组织管理创新论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇组织管理创新论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

(一)知识是一种无形资源

从资源性特点看,知识是一种无形资源,与有形资源有本质区别。首先,物质资源是可以用尽的,知识资源则可以生生不息,取之不尽,这是知识资源最本质的特征;其次,物质资源的扩张是有限的,知识资源却可以无限扩张。随着时间的推移,物质资源的有限性限制了人们对物质和财富的量的需求,但人们对它们的质的需求却是无限的,而这种无限性的需求正体现在知识需求的无限性上,只有无限扩张的知识才能满足人们对质的无限追求;第三,物质资源只能是物理上的换位,知识资源则可以充分共享。

(二)知识是经济增长的内生要素

从知识在经济中的作用原理看,知识已成为经济增长的内生要素。知识资源的以下特点使知识成为经济增长的内生要素:

一是共享性。知识资源可以共享,允许众多使用者同时共用同一知识资源,而且共享者越多价值则越大。二是反复应用性。知识资源一旦形成,就具有了再生应用的能力,可以反复使用。三是累积性。知识资源在其传递和使用过程中可以累积,知识在人类系统进化和个体发育过程中都是累增的,且具有不可逆转的特性。四是渗透性。知识资源具有极大的渗透性,一种知识资源可以渗透到许多领域而产生影响,大量知识资源相互渗透使智能呈指数式迅速膨胀,造成“知识裂变”。五是时空相对性。知识资源的空间可以虚拟,无法用感官去度量知识资源在载体中的空间和形状。另外,知识资源所占空间可以压缩,所以,同样的空间所储存的资源是不同的。知识资源的时效性特征也是很显著的。有些信息一旦,就会使另一些同类信息毫无价值,而有些信息迟早都不会影响其价值。知识资源时效的长短也是相对的、不确定的。知识资源经常被创新淘汰,在淘汰中积累,在积累的基础上再创新,所以,知识资源就是创新资源。

(三)知识分为显性知识和隐性知识

从知识存在的状态看,知识可分为显性知识和隐性知识。显性知识是可以通过正常的语言方式传播的知识,是可表达的,有物质存在的,可确知的,已被文本化了的知识。所以,显性知识是知识管理明示的对象,是知识转化为企业竞争力的直接动力。隐性知识则是未被文本化或难以被文本化的知识,因而有难以言明和模仿、不易被复制的特点。它包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等,即它不易用语言表达。另外,也包括个人的直觉、灵感、洞察力、价值观、心智模式等,这些认识方面的隐性知识会深深影响到个体的行为方式。隐性知识属更深层次的、由个体拥有并控制的知识,是组织进行知识创新和形成核心竞争力的基础和源泉。

知识管理的内容

知识管理简单地说,就是对知识进行管理和运用知识进行管理的学问。它是以知识为核心的管理。在实施过程中,是根据知识的特点及知识经济研究领域的认识阶段来进行的。知识经济认识领域分三步进行:一是知识价值论,核心是强调知识的重要性和知识的价值;二是知识创新论,主要探讨知识创新的机制和过程;三是知识转化论,主要着眼于知识的转化和知识如何参与分配和共享。其中,知识的价值已在人们中达成了共识,在进入知识经济时代,知识管理的主要任务就是将知识转化和共享并在转化与共享中创新。

(一)促使组织的显性知识和隐性知识互相转化

显性知识和隐性知识的转化是多方位的,一般包括:

显性知识向显性知识的转化。这个转化的目的是推动内部的显性知识交流,以减少信息流的摩擦,降低运行成本,是发挥知识外部性的直接方法。显性知识间的转化是知识管理明示的对象,是知识转化为企业竞争力的直接动力。

隐性知识向显性知识的转化。这步转化的意义在于:由员工的隐性知识转化为显性知识后,再通过显性知识向显性知识转化的机制使其创新知识被企业共享,从而建立鼓励员工的创新行为机制,以激发员工的潜能来达到这步转化。隐性知识向显性知识的转化是知识转化的核心,是知识生产的最直接和最有效的途径。

显性知识向隐性知识的转化。隐性知识是创新的源泉,而隐性知识本身也需要不断的积累、更新,如果隐性知识停滞不前,显性知识也将被定格并很快就会落后。显性知识向隐性知识的转化与员工的学习能力和素质密切相关,所以企业应加强员工的素质培训,建立学习机制来鼓励员工的自发转化行为。

隐性知识向隐性知识的转化。这一过程是知识管理中最高层次也是最难以实现的。因为隐性知识具有隐匿性、不易传播的特点,如何进行隐性知识间的转化,其根源在于其知识所有人的知识隐性维度、观点、情绪及所处的环境氛围。人类掌握隐性知识的动机、多少及使用是一个潜移默化的过程,是在隐性的维度下潜意识的交互作用中进行的,由此可知:首先,学习是一个主观的过程,干预的效果有限。其次,个人的所知比所表达的要丰富的多。组织所面临的重要课题是如何将个人蕴藏的隐性知识向外展现,转为他人隐性知识的来源,并发挥其乘数作用,去伪存真,创造具有价值的知识。所以,隐性知识间的转化速率、范围及深度,取决于一个个体的工作氛围和激励机制。

(二)促使知识共享

知识共享是指知识所有者与他人分享自己的知识,是知识从个体拥有向群体拥有的转变过程。由于知识从本质上来说是可以相互交流与学习的,而且使用的越多就越能创造出新的知识,因此,知识产品就与具有排他性、有限性的物质产品有着天然的区别,但由于先进知识在激烈的市场竞争中能给拥有者带来丰厚的收益,所以拥有者会极力维持知识的垄断性。所以,知识是不能自动实现共享的,必须通过鉴别知识范围和类型,创造一定的途径才能达到。

1.从知识共享范围看,有企业内部知识共享和企业外部知识共享。组织的知识管理应先从内部知识共享开始,然后通过企业内部网络与外部网络的接口,再向外延伸。对于组织内部知识应在坚持平等性原则和开发性原则的基础上,畅通知识共享的渠道。如改善与重构组织结构,建立对知识共享的激励机制,配备必要的计算机网络硬件设施和必要的规章制度等软件措施和必要的规章制度等措施来实现。相对组织内部知识共享来说,组织外部知识游离于企业的可控范围之外,不为组织所左右,但它对组织的经营与运行有很大的影响。组织外部知识共享可根据其外部知识与组织的密切相关程度和外部环境的复杂程度,依次采取经营策略的变化去影响,或是预测知识走势去主动适应等方式去实现。

2.从知识共享类型分,有显性知识共享和隐性知识共享。显性知识共享是伴随着知识传播方式的变化而发展的。近年来,磁介质和光电技术的发展,计算机的广泛使用,不仅使人类知识的存储和传播成本大幅度降低,同时也提供了渠道多元化的学习方式,极大地加速了显性知识的可获取性和共享性。

隐性知识的共享一般考虑以下因素:一是个体因素。知识独占能产生垄断利润,所以知识拥有者为追求个体价值的实现会阻碍隐性知识的共享。二是组织因素。组织环境与氛围影响隐性知识的共享。如在传统的层次机构设置下,员工的思维和工作能力受制度和岗位的约束,员工之间缺乏超制度以外的直接接触和互动交流,难以推动隐性知识的共享。三是社会文化因素。不同文化背景下,知识共享的途径与程度是有区别的。如东方人的谨慎、含蓄、内向的性格使得东方人在与人的初步交流时会产生一些障碍,但东方人却善于使用非正式的方式传递信息,这也许是隐性知识共享的一种“隐性”力量。

3.从共享方向来看,知识共享分顺向共享、逆向共享和横向共享。知识的价值以两种形态存在,一种是无形形态,即知识的认识价值;另一种是它的物质形态,是知识的认识价值通过实践实现的,即知识的实践价值。认识价值主要反映知识生成的主观意识性,它既可能是客观世界的直接反映,也可能是人们发挥能动性对已有的经验知识进行加工和再行思考的结果,所以它是一种隐性的潜在价值,当人们在它的影响和指导下自觉不自觉地利用它来改造外面的主观和客观世界时,它将变为物质的或精神的实践价值,实现了知识的价值目的。

这种实现有三条途径:一是顺向实现。即由认识价值到实践价值的共享。先有少数人或企业的新的认识发展为新技术、新工艺,生产出低成本、高价值的产品供大多数人共享。二是逆向共享。在现有技术和产品基础上,解剖其“生成”方式、“还原”其结构原理,重新认识它的价值,以便再取得新的突破。三是横向共享。首先是认识价值的形态的共享。一般说,知识的认识价值在人们之间的相互共享是互动的。因为人性的能动性和创造性的本能,当他遇到新的知识时,经常并不是一成不变地、死板僵化地全盘接受。事实上,当人们收到新的知识信号时,经常受其启发,会有意识地加以改造和发展成新的认识价值;再则,由于人们思维的差异性,对同一种原理性的认识价值,可以得出不同的结果。所以知识的认识价值在人们之间的横向共享,往往表现出由小到大的趋势;另外是实践价值之间的共享。由于知识的实践价值能够使其物质和精神在实践中体现它的产出效能,这使得知识实践价值的横向共享效果更加便捷和有效。

(三)促进组织知识创新

在知识经济时代,创新成了组织成功的基础,具有新的特征和要求:

更加开阔的创新思维。创新思维的差异直接导致创新方式及效果的差异。传统的“内部独立研制创新”模式受制于研制力量,致使创新效率低下。经济全球化趋势及知识共享范围的扩大,创新必须建立在“开放性”思维的基础上,即知识创新与其价值转化必须通过社会性协作过程中互相沟通交流并加以“研制”来实施。

