涯管理小组
为了做好员工的职业生涯管理，企业应该站在企业战略的高度，成立内部专门的职业生涯管理小组。它主要由企业人力资源部、部门主管组成，负责对全企业职业生涯管理工作进行研究、决策、组织、指导。人力资源部主要负责职业生涯管理的制度设计和组织协调；部门主管要对员工职业生涯管理的落实工作负责到位，对员工的职业发展进行及时监督、和指导。
2.构建员工职业发展通道
员工的职业发展通道是企业提供给员工的职业路径，科学的职业发展通道需要立足于员工的职业兴趣和发展需要，针对不同岗位的员工企业应该建立多元化成长通道，一般应该具有以下特点：
（1）多通道
设置多条晋升通道，既可以满足热衷于技术岗位的员工，也可以满足渴望转移到管理岗位上的专业技术人员，还可以满足希望轮换到技术岗位的操作人员。
（2）多层级
增加晋升通道上的层级，不仅能为广大基层专业技术人员提供更多的资格晋升机会，也能缓解中层专业技术人员资格晋升的压力。
（3）相互跨越
保持各个职业通道之间的相互交流，可以实现各个层级的员工在不同通道上自由发展。
3.制定职业生涯管理制度
为了保证职业生涯管理的有效实施，企业要建立与职业生涯规划相配套的管理制度。职业生涯管理制度应包括以下配套管理制度：
（1）培训制度
根据企业发展战略及人力资源规划，将职业生涯规划与企业竞争力连接起来。对于新员工进行企业文化培训使其快速融入企业，在实际工作中支持员工长期持续发展，实现培训的个性化。
（2）考核制度
通过制定科学合理的绩效考核指标，建立客观公正的考核程序，考虑绩效考核指标的全面性，提高考核结果的准确性，并将绩效考核与员工职业生涯管理结合起来，与员工的个人利益结合起来，进一步调动员工的工作积极性。
（3）薪酬激励制度
员工的能力评价应通过考核体现到薪酬中，企业应给予相应的激励。薪酬不但应该保证员工的生活费用以及岗位报酬，还应该改善薪酬结构，增加薪酬宽带，使员工的能力发展在薪酬制度中得以体现，真正实现多劳多得，激发员工的潜力。
（4）晋升制度
企业实行职业生涯管理就是与员工达成一个心理契约，企业愿意为员工提供更大的职业发展空间。通过完善晋升制度，建立合理的甄选程序，以员工技能业绩和空缺职位对人员能力素质的要求为依据，明确晋升的标准，通过绩效考核判断员工能否达到晋升标准，建立完善员工晋升制度，体现职位面前人人平等的思想。
4.新员工素质测评
新员工进入组织后，组织要正确评价每个员工个人的能力和潜力，通过对新员工的性格、气质、职业兴趣等方面进行测评，使新员工给自己准确定位，降低职位选择的盲目性。更重要的是企业通过系统的测评，能对新员工的基本情况进行备档，结合职务分析结果，与企业的岗位进行匹配，使新员工各就其位，尽快走出早期的职业困境。
5.确定新员工职业生涯规划表
通过对新员工的素质测评备档，组织掌握了员工的基本情况，接下来就是核心任务，即根据员工的特点，有针对性的设计确定职业生涯规划表。在此过程中需要员工本人、部门主管以及人力资源部的共同参与。职业生涯规划表应该包含员工基本信息、职业发展定位、SWOT分析、目标与行动方案、职业生涯考核与管理。
6.实施新员工职业生涯计划
新员工和人力资源部填写好职业生涯规划表后，开始实施职业生涯计划。首先在实施过程中员工不但要努力工作还要积极配合相应的培训，保证计划的高效实施；其次要组织开展职业生涯咨询，人力资源部以及部门主管及时了解员工的工作状况，与员工进行交流，针对问题提供帮助，保证员工职业生涯计划的顺利有效实施。
7.职业生涯规划评估
篇3
（一）从政府管理上，张家界市作为新兴城市，因旅游业迅速发展而崛起，发展过快导致在政府在政策层面出现很多疏漏和不合理。由于政府在政策上的失误和疏漏，在2007年6月曾出现过5家民营企业状告张家界市市政府的行为。因此可看出从政府对民营企业的政策制定和管理以及企业对员工的制度管理都存在不同程度上的疏漏、不全面。
（二）从地区经济水平而言，张家界市是以旅游而闻名的城市，旅游业是张家界市的龙头产业，其它产业的生存空间相对较小，从而导致其它民营企业在追逐利润最大化的这个点上表现得相对更为极端，企业利益与员工个人利益冲矛盾得更为尖锐。
（三）从员工整体素质而言，张家界地区地处位于湖南西北部，澧水中上游，属武陵山脉腹地，区域经济文化相对落后，现在阶段本地区人员受教育程度相对较低，这批人员在企业内，通常都会出现沟通难、管理难等问题。
二、张家界民营企业劳动关系影响因素分析
根据调查数据，张家界市民营企业中，持有股份的员工比例不到员工整体数量的3%，而持有股份的多为企业的管理层人员。80%的人认为企业应该股份奖励作为企业的激励制度之一，笔者通过口头了解到，大部分员工愿意通过努力工作来获得公司股份，认为通过持股能找到个人与企业之间的关联与归宿感。
调查问卷数据显示，43%的表示对自己的直系管理者感到不满，30%感觉一般，27%的人对直系管理者感到满意。而不满意多数来自于管理方法太过传统直接，少部分来自于员工认为管理者本身管理素质欠缺。
在调查的企业当中，多数企业制度管理制度不会征求员工意见。少部分企业在部分制度部分管理制度时会征求部门成员意见。
统计调查得到，有40%的人员在现在企业工作时间不超过1年，在现企业工作1-2年者占33%，工作2-5年者占20%，工作5年以上者占7%。而且77%的人认为应当把工龄作为薪酬核算的一个指标。
三、根据市场水平从新计算发放薪酬标准
根据笔者了解，张家界地区工资标准与周边市县基本持平，如永顺县，吉首市，龙山县，慈利县等，但张家界市的消费水平却是这些市县当中最高的。由于张家界市旅游业发达，导致外来人流量非常大，跟旅游产业一起兴起的一些附属产业例如餐饮、酒店等产业，消费水平直追长沙这种一线城市，这样的消费水平给当地居民带来很大压力。员工无法满足于低薪酬，没人足够的动力努力工作，员工不努力工作导致企业没有好的效益，企业没有效益增长，更无法增长薪酬，形成一个恶性循环，导致企业内部劳动关系恶化。
