项目管理理论论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目管理理论论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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二、将项目管理方法应用到保险营销管理各项环节中

将项目管理的方法应用到保险营销管理中，这是保险企业未来是否能在市场竞争中占据有利竞争地位的关键问题。凸现保险营销的项目性，使营销活动中一系列独特的、复杂的各个范畴相互关联起来，建立起一个明确的目标或目的，使其在特定的时间、预算、资源限定内，按照保险项目的范围、质量、成本、时间、资源等依据计划完成每项营销工作。在传统保险营销管理模式的基础上，利用项目管理的科学方法，通过“确定保险营销目标———制定项目组织与计划———制定保险营销战略———任务分解与日程安排———项目实施﹑调整及风险管理———项目终结”等几个步骤对保险营销活动进行项目化管理。其中，依据保险营销管理各项内容﹑信息及流程制定出项目工作分解结构（WBS），让WBS对保险营销每个内容的工作范围进行分解。从而形成险种产品开发、保险费率厘定、保险营销渠道选择、保险促销策略实施、保险市场战略执行等各个项目工作包，针对每个工作任务，科学计算出所需时间、各项资源，并核算出运营的成本，落实任务到具体跟进人员。制定每个工作包和项目可交付物之间的关系，从而定义每个项目活动的最小单元和识别单位，逐层分解，做到以项目产出物为导向的层次化管理，落实每一个保险营销任务的完成。面对复杂多变的保险营销环境，将项目计划﹑组织﹑人力资源与沟通﹑风险评测﹑采购﹑质量﹑成本﹑时间﹑范围﹑集成管理等项目管理各个版块融入到保险营销管理中去。使保险营销在特殊的保险市场里拥其独特的生命力，区别于传统的营销管理，为保险市场营销注入新的动力，使保险营销管理的各个领域﹑各个环节有机结合起来，使各项风险得到有效的管控。

三、将项目管理中的里程碑事件作为绩效考核重要节点

对于保险营销工作来说，常常会因为产品调整、费率调整以及公司人员调整而影响了营销的连贯性，也因此会出现临时性的项目性工作。这就要求我们在年初制定计划时，将一年的营销推动和管理工作进行节点细分，设定里程碑事件，如500万保费节点，300人团队节点，13个月继续率85%节点等，以此来审视自己的在营销项目上的推动工作和落实，也对之前的工作是一个很好的检视。对于业务员管理来说，设定里程碑事件，有助于保险管理者理清工作思路，更好地指导团队去开展业务，有针对性和目的性地去达成绩效目标，做到工作心中有数，忙而不乱。除此之外，设定里程碑事件，同样是一个工作预警，当某项任务达到了某个节点，或某一个水平，就会自动提醒，便于我们今后工作上的调整。

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2从现代项目管理的角度分析我国现代科技项目管理存在的问题

我国目前的科研机构的项目组织形式一般都是层次化组织和项目结构，但是其存在一定的弊端，这种组织形式会导致部门沟通不畅，各个部门相分离；而项目组织形式相比较要优于前者，虽然项目分离出来，但是项目技术人员以及管理人员还是各司其职，这样也没有造成人力资源的浪费。缺乏风险防范意识，忽视了项目成果的知识产权管理科技项目是一个风险性极高的项目，因其有许多不确定的因素会随时发生，无法预估。目前我国并没有对科技项目进行强化风险意识，没有风险管理计划，对项目的风险不够重视，这样很可能影响到科技项目的进程和结果，更严重的会造成科技项目的中途终止。在全球经济一体化的今天，我国的科技项目已不再像从前被完全封闭起来了，更加放开科技项目，科技成果归属、转移也不再是个要求回避的问题了。

