绩效管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

(2)自评员培训：公司除了组织有关人员参加培训以外，还培养了一批自我诊断评价的骨干，即自评员，培养对象主要是跨职能项目组成员。我们主要采用请外部专家进来培训的方式，但也采用派出去参加外部权威机构举办的自评员培训班的方式。至今公司有12人分别获得了宁波市卓越绩效管理自评员、见习评审员、评审员证书，为企业有效开展卓越绩效管理，建立了一支自我诊断与评价的骨干队伍。

(3)撰写“组织概述”：卓越绩效评价从组织概述开始。由于组织概述是组织的一幅快照，显示组织成功运营的关键影响因素和面临的挑战。为此，我们深刻认识到：“撰写组织概述是有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接指定并实施改进计划”。我们的做法是，首先根据企业发展的历程，提炼出企业文化提纲，进一步确定企业的“愿景、使命、核心价值观”，并由此来撰写“组织的概述”。

(4)策划和制定自我评价计划：这一阶段的工作，我们主要包括以下几个方面：确定进行自我评价的准则和合适区域；以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组；制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审分工安排。

(5)实施自我评价：自2012年起，我们开始建立了完善的卓越绩效自评机制。每年依据《卓越绩效管理的评价准则》标准和遵循卓越绩效评价方法和评分指南，制定了自评计划，并按自评计划逐项进行了定性和定量的诊断与评价。根据模块，从总经理开始，公司各职能部门分别撰写自评报告。充分运用SWOT科学分析方法，识别企业目前和将来优势和挑战，确定改进机会和顺序，制定和实施改进计划与措施，最后提出综合性的自评报告，附上详细的评分表。

(6)制定并实施改进和创新计划：在完成自我评价之后，展开自我评价汇报会。组织向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论公司的重要优势与改进机会，并在今后的工作中实施跟踪改进。如我们通过客观的自评诊断，及时发现公司运行管理中存在的问题。清楚地看到“公司制定的战略太‘单薄’，关键绩效指标(KPI)考核不够细化，品牌和信息化建设欠深入”等弱项。为此，我们制订了具体的措施进行改善和创新。持续的改进，驱动了公司经营成熟度的稳步提高。

(7)“学习循环”与政府质量奖的申报：近几年来，我们依据上述模式中的第四至第七步的完整学习循环过程(评价、改进、创新、分享)，经过多次循环，公司经营管理的成熟度得到明显有效提升。同时，还对自评方法本身进行了评价和改进。与此同时，公司相继进行了政府质量奖的申报工作。

2组织自我评价与追求卓越方式

由于卓越绩效评价是一种诊断式评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以方便、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。我们充分把这两部分相互关联的评价方法进行有效应用。初期我们自我评价仅采用定性评价的方法，获得了感性方面的评价结果，后来我们在实际评价中采用了定性与定量联合使用的方法，企业的经营管理的成熟度得到了全面科学的展示。同时，我们通过借鉴第三方评价(政府质量奖评价)的方法和结果，结合自我评价活动时，获得的就如何开展高质量自我评价的经验，深切体会到：“自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进、自我完善、追求卓越。自我评价强调的‘自我’，即组织是进行评价的主体，具体可采用‘一步到位’式和‘循序渐进’式来进行”。而我们进行自我评价的方式主要采用“一步到位”式进行。

(1)“一步到位”式：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用GB／T19580《卓越绩效评价准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。

(2)“循序渐进”式：是对管理相对较为薄弱，又担心《卓越绩效管理的评价准则》学习与贯彻太复杂、太浪费时间的组织所采用的一种常用方法。初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距(例如使命、愿景和核心价值观的缺失)，直接指定并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表(如卓越绩效评价表)在组织内部进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用《卓越绩效管理的评价准则》及其评分系统进行整体、系统的评价。

3导入卓越绩效管理模式的收获

卓越绩效管理模式包括三大组成部分———核心价值观、评价准则和评价方法。其中，评价准则和评价方法为引导企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量提供了系统的方法。公司自导入卓越绩效管理模式以来，严格遵守《卓越绩效管理的评价准则》和《卓越绩效管理评价准则实施指南》建立追求卓越绩效的经营管理模式。

(1)多途径创优质品牌，进行品牌建设：公司通过卓越绩效管理模式的推进，更加重视品牌的建设与培育，以品牌拓展市场，走一条以质量创牌、技术创牌、知识产权创牌的经营之路。运用各种宣传工具教育和引导全体员工树立“宁容牌”产品的荣誉感，增强品牌意识，使争创名牌成为每一员工的自觉行为；确立公司技术中心的优先地位(如人才、设备、场地等资源的优先配备)，加强技术创新，加快产品开发，加大投入力度，以减少能源、材料消耗、增加技术含量，积极开发市场适销对路和高附加值的新品(如绿色能源电容器等)，确保企业旺盛的创造力和持续发展的生命力；公司的产品在全面达到GB3667国家标准的基础上，积极采用国际标准和国外先进标准，特别是美国EIA-456、日本JISC4908和欧洲EN61048的先进标准，提高产品质量，使“宁容牌”电容器在国际市场上达到日本日立公司的质量水平要求；生产的高温灯具电容器通过美国AEROVOX公司105℃2000小时的寿命试验。经过多年的执着追求，“宁容牌”电容器相继获得了浙江省名牌产品、宁波市知名商标、浙江省著名商标等荣誉称号，也得到顾客的广泛好评。目前“宁容牌”电容器已成为国内金属化薄膜电容器行业中具有规模产量和悠久的著名品牌。公司总经理被评为：“2013品牌宁波年度杰出人物”，公司荣获“2013年中国电器工业最具影响力品牌企业”称号。