生存是企业最首要根本，但企业不能将生存的压力转嫁于员工身上，在特殊的地域中，企业应该结合本地域的特殊情况，首要满足员工最基本的需求，培养出一批忠心的员工，能够在平稳的环境下全心全意为企业工作的员工，企业内部有了和谐的劳动关系环境，企业才能稳健快速发展。
四、考虑员工或部分员工持股
员工持股最早出现于18世纪末至20世纪20年代，美国国会立法通过美国员工持股制，国会立法通过养老金计划，直接产生了利益分配和股票分红计划，掀起一次新资本主义的员工所有制运动。员工持股现如今被广泛应用于企业的激励制度中，职工持股制作为新型公有制有效实现形式之一，较受职工的欢迎，从国企现状、未来发展和职工参与的角度看，都具有一定的积极作用。
（一）职工持股从根本上转变了职工自身的观念。
（二）职工持股解决了改制补偿金短缺问题。
（三）强化了企业内部的监督机制。
（四）持股职工分享经济社会发展成果。
因此从张家界地区来说，调查统计得出大部分员工表示持股有助于提高工作效率和积极性，张家界地区民营企业应该考虑让员工或者部分员工持股，这点将会是改善企业内部劳动关系复杂现状的一个良好切入点。
五、对企业管理层人员进行培训，提升管理水平
企业的建议、成长、发展与企业的管理者是密不可分的，企业管理者的思想往往就是企业的发展方向，在一个强调企业文化建设、提升企业核心竟争力的企业中，企业管理者的思想往往就决定了一个企业的文化，因此，企业管理者的素质和水平，直接关系到企业的最根本最核心利益。企业的管理者是生产要素组合者、决策者和创新者，是企业的灵魂人物，企业管理者的管理方式，个人素质以及个人能力都直接关系到企业内部管理是否到位，劳动关系管理是否到位。
而在张家界地区，因本区综合经济实力并不发达，本地区没有良好的渠道提供或者是直接培养出高素质能力的管理型人才，同时也没有足够多的外来人才在本地区就职，个别公司因人才紧缺，都是高薪从发达地区聘请而来的。因此，为满足本地区民营企业对高级管理人才的需求，本地企业应该加大成本对公司重要的管理层人员去进培训，培养出一批高素质高能力的优秀人才。
六、根据大部分员工的需求，适当调整企业管理制度
一个企业要想正常运转，不仅需要企业管理者细心掌舵而且还要有一整套正规化、行之有效的人事管理制度作为基本保障。制度，最大的作用在于维持企业内部秩序。
但是作为一项制度，既要满意公司的管理需求，又要使之能够顺利在公司内执行，就需要全方面考虑，“学不完的管理，定不全的制度”，每个公司因为自身的特殊性，都需要根据自己的自身情况量身订制自已的管理制度，从管理上来说，公司的管理制度是针对于管理“人”来制订，“人”本身作为一个灵动的个体，就没有任何生硬死板的制度能够完全约束和管理好的，尤其是在现在这个越来越强调人性化管理的大时代背景下。因此，公司在制定管理制度时，不仅仅只考虑到满足公司的管理需求，更应该考虑到员工的能动性，例如“海底捞”的管理制度“亲情式的管理制度，但不代表是松懈的管理”就能给我们很好的借鉴。
七、透明、整改企业职位晋升制度
晋升是企业管理中一项非常重要的工作。通过晋升，员工的安全感、尊重感和自我实现感等都会得到增强，因此晋升对员工有很强的激励作用。但是，晋升制度应用不到位，反倒会极大的影响企业内部的劳动关系和谐。因此，晋升决策至关重要。
张家界市民营企业晋升制度主要表现在以下几个方面：
（一）论资排辈的现象比较普遍。年轻人尽管可能拥有较高的工作能力但只能“在基层锻炼”，晋升速度缓慢，
（二）对于管理人员，硬性指标少，软性指标多，有了成绩不会像项目负责人和技术人员那样明显，加之考评存在形式主义，因此管理人员从薪酬到晋升都存在压抑感，管理服务工作的懒散现象和低效率存在普遍性。
篇4
根据中国电子商务研究中心所提供的数据，截止到2016年6月，中国电子商务服务企业直接从业人员超过285万人，由电子商务间接带动就业人数已超过2100万人。在国家一系列利好政策的影响下，电商企业数量仍旧增加，但资料显示，大部分的电商企业存在人才缺口，企业人才处于招聘常态化。除企业效益问题外，还面临着人员招聘压力、员工流失压力、企业文化和员工关系压力。对于电商企业来说，员工的稳定是企业健康发展的基础。如何留住员工，是他们急需解决的问题[1]。职业压力是员工对来自职业方面的刺激主观评价对自身造成威胁的一种心理体验，并伴随生理和心理以及行为上的变化[2]。适度的工作压力有助于员工为将来面对更多的挑战做好心理准备，并可以激励他们去争取更多的工作绩效[3]。自French＆Kaln(1962)将压力概念引入企业管理研究领域，研究者们从不同的视角和研究侧重点提出了各种工作压力理论。如依据勒温的心理互动概念发展而来的个人—环境匹配理论，McGrath的过程理论，Karasek的工作要求—工作控制理论，Lazarus的交互理论等，这些理论一般都将离职作为工作压力所导致的个体行为症状之一[4]。也就是说，过度的职业压力则会引起员工的疲乏、焦虑，进而引起工作效率下降、产生职业倦怠甚至是产生离职的想法。引起职业压力的因素有很多，比如工作者不能参与决策、组织中沟通不畅、没有平衡家庭和工作的政策、没有来自同事和上级的支持角色、没有成长机会等[5]。企业的管理模式、管理制度便是引起上述问题的重要原因之一。
1研究过程
1.1影响因素问卷的修订
电商企业的管理政策对一般电商从业人员职业压力的影响因素（24个项目，删除7个有歧义项目，保留17个项目）。
1.2问卷的测量方法
影响因素问卷均由李克特5点量尺作答。测量问卷的反应项1=完全不符合，2=比较不符合，3=不确定，4=比较符合，5=完全符合，分值越高表示被测的实际情况与该项目所描述的状况越符合。
1.3被试