创新方式互动化。随着知识共享平台的进一步建立,知识产品的加速发展及社会对知识产品需求的日益增大,个体和组织只靠独自的创新能力来完成大型的、关键的创新项目日见力不从心。所以,创新已不是一个孤立的事件,而是有关社会知识创新、技术知识发明和应用系统的创造相互作用的产物,已具有了一种整体的、协同的、互动的系统特征。

知识流动因子多元化。过去的创新一般集中于投入和产出分析中,大多表现为静态性和线向性的特点,而新时代创新系统的运作效应依赖于知识流的流动性和联系性。所以,新时代创新系统是由诸如企业、学校、研究机构等这些创新因子为了一系列共同的经济和社会目标,建设成相互联系的机构网络,在这些因子之间进行着一系列复杂的相互作用过程的活动。

创新机制的转移。现在的创新机制大多是重点控制和影响企业内部“知识存量”的内容和处所的累积机制,应主要控制和影响内部知识源和外部知识源之间平衡的界面机制。

现阶段知识管理的实务

(一)更新企业经营理念

建立共生的观念。随着知识经济的到来,企业或个体开发新知识的相对能力越来越小,局限于企业或个体的知识创新的潜力及研发绩效将受到极大的限制,不同的社会与经济行为主体之间为了共同的利益目标进行知识共享、合作开发,才能达到合作方双赢、社会共赢的目的。

建立文化吸收理念。据统计,在广东深圳的不到经营期限中途解散的三资企业中,大约有34%的企业是因为文化冲突解散的,这就充分说明了不同经济主体合作中文化融合的重要性。知识的转化与创新是在不同的行为主体之间的互动作用下完成,而这种互动完成必须在其行为主体间的文化融合的状态下才能完成。在不同文化背景下,任何组织都需要认真对待文化性质与结构的问题,对内应建立组织的文化,对外应容纳与借鉴外部文化。通过组织内外部成员间的文化认同推动知识的发展与更新。

建立垄断与共享结合的理念。知识的组织垄断有利于本组织竞争优势的形成,知识共享有利于行业或社会知识水平的提高,进而使本组织受益,所以,组织并不需要限制所有知识的对外传播,相反,应以共享为主、垄断和保密为次。首先要做到在不损害本组织利益的前提下,最大限度地与他人共享知识;其次,也应认识到,组织在向社会提供优势成果的同时,应不断地向社会吸收知识,进一步增加自身的创新能力。

(二)加强组织间的知识合作

组织间进行知识合作可以产生三种效应:

知识的聚合效应。通过组织间的知识合作,使组织原有的知识系统进行联合与补充,汇合成为组织之间的知识网络。这将使得各自知识优势得到叠加与延伸、强化与巩固。在未对组织进行专门性优势知识追加投资的情况下,通过这种知识聚合来实现优势知识的发展与完善,既可加速知识成果的转化,又可避免专门知识过度投资的倾向。

知识的重组效应。在知识合作过程中,知识超越了组织的边界,在组织之间不停地传递、交流,为知识突破原有使用的限制或者路径依赖性创造了条件,形成了知识要素之间的重组。

知识的激活效应。知识合作可以通过互动增加知识激活的机会,形成原有组织所不具备的新知识。来自不同组织的知识合作,可以彼此相互交流与分享、彼此沟通与对话,在这种开放的动态的知识互动中,新知识得以产生。

(三)建立企业间的知识动态联盟

进入工业经济后期,“竞合”的理念已得到广泛认可。但是,在知识经济初见端倪的时代,这种“竞合”的关系就进一步发展成另一种更为高级的形式,那就是在组织之间建立动态联盟。动态联盟的基点在于:一是实行的是动态联合,而不是刚性联合,使组织间的“竞”与“合”变得更为兼容,既可保持竞争的活力,又可避免两败俱伤的过度竞争;二是动态联盟构筑在集中各方面优势的基础上,因此能做出快速响应市场机遇的决策;三是实现的动态联盟可以解决如何利用社会现有存量知识,实现知识资源的最优配置。

(四)打造知识生成和价值转化的组织

建立学习型组织。知识生成最基本的途径就是学习。这是因为:一是知识有积累性的特性,只有不断学习,才能掌握更多的知识,也只有在一定的知识基础上,才能有效地组合、配置并创造知识;二是知识有一个老化的问题。随着各个领域的知识爆炸,知识的有效期会不断缩短,因此,组织必须不断更新、补充、增添和创造更多的知识,才能保持竞争的优势。

建立知识生产和转化的机制。包括物质手段基础与有效的制度机制。完善物质基础能为组织学习提供一个完好的基础设施网络,包括配置因特网设施,建立较完善的知识信息、技术资料等资料库。利用组织内部以及外部大量可编码的知识,人们能够随时查阅、学习、分析相关资料,在此过程中整合和创造新的知识。

有效的知识管理制度机制指建立有利于组织成员彼此进行合作的创造性方式和激励组织成员参与知识共享的制度机制。内容包括:一是要建立组织学习的制度,二是要设立知识主管,三是建立激励机制。

建立完善的精神环境基础。精神环境基础是指创造一个借助组织力量来形成一个创造型组织视野的组织文化氛围。这种组织文化应有利于组织知识创新的作用有:首先,它能展示一个愿景。这个愿景的功能就如雷蒙德•迈而斯所说的那样:“展示伟大愿景的企业文化,就是力图准确地定义组织将要探寻的知识流,然后向它们看齐”。同时,这个愿景应是一个共同愿景,力图把组织的价值观和个人的价值观及发展方向统一起来,形成一个共同愿景。其次,它能鼓励创新。即这种组织文化能鼓励员工以创新的方式来思考问题,以不同的观点来处理问题或机会,以便创造出更多的新的机会,得到新的理解或学习。

(五)实施以人为主体的人文管理模式

在知识经济时代,必须实施以人为主体的人文管理模式。因为知识的载体是人,知识管理实际上就是对知识人的管理。人们掌握多少知识,为了获取某些知识需要付出多大的投入,他们所掌握的知识有多少能够转化等等,都是由掌握知识的人的动机和组织所能提供的动力决定的。人文管理是一种以人为主体的人性化的管理,其基本特征体现为:一是作为个体的人,自尊、自立、自信、自爱、自强;二是作为群体的人,尊重人、理解人、善待人、成熟人、创造人。人文管理的内涵体现了新时代人类的主体性需求,实施人文管理将奠定知识管理的基础,拓宽知识共享的范围,为人们的互动学习提供条件,同时,也指明了知识管理的目标趋势。

参考文献:

1.吕国良.知识管理与图书馆管理[J].浙江工程学院学报,2001,18(3)

2.于省宽.超越灰色的认识[M].机械工业出版社,2005

篇2

多年来她在生产一线从事生产统计、成本核算管理工作。对车间电积、电解两条生产线的稳定运行、提质降耗起着举足轻重的作用。由于她的刻苦钻研、精细管理，车间各项生产技术台帐、经济技术指标资料管理规范，各种统计数据、核算数据详实、分析准确，为车间基础管理工作做出了积极贡献。2015年她独自撰写的《影响镍电积生产成本的主要因素及降本增效措施》获公司管理创新论文三等奖、厂二等奖；《班组精细化管理在镍电积生产系统中的应用》获厂管理创新论文二等奖，她就是镍电解三车间王晓玲。

在生产统计工作中，她经常深入班组、生产现场，做好上下工序金属物料的质量、数量进行监督检查，同时做好协调、结算和产品质量的信息反馈；组织金属物料的盘点、核算及金属平衡表的编制；针对物料管理、提高金属回收率、工艺控制管理等方面，大胆创新工作，提合理化建议，并积极参与落实。完善了车间金属物料管理制度和管理网络，严格执行物料交接传票制度，在外购原料管理中，与有关人员一道，积极采取措施，明确岗位职责，对金属物料的装卸、存放等管理进一步细化、明确，确保了金属物流的有序、通畅，为提升产能、提质降耗做出了积极贡献。

篇3

首先，请允许我向大家简单介绍一下我的基本情况。

古人云：知人者智，自知者明。结合近年来的工作经历，我认为我有三大优势能够胜任优秀储备人才这一岗位。

（一）较强的管理能力助推优秀的工作业绩。作为一名管理者，我一直坚持管理理论的学习积累和管理能力的磨练提升。工作期间，我重新进入**大学深造专业管理知识，成为公司第一个获得工程硕士学位的中层干部。去年还参加了省公司第六期中青班管理专业脱产培训，我注意将学到的管理知识运用于工作实践，并且在工作实践中创新运用，单位给我提供的多岗位的工作阅历，使我的管理能力不断得到锻炼和提高，也取得了较为优秀的工作业绩：在油库任职期间，油库获得过省公司“安全先进油库”荣誉；基于生产一线的小发明小创造,得到过省公司的宣传报道；在市场竞争最激烈的**片区担任经理期间，面临强大对手，我抓住机遇，大胆出招，使片区的市场份额从45%上升至50%，批发销售能力2年内翻了三番；在片区工作期间，我还十分注意培养和提升团队的整体素质，所属客户经理、站经理多人次得到公司的先进表彰，所辖加油站、加油员多人次获得销售板块、省公司所评的“先进加油站”“先进个人”等荣誉。

（二）丰富的工作经验收获创新成果。进入公司以来，加管、销售、安全、油库、片区等多岗位的工作历练，不同职级的工作磨砺，让我积累到丰富的实践经验，练就了一身过硬的管理本领，可以说销售企业的业务运转、管理标准、安全、设备等各个专业线我都非常熟悉，既能精细工作，当好参谋助手，也能独当一面，勇于攻坚克难。在环境相对单一的油库，每天面临几乎一成不变的油品收发作业，我能守得住枯燥和寂寞，在认真履行好自己工作职责的同时，认真反思、总结工作经验，思考如何创造性工作；在竞争最激烈的华蓥片区，每天面临瞬息万变的市场变化，我积极拓展客户，研究对手，解决矛盾，协调关系。我将工作中的思考、收获，尽力提升成理论成果，所撰写的《人本管理推动HSE管理体系健康发展》《论石油库设备管理》《论石油库接地》等论文，分别荣获了省公司HSE论文一等奖、三等奖；《LNG新能源对广安成品油市场的影响及对策》一文，获省公司管理创新论文一等奖及全国石油石化行业（部）级管理创新论文一等奖；管理创新成果《基于非主导市场的营销策略研究与实施》获得省公司二等奖。