(2)企业文化内涵不断得到充实：公司在坚持创新发展的同时不断加强企业文化的建设，通过几十年的发展，企业文化内涵不断得到充实与提炼，最终形成了“诚、容、专、开拓者精神”的企业文化。在导入卓越绩效管理过程中，企业的“愿景、使命和核心价值观”也得到了进一步的提炼。通过多种方式和载体的宣传、贯彻后，公司企业文化已得到全体员工的认同，形成了强大的文化合力。同时，为公司的所有者、顾客、员工、供应商、合作伙伴的各利益相关方创造价值，建立了系统的公众隐忧预见和应对机制，通过推进卓越绩效管理模式，更加关注和支持公益事业来承担社会责任。将参与和组织各项公益活动作为企业战略和日常运营的一个重要内容。如公司2013年10月在遭受严重水灾损失的情况下，还向余姚灾区捐款。公司组织志愿者多次进行维护交通秩序、参加食品安全监督等活动。这些都体现了承担良好社会责任的意识。

(3)树立了“大质量”的概念：通过持续不断的推行卓越绩效管理模式，我们对卓越绩效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企业走向卓越的“大质量”过程管理体系，即“用体系管控过程，用过程管控结果”。引导我们不再局限于狭义的产品质量概念，而系统地对企业的理念、行为、方法、结果进行梳理，集中精力去找到相对于标杆企业、竞争对手的优势和改进空间，制定改善方案，采用科学有效的方法，营造一个积极向上的企业氛围。

(4)积极开发新品，加快产品转型升级，进一步提高核心竞争力：通过推进卓越绩效管理模式，公司：“品牌运作、营销建设、先进制造链、科技创新”四大核心竞争力得到进一步的提高。作为一个生产交流电容器的高新技术企业，公司技术中心根据市场走访、调查，通过新工艺、新材料和新技术的应用，发挥国际最成熟的先进制造设备优势，与日本日立公司合作，开发了风能电容器、大容量直流储能电容器等具有自主知识产权的产品，也开发了一批应用于坦克等军事设施的电容器。获得国家发明专利、实用型专利40项。近年来，公司主持或参与制订的国家标准有5个。同时，公司技术中心攻克了一大批技术难题，成攻掌握了核心技术———安全膜电容器的生产工艺。投放市场的产品呈现出价格低、性能优、质量稳定可靠的高性价比的优势。公司现有技术处于国内行业领先水平，有些达到国际先进水平，公司技术中心被评为省级研发中心。

4我们的体会与感悟

近几年来，通过导入卓越绩效管理模式的实践，我们深刻体会到：“导入卓越绩效管理模式主要目的不是为了获得荣誉，而是实实在在提高企业经营管理水平，在‘领导战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改正、经营结果’七个方面得到变革与提升”。所以，我们认为“：要取得导入卓越绩效管理模式的良好效果，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳民伤财不说，还可能挫伤员工的工作积极性”。据我们所知，国内很多企业卓越绩效管理之所以不成功，很大程度源于卓越绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致卓越绩效管理体系不适用或者无法推行。当然我们也知道：“科学合理的卓越绩效导入程序虽然不能保证卓越绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为卓越绩效管理正确运行奠定良好的基础”。在导入卓越绩效管理模式的实践过程中，我们主要经过了如下几个步骤：第一步、对企业进行全面诊断。我们认为：“企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入卓越绩效管理模式大多是为了解决企业内部管理的弱项方面的问题，而实际上，解决企业内部管理的弱项，必须找到根源。只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过卓越绩效管理方法解决以及选用何种模式解决”。第二步、完善企业内部的各项基础工作。我们认为：“任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，卓越绩效管理模式作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，卓越绩效管理模式必然无法正常运转”。自我们开展卓越绩效管理工作以来，完善了以下几个方面的基础管理工作：

(1)明确企业战略目标：通过对《卓越绩效管理评价准则》的学习，我们知道：“战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，卓越绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义”。虽然对于我们公司而言，起初尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，我们采取了折衷的办法，即公司通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为卓越绩效管理指明方向，然后逐步加强战略管理。经过不断循环，现已形成了一套比较完善的战略管理体系。