一般从业人员发放500份，回收450份，有效问卷424份，有效回收率为84.8%。1.4信度和效度检验根据项目测量内容，因子1解释率为22.292%；因子2解释率为19.302％；因子3解释率为14.641％；因子4解释率为12.618％，4个因子的联合结实率为68.85％。采用KMO和巴特利检验的方法来检验问卷。KMO=0.915>0.5，说明可以采用因子分析的方法对问卷进行分析；巴特利检验的P<0.001，则说明问卷的效度是可以的。科伦巴哈检验的α值在0.70以上了，说明问卷内部一致性也较好。
2研究结论
本文通过因子分析得出影响一般从业人员职业压力的4个企业管理因素，分别是晋升机制、人文关怀、激励机制和管理制度。具体因子结构表已经在前面展示。由表2可知，晋升机制对工作沟通压力和人际关系压力有显著正向影响；人文关怀对工作时间压力和生活作息压力有正向显著影响，对心理压力、工作内容和人际关系压力有负向显著影响；激励机制对工作沟通压力有负向显著影响，对人际关系压力有负向显著影响；管理制度对工作沟通和人际关系有正向显著影响。本文分别以一般电商从业人员的6个职业压力因子为因变量，进行层次回归分析。各变量进入回归模型的顺序是：人口统计学变量作为控制变量第一步进入，影响因素第二步进入。多重共线性检验显示，变量之间不存在多重共线性。由表3可以看出，当以一般电商从业人员的6个职业压力因子因变量时，晋升机制对工作沟通压力和人际关系压力上的预测效应达到显著，方向为正；人文关怀在工作时间压力和生活作息压力上的预测效果达到显著，方向为正，在心理压力、工作内容压力和人际关系压力上的预测达到显著，方向为负。激励机制在工作沟通压力上的预测达到显著，方向为负，在人际关系上的预测达到显著，方向为正；管理制度在工作沟通压力和人际关系压力上的预测达到显著，方向为正。综上所述，企业对员工加强人文关怀，有助于帮助企业员工减轻在工作内容、心理和人际关系上的压力，能降低企业员工的离职倾向，维护企业员工队伍的稳定性。如何做到人文关怀到位，是企业需要思考的问题。激励机制可以降低电商企业员工的工作沟通压力，但同时也为员工带来人际关系压力的增加，这样的矛盾就需要企业在制定激励政策时做到适度。晋升机制会增加员工的工作沟通和人际关系方面的压力，这个现象可能是由于企业员工的竞争意识产生的。这也从侧面反映了员工的竞争意识是需要企业去激发的，有竞争意识才有压力，才会有动力，所以合理的晋升机制虽然会让员工在工作沟通和人际关系上的压力增加，但同时也是会为企业带来效益的，如何建立有效的晋升机制也是企业急需解决的问题。管理制度明确会让一般电商从业人员的工作沟通和人际关系上的压力感增强。这个现象可能是由电商从业人员工作时间本身超时较多、休息不规律等因素造成的。这样的工作现状需要电商企业制定一些相对弹性的管理制度。
3建议
3.1完善企业晋升机制
3.1.1为员工做职业生涯规划电商企业普遍比较年轻、小微企业居多，而同时行业变化急速，因此一般电商企业的组织结构框架也有别于传统的企业，在人力资源的管理上也并没有很完善的制度，通常相对来说比较“灵活”，在人员招聘上一般是“按需招聘”，缺少固定的组织形式。这也大大地增加了员工的不安全感和压力感，加速了员工的流失。其实电商企业在人力资源需求的规划上也应该树立长远发展的意识，对于人才需求和结构要有合理的规划。职业发展压力在互联网企业新员工中体现出很高的水平，并且和离职倾向呈正相关；职业发展压力对离职倾向有显著的预测作用[6]。在新员工入职时，企业便可以引导帮助员工进行职业生涯规划，让员工对于本身的职业发展有一个较明确的认知，建立现实客观的“适合自己的(S-specific)、可衡量的(M-measurable)、可实现的(A-achievable)、实际的(R-realis-tic)、基于时间的(T-time-based)”SMART式发展目标体系。3.1.2进行适当培训美国学者雷蒙德诺伊认为培训是指企业有计划有目的地去采取一些行动，而这些行动有助于提高企业员工的学习与工作能力。员工在学习和工作能力获得提升后，不仅增加了对企业的认同感，又能反过来提高工作效率，增加企业的效益。电商企业身处变化不断的市场中，相应的员工培训能让员工跟上市场的变化。在培训计划的制定中，要与员工的基础水平、岗位实际、发展方向等实际情况相结合。在培训内容的选择上，可以是工作技能、经营管理或者人际关系等。做到既提升员工能力、缓解员工职业压力，又能够追求企业效益的最大化。3.1.3保持晋升渠道畅通很多电商企业由于规模较小，采用朋友合伙或者家族式管理，员工很难得到晋升，因此相应的降低了员工的工作积极性。个人得到成长与发展是一个基本需求。组织者在对员工进行支持和辅导的基础上，要确保晋升渠道的畅通，在晋升标准上要采取公平合理的考核机制。
3.2加强人文关怀
根据赫茨伯格的双因素理论：被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素[7]。企业可采用柔性管理与刚性管理相结合，加强对员工的人文关怀，会极大缓解员工的工作压力，调动员工内在积极性。具体地说,柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理,也可称之为“人性化的管理”。它是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下,在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上,所实行的分权化的管理[8]。柔性管理通过满足企业员工的高层需求,激发员工对工作的高度热情，有效地缓解员工的心理压力。3.2.1培养积极情绪当企业内部工作压力过大时，员工的情绪情感必然会受到影响，严重情况下会让员工采取消极怠工或者离职的情绪。企业应建立自下而上畅通的沟通渠道，让员工能积极反应问题，管理者可以实时关注员工的成长、对员工的情绪情感状况进行了解，加强对员工的关怀，对员工的意见进行反馈，及时采取一些干预措施，如进行面对面沟通、采取心理干预、换岗、提薪、休假、提升工作环境、完善福利制度等，构建积极的工作环境，以缓解、调节和分散员工的职业压力，在企业内部形成乐观积极向上的氛围。3.2.2采用弹性工作制度很多电商企业由于其工作内容的特殊性，加班加点是普遍现象。员工工作超时较多、休息不规律。其实，企业可以适当采用弹性工作制度，避免一些不必要的加班。让员工身心得到适当放松，调整工作状态，进而提高员工在工作时间内的工作效率。