3科技项目运用现代项目管理的可行性与特殊性

项目的分类有很多种，现代管理模式如果引入到科技项目管理中，那么就属于项目，因此，科技项目具有很多特性：独特性或一次性，每个科技项目不是随便就成立的，它都是要适应某个时期的需要才去创新的，这就说明了科技项目的独特性特征，而每个项目并不是一直永远的在进行，在科技项目实施达到了预期的成果，那么这个科技项目就会结束，所以说科技项目有其一次性不可持续的特征；目标明确性，纵观我国的各个科技项目，我们能够知道我们每个项目都有成立的明确目的，不是盲目进行研究的，例如：973计划项目就是为了提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续提供科学支撑；渐进明细性，科技项目存在一定的风险，在实施过程中无法预测它的风险，不确定因素很多，所以要将预期所要达到的目标与实际情况进行对比，不断地跟随实际情况改变措施，不断向要达到的目标靠近，将差距缩小；生命周期性，科技项目是一次性项目，有开始有结束，科技项目总共分为三个周期，但是其在每个周期所包含的内容是不同的；不确定性，由于科技项目的自身特点决定了科技项目的不确定因素太多，有来自技术的不确定性，也有来自科技自身的结果，因科技本身就是一个创新和创造的过程；约束性，科技项目对于技术的要求很高，所以需要周密计划等步骤进行安排，也要有组织进行管理，对科技项目的各个环节，对风险的规避，对成本的控制等都要进行管理，这也是科技项目顺利完成的基石。科技项目不仅仅属于项目，因其研究的广泛性，它还具有许多其他领域的特征，科技项目管理对象的特殊性，科技项目的管理人员并不是所有人都可以承担的，它对管理人员的要求是很高的。首先，管理人员都属于知识型，而且他们都有很强的自我约束力，他们会为自己设置计划，严格要求自己，不断学习和钻研；科技项目的知识管理，在科技项目实施过程中，知识起到了不可替代的作用，如果没有知识也就没有科技项目，而知识是无形的，不易量化的；科技项目人员的管理观念，由于管理人员的主观认为科技的开发本身就是创新型活动，应该放任科研人员，这样才能发挥他们的创造性思维，但是这样极其不利于科技项目的进步，科技管理人员要为科研创造一个良好的自由发挥的环境氛围，但也不能疏于管理，这样才能让科技项目保质保量的进行，节约成本。

4运用现代项目管理理论完善科技项目

4.1完善科技项目评估体系科技项目评估体系的建立是为了保障科技项目的每个环节都能够有序进行的基础，要首先建立专家信用评估机制，其次要建立以项目为导向的科技项目评估系统，不能以其发表的论文数量来衡量其成就，而要以其实际做了多少来衡量，不能盲目，要综合评价。

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鲁布改水电站引水系统工程是我国第一个利用世行贷款,并按其规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。以此为契机,我国首先在施工企业中推行项目管理,1987年在全国推行项目法施工,目的是建立在施工项目管理为核心的企业经营体制。80年代末,为了进一步适应社会主义市场经济体制的需要,完善工程项目管理体制,我国继而推行了招标承包合同管理制、项目法人责任制论文、工程建设监理制等。为了与国际惯例接轨,我国从20世纪90年代陆续开始了注册监理工程师、注册建筑师、注册结构工程师和注册估价师的考试,凡通过考试的,可获得执业资格。

二、工程项目管理的特点

1.工程项目管理是一次性管理。这是项目管理区别于其他管理最显著的标志之一。因为项目是一次性的,决定了项目管理也是一次性的。在项目管理过程中出现的失误,很难有纠正机会。

2.工程项目管理是一种全过程的综合性管理。论文由整理提供idi-language:AR-SA">论文项目的生命期是一个有机的成长过程。项目的各个阶段既有明显的界限,又有相互衔接,不可间断。这就决定了项目管理应该是项目生命周期全过程的管理。

3.项目管理是一种约束力很强的管理。项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制、既定的功能要求以及质量标准和预算额度,决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内,在合理应用而又不超越这些条件的情况下,完成既定任务,达到预期的目标。

三、我国工程项目管理的现状

1.工程建设法律、法规不健全。尽管我国已经有了相关的法律、规章,但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则。目前我国建筑市场比较混乱,项论文目管理很不规范,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍。

2.对项目的可行性研究不够重视。可行性研究是运用现代科学技术成果,对工程项目在建设投资决策前进行技术经济论证的一门综合性科学,它是保证工程项目以最小的投资耗费取得一定的经济效益的科学手段,也是保证工程项目在技术上先进、经济上合理、建设上可行的科学方法。但是目前我国的许多投资项目都不重视这方面的工作,项目匆匆上马,盲目投资,这样不仅造成经济上的巨大损失,而且也可能埋下质量隐患。