(2)梳理工作职责：在卓越绩效管理实践中，我们清楚知道：“工作职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，卓越绩效管理中的评估环节是基于工作职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量”。为此，我们在开展卓越绩效管理时，对各部门、岗位的工作职责进行了梳理。在梳理职责时，我们采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门工作职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门工作职责，最后形成了一本实用的《岗位说明书》，为公司的人力资源管理和关键绩效指标(KPI)的有效考核，打下了良好的基础。

篇2

（2）数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。

（3）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系统实现

2.1硬件连接

计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成一种事实上的串行接口标准配置。3IBMPCD9RS232连接器引脚定义由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。

2.2软件开发

由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。

（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据[34]。

（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序[56]。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。

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（2）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位。2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系统实现

2.1硬件连接

计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成为一种事实上的串行接口标准配置。由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。

2.2软件开发

由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。

（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。上面的程序是把一个字符a写入串口COM1的缓冲区中。如果把写入字符和写入字符的个数用变量来表示，就可以写成一个函数，从而对X988下发命令。要实现双向通信，还要加入下面语句，从串口COM1的缓冲区中读出JS30A返回的称重数据。

（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据。

（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置创建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。

篇4

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；

员工的工作对公司目标实现的影响；

以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

该书指出，绩效管理可以达到以下目标：

使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；

通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；

减少员工之间因职责不明而产生的误解；

减少出现当你需要信息时没有信息的局面；

通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。

绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？

为什么回避绩效管理？

没有时间吗？

对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。

绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。

害怕冲突

经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；

有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；

如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；

绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；

发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

反馈和观察问题

一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。

在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。

绩效计划

绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。

绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：

员工本年度的主要职责是什么？

我们如何判别员工是否取得了成功？

如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？

员工完成任务时有哪些权利？

哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？

员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

员工为什么要从事他做的那份工作？

经理如何才能帮助员工完成他的工作？

经理和员工应如何克服障碍？

员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

持续的绩效沟通

持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。

常用的方法：

每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

每位员工定期进行简短的书面报告；

非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；

当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效评价

如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。

绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。

绩效的诊断和辅导

如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完

成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？

例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是：绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。

绩效评估与发展

绩效评估的意义

传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。

因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。

绩效评估与发展的规划

一、目标制定

如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。

由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。

二、成果评估

在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。

三、发展阶段

经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。

绩效标准

绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·L.·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。

一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

结语

篇5

2我国护理绩效管理中存在的问题

2．1对护理绩效管理缺乏正确认识

我国医院护理管理中虽然应用了绩效管理，但在实际操作中，往往只进行绩效考核或者将绩效考核等同于绩效管理。绩效考核只是绩效管理中的一个环节、一种手段，不能只一味要求考核目标的实现，简单地将考核作为决定护理工作者的薪酬、升降的依据，而没有与员工交流考核结果、制订出绩效改进的目标和措施。这将不利于护理工作者能力和素质的提高以及科室整体护理质量的改进。

2．2护理绩效管理实操性不合理

护理绩效评价者由护士长或科主任担任，这些管理者大都未经过专业的绩效管理培训，绩效管理理论缺乏、实践经验不足、管理技能较低，在评价中往往会出现偏松、偏紧或者趋中的倾向，造成评价结果不准确。同时，多数医院都忽视了同事、患者及护理人员自己对其工作绩效的评订，造成考核信息来源不全面、不客观。

2．3护理绩效管理不合理

在护理绩效管理实践过程中，一些医院总体目标、科室总体目标以及个人目标不协调统一，不能将医院总体目标和科室目标有机融合，再层层分解到护理人员，导致护理工作中执行不明确和超负荷工作两种状态并存。科学完整的绩效管理过程是从制订评价标准到执行考核，再到绩效反馈与改进。为进行有效的反馈和绩效改进，管理者需要将考核结果与员工沟通交流。对于好的绩效要保持，需改进的绩效则要与员工一起确定要达到的目标以及改进的步骤和措施。但在具体实践中，很少对评估结果进行反馈，仅是“为评估而评估”，没有起到双向作用。另外，考核工具不够科学合理，根据医院实际情况科学合理地选择考核体系至关重要。目前许多医疗单位没有合理选择适合自身的考核方法，在考核标准的制订中存在绩效指标不全面，指标权重的确定不科学、不客观的现象。很难得到准确、可信的考核结果，无法根据考核结果指导管理者开展护理管理，考核仅仅是为完成任务，失去了绩效考核的意义。

3建议

3．1正确认识绩效管理

对护理管理者进行系统全面的绩效管理培训，提高其绩效管理水平，正确认识护理绩效管理和绩效考核，将绩效管理的内涵与精髓用于护理管理，而不只是简单实行绩效考核;使其能够恰当识别关键护理行为，准确区分有效劳动和无效劳动，避免在考核过程中出现趋中、偏松或偏紧倾向、晕轮效应、近因效应、评价者个人成见等现象。