（三）艰辛的市场磨练成就领导艺术。古时三国孙权曾说过：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣”。领导的艺术，不是在于能迫使你的下属为你干活，而让我们的同事自觉地为我们的共同目标奋斗，形成“团结奋进，为一个共同的目标努力”的企业文化。多年的基层工作的摸爬滚打，使我经历了作为销售企业在激烈的市场竞争中的艰辛，了解到基层员工的喜怒哀乐，锻炼了我广阔的心胸，成就了独特的领导艺术。我善于唤醒员工的主人翁意识，培养骨干攻坚克难，带领团队砥砺前行。“唯宽可以容人，唯厚可以载物”。 多年的基层生活使我便于了解一线员工的疾苦，善于倾听他们的诉求，乐于热心帮助他们解决困难，我曾多次为特困员工提供帮扶、组织募捐，帮助他们解决实际苦难，用实际行动赢得了员工的心；我还利用良好的沟通能力和创新激励思维，激发团队的锐意进取意识，形成了勇往直前，力争上游的企业精神。

关于竞聘成功后的工作思路

优势固然重要，但这属于过去。我更看重的是将新岗位作为我新的起点，思想上树立“两种意识”，行动上做好“三项工作”，为推动公司成长性建设发展贡献力量。

（一）思想上树立“两种意识”

一是树立“担当意识”，做一名优秀的“领头羊”。以“敢于担当、勇于执行”为标准，直面油库管理的各项矛盾，做到工作不拖沓、不含糊，矛盾不上交、不下压，责任不躲避、不推诿。对待具体工作，强化现场规范操作，狠抓设备管理，做到管理严格，赏罚分明，让上级更放心、部门更称心、全体员工更顺心。

二是树立“服务意识”，当一名合格的“服务员”。领导干部的工作，其本质的出发点和落脚点都是为群众服务。在工作中，充分发挥主观能动性，增强工作的预见性，为一线作业员工提供良好的工作环境、安全保障、技能培训，增强油库整体工作素质，做到多未雨绸缪而少亡羊补牢，“雪中送炭”而非“雨后送伞”。

（二）行动上做好“三项工作”

一是学无止境，练好本领。每一次新的岗位都是一个新的起点，要始终保持谦虚的心态，不断向书本学、向同事学、向工作学，熟练掌握油库管理的新法规、新标准、新要求，尽快取得全国注册安全工程师资格，加强自身修养，把自己锻炼成行家里手，做工作上的内行专家。

二是统筹协调，带好队伍。优秀的领导，要善于整合手头的资源，要处理好内外部的各种关系。要顾全大局，围绕公司决策，带领油库各班组员工统一认识，化解矛盾，消除梗阻，凝聚合力，全力以赴地构建和谐稳定油库。

篇4

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0077-02

一、管理创新的概念

企业管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合以及目标制定等方面的细节管理。企业管理创新主要包括思想与观念创新、经营战略创新、组织结构创新、文化创新、管理制度与模式创新、营销创新、技术创新等，管理创新是决策层创新、执行层创新与操作层创新能力的有机结合。

二、煤炭企业战略重组后管理现状分析

一般来说，参与重组企业的规模越大、企业的管理层越多，发生管理冲突的可能性也就越大。参与重组的煤炭企业一般规模较大，而且各自的管理团队、员工团队组成都比较复杂并各自代表不同的组织利益，由于重组后的企业内部法人治理结构刚刚建立，尚不能规范运行、内部控制制度和流程不完善、组织结构不清晰使得团队不能有效地沟通进而不能很好地协作。因此，为重组后的煤炭企业管理带来了很大挑战：第一，约束机制方面，由于重组活动，重组企业管理的内在要素复杂化，使得企业在发挥调节、监督和控制等作用的过程中出现很多问题，如：煤炭企业资源的适度使用一直是煤炭企业约束机制控制的主要内容，由于企业重组活动的进行，各煤炭企业之间的约束机制口径不统一，使得煤炭企业资源的适度使用无法得到有效的监督和控制。第二，在激励机制方面，由于重组活动，各参与重组的企业激励机制存在很大差异，如：理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等激励机制的差异。使煤炭重组企业无法很好的发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用。第三，在流动机制上，企业员工能上能下、能进能出的就业机制等，重组企业无法很好的利用市场发挥流动作用。第四，由于参与重组企业之间存在差异，各个企业的价值存在着较大的差异，价值取向的差异直接导致企业的经营方向和经营效率。由于差异的存在，重组企业很难做到公平公正，企业往往出现两极分化。由此企业必须注重效率与公平机制，使企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高，同时兼顾公平，避免两极分化。第五，重组企业的最大优势是规模效应明显，企业形成规模效应可以有效地使企业降低成本，提高核心竞争力。企业的重组可以使企业在短期内大量集聚资本，此时企业必须完善资本扩张机制，使企业发挥跳跃式发展企业规模。由此就给重组企业的资本扩张机制的建立提出了很高的要求，带来了很大的挑战。

三、煤炭企业战略重组后管理创新的动力与障碍

（一）管理创新的动力

管理与创新是企业持续发展的永恒主题。管理是企业持续发展的基础，而创新是企业持续发展的不竭动力。管理创新作为管理的职能之一，贯穿于管理活动的整个过程。在知识经济时代，管理创新是企业生存和发展的活力与源泉。

1.管理创新可以提高企业经济效益。管理创新可以通过对企业有限资源的整合来提高企业的经济效益。通过生产组织优化创新，提高企业的目前效益；通过战略创新，提高企业的长远效益。因此，管理创新，不但可以提高企业的短期效益，同时能够提高企业的长远发展。

2.管理创新可以降低内部交易成本。管理创新可以降低内部交易成本。企业形成和发展的原因之一在于它能在组织管理的协调下，使交易从市场部分地转移到企业内部，让资源配置过程通过权威和行政命令来完成，从而避免许多外部交易的不确定性，节省交易费用。

3.管理创新可以推动技术创新。技术创新是一个技术与经济有机结合的系统过程。技术创新的开展需要有一个诱导机制，其过程也需要监督与协调，这些诱导、监督、协调机制的形成，离不开管理创新的实践。通过管理创新，形成科学的领导体制和决策程序，从而确定了技术创新的促进与激励机制。

4.取得竞争优势。通过管理创新，能够使企业在产品成本和技术上占有优势，确保企业在市场竞争中取得胜利，促进企业不断发展。

（二）管理创新的障碍

1.缺乏明确的经营管理理念。对于煤炭企业，追求利润最大化和社会效益的双重目标是其显著的特点。但是，有些煤炭企业由于没有明确的经营管理理念，管理者还是习惯于计划经济条件下的企业管理方法：重领导政绩、轻经济效益；重粗放式经营、轻集约式经营；企业管理活动局限在狭隘的范围内，不重视企业长远的发展战略。

2.缺乏创新的自主精神。重组后的煤炭企业集团，有很多管理者的思想理念和经营能力跟不上形势任务的要求，他们没能做到与时俱进，没有把科学发展观的重要思想认真贯彻到领导企业中去，由于领导缺乏创新意识，使整个企业的发展受到制约。

3.基础工作薄弱。煤炭企业管理的基础工作――定额、计量、标准化、信息、规章制度、教育、班组建设等是开展管理活动并提高管理效益的基础，但有很多煤炭企业在管理工作中存在管理不严、纪律松弛现象，缺乏高标准、严要求的精神和一丝不苟的工作作风 制度形同虚设，违章指挥，违章操作，现场脏、乱、差现象严重，生产秩序混乱，安全事故屡屡发生，难以形成合力。

4.重技术创新，轻管理创新。不少煤炭企业存在着重技术创新，轻管理创新现象。片面强调技术创新在生产中的作用 而忽视管理工作的重要地位和作用，使企业缺乏内在的管理激励机制。

四、煤炭企业战略重组后管理创新的途径

1.实施煤炭企业战略重组后管理理念的创新。企业的发展，经济形态的转变，离不开思想的不断解放和观念的不断更新。企业经营和管理环境的变化将直接导致企业所有者、经营者以及企业从业人员的观念转变，从而推动企业的不断创新。重组后的煤炭企业只有不断更新观念，围绕现代经营理念进行创新，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础，从而树立正确的管理理念。

2.加强煤炭企业战略重组后的组织创新。企业必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能不断地成长、发展和壮大。重组后的煤炭企业，其现有的组织结构已不能满足日益发展需要和竞争要求，因此，更要通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高企业的生产经营效益。

3.做好重组后煤炭企业的制度创新。企业的制度创新是提高企业各种管理水平的基础，是企业管理创新的前提。煤炭企业，作为一个特殊的行业，管理水平相对落后，诸多具体工作制度需要在创新中建立和完善，最关键是要建立和完善与现代企业制度和企业发展相适应的企业内部领导体制、管理体制、经营机制等。

4.完善煤炭企业战略重组后的战略创新。企业为了谋求长期稳定的发展，必须制定具有独创性的经营战略。独创性是经营战略的基本特征，也是取得成功的重要保证。通过对国内外优秀企业的分析研究表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在适应未来环境变化并掌握企业优势的基础上，摆脱传统观念的束缚，灵活机动地进行构思，才能创造出适合本企业的独特战略。煤炭企业重组后，要保持企业集团的持续健康快速发展，关键在于注重战略创新。