3.3制定有效的激励机制
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和[9]。激励机制可以降低电商企业员工的工作沟通压力，但同时也为员工带来人际关系压力的增加,而晋升机制也会增加员工的工作沟通和人际关系方面的压力，因此，企业在制定激励机制要做到适度,因人而异、因时而异，3.3.1优化考核机制电商企业在制定考核机制时要尽量能对员工的考核方向进行指导，适度做到“因人而异”。对于关键绩效指标做出规定，但在此基础上可以灵活变通，考核方法应该周期更短暂,机制应更加灵活多样。对于员工具体的工作方式不做硬性规定，在考核管理机制上要适合员工的发展，让员工有机会提升自己的综合能力。3.3.2采用中长期激励政策为了增强电商企业员工的忠诚度，可以从企业所处的宏观环境、企业及其员工本身的特性出发，采用一些中长期的激励政策，比如股权型激励、现金型激励。调整薪酬制度，保证薪酬制度的公平性和合理性。有效的激励政策可以增强员工的工作积极性，增加员工归属感，减轻压力感。
3.4优化组织管理制度
相比较于传统企业，很多电商企业的组织管理制度都很不完善。采取老板“一言堂”式的管理，从经营管理、人才任用都是由一人说了算，缺少合理规范的组织管理制度。要充分利用公司资源建立职责明晰、责权对等、分工协作、岗位设置合理的组织架构。
参考文献
[1]詹国芳,石锦秀.电商从业人员职业压力现状调查与研究[J].中国商论,2017(3).
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[3]洛塔尔•赛韦特.压力管理[M].北京:中信出版社,2007.[4]石林.工作压力理论及其在研究中的重要性[J].心理科学进展,2002,10(4).
[5]李爱玲.论企业职业压力管理机制的建构[J].区域经济评论,2009(8).
[6]蔡叶欣,杜丽.互联网企业员工的职业发展压力对离职的影响[J].华中师范大学研究生学报,2014(2).
[7]HerzbergF,MausnerB,SnydermanB.Themotivationtowork(2nded.)[J].1959.
篇5
关键词 管理 沟通 依据和标准
在实际工作中，不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。医院设置许多职能不同的部门，目的是为了将工作做专，做细，做深，我们要避免它成为一面壁垒，不要让它将我们圈在原地，使我们不愿去看，不愿意去做。在医院运营中，各项工作想要有条不紊的进行，工作流程的明确精炼是必要的，对于工作流程，各个部门就好像流水线上的一个个工位，一环扣一环，绝不能使流水线阻滞。各部门对工作流程遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝不能互相推脱，通过无边界的沟通，确保工作流程的完成。
医院管理的依据和标准是制度，制度是企业内所有员工开展工作的基本规范，想要做到无缝隙管理，必须要细化管理制度，做到各部门精细化管理，在建立制度上要注意两点。一是制度建设的全面性，也就是制度要覆盖企业管理的全方位、全过程，在制定工作程序制度、工作标准制度，奖罚考核制度时，要不丢一个工作程序，不漏一个工作标准，不少一个考核办法，使每一名管理人员、企业员工都清楚自己的工作内容、工作标准、工作职责，工作时知道该做什么，怎么去做，不该做什么，做错了怎么办等问题。这样实际进行管理时碰到任何问题都能有章可循，有法可依。二是制度建设的科学合理性，再先进的管理制度如果不符合组织文化，造成员工从思想上不能接受，那他的实效性就等于大打折扣。制定制度还要考虑制度的合理性，员工无法承受，管理人员不敢执行的制度，从表面看虽然能确保目标的实现，但实际效果却是零。制度订的细的同时也要有可操作性作为保障。
任何制度性政策、管理体系的推广和有效的执行都离不开人与人之间的交流和沟通。如果将制度性的体系和医院的规章制度比做一架设计精良，结构紧密的机器，那么沟通便是“油”。时常给机器的各部件添加一些“油”以便最大限度地发挥其使用效率，避免出现故障，延长使用时间，就十分必要。沟通也是改善和融合不同文化背景、思维和习惯的人向着共同的目标努力的一个推动力。
一、人力资源需求
每年通过需求调查与预测，制定人力资源需求计划，以满足医院发展需要，了解企业人力资源状况及需求情况，灵活选择聘用方式，并充分利用医院现有人力资源，吸引并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的专业人才，推进医院发展战略目标的实现。
在制定人力资源需求计划是还应注意基础数据的收集及统计分析工作，以此为基础做好未来人力资源需求预测，考虑医院发展目标、各科室要求、员工内部调动及组织结构和管理方式的调整等因素，考虑周全，避免纰漏。
二、招聘及管理制度
及时补充医院人力资源，弥补岗位空缺，满足医院用人要求，促进企业经营发展战略的实现。同时保证招聘活动规范化进行，使招聘工作有效、顺利进行，为医院招募到合适的人才。
三、薪酬制度
薪酬制度按照文件规定执行，根据医院运营情况，及实际工作效果，医院对于各岗位，各身份人员制定个性化薪酬制度，使我院薪酬水平达到同行业标准，使内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬待遇相对公平合理。