3．2完善护理绩效管理的操作

在护理绩效管理的操作中，要查阅相关资料、咨询专家、与护理人员沟通，制订全面细化的考核标准，确定科学合理的指标权重，建立一套科学、客观、公平与合理的考核体系，减小人为因素造成的误差。使考核有据可依、有据可查，确保考核结果真实可信以及公平准确。

3．3完善护理绩效管理存在的问题

针对护理绩效管理的问题，首先要根据医院战略目标设定各科室的具体目标。在护理绩效管理中，使各科室明确并深刻理解医院和护理部的总体战略目标，再根据各自的情况将这一目标分解到不同科室。各科室要将其与自身目标有机结合、协调统一，使护理人员各司其职，相互合作，层层实现各级目标。其次，要及时进行绩效反馈与改进。在考核结束后，要根据考核结果及时与护理人员进行沟通交流。对于患者满意的护理内容要保持;对于需要改进的绩效，制订出改进的目标和措施。同时，将考核结果与奖惩、晋升等挂钩，激发护理人员的工作积极性。同时，选择正确的考核工具。每一种考核工具都有其优缺点，这些评价工具在使用过程中可能出现的问题以及对可能出现问题的免疫力都不一样。因此，各医院、科室应根据自身特点和各种外部条件来选择、开发适当的绩效考核方法，并与全体护理人员反复沟通，要因时制宜，随着新情况的出现不断调整完善。

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该院神经外科全体护理工作人员，实施绩效管理前后护理工作人员的年龄、职称、学历、工龄差异无统计学意义（P＞0.05）。

1.2方法

组织全科护理人员的共同参与在完成制定考核标准后首先组织学习绩效管理，熟悉护理管理的内容，理解绩效考核的目的，增强护理人员的自律性，促进其主动遵循考核标准及护理规范。

1.3考核内容

包括护理工作量、护理工作质量和病人的满意度，采用开放性考核，百分制计分。其中护理工作量占50%，护理工作质量占30%，病人的满意度占20%。

1.3.1岗位层级管理岗位层级内容为学历、职称、岗位和工龄，并加大夜班分值，鼓励护理工作者加强学习，提高学历层次，提高工作积极性。

1.3.2护理工作量考核依据护理工作特点以危重病人数量、抢救病人数量、手术病人数量、出院病人数量、基础护理量及加班等项目内容计算积分，根据护理项目的难易程度和风险程度结合护理层级给予不同系数，两者相乘获得护理工作量绩效量化指标，公平公正的达到多劳多得及优劳优得。

1.3.3护理工作质量考核由护士长牵头和质控小组考核，制定考核项目分值，按月评价护理人员业务能力、护理质量指标达标度，然后与绩效管理前评价结果比较分析。护理人员业务能力考核内容为基础理论、专业知识、文书书写、操作技能和科室管理；护理质量考核指标为健康教育、基础护理、危重及特殊病人护理、预报褥疮发生率、导管的滑脱率、跌倒发生率、护理事故差错发生数、护理纠纷发生数、抢救药品器材管理及消毒隔离等项目。

1.3.4病人满意度考核选择冯志英等研制的住院病人护理工作满意度调查表制定调查问卷，该量表的信度为0.972，共20个条目，总分100分。通过发放住院病人护理工作满意度调查表对护理工作具体打分统计评价，调查内容包括调查范围应超过病人总数的90%。

1.3.5绩效积分统计月底统计每位护理工作者积分，计算护士绩效奖金分配：个人当月总绩效=护理工作量×50%+护理工作质量×30%+病人的满意度×20%+奖励绩效-惩罚绩效。

1.4统计方法

统计分析使用SPSS13.0统计软件，计量数据采用均数±标准差(x±s)表示，对比采用两独立样本的t检验。

2结果

护理工作者更清晰的认识到自身优势和缺点，提升了主观能动性，激发了工作热情，增加了创新能力，增强了团队精神，从构建了良好的工作氛围。对护士自身满意度调查显示：在“发挥自己能力的机会、将来提升机会、工作内容、工作表现认可度、同事之间”等均较绩效管理前明显提升。护理业务能力、各项护理质量指标及病人满意度均明显提高，差异有统计学意义（P＜0.05）。

3讨论

因为医疗活动的高技术性及高风险性和脑力劳动评估的高难度性，薪酬制度改革在医院人力资源管理中难度最大、矛盾最多、阻力最强。尽管公立医院采取了一定的措施应对打破“铁饭碗”及打破“大锅饭”，但相当部分公立医院仍在沿用原有的等级工资体系，打压了员工的工作热情及工作效率。要提升人力资本的价值、调动护理人员的主观能动性和创造力，需要建立一个健全的、可操作的绩效管理措施，其重要环节是绩效考核，这也可作为聘任、奖励、培训、晋升的重要依据。绩效管理的制定须全方面的评估，应包括工作态度、专业技术能力、组织纪律等多个层面并对赋予不同层面相应权重。建立一套完善的绩效管理系统能激发护理人员的积极性和创造性，对提升医院的核心竞争力来说至关重要。绩效管理以医院发展战略为目标，遵循医护分开设计及收入与分配不直接挂钩的原则。通过充分调查分析探讨论证后该科采用优化的绩效管理后护士长工作更加务实，护理质量较前明显提升，护理人员的工作积极性得到充分调动了。并且岗位管理实行竞争上岗，分配公平公正，护理队伍素质显著提升，待遇明显加强，甚至形成了由逃避上晚夜班到竞争上晚夜班的局面。对比绩效管理的成效，总结其优异性。