5.加强煤炭企业战略重组后企业文化创新。企业文化对于企业内部而言是提高企业凝聚力的极其重要的手段，共同的价值观、共同的信念会使企业成员凝聚成一个整体，齐心合力为实现企业的发展经营目标全力奋斗。重组后的煤炭企业集团为做好企业文化创新，应明确以下几个思路：一是把“科学技术是第一生产力”的思想融入企业文化建设中，以“科学兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境氛围。二是注重企业整体观念与企业团队意识的培养。三是创造具有特色的企业文化。在未来的国内外市场竞争日趋激烈的情况下，企业的经营没有特色，产品没有特性，文化没有个性，就不能使企业已拥有的或潜在的广大客户感知到它的独特性，很难立足于国内外市场之林。因此，搞好文化创新，对重组后的煤炭企业集团来说，极其重要。

6.加强煤炭企业战略重组后技术创新。知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各个环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中立于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，最终按市场的规则被淘汰出局。因此，技术创新是创新中的主要形态，成为决定生产力发展水平的主要因素。重组后的煤炭企业集团，可以充分利用规模和资金优势，进行技术创新，以保证企业集团持续健康快速发展。

总之，通过管理创新可促进由决策、实施、监督和反馈等职能构成的管理系统，具有整合和进一步优化组合生产要素并提高其效率的功能，可提高企业集团的整体凝聚力，降低内部交易成本，从而推动技术创新、制度创新，最终促进煤炭企业经济的持续稳定快速增长。

参考文献：

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[2] 常修泽.现代企业创新论[M].天津:天津人民出版社，1994.

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一、引言

企业管理一直以来都是经济发展过程中社会各界密切关注的课题，在企业发展的实践过程中，催生了一系列的管理模式和管理理念，在学术界也出台了很多的研究成果以指导企业生产经营的实践，这些管理模式和管理理念以及企业经营管理理论又在企业管理的实践中得到进一步检验，适合企业发展的成果得以延续和发展，不适合企业发展的成果逐步退出市场，而这往往以大量企业管理的惨痛失败为代价，总体说来，创新是企业管理发展的一条主线，没有创新，就没有企业的现代化，没有创新，企业管理就不能与时俱进，适应科学技术飞速发展的新形势的需要。企业管理创新成为企业永立时代潮头，保持核心竞争力的重要环节，因此，企业管理创新成为一个企业成功与否的决定性因素。进入新世纪以来，企业管理创新促使企业从以逐利性为唯一发展目的逐步转化为兼顾社会责任，进行可持续发展的发展目的，这一转变本身就是企业管理的创新，这一创新，是企业步入了现代企业的行列，不但增强了企业的活力，有效提高了企业的经营效率，为企业带来了客观的经济收入，而且为企业的发展提供了社会助力，最终使企业的发展符合了科学发展观的要求，企业管理资产的保值增值目标得以顺利实现。

二、企业管理创新是现代企业制度下的创新

企业管理是通过对本企业所处的市场、政治法律等外部环境有着准确判断的基础上，综合协调企业内部人力资源、财务资源、企业文化等内部资源，充分挖掘内部潜力，采取一系列的激励机制，通过协调、控制、计划实施等一系列博弈，使企业达到良性、协调运转的方式方法。而这样的企业管理，必须符合整个国民经济的发展趋势并顺应潮流达到企业各体育社会的互利共赢。因此，企业管理创新必须是现代企业制度下的创新，只有符合现代企业制度的企业管理才有生命力。

（1）企业管理创新要建立健全现代化的法人治理机构。现代企业制度要求企业管理要有完善的、运作协调的法人治理机构。中外大量的企业管理经验证明，有限责任公司和股份有限公司是最具有发展生命力的现代化企业管理模式，而有限责任公司和股份有限公司的最大一个特点就是建立健全了完备的、协调运转的法人治理机构。股东会、董事会、监事会、经理等法人治理机构各负其责的管理模式有利于改善企业的经营管理能力，而法人治理机构的构建，要充分建立在对企业内外部环境的综合分析过程中，在这个分析过程中，要不断进行创新，随着社会经济和宏观市场以及微观市场情势的变迁随时对企业的法人治理机构进行相应的调整，以适应企业的发展需要。影响企业发展的宏观因素包括企业发展的政策法律环境、企业所处地域的政治性倾向、区域文化对企业文化的影响，风俗习惯、民族宗教等可能对企业带来的社会任务、企业所处地域的原材料、燃料、交通、劳动力费用等。影响企业发展的微观因素包括企业所在市场对本企业的需求，同类企业对本领域的供给等，通过对企业所处环境的宏观和微观分析，探索出适合本企业发展的法人治理机构，并建立长效机制，促进企业管理的创新。

（2）企业管理创新要建立健全现代化的流程管理体系。企业管理要实行现代化的流程管理体系，流程管理是现代企业实现企业管理的一大特色，欧美国家对企业的流程管理有了相当成熟的研究，在企业管理的实践中反复予以实践并在企业管理的实践中丰富和发展了流程管理理论，如约束理论（Theory of Constraints）等，使流程管理更加符合企业发展的实际。在我国，随着社会主义市场经济体系的确立，在企业管理方面确立了现代企业制度，流程管理作为现代企业的标志，在企业管理中的应用越来越多，已经成为企业界及社会各界的共识，企业管理的创新正成为我国企业管理的潮流。但是，企业管理的创新并不会因为流程理论的完善和应用而停下脚步，由于新材料、新工艺、新技术、新能源的大量采用，企业管理的创新又不断丰富着企业管理流程的内容，而企业管理流程又不断丰富着企业管理创新的实践，二者相辅相成，共同发展。流程管理强调统筹计划、指挥、控制企业的人力资源、物力和财力以及社会资源，突出企业管理的重点部位，明确企业的发展战略和企业管理发展的方向，着力解决影响企业发展的制约障碍因素，在加强企业部门内部协作和决策沟通的基础上，实现企业经济利益和社会效益的最大化。这个过程本身就是一个企业管理创新的过程，企业管理的创新进一步推动流程管理明确确定企业发展方向和企业管理的核心利益，通过企业内外部各个层面，以及各层面之间的不断博弈，从而达到企业管理的均衡状态。

三、企业管理创新是科学发展观在企业管理领域的具体应用

科学发展观的提出本身就是创新，企业管理创新是科学发展观在企业管理领域的具体应用。科学发展观的第一要义是发展，这种发展是可持续发展，而不是杀鸡取卵式的发展，这就促使企业在管理上抛弃其逐利性的唯一特性，转向关注民生，承担一定的社会责任，同事在社会各界的协作下，完成企业利益的最大化。因此，现阶段企业的发展并不单纯是追求经济利益，还要承担相应的社会责任，如自然灾害救助、突发社会公共事件中的配合，贫困人群的救济等诸多方面，为企业的长远发展与壮大吸纳社会资源。可续发展观在企业管理方面的应用是新兴领域，必须有所创新，并在创新中探索出企业管理的经验和理论，用来指导企业管理的创新。

（1）企业管理创新有利于企业增强主动性和预见性。科学发展观引入企业管理的创新有利于用科学发展观的理论和观点重新审视企业管理的合理性、科学性和可持续发展性，对企业所处领域、地域经济环境、政治环境、人文环境有一个明晰的、正确的认识，有利于企业增强主动性和预见性，主动调整企业管理战略，统筹把握企业的发展方向，企业管理的对象员工，作为每一个员工个体，都有独立的思想和价值取向，而这种有主见的思维，往往会因为客观世界的影响而表露在具体的行为中去，科学发展观的一个重要方面就是以人为本的观念，重视对每一个人个体的人文关怀，因此，以科学发展观指导企业管理的创新具有重要的现实意义，是管理创新适应新形势需要的必然选择。在企业管理过程中，由于重视员工个体的人文关怀，能够充分预测到员工的心理变化以及对所从事工作的满意程度，管理者可以通过这种心理状态的预测，准确把握全体员工思想及工作需求，从而增强企业管理的实效。而员工通过管理创新，学会了以科学发展观的思维方式去把握本职工作以及创造性地开展工作，协调本职位、本部门、部门之间、企业与周边的关系，从而减少企业发展的障碍因素，为企业的发展创造更多的机会。

（2）企业管理创新有利于企业配置资源，不断提高资源利用率。企业管理的一项重要工作就是优化企业的资源配置，是企业资源最大限度地发挥经济效应。而企业管理创新有利于企业配置资源，不断提高资源利用率。能否实现企业的科学、可持续发展，一个关键因素就是这个企业能否是企业的人力、物力、财力等资源达到最优的配置，从而使各项资源的利用效率达到最高值，从而有效降低企业的生产成本，提高企业的综合竞争力，是企业在日益激烈的国际市场竞争中占据固定的市场份额，保持可持续发展。企业管理的创新能够不拘泥于企业资源配置的形式，大胆探索新的资源配置途径，使企业资源的配置达到最佳，最大限度地发挥现有资源的作用，有效遏制低产出、高耗费的资源配置形式，及时创新高产出、低耗费的资源配置形式，对企业资源进行科学、合理的分类控制，不断提高企业资源的利用水平和利用效率，采取得力措施解决企业相对有限资源与各部门对资源需求的矛盾，根据企业资源的利用现状制定企业发展战略，为企业取得最大的经济效益。针对企业资源利用的程度，有计划、分步骤地逐步提高资源的利用率，通过不间断的人员培训、引进高新科学技术、大量采用新材料、新工艺等手段，不断提高资源的利用水平，搞好现有技术和设备的更新换代和潜力开发，充分利用现有的资源，实现企业资源的有效利用。