对名新入职员工，薪酬政策也与各项考核挂钩，新员工薪酬需要经历试用期，见习期，转正工资三个阶段，每阶段提升以阶段考核结果挂钩，考核通过者方能兑现薪酬待遇，无形中队员工的行为进行规范与激励。
四、晋升与离职
规范医院员工晋升及离职管理工作，在符合上级文件规定下，医院内部通过晋升选拔有发展潜力的员工，创造学习进修机会，定向发展培养，建立人才梯队。
及时开展职称晋职工作，晋职相关信息，组织晋职工作开展，严格晋职标准，严守晋职流程，做到公平，公开，公正。
对于各类情况离职，合同离职，停薪留职，员工辞职，辞退（解雇）员工，自动离职等，严格手续，各种移交手续及物品交接办妥后，方可离职，避免对医院及其个人造成不必要的损失。
五、绩效考核管理制度
力资源部一直进行绩效考核管理制度的研究制定工作，将客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益，为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。作为绩效考核的目的。
绩效考核原则遵循公平公开、定期化与制度化、定量化与定型化相结合，及时进行沟通与反馈，考核评价结束后，及时与各部门进行沟通，将考评结果告知被考核者。
绩效考核的内容主要围绕工作业绩，即员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等，针对不同的工作岗位，考核重点有所不同；工作能力，即实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等；工作态度，即员工平时的工作表现予以评价，包括纪律性、积极性、主动性、责任感等。
绩效考核的实施要有周期性，定期考核，设定考核指标及评价标准，将员工的考核结果，主要应用于职位晋升、培训需求、季度及年度奖金发放、薪资调整等方面。
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县级电网企业虽然是一个基础单位，但是，在各个管理层级，各个职位上还是出现了一个岗位多个领导，一个正级干部，一大批的副级助手，这些岗位基本上都是机关单位的闲职，不干实事却照拿薪水。并且在实际的管理中出现多个单位管理一个项目，多个领导指挥一个部门的乌龙事件，这就表明供电企业在管理机构方面还需要精简。
2.人才组建机制不科学。
企业中还出现很多混资历的员工，以为工龄即是工作经验，是工作能力，经常以老员工、老资历来教训别人，还抱着国企就是铁饭碗的老思想，让下面的底层员工没有晋升的机会，饱受打压。而自身却是不思进取，不对自己素质能力提一点要求。这正是因为人才选拔培养过程使用的机制不够完善，缺乏科学合理性，不是按统一规范的人才晋升制度，使得晋升的竞争缺乏公正性，也很难留得住优秀人才。
3.人才培养机制不够明确。
进入到国企的工作人员，在完成了本职工作之后，就不去学习本工作更加专业的知识体系，加上企业又没有明确的要求培训学习，就更加没有学习的动力了。在遇到专业的技术操作时，每次有新的难题都不能及时的解决，以为的询问有经验的员工，或者是科室内的管理储备干部，他们更加需要学习单位的管理制度。而这些都没有统一规范的人才培训方案，导致人才进入国企之后能力提高很慢。
4.绩效管理制度落实不到位。
绩效考核没有量化进行，使用的考核内容界定不清晰，让绩效评估变得不是很合理，造成国企一些员工对企业的不满，不能尽心尽力的为企业做事。相反的，有些员工的平时表现不怎么样，在绩效考核时也能拿到一样的薪资水平，有的时候员工的薪资被扣，也没有任何的说法。员工不清楚自己的工作失误，上下的沟通交流不够，没有及时的询问，上级又自认为自己的下属明白自己哪里没有做好，这会引起企业内部的不安分，绩效评估的制度意义就不存在了，没有真正的落实到位。
二、提升县级供电企业人力资源管理的方案
1.科学管理人才，战略部署人力资源。
实现人力资源的战略性部署，最关键的是要将人才、人力作为核心的资源来看待，因为有了人才，企业才有发展的前景，增强员工成为人才的自信。并且，将人力资源管理部门作为人力战略部署部门，提升部门形象，让部门的人员积极的投入人力资源改革的计划中来。让人力管理人员加入到实际的生产建设中，这样可以更好的调配员工，了解员工，让员工在合适自己的岗位上发展，由此，人力资源管理部门也可以为企业提供战略上的建议和方案。其次，要精简组织机构的层级，实现层级的扁平化，进一步明确岗位的业务，将人力资源的管理推向更加简约，合理，高效。
2.采用竞争性晋升制度，推进人事制度改革。
在招聘人才方面，采用竞争上岗，面对社会招聘的方法，不论是基层的干部选拔，还是更高层次的领导选拔，都应该公开的进行选拔，而不只是看平时的表现，或是上级领导说了算，要将员工的晋升评分因素列出表格，其中的表现评分项目内容可以包括：职称，工作绩效，个人素质等指标，每个项目指标的评分权重不一样，看工作人员是处在哪一个岗位上，根据岗位的性质来确定权重占比。不再是以往一样以为靠关系就能得到提升，或是认为自己在本岗位做了很多年就能够顺理成章的向上升职，工作年限也不再是岗位晋升的绝对指标。还可以实行一个职位向整个单位公开招聘，而不再是局限于一个部门，一个科室。有竞争性的升职，只要员工发现自己在此岗位是自身所长，就可以参加晋升的选拔，这将会为企业选到更合适，优秀的人才。这就可以让企业的员工不仅是纵向发展，也可以重新选新的岗位，进行横向发展，发挥自己的潜力。在选拔的过程中，能力与素质要均衡考虑，在能力上突出但是在道德水平，以及综合素质上差距比较大的话，还是以素质优先。比如，在区别人才和有道德的人选择问题上，有道德的人不一定是人才，但是人才必须要有道德，才能让其胜任岗位。特别是在电力这项高危的工作中，没有职业道德比没有技术水平更加可怕。