3.1调动了工作积极性

实行绩效管理精确体现了护理工作者的工作数量及质量，体现了护理工作者的专业性。由此分配薪酬、评估工作能力，可充分调动其工作热情，激励其工作的自觉性及主动性。最终提高了护理人员自身满意度。

3.2增加了护理安全

实行绩效管理加强了护理工作者的责任感，认识了其自身定位、工作内容和目标，强化了其岗位和安全意识，从而提高了护理工作者的自身综合素质，促使其更加熟悉工作流程和细节，更加积极落实各项护理操作规范，克服了观察病情不及时、宣教健康教育不到位的现象。而且经过工作量系数的设定和加权，增加了夜班积分权重，激发了高年资护士参加夜班的工作热情，增强了夜班的护理力量，提高了护理质量。降低了压疮发生率、导管滑脱率、差错事故发生数和护理纠纷发生数，从而保证了护理安全。

3.3提高了病人满意度

实行绩效管理量化了绝大部分护理项目，提升了护理工作者工作积极性，促使护理工作者更加深入病房并贴近病人，增加了护理病人的时间，增进了沟通和交流，拉近了与病人的距离，建立了良好的医患关系，提升了病人及其家属对护理工作的满意度。

3.4提高了护理人员的业务能力

实行绩效管理，通过绩效考核能准确评价护理工作者各自的优点和缺陷，鼓励员工相互学习，通过传、帮、带等方法积累临床护理经验，提高了护理技能，增强了业务能力和独立工作的能力，提高了综合素质。

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中小企业中绩效管理应该以组织的战略服务为出发点，这一点也决定了组织长期的绩效。企业中的一切经营性活动都应该紧紧围绕这一点，服从于企业整体的战略目标，为实现企业战略目标而服务。绩效管理实际上就是制定绩效计划﹑进行绩效考核﹑对绩效进行控制以及反馈等活动，通过这些活动促使员工的个人目标与企业的战略目标结合起来，更好的为企业整体战略目标的实现而服务。在中小企业的绩效管理实践过程中，存在一些常见的问题，比方说指标设立的过于简单，评估的招标没有进行量化等等。虽然这些指标的制定会在一定程度上对企业局部利益与工作的改进进行一定的指导，但是在并没有对中小企业自身的特点进行充分的考虑，比方说没有考虑其位于动态发展程度比较高的阶段。中小企业在绩效管理的过程中应该紧紧抓住业绩目标，考核指标针对不同员工进行建立，个性化的考核指标将会指导员工的行为，向组织战略目标的方向迈进。

1.2绩效评估存在不合理性与不公正性

在绩效评估的过程中存在严重的不公平性，在评估进行中评估者的主观意愿将会受到一定的影响，此外评估者的行为还会受到自身心理因素的干扰。比方说刻板印象﹑晕轮效应等，都会使考核结果出现一定的偏差。在一些中小型企业中，员工不是很满意本单位的企业绩效制度，还有一些企业中的员工完全不了解本单位的绩效考核指标。标准与过程。与此同时，还有一些中小企业中的高层管理者只是单方面制定绩效考核的目标，员工几乎没有机会参与绩效考核目标的制定，所以确定绩效目标的时候缺乏一定的合理性和认同度，所以员工对于绩效评估的过程缺乏一定的热情。

1.3绩效考评体系缺乏一定的科学性

很多中小企业对国际上的绩效管理方法非常热衷，一些企业甚至生搬硬套国际上现成的绩效考评体系，他们不顾这些绩效考评体系与本企业之间是否相符，对考评对象﹑组织文化﹑战略规划等因素没有进行深入的挖掘与分析。考评的周期不合理，一些中小企业的考评只靠印象和记忆，这些因素都是不利于企业绩效管理正常进行的。

2中小企业绩效管理中存在的问题应该如何解决

2.1及时更新企业的绩效管理观

一些中小企业中绩效管理没有得到有效实施的重要原因在于管理者对绩效管理理念认识的不透彻。要使绩效管理得到有效实施首先应该将高层管理者对绩效管理理念的认识问题搞清楚。高层管理者应该认识到不能将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理的最终目的应该是不断提高企业的绩效，不断提高企业的核心竞争力和员工的工作能力。在绩效管理的过程中，上至高层领导，下至企业员工，都应该认识到自身在绩效管理中承担的责任，使企业中的人员都能将绩效管理作为他们日常工作中的一部分。