（3）企业管理创新有利于企业探求企业管理内在的规律，使企业管理达到最佳效果。每一个企业的发展都有其内在的发展规律，规律决定着企业管理创新理念的发展和形成，因此，企业管理创新既依赖于经营管理人员的心理发展规律，又依存于整个社会环境的影响，既依存于企业管理决策层的引导，又依存于企业管理个体的自我体验。所以，企业管理的创新要运用科学发展观对企业管理的发展方向进行准确的把握，通过对企业发展方向的充分把握，为企业的可持续发展打下坚实的基础。科学发展观的引入使企业管理创新的思路更加明晰，目标非常明确，企业管理创新要紧紧围绕企业发展的内在规律，不断提高企业经营管理人员对管理创新的认识，促进管理人员将管理创新自觉落实到具体的管理实务中去，有了符合企业发展内在规律的管理创新理念和认识，掌握了企业管理创新的内在规律，就可以在企业发展的过程中充分人使企业管理创新的规律并加以科学、合理的运用，达到企业管理的最佳效果。

四、企业管理创新是企业发展的内在需求

追求利益最大化并取得发展是任何一个企业唯一的发展目标，因此，企业管理创新必须服务和服从于企业发展的这个中心，可以毫不隐晦地说，企业管理创新是企业发展的内在需求，这种需求体现在企业管理的诸多方面。现阶段，经济全球化的经济格局已经初步形成，企业的管理创新必须适应时代的要求，如果能不能在企业管理创新创新管理理念、创新管理机制、创新管理方法、创新管理路径，就不能同国际先进的企业管理模式相适应，就不能实现真正意义上企业管理创新。只有管理创新，才能赋予一个企业持续发展的灵魂，只有管理创新，才能不断提高企业的管理水平，只有管理创新，才能带给企业核心竞争力，只有管理创新，才能保证企业的经济效益，在激烈的市场竞争中取得优势地位。

（1）企业管理创新影响到企业的合作方式。企业管理创新是现阶段企业发展的自身要求，由于现代科学技术和网络技术的飞速发展，企业的管理能够通过网络等形式跨越企业经营领域和经营地域实现产品与服务的合作共赢，因此，企业管理创新向国际战略联盟、网络合作、虚拟企业、供应链协作等合作方式方面进行转变，这种转变，是现代企业发展必须经历的阶段，需要企业在经营管理实践中不断加大管理创新力度，不断研究跨领域、跨行业、跨地域合作的新情况及发现的新问题，研究开发企业管理的新路径。

（2）企业管理创新更加注重企业员工的综合素质。企业员工的综合素质决定着企业人力资源的价值，因此，企业管理创新将具有专业知识的复合型人才的培养作为企业管理中最重要的资源。只有掌握了专业知识的员工在企业的发展过程中才能发挥出巨大的能力，企业管理创新的立足点就是要充分激发企业员工身上潜在的能够促使员工与企业管理流程、职工与各个企业内设部门、职工与相互协作单位、职工与社会管理诸多方面紧密结合起来，是企业的管理与各个层面的协作成为运转协调的一个整体，从而最大限度地发挥这个整体为企业的吸金能力，从容应对知识经济对企业经营管理的挑战，为企业谋求更大领域的发展空间，取得更加显著的经济效益。

（3）企业管理创新更加注重全面的绩效管理。绩效管理是任何一个企业进行管理都要所采用的一种管理方法，但是在如何进行绩效管理上存在一定的误区，很长一段时间以来，绩效管理往往只是单一的绩效考核的形式，由于在考核过程中缺乏必要的控制手段，考核的量化指标有时不能充分表明每一个员工对企业的贡献程度，在实行时缺乏必要的组织改善手段，从而遭到一些员工的抵制，弱化了绩效管理在企业管理中的地位和作用。因此，企业管理创新促使企业的绩效管理向全面实行绩效管理方向转化，只要是符合企业发展战略的绩效管理模式，就是企业需要的绩效管理模式，随着企业的发展，变僵化的、固定的绩效管理为动态的绩效管理，及时创新绩效管理标准，甚至根据不同的岗位、根据不同的工作要求和工作标准对绩效管理的量化指标进行必要的修正，确保为企业做出重大贡献的员工真正能够从企业获得丰厚的回报，为企业的发展更好地展示自己的才学。

参考文献

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供电企业作为关系国计民生的重要基础性行业，在保障能源安全、促进节能减排、拉动经济增长、带动产业升级中的作用尤为突出。必须加快变革创新步伐，坚持推陈出新，以更宽视野、更大格局，准确把握创新工作形势和要求，进一步解放思想、转变观念、坚定信心，加快创新型企业建设。

一、供电企业推进创新管理具有重要意义

1、加快创新型企业建设是顺应潮流、抢抓机遇的客观需要。创新是现代企业发展的不竭动力，是连接过去和未来、传统和现代管理模式的关键，是提高企业核心竞争力的最重要手段。实践反复证明，每一次攻坚克难后的跨越发展，都离不开创新的坚强支撑。当前，供电企业发展进入改革攻坚期和矛盾凸显期，推动区域能源结构转型，构建现代综合能源供应体系责任重大，迫切需要供电公司主动顺应时代潮流，以变革创新，抓住难得发展机遇。

2、加快创新型企业建设是提质增效、科学发展的内在要求。在党和国家“四个全面”战略布局的时代大背景下，保证能源安全和电力供应，供电企业肩负着重大责任和使命。随着内外环境显著变化，供电企业传统的发展方式和工作方法的效果逐渐衰减，走创新发展、内涵式发展道路的指向越来越明确。供电企业必须更加注重突破传统，以创新明晰战略思路、优化资源配置、改进生产关系，为科学发展注入新动力。

3、加快创新型企业建设是承接过去、承载未来的责任所在。近年来，供电企业秉持“变革、创新、发展”的总体思路，走出了一条具有电网企业创新特色的发展之路。在电网发展创新方面，确立“大能源观”，推进“以电代煤、以电代油、电从远方来”，着力构建全球能源互联网。在企业管理创新方面，集团管控能力不断增强，组织架构扁平化、关键资源集约化、核心业务专业化全面推进，基本实现了从分散到集约、从传统到现代的战略转型。面向未来，供电企业需要将创新理念融入企业发展血脉，坚持走以应用开发为主的自主创新道路，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，着力建设创新型现代企业。

二、供电企业创新管理现状分析与应对策略

目前，供电企业在创新工作中还存在一些不足之处亟待改进提升。一是创新意识还需进一步强化。主动创新意识还需深化，创新与实践、细节和基层一线的结合还需加强，运动式、功利性、成果性的创新仍然存在。二是创新能力还需进一步增强。创新思维要更加活跃，创新理论要加强研究，尤其是与企业体量相适应的重大课题、重大项目的数量和档次还需提升。三是创新机制还需进一步健全。创新制度、规划和评价体系仍需完善；投入与激励不足，全员参与的创新氛围还未真正形成；以科研单位、领导干部、专家人才为核心的创新团队建设还不均衡。

针对创新工作中存在的问题，供电企业应以“三个增强”为重点，全面落实创新措施，激活创新动力。

1、增强创新的思想性。创新的思想性体现在积极的精神因素和科学的创新理念。要始终保持强烈的创新意识，不断开拓视野，勇于探索，智慧创新，预控风险。要倡导全方位理念创新，不断完善思想体系，强化理论研讨和政策研究，丰富创新思想内涵。要鼓励头脑风暴，提倡思维拓展，包容创新失误，营造自由、联想、活跃、开放的思想氛围。

2、增强创新的系统性。创新是一项系统性工程。要强化从创新源头到成果应用的全流程管理，形成有机、整体、统一的系统构架。要不断拓展广度和深度，全面覆盖各区域、各层级、各专业，打造以自主精益为主的创新格局。要增强创新主体的紧密联系和充分互动，注重各领域创新素和创新链条的紧密耦合。

3、增强创新的普遍性。开展创新工作要把握普遍性规律，坚持“以我为主、为我所用”原则，从实践出发，在继承的基础上，发挥衍生效应，形成自主、自觉的创新格局。要积极倡导“处处是创造之地，天天是创造之时”的理念，善于发现细微的创新亮点。要实施“走出去”战略，善于取他人之长。在借鉴基础上的消化吸收再创新，不断提高企业的自组织、自学习、自适应能力和再组织、再学习、再适应能力。

三、全面推进创新型供电企业建设的具体路径

1、强化创新意识，打破思想束缚

供电企业应时刻存有创新意识，广泛吸纳国际国内同业、异业企业先进发展理念、管理经验和企业文化等要素，加强感知和实践，在更高视野、更宽领域查找差距和不足，切实改进创新。要全员发动、全员参加，确立创新工作人人有责的信念，为创新人才提供良好环境，发动全员在各自工作领域开展创新。要勤思善学、毫不懈怠，强化学习在创新中的重要作用，加大学习培训力度，提升员工创新的素养和能力。要加强部门、团队、个人间的团结合作，精诚合作、兼容并蓄，适应企业发展、科技进步和专业细分，放大创新协同效应。

2、丰富创新载体，激活内生动力

健全创新组织体系，在供电企业内部设立创新推进组织和评审组织，每年召开创新表彰大会，发挥科研单位技术优势，强化职能部门专业指导，形成上下联动的创新组织网络。加强创新人才、技术、信息等资源储备，实现多专业融通、多岗位协同、全方位覆盖，形成创新梯队。构建创新激励机制，建立以制度为保障的创新激励机制，加大奖励和考核力度，形成争先创优的良好局面。拓宽成果运用渠道，把创新成果迅速转化为生产力。强化专利、标准和软科学类重大成果培育，建立科技创新成果后评估制度。大力选树创新典型，开辟创新宣传专栏，征集创新论文和典型经验，组织创新成果巡展，加强创新传播。