3.对实行建设监理的必要性的认识有待提高。我国推行的建设监理,就是国际上通行的由项目管理公司或咨询工程师代业主进行的项目管理。目前国内存在两方面的问题,一是项目法人不肯放“权”,没有充分利用监理和咨询机构,发挥他们的作用;二是工程咨询业欠发论文达,管理不规范,没有真正成为专业管理的内行。

4.项目管理人员普遍素质较低。由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,到1991年才成立全国性的项目管理研究会,目前国内还没有一个正式发行的项目管理专业刊物,项目管理人才培养也相对落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面,忽视了对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定。

四、我国项目管理的发展趋势

1.项目管理国际化。项目管理国际化不仅在中国而且在全球越来越明显,这主要是由于国际合作项目越来越多。现在不仅是一些大型项目,论文由整理提供

/eWebEditor_new/">连一些中小型项目要素都呈国际化趋势。尤其是加入WTO后,我国的行业壁垒下降,国内市场国际化,国内外市场全面融合。就工程建设领域而言,外资利用将会进一步增加,海外建设市场也会进一步向中国开放,国际工程将会进一步增加。从工程项目管理角度看,这意味着工程建设管理模式、工程项目咨询、工程项目融资、工程招标、合同管理论文等均要求国际化和国际惯例接轨。

2.项目管理信息化。伴随着知识经济时代的到来,项目管理的信息化已成必然趋势。工程项目管理是一门综合学科,应用性强,很有发展潜力。目前人们把它与信息技术相结合,用计算机辅助工程项目管理,使工程项目管理的效益大大提高,并促进了工程项目管理的标准化和规范化;用Internet进行工程建设管理方面的信息交流,促进了工程项目管理水平的提高,推动了工程项目管理研究的深入。

3.项目管理的专业化。现代社会对项目的要求越来越高,项目的数量越来越多,规模越来越大,越来越复杂,需要职业化的项目管理者,这样才能有高水平的管理。项论文目管理发展到今天已不仅是一门学科,而且成为一个职业。在现代社会中,专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务提供全过程的专业化咨询和管理服务,这是世界性的潮流。项目管理已成为一个新兴产业,已探索出许多比较成熟的项目管理模式。

4.项目管理的社会化。在现代社会中,项目管理越来越趋向社会化。将整个项目管理任务以合同的形式委托出去,让专业管理公司负责管理,这是项目管理的一大趋势,最典型的是建设工程监理制度。我国自上世纪90年代以来推广建设项目监理制度,这是建设工程管理社会化的一个重要步骤。

五、加入WTO后我国工程项目管理的对策

1.工程建设所涉及的法律、法规要进一步完善和调整。工程建设领域经过近20年的改革与发展,初步形成了法律、法规的框架,但还不能适应加入WTO的需要,需继续完善,形成完备的法规。另外,政府部门应加大执法力度,杜绝“有法不依,执法不严”的现象。

2.工程投资体系应进一步改革,项目法人的主导论文由整理提供

e:EN-US;mso-fareast-language:ZH-CN;mso-bidi-language:AR-SA">论文地位要进一步加强。政府应退出经营性项目的投资,使项目法人真正成为责任主体,并由其对项目建设的全过程负责,享受权利和承担义务。

3.工程咨询业有待发展,管理水平也需进一步提高。在工程项目建设中,项目法人应主要负责工程项目资金的筹划、项目组织和项目决策。而项目管理应由项目法人委托专业化的项目管理公司去承担,应充分利用咨询和中介机构。

4.工程建设企业管理水平迫切需要提高。当今工程项目越来越趋向大型化、复杂化、国际化,这就要求国际化的项目管理。而我国的建设企业素质低、管理水平不高是目前的一个普遍现象,应尽快改变这种局面,以增强竞争能力。

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项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美闰杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间南125小时锐减到78小时；1958年美旧人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，设计完成时间缩短两年。由于项日管理成效显著，自从20世纪60年代以来，它被广泛地啦用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合旧，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。

项目化管理(MBP，ManagementByproject)是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行‘划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织中，通过开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。

项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，突破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，为企业提供了一种新的扩展形式，对企业的发展与成功起到至关重要的作用，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。