2.2绩效管理体系应该得到不断的完善

中小企业中应该建立起立体的绩效管理体系，就是说企业中的所有人员都要对绩效管理体系进行清晰的认识，在企业中形成一个独特的业务流程，这个流程包括企业的提供价值与沟通价值，同时还要考虑到选择价值，将过去的绩效与将来的绩效进行动态的结合，从而体现出绩效管理体系的独特性，不断对绩效管理体系中存在问题的地方进行完善。

2.3企业文化应该以绩效为导向

在中小企业中应该建立起一种员工利益与企业利益相一致的企业文化，为员工创设一种积极的工作氛围，建立起相对完善的管理机制。高绩效的企业文化应该鼓励员工工作丰富化，不断满足客户的要求，提升企业的竞争力，最大程度发挥企业的潜力。上面讲到的成效都要求我们在中小企业中建立起一种与绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

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二、绩效的含义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。说白了就是对于个人工作能力的考核标准。而高校绩效其实是我国的舶来品，但是它能为教育提升品质，因此它出现在高等教育事业中也就不足为奇，并且其目是把我国教育事业又拉伸到了另一个新的高度。

三、高校绩效的发展

高校绩效的发展经历了三个阶段：萌芽阶段、起步阶段、稳步发展阶段。

（一）萌芽阶段

高校绩效刚刚流入我国之初也是较坎坷的，这完全是由于教育事业“何需言利”这种传统观念导致的，因此高校绩效管理模式是无法融入当时的教育环境。但是有远见有卓识的少数教育专家已然嗅到了绩效管理能为高校教育事业发展带来的贡献，当时只有极其个别的院校采用了这种管理模式，但是由于缺乏国内实施经验与借鉴，在20世纪80年代末至20世纪90年代中期，国内有关高校绩效管理的相关文献也仅仅2篇，而且以当时的条件赖看，也无法确定这两篇文献的价值，因此个别高校也可以说是摸着石头过河，其中实施过程中不堪压力，最终选择放弃的也是有的，而保留下来的这种管理模式更是少之又少；

（二）起步阶段

20世纪末至21世纪初期，我国的经济得到了大力的发展，我国的教育事业也是突飞猛进，越来越多的从业人员置身与教育当中，全国各地也有一批新高校诞生。但即使教育事业得到了发展，几乎隐身在其中的绩效管理模式前景依旧不是太被认可，绩效管理不能够达到普及的状态，其实细分析来这在当时的环境中也是无可厚非的，主要是我国教育根基已经是很深，管理模式定是与前人对比后，总结出来的符合当时时代背景的。但是值得注意的是，此时的高校绩效管理已经得到了一定的关注，虽然大多数人没人愿意去改变现有的模式而去冒风险，人们似乎更加青睐等这种模式发展成功了、成熟了再“坐享其成”。可是少数院校顶着各方面压力采用了绩效管理模式，它们可以借鉴的院校以及文献虽然还是有限，但是对发展绩效管理模式是足够了，此时的相关文献已经另加了5篇，可提炼的信息还是可以较之前丰富的。

（三）稳步发展阶段

从2006年开始，高校绩效管理愈加的深得教育行业权威的认可，因此，大批的学者开始对这种管理模式进行研究，截止至今不到10年的时间，有价值的相关文献已经达到了200多篇，足以说明教育从业者对于绩效管理模式的重视，数字的飞速发展是不争的事实。同时全国各地的一些高等院校也开始接受这种教育管理模式，有了足够的经验以及了解了这种管理模式所带来的效果，他们纷纷选择加入了这种绩效管理模式的队伍当中。至此，高校绩效终于突破了我国传统观点的束缚，可以融入我国的教育事业当中了。高校绩效毕竟发展时间还是不长，因此，在应用中难免会出现一些问题，如何去尽量避免应用过程中的问题？