3.加强人才队伍建设，提高人才素质水平。
建设一支强有力的人才队伍是县级电力企业的一项值得重视的工作，主要可以从以下两点来做，在管理层面上讲，在已经入职的员工中，一些没有达到学历要求的员工，强制要求他们进行在教育的培训，对他们开设进修班，把准入资格的要求严格的执行。技能上要经常性的考核鉴定，加强干部储备，储备干部的选拔和提升问题，要多进行交流，实行有进有出的良好循环机制。除此之外，对于人才的培养要针对个人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓宽员工的视野，再有，技术人才的培养和管理人才的培养一定要区分开来。企业应多向高校伸手要人才，让技术人才和管理人才都从零做起，而不是去招一些眼高手低的经验人士，其中可以重要招收带那里企业缺乏的岗位人才，从而提升企业的整体素质和知识水平结构。
4.加强绩效管理制度，企业员工共同发展。
优化全体员工的工资架构，明确在职岗位的工作内容，工作目标，完善好绩效体系以及考核的方式，尽量用量化的指标说活，做到有凭有据，按照实际的工作能力来考核，而不是上级领导一刀切。评价的结果要及时的反馈，不能让员工不知道自己哪里做的不到位，薪资为什么降低，或是哪里表现出色，薪资有所提升等。总而言之，上级领导要及时指出员工不足之处，让员工知道怎么改进，而员工有任何疑虑也应该弄明白，如果没有良好的沟通，长久下去就会形成隔阂。
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其实，在做咨询项目的过程中，笔者发现很多中小企业的HR人员也有类似的困惑：薪酬并未起到应有的激励作用，有时甚至起到相反作用。那么，原因何在呢？
1、薪酬管理制度不规范。很多中小企业未能建立起规范的薪酬管理制度，员工的薪酬标准通常由企业管理者随意确定或是与应聘人员进行谈判的博弈方式来确定，很难保持薪酬政策的一致性。此外，中小企业也不会做薪酬调查，即使做也只是粗略地查看市场总体薪酬水平，他们通常通过岗位级别、工作年限和学历等因素把员工简单的排序然后进行薪酬分配，使得薪酬失去了外部“竞争性”，同样，这也影响了薪酬激励作用的发挥。这使得企业自身的薪酬没有竞争和激励性，陷入招才难、留才更难的泥潭，不能自拔。
2、绩效与薪酬不挂钩。大多数中小企业采用绩效工资制，但在实际管理中，员工的绩效并未真正体现在员工薪酬中。绩效薪酬差距较小，甚至干多干少都一样，这极大的伤害了员工的工作积极性；此外，绩效考核缺乏量化的标准，多数基于企业管理者的印象随意为员工的考核打分，使得绩效结果无法应用到薪酬分配中去。薪酬与绩效关联性不足，薪酬不能及时传达企业目标，这严重影响了员工的工作积极性和工作效率，导致薪酬激励作用弱化，员工不满情绪增加。
3、薪酬晋升渠道不畅通。大多数情况下，中小企业员工的薪酬晋升是基于职位升迁变动带来的，而企业管理者也往往以管理职位的高低来判断员工对企业贡献的多少，不注重非管理岗位上员工的努力成果，绩效优秀的员工在年度薪酬调整上基本没有可能，多数在非管理岗位上的老员工多年也得不到加薪，这样企业内的管理岗位成为了各类员工职业发展的目标，也成了晋薪的唯一通道。
4、福利措施不到位。很多中小企业对员工福利不重视，并未建立完善福利体系。有甚者《劳动法》规定的法定福利保险项目都没有得到有效的执行，即使执行，各项保险及公积金的上缴比例也非常低。不少中小企业管理者对企业福利制度观念淡薄，认为给员工高工资就已经够了，没有必要再做多余的投资。缺乏这些福利措施会使员工工作的不安全感增加，久而久之，员工会失去以往工作的激情，员工对企业的满意度下降，许多员工会选择辞职，甚至造成紧张的劳资关系。
四途径解决“四不”问题
中小企业HR人员要想要想发挥薪酬的激励作用，必须着手解决好上述“四不”问题。
1、建立规范的薪酬制度
薪酬制度合理，一是对内具有公平性，二是对外具有竞争性。
对内公平性。薪酬水平必须反映该岗位责任与能力的大小，也就是岗位与岗位的薪酬差别必须合理，这样才能使员工在比较中获得心理上的满足，从而激发工作热情。那么如何确定这个差别呢？即做好企业内部的岗位评价，合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，针对岗位本身，从岗位的责任大小、控制范围、工作复杂性、所需知识与能力等方面来对岗位的价值进行量化的评估，从而在根本上解决薪酬对内不公平的问题。
对外竞争性。随着我国人力资源市场日趋完善，优秀的人才向着高薪酬企业流动已成为普遍现象。企业薪酬水平在人才市场上是企业能否吸引和留住优秀人才的一个关键因素。因此，企业在制定薪酬标准时，要考虑企业所在地同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区市场平均薪酬水平，在企业经济条件许可的情况下，尽量使企业的薪酬具有竞争力，这样才能够吸引和留住企业发展所需的各类优秀人才。
2、建立与薪酬挂钩的绩效体系
在任何一个工作岗位上，不同阶段员工的表现也会有差异的，有时可能很出色，有时可能不尽人意，贡献大时，给他的薪酬相对高些，表现差时，薪酬相对减少些，因此，设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩。企业通过对员工的绩效考核，使员工职务和岗位的晋升有了量化的考核数据，使员工的注意力放到提高工作绩效上来，避免出现干好干坏一个样、职务晋升靠关系等消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。
建立一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。绩效考评的公平公正，才能使员工相信自己所得的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，既有利于员工职业的发展，也有利于企业的发展。