3、把握创新重点，注重成果转化

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目前，啤酒企业间兼并、重组和联合仍将持续一段时间。在这个过程中，引入新的管理概念和现代化管理手段是提高企业管理水平和市场竞争力的关键。企业资源计划（ERP）是信息时代的现代企业向国际化发展的一种全新的管理模式，是改造传统企业提高市场竞争能力行之有效的管理思想和方法。

一、ERP与管理概念的创新

1.1ERP管理系统的内涵

ERP的核心管理思想是供需链管理，ERP面向市场、面向经营、面向销售，强调了供应商、制造商和分销商之间新的伙伴关系，ERP强调企业流程与工作流，支持企业过程重组，通过工作流实现对企业资金流、物流和信息流的集成；ERP强调对企业人员的分工和整合。通过强化培训，优化企业中人与流程、岗位的对应关系，建立“扁平化”高级管理模式。ERP吸收了多种先进的生产概念，在生产制造中支持制造资源计划（MRPII）、准时生产（JIT）、精益生产（LP）、敏捷制造（AM）和业务流程重组（BPR）的混合生产管理模式；ERP利用计算机技术和网络技术，支持企业生产经营过程的集成，可对供需链上的所有环节进行有效的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的面向整个供需链管理的企业资源计划。

1.2利用ERP进行系统管理创新

1.2.1营销战略的变革

ERP把客户需求、供应上的资源和企业的生产活动集成在一起，形成了一个完整的企业供需链，并对供需链上的所有环节进行有效的管理。供需链管理是以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为龙头，以提高市场占有率、提高客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为运作模式，通过企业现代化管理方法和手段，实现对信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划与控制，从而把客户、分销商、供应商和制造商连成一个完整的网络结构，形成了一个极有竞争力的战略联盟。

1.2.2管理概念的变革

企业要保持和扩大市场份额，必须有相对稳定的销售渠道和客户，相对稳定的原材料供应商。企业同其销售、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理理念的重大转变，也是精良生产（LP）的核心思想。为了开拓市场，光有稳定的供需链还是不够的，一方面企业可以通过整合、兼并和重组扩大供需链的范围，另一方面亦可由特定的供应和销售渠道组成短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”，在一段时间内，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“敏捷制造”的理念，用最短的时间开拓新市场或将产品打入市场。为此，企业的管理理念应从一个企业对另一个企业的竞争，转变为企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。

1.2.3企业流程与组织机构的变革

为了提高企业供需链管理竞争优势，必须系统地考虑整个供需链的业务流程和组织机构，进行业务流程重组（BPR），重构面向流程管理的“扁平化”的组织模式。

每个企业的生产经营活动都是由一系列工作过程组成的，这就是企业的业务流程，也称之为工作流。企业的业务流程是一个把输入要素换为输出要素的过程。企业的输人要素有企业的人员素质状况；企业的生产资料，能源与设备状况；企业的固定与流动资金情况；以及企业的技术资料，产品数据，市场信息，生产决策等状况。企业输出要素有产品的品牌、数量质量和技术资料等状况；企业的盈利，员工的薪酬、纳税等状况；生产资料与生产设备的积累状况等。企业的输入输出过程实质上是企业的物流、资金流和信息流合理流动的过程。按照系统的观点分析和处理生产经营活动的物质流、资金流和信息流是企业管理创新论文的关键。企业业务流程的重组一方面保证了供需链各环节，各合作伙伴之间的信息畅通和高效率工作；另一方面是为了适应从传统的职能管理向流程管理的转变。必须打破职能分割，按企业流程改造企业的管理模式，减少管理的层次，建立“扁平化”的组织结构，将决策点定位在业务流程的执行的地方，这不仅降低了管理成本，更重要的是提高了组织的运转效率和对市场的反应速度。

1.2.4事务处理方式的变革

ERP子系统支持联机分析处理，售后服务及质量反馈，提供了对质量控制、适应变化、客户满意、绩效指标等关键反馈的实时分析能力，强调企业的事前控制能力。支持多企业、多地区、多国家的协同与合作。

ERP系统将财务计划功能和价值控制功能集成到供需链上，使财务管理有事后核算提升为事前规划和控制。ERP系统强调了人力资源在企业生产经营活动中的作用，人员责任与岗位职责挂钩，人员成本与产品成本挂钩，重新定义绩效内容（如单位产品成本、销售毛利等），工作业绩考核重结果而不重环境。

二、ERP与企业管理模式重组

企业与企业之间的竞争，实际是一个企业的供需链与另一个企业供需链之间的竞争，ERP的核心思想就是基于供需链的敏捷制造理念。而敏捷制造的主要实现模式就是基于产品驱动的企业动态联盟。啤酒企业要在激烈的国内、国际市场竞争中生存和发展，就必须通过并购与重组等方式，形成集团公司，形成规模效应。但重组以后的企业是否会成功，关键在于要在整个集团公司范围内进行企业流程重组，重新设计其组织管理模式，要求企业从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理。即建立“扁平化”的组织模式，对异地的联盟企业，集团公司要通过网络技术，对稳定的和动态的生产合作伙伴和供销合作伙伴实行有效的“整合集中化”管理；构筑统一的网络平台，实现对物流、资金流和信息流的有效控制，在供需链的所有环节上，包括定单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护，财务管理、人事管理、设备管理、库存管理和配方管理等进行有效的管理。

2.1面向供需链的企业工作流程再造

企业流程重组是企业管理模式和运作机制的重大变革，是成功实施ERP提高企业竞争力的关键所在。通过对企业业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，使企业在T、Q、c、S等四方面的业绩获得巨大的改善，对于并购重组的哈啤集团公司来说，对异地分布企业进行业务流程的集中协调与再造，必然是集团公司协同工作，提高企业竞争能力的关键所在。

几年来，结合ERP实施哈啤对企业的全部流万方数据程进行了重组和规范化，提高了管理水平，从企业流程重组中上水平、上效益。

2.2面向流程管理的组织机构重组

企业流程重组要求企业实现从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理，以达到对企业环境、市场需求变化快速响应的目的。组织机构的重组应该在工作流程优化的基础上，本着灵活、高效的原则，建立“扁平化”的新型组织。

扁平化组织具有流程管理的特点，首先设计集团公司的若干流程。如生产流程、采购流程、营销流程、财务与人事协同管理流程等。确定流程的岗位与职责，各流程为动态的组织单位，直接对集团总部的最高管理层负责。这种管理模式将各项工作的决策点定位在业务流程执行的地方，消除制约管理效率的所谓中间层，提高了组织的运转效率和对市场的反应速度。对于拥有特征相同分企业的哈啤集团公司来说，整合集中化是一种有效的管理模式。

其主要特点是集团实行统一的采购管理、营销管理、财务与人事管理。各企业以生产管理为主；其他主要管理职能集中在总部进行，借助于计算机网络技术，实现对分散业务活动的监督与管理，并适时做出统一的决策。

2.3面向国内外市场竞争的企业联盟集团

企业联盟集团是敏捷制造理念的一种主要实现模式，它以具有共同利益的产品开发、制造、经营销售为凝聚核心，通过计算机网络技术和信息技术，把供应产品开发与制造商、销售商、服务商和客户的各个环节有机的集成起来HJ，形成以盟主企业为核心，以稳定的盟员企业为主，动态的盟员为辅的供、产、销一条龙集团，一个极具有竞争力的以供需链为封闭环的协同工作的战略联盟。其中集团公司的核心企业是盟主企业，掌握啤酒开发与制造的核心技术，它具备面向市场的核心竞争力。以盟主企业为主的集团公司有责任控制与调度相关的供应链，制造链和分销链。盟员企业则以其优势的运营领域参加联盟集团的工作，分别在供需链相关环节的工作中发挥作用，组成以这些基本功能单元为节点的“扁平式”组织结构。

三、结论

在实施ERP的过程中，哈啤集团对企业生产管理、质量管理、环境管理和人力资源管理进行了整合与规范化，基于工作流技术，全方位地设计各项管理工作的业务流程，通过企业业务流程重组和信息化，创造了企业文化的良好氛围，提高了管理水平和管理效率。

参考文献：

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一、创新体制，开拓前进，争做学习型员工。

    党的十六大报告指出：“形成全民学习，终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。正处在快速发展的易成公司，为在严峻的市场竞争中赢得主动，近几年来，xx公司把创建学习型企业作为企业文化创新，推动企业创新工程的主旋律。激发广大干部职工的学习热潮和创业激情，促进人与企业的共同发展。xxx同志积极响应公司号召，投入到创建学习型企业和争创学习型员工的活动中，在公司组织创建学习型企业活动的学习时，他结合公司和岗位的实际情况，撰写了论文5篇，提出了很多新思想、新论点。他认为，创建学习型企业，学习是基础，只有加强学习，全面提高自身素质，才能适应时展。他知道，创建学习型企业和争创学习型员工，不是单纯的学习培训，而是要全面实施观念创新、技术创新、管理创新。观念是根源，通过学习要不断改善思维模式，激发创新动力，冲破自我设限，实现自我超越。