一、项目化管理的应用背景

(一)项目是企业发展的核心力量

企业活动可以大致划分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或运作”(Operations)，如企业日常生产产品的活动、技术人员的例行工作等。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。

这两种不同的经济活动或作虽然创造的都是一定的产品和服务，在企业的整个发展过程中，总是不断重复着项目与作业的交替过程，但是它们之间有许多本质的不同。作业导致企业的量变，项目使得企业出现质变，是企业跳跃式发展的动力。加强对企业项目的管理，是企业在一定时期谋求发展的重要手段，更是必需的途径。项目是企业发展的载体，项目管理是提升企业绩效的有效手段，它强调知识与经验并重，能够从根本上改善人员的工作效率，因此项日管理被广泛应用于各个领域。

(二)项目化管理是市场环境变化的必然产物

任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得的优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好、更快和更便宜。当前随着消费者需求的多样化发展和市场竞争的加剧，产品生命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、客户对交货期的要求越来越高，这些已成为当今所有企业和管理者关注和必须有效解决的重要问题。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来更好、更快、成本更低?

项目管理是面向目标的、面向客户的，项目管理关注资源的整合、强调团队的合作，每次的项目计划都是针对具体项日目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临市场压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧体制，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。企业采用专业的项目化管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式。

(三)项目化管理是企业提高创新能力的必要工具

在当今快速发展的市场中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新，创新就意味着要打破原有的传统习惯，对原有管理体系造成一定的冲击，创新过程需要面临很多的不确定性因素和较高风险。而这些再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，项目化管理能力直接影响到企业的创新能力。

二、项目化管理的适用对象界定

项化目管理的主导思想是把任务当作项目实行项目管理即“按项目进行管理”。企业项目化管理就是站在企业高层管理者的角度，对企业中各种各样的任务按项目实行管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建没，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革，如图2所示。

1．狭义项目。狭义项日是项目管理的主要客体，也是企业项目化管理产生和发展的起源。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。

2．项目化作业。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的丁作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中可以视为一次性任务、没有标准执行文件的、独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，采取项目管理的模式往往更有效率。

在企业当中存在着许多的工作任务，但不是每一项工作都可以转化为项目的形式进行管理。对于常规性的没有实质性改变的重复工作就没有必要将其改造为项目，而对于那些变化的，具有同时又受到时间、预算和资源条件约束的，并且是一次性的带有项目工作特点的工作任务，可以将其转化为项目进行管理。例如：对企业的新产品、新市场、新业务、新订单等就可使用项目化管理方法，目的就是为了工作效率的提高和资源成本的节约。具体的来说将企业内部工作转化为项目有以下四个标准：(1)原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；(2)涉及到跨单位、跨部门、组织情况复杂需要进行协调的工作项目化；(3)涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；(4)涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。

三、项目化管理的组织结构模式转变

(一)项目化组织结构模式是企业组织设计的新模式

在创新与变革作为企业发展本质的今天，传统企业组织所追求的有序的、稳定的、长期的发展战略正在遭遇技术、价值观、消费行为、政策的变化等多种力量的阻击。面对如此变化，传统企业组织阎定的组织结构开始阻碍企业的进一步发展，企业迫切需要一种更为先进的管珲模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务，需要将其运作重复性活动的职能性结构转变为更为灵活、更能激发创造性的，更具有弹性的处理一次性活动的组织结构。

项目化管理是长期性组织的一个核心概念，在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”，实施项目管理的任务可以是“项目”，也可以是具备了项目特征的作业。在这种情况下，企业要一方面按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。这样原有传统企业组织结构所不能应付的大规模变化带来的压力就可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。这种融合了项目组织优势的项目化组织结构模式，就是企业组织设计的新模式。

(二)项目化组织结构模式的特点

1．组织结构柔性化。所谓柔性即是可变的。项目化的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。同时，项目化组织一般是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结，其组织的使命也就完成了。

2．组织结构扁平化。扁平的组织结构管理层次少，信息传递速度快，组织适应性强。较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。而传统企业组织的“金字塔”结构，组织层次较多，机构臃肿，各职能部门强调本部门的任务忽视项目的总体目标。故应改变以往金字塔结构，改为以个一个项目为单元来建立组织结构，使组织结构向扁平化发展，以利于企业中项目总体目标的实现。