3、畅通员工晋薪通道
宽带薪酬就是将企业原来十几甚至二十、三十个级别及其变动范围进行重新组合，扩大各个薪酬等级覆盖的岗位范围，拓宽各个薪酬等级的浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。
设立宽带薪酬，同样也有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种薪酬体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使未得到职位的晋升，也一样有机会获得较高的薪酬。企业员工可以不必为了加薪而“万人过独木桥式”地去抢夺较少的管理岗位，员工在自己的岗位上提高技能，就能提升自己的薪酬档次，即能获得加薪。宽带式薪酬结构既完善了企业的薪酬晋升机制，同时促进了员工职业的发展，为企业培养出更多地复合性人才。
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1.1提升医院的核心竞争力
人力资源作为医院发展的核心资源，直接决定了医院的核心竞争力。医院的发展无法脱离人力资源，任何医院的硬件都可能被其他医院模仿，甚至在短时间内被超越，但是人力资源的竞争力并不会被超越。为了提升医院的核心竞争力，就需要加强人事管理水平，保证人力的充足与稳定，为医院长远发展提供保障。
1.2加强员工的综合素质
医院人事管理水平代表了员工的发展空间，尤其是医院的员工学历较高，对后期发展空间的要求较大。如果医院不能为员工提供良好的发展空间，没有根据员工工作实力调整岗位与待遇，就会导致员工出现倦怠心理，甚至选择离职。为了稳定人力资源，激发员工的工作兴趣，需要采取有效的人事管理方法，使员工的发展需要得到满足。
1.3医疗改革发展需要
在医疗改革不断深入的过程中，对医院的管理水平提出了更多要求，而传统的管理要求无法满足新时代医院的建设需求。虽然我国医疗行业接近垄断行业，医院间的竞争并不激烈，但是在社会经济的不断改革下，市场环境必然会发生变化，必须加强人事管理水平，保证医院在面临新的挑战时，更加得心应手。
2.提升人事管理水平的方案
2.1建立人才培养与使用制度
医院是一种社会公益性事业，我国的许多医院都是在计划经济背景下建立的，所以内部管理体制存在非常明显的计划经济特点。21世纪是竞争非常激烈的时代，市场竞争内容已经从资源的竞争转向人才的竞争，而一支高水准的人才队伍，则是医院长远发展的核心动力，是医院增强核心竞争力的重要手段。提高人才综合素质的关键方法就是培养，通过完善的培养制度，为人员提供公平的竞争机制。将学习、聘任、晋升机制纳入统一评价标准之中，通过专业化的管理制度，找出符合医院自身特点的考核与使用制度，将人为印象因素排除到考核晋升制度之外，最大化的发挥出人才的能力。合理引进人才，通过合理的人才队伍结构，为医院发展提供保障。在引进人才与后期培养时，需要根据医院人员的队伍建设结构选拔人才，将个人能力与职位相联系，充分发挥出个体与团队的综合力量，最终激发出高效的集体力量。加强带头人员的培养力度，充分发挥出带头人员的模范作用，实现经济与智力的双重提升，为科研人员准备充足的科研资金。
2.2完善绩效考核制度
绩效考核主要以医院经营目标为主，根据事实依据对员工在服务过程中的态度、能力、业绩进行评价，并且根据评价采取相应的奖惩措施，是非常有效的人事管理激励手段。正确的绩效考核对提高人事决策准确率有着非常重要的作用，也可以激励员工，维持高智能的医疗技术队伍结构，并且为员工创造优秀的流动空间。为了保证绩效考核的效果，必须建立一套完善的考核制度，可以通过考核反映出岗位特点与员工自身情况，并且通过科学的管理方法，评价员工在服务过程中表现出来的态度、能力、业绩，根据具体职务决定相应的奖惩、晋升措施。通过科学的绩效考核体系，可以有效地激发出员工的工作积极性。在开展绩效考核的过程中，必须保证考核的公平、公正、公开，以考核指标作为唯一的评价标准，实时公布考核结果，并且及时完成反馈沟通工作。
2.3采取全面聘任制
在医院中采取人员聘任制，明确医院与员工的关系，划分双方的职责与权利，通过法制化的用人模式，可以加快人事制度的改革速度。通过聘任制，可以找出人员队伍中优秀的人才，建立一个灵活、公正的聘用制度，员工可以根据个人能力决定自己的待遇，通过健康的竞争机制，可以使人事管理水平得到有效提升。
2.4优化聘期管理
在采取聘任制度后，需要优化聘期管理制度。聘后管理需要明确医生、护士等人员的考核内容与指标，相关条款必须落实到个人，根据岗位的技术复杂程度与责任系数进行考核，并且将管理要素转化为量化指标，加强各项指标的意见与考核标准，并且根据考核结果对员工进行奖惩、晋升。
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科学技术是第一生产力。年医务科围绕以人为本，科学发展做了大量工作：
1、建立医务人员技术档案。今年，医务科通过策划运作，收集、整理了全院医、药、护、技人员档案，做到每人一份技术档案，存放于专用档案框中。同时制作了电子档案，更加全面地了解了全院医务人员技术结构，方便了医院的管理，为他们晋升、晋级、进修、培训提供了便捷与保障。
2、做好医务人员的好后勤、好帮手，提高医务人员工作积极性。年，围绕在职医务人员晋升、晋级，医务科不遗余力做好大量工作。帮助符合晋升条件的医务人员报名参加外语、计算机、理论水平测试，和晋升档案组织准备工作等，做到让每一位符合条件的医务人员晋升、考试不因人为因素而耽误，让医务人员感受到主管部门、医院对他们的关心与关怀，提高了医务人员的工作积极性。
二、提高医疗质量，保障医疗安全。
医疗质量与安全是医疗工作的生命线。年围绕提高医疗质量、保障医疗安全，医务科做了如下工作：