自创建学习型企业、争创学习型员工以来，xxx同志利用业余时间学习了《自动自发》、《谁动了我的奶酪》、《把信送给加西亚》、《5s推行实战》、《新一轮全面质量管理》、《六西格玛》、《ISO9001：2000标准》等书籍，他汲取了优质的精神食粮，为公司的发展建设提出了很多优秀的管理理念，并运用到质量管理工作中。他学以致用，以理论联系实际，用将近两个月的时间，起草了公司质量管理体系文件，编制完成了《质量手册》、《程序文件》、《作业指导书》等相关体系文件，达10万余字。文件颁布实施后，经过一段时间的运作，经xxx认证评审中心专家组的审核， 公司ISO9001：2000标准质量管理体系运行有效，符合ISO9001标准要求的有效性、符合性和适宜性，顺利通过了xxx认证评审中心的认证。验证了xxx同志所花费的心血，充分地体现了他学用结合的成果。在创建学习型企业和争创学习型员工活动中起了典范作用。2004年，xxx又根据公司发展现状以及新情况，适时地对ISO9001标准体系文件进行了修订换版，并于当年通过了xx省认证评审中心专家组的复审换证工作，有效地保证了公司ISO9001标准的持续贯彻落实。

xxx同志经常深入生产一线，了解检查体系文件在现场使用的有效性和产品质量的稳定性，现场指导质量管理工作，他时刻都在宣扬现代化的管理理念，传播新的思想。他定期组织辅导公司内部审核员、班组长以上人员学习ISO9001：2000标准，并亲自讲课10余次，参加人次300余人。他每年组织内部审核两次，全面审查公司质量管理体系，及时纠正体系中影响产品质量的隐患。尤其是在处理产品质量事故上，他从不手软，一是一、二就是二，责任一追到底。他深知，质量就是生命，不重视产品质量就等于毁掉了自己的饭碗。因为，市场不同情眼泪，更不可怜弱者，客户也不允许产品质量有问题。一切按程序办事，这是他做事的原则。他工作之余随和可亲，工作时又认真、严谨，对待质量工作非常严格，管理上不讲情面。他业务上要求自己做精、做专，学习上坚持学习工作化，工作学习化，学习生活化，力求将学习、工作、生活融为一体。

二、学以致用，学用结合，争创知识型员工

公司2005年工作报告中指出：“公司为了能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现公司跨越式发展，必须进一步加强内部管理，夯实管理基础，提升企业核心竞争力，强力推行5s精细化管理”。

引进5s精细化管理，我们面临的是一个新课题，一个新事物的推行将遭遇各方面的阻力，习惯的东西大家都不想去改变它，一旦要改变，抵触心理很大，箭在弦上，不得不发。这一任务又落在了肯于创新，富有开拓精神的胡言周同志的肩上。从接到任务的那一刻起，他就下定了决心，一定要把领导交给推行5s精细化管理的任务完成好，前期计划的安排必须周全，实施措施必须得力有效。

1、推行5s精细化管理，培训先行。他根据5s精细化管理推行的前期需要，申请公司购置了1套5s精细化管理光碟，5s精细化管理书籍20余本。他还制定了切实可行的培训计划，并积极组织实施。一是采取组织广大员工分批集中观看光碟专家讲座，加强对5s管理知识的理解能力。二是要求利用班前会、周四例会和专门时间学习5s精细化管理书籍，并抽出时间去各单位监督指导学习的效果和进度，并要求每个人写出心得体会，全部张贴在5s管理公示栏内进行交流学习和提高。另外他还要求各单位充分利用黑板报和xx通讯大张旗鼓地宣传5s精细化管理，使其在公司内形成一个庞大的推行5s管理氛围，营造一个良好的推行环境。为了推行计划的实施，他常常加班加点熬到深夜，认真研究5s管理实战技巧。白天在班上还要组织培训学习，准备推行前的相关事宜；一边还要监控公司的产品质量工作，处理一些日常事务。最繁重的是编制推行前的计划、措施和步骤，少有疏忽，可能推行工作将半途而废，前功尽弃。他根据5s管理书籍的内容精髓，结合公司的实际现状，凭借多年积累的管理经验，编制下发了《推行5s管理实施计划》，完成了5s精细化管理活动的检查标准。在现有的生产现场管理基础上，逐步向前推进。5s精细化管理活动顺利展开后，进一步规范了现场、现物，提高了管理水平，资源得到了重新合理分配，物流管理更加畅通，更加便捷，质量和安全工作更有保障，各项工作效率更高。

2、措施得力，效果明显。今年4月份，xxx同志又编制下发了《推行5s管理实施细则》，实施细则明确规定了以夯实基础管理，增强企业竞争力，提升员工素质为指导方针。本着生产现场秩序井然，物品摆放规范，工作环境舒心的奋斗目标。5s精细化管理在实施过程中，xxx〕同志带领5s推行检查评分小组，每星期二、五组织两次全面检查评分。分数实行百分制，逐条根据下发的5s管理每个阶段的标准进行对照检查，看实际运作是否符合规定要求，每次检查后及时在5s管理公示栏上进行评比公示。每月底进行分数汇总考评，对推行5s精细化管理分数最高的优秀单位公司给予500元的奖励；对推行5s精细化管理分数最低的落后单位发黄牌“加把油”警示；年底对推行5s精细化管理得分最高的单位给予2000元的奖励。制定措施的得力，带来了5s精细化管理推行的顺利，一点一滴的进步，一个又一个成果，有公司领导的大力支持，有广大员工的积极参与和配合，更有xxx同志的辛勤耕耘与科学管理。一方面表现在公平、公正、公开的检查评分机制，对每个单位来说，竞争平台是一致的，只要努力争取，树立全员正确的5s精细化管理观念，严格按照5s精细化管理标准的要求和规定切实地去落实和维持，就能取得好成绩，成果就会显现出来。

他经常对同行的5s管理检查小组成员说：咱干的就是得罪人的活，但我们凭良心，用公平、公正的一颗心，不偏不向，以事实为根据，以标准为准绳，符合规定标准就好，不符合标准就扣分，只要我们坚持原则，大家总会理解的。另一方面表现在检查评分过程中，看到和遇到的不规行为或事物，他就会找到该部门的负责人进行磋商，共同研究对策。对屡次达不到标准要求的单位，他将会在每周的5s管理检评会上提出问题进行剖析。不让问题积累，不让参评单位管理者思想滑坡，遇见问题不妥协，不让步，而是积极寻求解决问题的办法。

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关键词 基层工会 文化体系 建设

应该说工会在我国并不是一个新生的概念，这一组织已经经历了八十多年的发展历程。可以说在长期的历史发展中工会的壮大与社会主义革命建设有着紧密的联系，故而其文化体系的发展也和社会主义文化一脉相承。我们知道新时期社会主义建设的任务为建设和谐社会，因此工会文化体系也应该符合这一要求，这一情况在基层工会表现的更为明显。基层工会文化体系的建设应该立足于以人文本和谐社会的构建，应该使基层工会的文化展现出普通职工的精神面貌。应该说基层工会文化体系的建设需要从企业的角度出发。

一、基层工会文化体系建设的必要性

我们知道新时期的目标是全面建成小康社会，在这一目标下基层工会文化体系的建设能够在一定程度上保证普通职工的基本权利以及精神文化权益，并且为他们创造了良好的生活和工作环境。应该说这一方面的功效是非常巨大的，在新时期物质生活得到改善的同时，人们的精神需求也逐渐提高，基层工会文化体系的建设就为普通职工的精神追求提供了一个实现的平台。

应该说基层文化体系的建设，在一定程度上改善了企业职工之间的人际关系，使他们之间的矛盾冲突日益减少，企业中更多呈出一种和谐共处的局面。这样一来就使企业员工自身的潜力得到了一定的激发。

另外基层工会文化体系的建设使企业员工得到了最大限度的尊敬，他们的基本权利不但得到了保障，而且员工还能享受继续接受教育的待遇，这就使得企业员工的素质得到了提高，这样就增强了企业的竞争力。

基层工会文化体系建设的基本基础

应该说基层工会文化体系建设的基本基础包含了两个方面，即相关作用和广大职工作用，可以说这两部分作用的发挥极大地促进了基层工会文化体系的构建。为对这两部分有一个深入的了解，笔者逐条展开详细的分析。

应该说工会相关部门是构建基层工会文化体系的主要引导者和组织者。文化体系的构建离不开相关活动的举办和相关工作的展开，这些都需要部门来进行组织，可以说部门的组织是基层工会文化体系开展的主要动力来源。相关部门应该积极地肩负起领导和组织的责任，应该带领着基层工会文化体系建设走正确的道路。

基层工会文化体系的建设必定离不开广大职工的参与，其实这一情况和我党长期坚持的群众路线是一致的。所谓一切从群众中来，一切到群众中去。基层工会文化体系的服务对象是企业中的广大员工，因此这一体系的构建也是需要广大员工来完成。我们应该知道一些基层工会文化活动和文化节目如果没有广大员工的参加，那么必然会变得没有生气、没有意义。另外基层工会文化体系的主要精神和价值体现恰恰是依托于广大员工的精神面貌来表现的。

基层工会文化体系的建设

应该说基层工会文化体系建设其难度是相当大的，因此这一项工作完成将是一个长期的工程。为了对这项工作的展开进行有效的探究，笔者从三个方面进行深入的分析，即坚持科学发展观为指导思想，进行全面的文化体系构建，加强企业员工的精神文明建设。

首先说坚持科学发展观为指导思想。我们知道从近代以来，任何一项工作的展开应该由一种先进的思想来指导，基层工会文化体系建设自然也不例外。基层工会文化体系的建设应该和建设社会主义和谐社会相一致，因此必须把科学发展观作为基层工会文化体系建设的指导思想。科学发展观的思想核心在于“以人为本”，那么这一理论应该在基层工会文化体系建设中得到体现，也就是说构建的文化体系应该贴近广大企业员工的工作和生活。并且文化体系的构建应该和企业的经济效益的取得相一致，因为经济效益的取是企业懒以生存的根本，因此文化体系的构建如果偏离了经济效益的取得，那么必然失去现实的意义，并且这样的情况与“五个文明”整体建设的理论也是相悖的。