3．适用于项目化管理的组织体系和运行机制。设计的组织结构和组织体系必须确保项目组织能获取所需资源，有利于对项目实施中所遇到的技术、资金的不确定性问题的快速决策，以实现项目整体最优、企业利润最大化。

(三)项目化管理组织结构

实施项目化管理需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部(市场部)、财务部、行政办公室等；撤消一切多余或重复的部门设置；特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即PMC，PMC中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO(项目管理办公室)。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。PMC直接向公司董事会负责，调整后的组织架构图见图3。

四、项目化管理的企业文化建设

企业项目化管理对企业文化的冲击是显而易见的，企业的管理者在推行项目化管理的过程中一定要处理好企业文化的转变和建设。

(一)求真务实的文化

项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题。在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。

(二)团队协作的文化

在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。

(三)信息共享的文化

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1.1项目管理遇到的问题

在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。

1.2成本控制是项目管理信息化重点

在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。

项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：

①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。

②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。

③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。

④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。

1.3提高员工管理能力，规范施工体系

在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。

2、项目管理系统软件

2.1项目管理软件设计开发理念

项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。

从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。

在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。

当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。

由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。

2.2软件的结构和流程

上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。

在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员（一般可认为是项目经理）赋予其对整个项目的管理内容；二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。

项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。

2.2.1系统主要管理流程

①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。

接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。

②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：

根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；

在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；

项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。

③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；

在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；

在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。

④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。

首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。

这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。流程如图4：

⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。

在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。（注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。）而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单（甲/乙供）、领料单（计价/未计价）、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。

从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。

使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。

首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。

其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。

再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。

⑥施工任务书：施工任务书是项目管理中重要的组成部分，是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前，我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同，施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误，也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。

施工任务书生成后可以保存及打印以备所需，在实际施工完成后，再次打开相关的施工任务书，将实际施工量填入并提交，其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换，清楚地记载下施工工程进行的实际情况。

2.2.2系统支线管理流程

以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程，这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分，其相互之间存在着紧密的数据关系，是成本控制的关键。其他的部分功能如下：

成本管理：在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。

工程资料管理：提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等，方便生成这些文件和资料。

安全管理：记录了详实的安全管理资料和实例，为项目安全工作提供了参考和依据。

质量管理：提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料，内容丰富，为项目质量资料的生成提供了极大的方便。

进度管理：该部分的功能与MSPROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。

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二、项目财务管理方法的研究

(一)利用工程量清单收集成本信息

对于施工单位来说，传统的财务信息收集方法主要是将一些支出的成本，按照相应的科目进行汇总，不进行分类，最终导致了一些施工材料机械等成本费用都记录在一起，使得财务管理十分混乱，无法很好的进行每一个项目的成本控制，并且这些财务信息无法很好的将项目的进度以及成本信息联系起来。财务管理具有很强的灵活性，不会受到财务制度的约束，对于工程项目财务信息的收集，主要从预算开始，找出相应的差异并且进行纠正。因此，在施工的过程中，必须要将工程预算清单作为标准，按照清单上的规定，进行项目成本数据的收集，对于分项工程成本的支出，主要包括了工程材料、人工、机械等工程现场项目费用。根据工程量清单中的项目设置以及费用归集原则，来对财务成本核算方法进行改进。若是财务成本核算科目与清单上项目费用的划分一致，那么得到的财务数据将会对工程起到指导作用，并且能够反馈一些真实的成本信息。

(二)预测资源的需求量

对于施工单位来说，必须要对每一个项目的使用成本进行提前预估，对每一个项目进行预测，从而来得出总体的资源需求量，这样有利于合理的分配资源，在技术上也可以进行一些调整，很多资源需求量的预测都必须要加入特定的限制条件，首先是确定各个类型资源的数量以及范围，最后进行整体性的整理时，必须要能够将各个项目所需要耗费的成本进行汇总。对于资源需求量的预估有利于对工程项目的控制，可以提高现金的使用效率。