1、建立健全各种医疗管理组织。今年，医务科组织成立了医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量管理小组、危重病人抢救领导小组、输血管理委员会，为医疗质量与安全提供了组织保障。
2、建立健全各种规则制度。今年，医务科结合我院实际，参考相关医疗管理制度，制定了《医院十三项核心管理制度》，并人手一册。同时制定的制度还有《病历书写制度》、《处方管理制度》、《临床输血相关制度》、《临床输血管理实施细则》、《手术分级管理制度》、《住院患者化验检查程序》等，为医疗质量与安全提供了制度保障。
3、落实医疗质量管理与监督责任制。一年来，按照医院管理规定，医务科每周一次参与行政大查房，定期不定期进行医疗质量管理的检查与监督，及时发现医疗过程中存在的问题及隐患，并提出整改意见，对医疗行为实施奖惩。起到了全程监督，管理医疗质量与安全的作用。
三、积极开展医疗活动，圆满完成医疗工作。
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一、高校人事管理的含义及特点
高校人事管理，是运用科学的原理、原则和方法，根据人才成长规律和学校的任务，对学校各级人员进行规划与组织，对人际与人事关系进行指导、协调和控制，做好教职工的聘任录用、调配交流、奖惩任免、培训考核、工资福利、职级晋升、离休和退职等工作，以达到高等学校人力资源利用的高效率、高效益之目的[3]。
根据其含义，可概括出高校人事管理制度的以下几个特点：
（一）人事管理工作信息量大、涉及面广
高校的人事管理包括全校教职工的基本信息的管理（包括出生日期、学历、职称、职务、工资信息等）、人事档案、人才流动、各类人事统计报表等繁??工作。
（二）人事管理数据时效性、准确性、保密性强
人事管理是高校发展的重要保障，教师信息必须达到准确，并且能够及时更新变化。另外，人事管理信息涉及到教师的个人隐私，如身份证号码、婚姻状况、收入情况等，所以必须做好相应的保密工作，以防信息泄露。
二、高校人事管理制度存在的问题
我国高等院校属于国家资金全额补贴的事业单位。事业单位首先应满足社会科学、教育、文化、卫生等方面的需要。其次，它的工作成果不以可计量的物质形态或货币形态体现。第三，事业单位以聘用合同的方式给员工进行编制登记。我国高等教育属于教育事业单位，固有的人事录用制度是与事业单位的用人模式相似，区别在于，高校人员主要由三类组成，即专业技术人员、教学管理辅助人员、后勤人员[4]。业技术人员主要包括专业教学人员和科研人员。
（一）人事管理方式――“以职为本”，管理人员工作中处于不利位置
传统高校人事管理制度的专业教学人员的招聘一般由学校自行研究上报主管部门后进行招聘，校方与教师个人签订就业合同[5]。而人事管理人员则一般采用编制内、人事或劳务派遣的方式进行聘任，工作中属于辅助教学，处于工作中的从属位置。也就是说，目前我国传统高校人事管理制度是以教师、教学为主体，也就是我们常说的“以职为本”的管理方式。这种管理模式在经济市场化不断深化渗透进校园的今天暴露出某些弊端：
首先，这种管理模式遴选管理者的方式以工作职能为重点，常常出现先确定编制后确定岗位职责，最后再确定工作人选的问题，影响工作人员的主观能动性。
其次，这种管理模式下所管理的职能人员的培养内容通常根据工作的完成情况来进行，关于人员的奖惩、提拔、晋升等一系列考核均与人员完成工作的情况或直接或间接相关联，严重影响人才自身的全面发展，影响此类人员的进步性。
最后，上级管理部门管理此类人员的方式相对简单粗暴，即单纯执行上级部门或本部门的规章制度，对其进行被动管理，所有的管理方式、管理标准、管理计划都在人员出现之前就已经确定完毕，并仅注重行政正当性、程序性，没有使岗位人员发挥主人翁的作用。
（二）人事管理体制――“只上不下”，管理观念与市场经济理念相悖
第一，高校的教职工存在着“编制终身制”问题。这种管理体制是一种缺乏竞争、活力、激励的一种时代产物。“只进不出”的人事管理体制让很多在编教师“有恃无恐”。另外，职称制度的“只上不下”也面临着同样问题，很多教师在晋升职称后安于现状，放松了对科研水平和教学质量的要求；行政人员在提拔任职后“循规蹈矩”，缺乏对工作的热情，进而影响高校的整体教学水平。
第二，“泛科研”现象存在于职称晋升中，不利于精品科研项目的发展。在我国高校目前的人事管理结构中，职称晋升、岗位提拔、工作业绩均离不开科研成果。故无论新晋员工还是著名教授，每年都会或多或少的面对科研压力，这就导致了人事管理上的“泛科研”现象，这种现象所导致的的问题主要体现在科研水平和成果转化率低下等。据相关资料显示，2009年至2013年，我国高等事业型院校坐拥全国科研经费比例70%以上，但科研成果产出率并不高，根据符银丹[6]等人的报道，全国37所“985”工程院校中，只有9所达到科研成果产出（DEA）有效；胡永梅[7]等人报道在全国205所“211”院校中，约有43%的院校科研成果产出（DEA）有效。
三、针对高校人事制度存在问题的改革
（一）针对现有人事管理方式的改革
第一，转变人事管理为人力管理，从资源的可持续发展角度改革人事管理，而不是单纯的依照现有管理基础进行管理，加强个性化人才培养，加强主观能动性。
第二，人才考核评估制度应实现多样化，工作成果可以作为人才奖惩、提拔、晋升的重要指标而不应该是唯一指标。对于具有个性化工作特色并额外做出成绩教职员工应适当放宽人才奖惩、提拔标准。
第三，制定上级管理部门对基层工作人员的考核机制，加强对基层工作的了解，避免以往的机械式管理。
（二）针对现有人事管理体制的改革
第一，实施开放性岗位管理，身份、职称的可上不可下是人才管理僵化，阻碍人才流动、遏制人才竞争的重要因素。用管理上的优胜劣汰改变事实上的编制终身，建立具备市场经济的高校人事管理体制。