其次是构建全面的文化体系。上一环节我们也谈到了建设文化体系应该贴近广大员工的工作和生活，其实这只是建设文化体系标准的一部分。所谓全面的文化体系应该能够充分地反映一个时代的精神特征以及汲取一个时代的主要精神面貌。如今这个时代更多体现出了人文主义情怀，因此在基层工会文化体系的构建中应该重点展现人文主义情怀。通过这种文化体系的构建能够使员工在企业中找到温暖、找到最大限度的尊重。另外文化体系的构建也应该融入更多的传统文化，尤其是儒家文化中“仁”的思想，这样就积极引导员工能够与他人和谐相处。

最后是加强广大员工的精神文明建设。应该说基层工会文化体应该能够展现广大员工的精神面貌。因此加强广大员工的精神文明建设非常的重要。企业应该积极地进行各种宣传工作，将一些时代的先进观念深入到广大员工的心中。还应该积极地开展思想教育工作，提高员工的各种思想意识，这样就使得基层工会文化体系建设有了广泛的群众思想。

结语

应该说基层工会文化体系的建设有着非常重要的意义，这一工作的展开极大地丰富了广大企业员工的精神面貌，改善了员工之间的关系，为企业创造了和谐的局面，因此在一定程度上推动了广大企业的发展。可以说基层工会文化体系的构建主要依托于两个基础，就是相关部门和广大员工。应该说相关部门的领导和指导是基层工会文化体系建设的重要指导支撑，而广大企业员工是这一体系构建的群众基础。

从本质上来看，基层工会文化体系建设是一项综合的工作，这一工作的开展往往包含了多种因素。因此我们必须全面地进行考虑。这项工作的展开基本上包含了三个重要部分，即坚持科学发展观为思想指导，进行全面的文化体系构建，加强企业员工的精神文明建设。

参考文献：

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0 引言

中国石油辽阳石化公司（简称辽化）是以俄罗斯原油炼制加工为主的特大型石油化工化纤联合企业，是中国北方最大的化纤原料生产基地。近年来，辽化主导产品之一的聚酯产品市场竞争越来越激烈，已形成了国有企业、外资企业、民营企业三足鼎立的竞争格局。综合考虑辽化聚酯产品市场营销面临的机会与威胁，企业的优势和劣势，确定辽化聚酯产品在各目标市场的基本竞争战略为差别化战略。用新技术提升传统产业，调整结构，提高质量，开发品种，发展差别化聚酯系列产品，实现高附加值；同时通过特色化的服务和促销活动，开拓市场，提高市场份额，牢牢把握竞争的主动权。应从市场营销理念创新、体制创新、营销策略和服务创新、人才创新以及激励机制创新等方面保证措施入手，为市场营销战略的实现提供保证。

1 理念创新

1.1 要建立亲情营销理念 亲情营销理念的核心是精确化服务，企业通过建立、拓展、保持、强化对用户的服务，实现有关各方的利益最大化。亲情营销观念强调把用户当“朋友”或“亲人”，而不是“上帝”，通过建立一种新型的亲情关系，把企业与用户之间的距离最大限度地缩短，通过与用户做“朋友”，而使用户成为企业的永远“朋友”。

1.2 要建立关系营销理念 关系营销理念强调充分利用现有的各种资源，采取各种有效的方法和手段，使企业与其利益相关者如用户、分销商、供应商、政府等建立长期的、彼此信任的、互利的、牢固的合作伙伴关系，其中最主要的是企业与用户的关系。强调通过服务来满足、方便用户，以提高用户的满意与忠诚度，达到提高市场份额质量的目的[1]。

1.3 要建立合作竞争营销理念 合作竞争营销理念强调拥有不同优势的企业在竞争的同时也注重彼此之间的合作，通过优势互补，来实现“双赢”或“群赢”。企业不仅采取合作的态度改善与竞争对手的关系，同时企业也开始重视产、供、销的整个价值让渡系统的良好协作以共同创造更多的价值，追求的是整个价值让渡系统的群赢结果，以提高整个价值让渡系统的整体竞争力。

1.4 要建立知识营销理念 知识营销理念是与知识经济相适应的一种新营销理念，它高度重视知识、信息和智力，凭知识和智力而不是凭经验在日益激烈的市场竞争中取胜。以科技革命为基础、以信息技术为核心的知识经济，对人们的生产方式、思维方式、生活方式、行为方式以及对企业管理、企业营销都将产生深刻的影响。企业的营销理念也应相应转变，即树立知识营销理念。

2 体制创新

2.1 调整生产布局结构 进行产品主导型的专业化重组，在辽化内部将炼油、化工、化纤产品生产经营分开，上游部分侧重炼油、化工产品以及聚酯原料PX、EG、PTA的生产销售，下游部分专门从事聚酯的生产销售。根据产业链上不同产品竞争情况进行产品生产销售优化，当下游产品市场销售利润率较高，要保证下游装置满负荷生产商品，占领市场，扩大份额；当下游产品竞争过于激烈，销量减少库存增加，但上游原料市场还较好时，在不减少市场占有率的情况下，可停掉聚酯装置，直接生产PX、PTA。

2.2 完善现行销售体制 组建聚酯产品营销中心，统一负责聚酯营销业务。营销中心下设市场部，负责市场调查、市场预测、市场信息管理、产品销售促进、市场开发等业务；销售部，负责产品推销、销售管理、产品售后技术服务、关系管理等业务。营销中心应建立一套比较完善的市场信息系统，应由信息管理子系统、定货管理子系统、客户管理子系统、库存管理子系统、竞争对手管理子系统、财务结算管理子系统、销售分析子系统、系统维护子系统等构成。

2.3 调整科研开发体制 组建产品开发中心，建立新产品开发组织体系，将分散在聚酯生产厂和研究院的化纤产品技术开发人员集中，进入产品开发中心。一方面生产、销售、研究紧密结合，并且联合国内的高等院校和科研院所进行科研开发；另一方面，将科研开发向下道工序延伸，选择一些技术开发能力强、织造整理设备完善、有竞争实力的下游配套用户，强强联合，建立“一条龙”科研合作开发体系，形成上下利益共同体。

2.4 改善内部资源管理 建立企业资源规划（enterprise resource planning，ERP）和供应链管理（supply chain management，SCM）系统，形成一个共同的平台，以整合企业内部资源。通过内部资源管理，使企业能够记录营销对财务造成的影响、实体投入的内部流程以及通过适应的仓储和运输的实体产出流程。应该能够提供总账、应收账款和应付账款、订单登记、记账系统、营销、物资、采购、产品质量管理以及制造方面的活动[2]。

3 策略创新

3.1 适时把握商机，突出差别化效益 要利用生产销售相结合的优势，组织生产和销售人员深入市场，与客户零距离密切接触，保持着对市场高度的敏感性、洞察力，不断了解产品需求信息，并结合企业实际确定开发题目，提高开发的成功率。要把差别化产品的效益贡献率放在突出位置来抓，在开发差别化产品的同时，产品开发中心要紧密配合公司营销中心大力培育市场、开拓市场，跟踪市场，贴近客户，逐年扩大产销量。

3.2 及时调整营销策略，进行营销策略的创新 在产品策略上，要通过产品创新来引导用户需求，不仅要满足未被满足的现实需求和尚未实现的潜在需求，更要通过营销努力开发出新产品去创造新的需求。在价格策略上，定价时要加大透明度，实现定价因素和定价方式创新，将知识因素、创新成本纳入价格。要进行销售渠道结构创新，推行扁平化，减少中间商的批发环节，可在各目标市场中心城市设立配送中心，通过委托制直接面向用户提品和服务。

3.3 加大差别化产品市场推介力度，并有针对性地提供特色服务 对一些有特殊要求的用户，做到定期发货；对一些测试手段不齐全的企业，不仅提品的测试指标，而且还要帮助他们做一些他们无法完成的测试指标。在一些新产品投放市场的初期，由于用户对质量性能不太了解，在使用时遇到了困难，技术人员主动跟踪在现场，帮助用户对工序进行适当的调整。在与用户合作交流的过程中，通过科技创新和管理创新，大力实施产品的质量改进计划。

3.4 搞好客户关系管理，调整优化用户群 吸引新顾客比保持现有顾客常常要花更多的成本。著名的“80/20”规则认为：在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。也有人把它修改为80/20/30，其含义是：在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，然而，其中的一半被在底部的30%非盈利顾客丧失掉了[3]。因此要把占领高端客户、高附加值产品领域作为营销工作的首要目标，以此避开普通产品价格竞争风险。

4 人才和激励创新

①全公司上下都要提高对营销人员素质要求的认识，调整和完善营销人员队伍的知识结构，大力培养通才型销售队伍。

②要选拔一批年轻人到高等院校深造学习现代营销知识，提高水平；定期请专家、技术人员围绕新产品、新客户的主题进行授课，让销售人员及时了解新产品的主要技术指标以及主要性能。

③要广开渠道提供优越条件，吸引有能力的营销人员到企业，增强营销力量。

④提高对营销人员的要求，要求营销人员每人每季度至少提交1份关于聚酯纤维差别化产品的市场行情及今后的走向调查分析报告，相互进行交流、切磋，及时掌握市场及客户的动态变化。构筑差别化产品企业内部技术市场，实施差别化产品效益考核奖励。除加大新产品的开发奖励力度外，还要对进入批量正常生产的差别化产品增加的效益按比例提成分红，鼓励高技术含量、高附加值的差别化产品开发，鼓励基层单位多生产有市场、有批量、有效益的差别化产品。对科研人员实行年薪制，对新产品开发发明人以及实用型专利、发明进行重奖。对市场销售人员建立业绩提成奖，实施佣金制，取消薪金制，按销售人员完成一定的销售额或利润额支付一定比例的佣金。产品营销中心的全体员工收入情况也与产品的营销利润挂钩，逐级进行年终工作绩效考评，决定奖励与否，做到层层经济责任落实。

参考文献：

[1]菲利普·科特勒.高登第译.科特勒谈营销.杭州：浙江人民出版社，2002：173-199.