(三)资金需求预估

对于一个企业来说，最为重要的便是资金的需求，资金管理的好坏直接影响着企业的财务管理水平。现今，在竞争激烈的建筑市场，资金紧张的问题日益严重，一些拖欠工款的现象十分普遍，严重的影响着施工企业的生存以及发展。在建筑市场，会经常出现一些垫资现象，这样导致了资金的使用效率很低，财务风险加剧。因此，各大施工企业必须要提高自身资金管理水平，制定完善的资金使用计划，对施工过程中的项目资金使用情况做一个完整的预估，做到计划控制，增强资金使用率，促进企业的正常运转。

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1.2管理流程不规范目前，大多数电力工程项目工程并没有设立专门的管理机构，因而管理流程不规范，项目管理责任无法落实。管理流程不规范主要表现在以下几个方面：第一，管理部门、业主及投资方之间的定位不明确，工程项目建设中的责任、权利及权力无法统一。第二，管理程序设计存在缺陷。电力工程项目管理团队是各部门沟通的桥梁。但是，电力工程项目相关部门较多直接影响到管理效率。第三，电力工程项目管理难以统筹兼顾。电力工程项目部门分为工程管理部门、施工技术部门及财务部门，前两个部门的工作接触最多，但是由于缺乏科学统一的调度程序，因而电力工程项目管理工作难以有序开展。

1.4管理技术不全面电力工程项目管理所涉及的部门较多，管理技术不全面往往会给电力工程项目的正常开展带来隐患。电力工程项目管理要求管理人员具备丰富的信息储备，但是，由于传统电力工程项目管理模式对管理人员的素质要求不高，因而管理人员对电力工程项目的施工工艺缺乏重视，没有在管理工作中认真学习新的施工技术及管理方法，所以目前大多数的管理人员普遍存在素养及工艺技术水平不高的现象，这就导致电力工程项目技术不全面，严重影响到电力工程项目的顺利开展，阻碍电力工程施工活动按时按量地完成。

2加强电力工程项目管理的应对措施

2.1加强电力工程项目管理力度由于电力工程项目施工具有一定的风险，所以电力企业必须要对电力工程项目管理提高重视。电力企业可以通过以下措施来加强电力工程项目的管理力度：第一，完善施工安全责任制度，严格执行项目经理负责制，项目经理需要全权负责电力工程项目的安全管理。第二，加大资金投入，引进先进的安全施工设施，有效避免安全事故的发生。第三，全面落实各项施工管理工作。严格执行持证上岗制度，对施工技术人员进行专业培训，经考核合格后需签订施工安全责任书，从而保证电力工程项目施工人员的人身安全及工程项目的经济效益。

2.2创新电力项目工程管理方式针对管理方式不合理这个问题，电力企业必须要不断创新电力项目工程管理方式，完善管理规划制度。一方面，电力企业需要提高现代管理软件的应用率。适用于电力项目工程管理的软件较多，这些软件能够结合工程项目资源、进度及实际工程量与工程施工情况，制定科学合理的施工进度计划，从而能够避免进度缓慢给电力工程项目管理带来的不良影响。另一方面，需要完善管理规划制度。电力企业相关负责人需要深入施工现场，加强监督与学习，采取有效的措施来合理控制工程的投资、进度及质量，通过完善管理规划制度来发挥电力企业的最大优势，实现经济效益的最大化。

2.3规范电力工程项目管理流程规范电力工程项目管理流程是提高项目管理水平的重要前提，所以电力企业要能够合理调整企业的组织结构层级，确保企业的组织结构处于扁平化状态，这样有助于减少项目建设信息传递层级，避免信息传递失真情况的出现。除此之外，组织机构扁平化还能够加强领导层与技术层的交流，领导层能够掌握项目施工的基本动态信息，技术层能够根据领导层的意见来开展施工活动，从而为管理工作的有序进行提供技术保障。另外，电力企业还需要利用工程项目委托合同对工程进展加强控制。在编制工程项目进展计划时，必须要结合项目的具体特点及控制需要，从而使其具有实践性、指导性及控制性，管理人员需要对电力工程项目的投资、进度及质量实施全面控制，在保障质量的基础上提高施工效率。