四、高校绩效管理应注意的问题

发展高校的绩效管理涵盖了多个方面，其中包括教师绩效管理、行政绩效管理、科研绩效管理等等。下面就从这几个方面着手谈一谈高校绩效管理中应该注意的一些问题。

（一）教师绩效管理

教师绩效管理是整个管理模式中比较具有代表性的也是最能体现这种管理模式价值的方面。在其应用的过程中主要存在这几个方面的问题：丰厚的回报让教师过于看重绩效、教师彼此之间考核标准悬殊、存在“掩耳盗铃”现象。首先，一些学校为了能够培养出尖子生，好扩大学校知名度，因此在给予优秀教师丰厚回报从不吝啬，从表面上来看，这是无可厚非的，给予教师丰厚的回报是合情合理的。但是，如果细分析起来，这样做的弊端会暴露无疑，一些教师会完全的只在乎丰富的回报，继而只对班级内的尖子生进行全面培养，因为学生一旦出成绩，教师可谓是名利双收，因此教师对于能为自己带来成绩的学生必然是大力培养，从而会忽视了对其他同学的栽培，毕竟教师也是凡人，很可能为了追求物质上的满足而做出有违师德的事情。这种情况的出现是完全违背了教书育人的方针，是有悖道德的。因此，从客观的角度来讲学校在指定绩效管理计划的同时，要考虑到这种情况的出现并且要尽可能的避免，比较适宜的做法就是给予教师的回报是合理的，是对他们工作的肯定，不应让绩效的奖励成为左右教师教书方法的根本，不能为了绩效而绩效。毕竟学校与企业不同，按劳分配的原则多少还是有情面可讲的，所以学校在指定教师绩效奖励的时候要充分的考虑这种意外状况的出现。再有就是关于绩效考核标准过于悬殊。一些学校考虑了多方面的原因，认为一些优秀且经验丰富的老教师应该多拿出成绩，锦上添花，对于一些新生力量应该适当减轻压力，让他们先适应环境再取得成绩也不迟，还有一些学校的做法正好相反，对优秀的老教师给予一定合理的放宽政策，好促使他们继续按照以往的教学经验去培养学生，对新生代力量给予充分打压，为其制定绩效时几乎都会超过他们本身能力，目的是为了迫使青年教师快速成长。笔者想说的是其实这两种方法都欠妥，无论是侧重哪个方面，都会顾此失彼，试想一下，两位教师有着非常悬殊的绩效管理办法，多少会让人心里感觉不平。即使是以新老群分，这样的做法也的确难以服众，因此，对于考核标准的制定，学校应当考虑的全面一些，根据教师的个人能力，制定相应的绩效管理办法，而且不该存在较大的对比，这样的做法可以打消每一位教师内心的这种消极感受，从而让每位教师都能够在优秀的绩效管理模式下优秀的工作。再有一点也是要避免的，就是“掩耳盗铃”，意思是为了绩效达标，赚取回报而采用了一种众人皆知且自欺欺人的行为，与年级长拉帮成派。这种现象的出现目前来看是个例，但是还是要压住这种苗头。问题主要集中在青年教师身上，刚刚步入环境，难以凭借资历去赢取别人的信任，同时自己的能力也稍稍欠佳，为了能够达到绩效管理的标准，就开始了旁门左道，和年级长搞关系，然后让自己能够通过考核，最终达到自己的目的，其实群众也都是看在眼里，这种行为无外乎是掩耳盗铃，最终的结果不言而喻，是难以立足的。但是最要紧的不是这类教师能够赚取什么声望回报，而是极有可能会耽误学生，误人子弟最终会影响学生的未来，因此，年级长一定要起到模范作用，以身作则，让学生能够接收到正面的知识与能量。

（二）行政绩效管理

教师绩效管理是非常重要的，因此要给予充分的重视，其次比较重要的是行政绩效管理。之所以是行政绩效管理，是因为行政这个部门在学校内通常会起统筹规划的作用，它所起到的作用是规范学校内的规章制度，同时对外要给予配合和引导。在行政绩效管理的方针上，上级一定要以身作则，同时对下属的要求也要保证一丝不苟。绩效管理办法要客观、可行，并且能够充分落实。行政绩效管理所要根除的问题就是借机上位而后毫无作为，这是非常可怕的，关乎的不仅是学生同时还有可能为学校带来负面消息。因此，在绩效管理上相关人员需要做到尽职尽责，按照计划严格执行，赏罚要绝对的严格，绝不能出现小恩小惠，然后无作为的情况发生，这样即是维护学生的利益，同时也能对学校的教学质量有所保证。

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客观考核指标主要凸显对销售人员业绩的考核，强调销售成绩，考核指标清晰明确，这些指标是客观的，它直接反应了营销人员的工作结果。在实际中应用客观投入﹑产出以及比率指标考核营销人员的个人业绩。

1.2主观考核

主观考核针对销售人员的销售行为进行考核，主要反映销售人员主观执行公司意图和公司目标的动机。一般情况下，主观考核要比客观考核更难把握，主要是客观指标确实之后，不会受到个人因素的影响，考核者可以根据客观指标对被考核者进行评价，得出的结论和实际情况较为吻合。而主观考核容易受到个人因素的影响，比如个人观点﹑企业与客户关系﹑产品知识﹑工作态度等。但值得注意的是，上述主观考核方法和客观考核方法同销售方法一样，有优点也有缺点。因此通常情况下都是在进行客观考核的同时进行主观考核，以做到取长补短。