2.4提高人员的综合素质及管理技术针对电力工程项目管理技术不全面，电力企业必须要对项目管理人员及施工技术人员加强培训，切实提高其综合素质及技术水平。一方面，需要结合管理人员的实际情况，来加强管理技术培训。电力企业可以定期组织培训活动，为缺乏实践经验的人员提供锻炼机会，以此来提高管理人员的基础知识及管理水平，保障其有效地开展管理工作。电力企业还可以将技术培训与奖惩机制结合起来，从而充分调动管理人员的积极性。另一方面，电力企业还需提高施工技术人员的综合素质，要能够通过培训活动来培养施工技术人员的思想道德、文化、业务等多方面的素质，进一步提高其技能水平。最后，电力企业还可以大力引进综合能力较强的管理型人才，为项目管理工作的有序开展提供人才储备。

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1范围管理

当前我国现阶段的工程监理工作主要是集中在施工阶段，工作内容以投资、质量、进度等方面进行有效的控制。而项目管理中的范围管理则是贯穿于工程建设的全过程，从最开始的决策阶段、设计阶段、招标阶段一直到施工等阶段，均进行整体的控制、管理和协调。

2时间管理

项目管理中，时间管理是其关键职能之一，通常情况下被称为进度管理，它是控制项目进展的关键一环。主要包括具体活动的界定、活动排序、时间估计、进度安排以及时间控制等内容。通过对活动排序或是时间周期进行科学合理的确定或调整，在满足项目时间要求的情况下，使建设项目中的资源配置和成本进行优化，进而达到最佳状态。而工程监理则是通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，使工程实际工期不超过计划工期。

3成本管理

对于项目管理中的成本管理，主要是为了保证完成项目的实际成本，不超过预算成本、费用的管理过程。它包括制定资源计划、成本估计、成本预算、成本控制等内容。在对成本进行控制方面，工程监理主要是通过对实际的支出和计划投资进行比较，然后再结合项目的进展情况进行合理的调控。但在实际工程中，往往投资控制由业主自己或是委托别的造价咨询单位进行控制。

4质量管理

质量管理是工程监理的重要内容之一。在质量管理的过程中，监理人员应当通过质量保障的有效进行和协调工作与管理工作的同步配合来促进质量管理效率的有效提升。除此之外，在质量管理的过程中，监理人员为了更好地确保工程项目能够达到客户规定的质量要求，监理人员可以通过实施相应的管理措施和质量规划措施以及质量控制措施和质量保证措施等措施来促进质量管理效率的有效提升。除此之外，在工程项目的管理过程中项目管理往往比工程监理具有更多的优越性。即工程项目管理工作自身具有很好的平衡工作和协调作用，从而能够对于项目建筑工程的各个方面都能持续的优化与完善。除此之外，质量管理的进行还能够确保其每一个环节的运行都额可以做到从实际出发，并且严格按照国家法律、法规独立运行，从而能够在此基础上促进建筑工程经济效益与社会效益的同步提升。

二工程监理与项目管理的发展状况

目前我国的工程监理与项目管理的发展状况仍然有待加强。即我国对于工程监理与项目管理的应用相对较晚，因此在起点和起步上就相对较为落后，并且在具体的管理方面依旧存在着诸多问题和差异。除此之外，工程监理与项目管理的发展状况主要还体现在我国现今的工程监理工作目前仍然处于发展初期的阶段，并且自身的定位水平也较低同时也缺少非常健全并且较为有效的体制和更加先进的管理技术。因此随着现代建设工程的持续发展，工程监理与项目管理的发展状况也需要不断的更新与完善，才能在于国际接轨的过程中促进项目工程整体水平的有效提升。

三工程监理与项目管理接轨

工程监理与项目管理接轨是一项系统性的工作，其主要内容包括了规范项目管理机制、加强人力资源建设、创造良好的发展环境等内容。以下从几个方面出发，对工程监理与项目管理接轨进行了分析。

1规范项目管理机制

规范项目管理机制是工程监理与项目管理接轨的基础和前提。在规范项目管理机制的过程中工作人员应当通过管理理念的革新、管理结构的完善、管理层次的增加等工作来促进规范项目管理机制整体水平的有效提升。除此之外，在规范项目管理机制的过程中工作人员通过三控，三管，一协调的进行可以促进建筑工程整体竞争力的有效提升。另外，在规范项目管理机制的过程中为了更好的促进项目管理市场规范化，工作人员应当注重在原有监理公司基础之上通过全新项目管理公司的建立来更好地促进项目管理工作能够向着更高层次和更高标准来发展，最终能够在此基础上促进工程监理与项目管理接轨整体水平的有效提升。