2企业对销售人员进行绩效考核的方法分析

目前销售部门绩效管理体系主要任务是制定一个科学合理的销售人员绩效考核，落实各自职责，加强对销售人员的考核和管理工作，强化组织的执行力。在各种考核办法中，结果考核是最容易量化﹑花费时间成本和人力成本最低的考核办法，在对销售人员的考核中，通常使用的指标就是对一定时间内的销售额作为考核目标，忽视销售人员的为完成销售任务而完成其他工作。基于销售结果考核，销售人员忽视市场的基础性工作，轻视潜在客户的维护，把重点都放在现有客户上，造成客户资源的逐渐枯竭，更有一些销售人员为销售目标而打压经销商，造成经销商的库存压力增加，打击经销商的积极性。同时，我们也反对没有侧重点的全面考核，考核的指标设立考虑销售过程中的所有环节，把各种指标进行罗列。这种考核指标的设立导致销售人员放弃销售这个重点，找不到关键工作，认为只要按照指标工作就可以完成企业的销售任务。由于考核指标的过多，使得考核人员无从下手，不知道如何对平衡计分卡在销售部门绩效管理中的应用吴小伟重庆文理学院人事处402160销售人员进行考核，一些优秀的销售人员得不到应有的回报，影响销售人员的企业忠诚度。同时，由于考核指标的纷繁芜杂，在考核过程中，容易掺杂考核人员的情感因素，导致最终的考核结果难以做到公平和公正。

3平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义

平衡计分卡的核心思想就是通过对财务情况﹑客户管理﹑内部经营过程﹑学习和成长进行整合展现组织战略的过程。平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义主要有：

3.1有利于加强企业的战略管理能力

随着市场经济体制发展的逐步深入，外部环境瞬息万变，强化和创新企业战略管理成为企业发展中的头等大事。确定正确的发展战略是企业赖以生存和发展的前提，如何完成企业既定生产目标和销售目标，必须依托强有力的生产经营管理和对绩效考核的运用。平衡计分卡把绩效考核工作融入到企业战略经营管理中，按照企业的理念﹑发展目标指定可分解的考核指标，注重过程考核，把企业的经营理念和近期任务紧密结合，并努力使企业的战略目标融入企业文化，融入到整个企业团队中和各个部门分支，通过对战略目标的认同凝聚企业上下的创新力和战斗力。

3.2能促进经营者根据长远规划追求长期利益

平衡计分卡强调非财务指标的考核，根据市场和销售人员情况选择顾客满意度﹑产品满意度﹑产品质量﹑客户拜访情况﹑团队协作能力等作为评价考核指标，侧重顾客满意度和产品质量作为关键指标，有效地避免为了纯粹追求短期业绩而出现的短期行为。

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华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏，部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大，严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2]，目前主要靠劳务用工来解决，这些人员对公司缺乏足够的依赖，没有将公司作为自己的公司，从而缺乏团队的合作精神；而部分关键岗位的技术人才的流失，更显现出公司缺乏足够的吸引力，这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外，更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通，将团队的合作精神发挥到极致，从而能够形成有效的企业文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通过制定与绩效相联系的人才规划，既实现对高级技术管理人才的重视，也实现对一般人才的重视，体现合理的绩效回报。

1.2用绩效管理改善员工激励机制

目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先，因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平，因而技术类人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相对落后，考核体系不健全，所以员工的工作热情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的倾向，人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四，人才培训制度的不合理，用人机制缺乏灵活性，存在论资排辈的现象，这使得年轻人感觉发展的空间受限，制约了他们工作的积极性。在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标，并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段，既起到约束的作用，又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理，可以避免员工考核和分配制度上的无效，有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统，这也有助于公司经营决策信息的收集，也有利于对决策效果的客观评价，提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力，也使人才利用不足一目了然，这有利于公司提高人员配备的合理和有效，改善人才的选拔和用人机制。

1.3用绩效管理提高人力资源培训的效果

公司每年都要进行员工的培训工作，但从公司角度，针对员工的培训基本缺乏有效性，有完成任务之嫌；而从员工角度，除了为了学历的学习之外，基本也都是为了完成任务而参加培训，培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外，培训偏向于短期热点，缺乏提高员工素质的长期效果培训，没有建立起公司绩效与培训的相关关系，没有合理有效的员工培训长远规划，因而在培训效果上是有所欠缺的。在公司落实绩效管理，可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面，由于绩效管理的需要，公司要相应的安排相关的培训，使得培训具有针对性；另一方面，员工为了提高绩效待遇，必须获得相关的业务知识和技能，有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训，将绩效管理理念深入到公司的每个员工，从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训，又通过培训，提高了员工的人格素养，使人力资源培训效果落到实处。

1.4用绩效管理提升公司的企业文化水平

企业文化是为全体员工所认同、遵守，并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观，对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下，公司所面对的挑战越来越大，企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。推行绩效管理，在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平，建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则，并据此建立起合适的企业制度，推进企业产品和服务更上一个台阶。

2推行绩效管理需要注意的事项

2.1注意区别绩效考核与绩效管理的差异

实际上，绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理需要持续不断的沟通，其全过程包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。

2.2注重绩效管理的循环过程

绩效管理是一个循环过程，包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈，因此，在推行绩效管理过程中，不能固化形式和内容，要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。

2.3做好与公司价值链的衔接

从价值链的角度，只有不断提高独特的价值观的管理才有战略的实现，才有价值的创造，才有价值的分配，绩效管理是提高这种价值链的执行力的有效手段，不能将它们对立起来。