2加强人力资源建设

加强人力资源建设对于工程监理与项目管理接轨的重要性是不言而喻的。众所周知人力资源本身就是促进企业能够快速发展的根源之一。并且也是促进企业持续发展的核心力量之一。因此在加强人力资源建设的过程中，企业应当确保工作人员应当具备完善的专业知识和专业技能，与此同时还应当具有较强的工作实践能力，从而能够对于在工作中突然出现的问题进行合理的分析与判断并且能够更加及时的采取有效的措施。最终能够在此基础上促进工程监理与项目管理接轨整体效率的不断进步。

3创造良好的发展环境

创造良好的发展环境是工程监理与项目管理接轨的重中之重和核心内容之一。在创造良好的发展环境的过程中，企业为了确保更工程监理与项目管理接轨工作的顺利进行则应当注重持续培育市场需求并且创造良好的发展环境。除此之外，在创造良好的发展环境过程中有关部门可以通过市场准入机制的合理建立来促进自身职能的合理转变与完善。另外，在创造良好的发展环境的过程中企业还应当注重扩大对项目管理服务的宣传力度并且加大对项目管理行业的扶持，从而能够在建立一个具有持续需求的市场的同时促进工程监理与项目管理接轨整体可靠性好精确性的持续进步。

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电力工程项目管理还包括对工程进度的管理，从项目建议书批准日开始，就需要加强项目进度管理。对电力工程中各项工作进行分析，明确各项工程的需要的时间，并制定完善的工程进度规划。电力工程项目是一项重大的项目工程，对进度管理过程汇总，除了对施工承包单位施工进度进行控制外，还需要加强对影响工程项目建设的各项因素进行有效的控制，包括施工设计、设备材料等资源的采购等。

1.2电力工程投资费用管理

电力工程建设中，对投资费用的管理也是项目管理工作中的重要组成部分，是一项不可缺少的工作。实施投资费用管理就是为了保证在合理预算的范围内完成整个电力工程项目。这就需要相关的部门根据工程建设的实际需求，根据市场、工程计划等测算工程项目所需的资金，并在此基础上制定科学的资金利用计划书，将各项资金合理地分配到各个具体的工作中。加强对施工设计变更的控制是降低额外工程费用的有效手段，对工程项目投资费用控制有重要的意义。

1.3电力工程建设施工安全管理

加强电力工程项目安全管理也是项目管理中关键的环节，是保证工程施工安全，也是保证工程在工期内高质量完成的前提条件。进行工程项目质量管理，需要各个施工部门严格地按照施工计划进行施工，并定期对工程施工的质量进行评估，判断施工是否达到相应的质量标准。电力工程施工过程中，实施安全管理，首先要提高施工人员的安全施工意识，加大对安全施工的宣传力度，其次需要不断地完善安全施工措施，施工过程中采取一定的安全防护。

2电力工程项目管理中存在不足以及强化措施

随着电力事业的快速发展，电力工程建设项目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，还存在一定的不足之处，对整个工程的质量、进度、安全等造成一定的影响，需要采取有效的措施进行强化，具体表现在以下几个方面。

2.1电力工程项目管理中存在的不足

第一，随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。

第二，目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。

2.2强化电力工程项目管理的措施

针对上述电力工程项目管理中存在的问题，需要采取以下四个方面的措施加以强化：

第一，建立完善的工程项目管理组织，这对于提高项目管理质量具有很重要的意义。目前市场上多数电力企业采用矩形组织结构，这种组织结构适用于大型的工程项目管理，在电力工程项目管理中具有明显的优势。这种结构的特点包括以下三个方面：（1）这种组织结构实现了工程资源、信息共享，大大节约了施工的成本；（2）利用这种组织结构的管理模式，对人力资源进行合理的调配，短时间内可以调配所需的人才，将不同工种的人才聚集在一起可以在最短的时间内解决实际的问题；（3）在这种模式下，工作人员能够充分地与不同部门进行接触，有助于自身综合素质的提升，促进自我发展。

第二，建立和完善电力工程项目评价管理机制，这种机制是指，在电力工程项目完工并运行一定时间后，对整个电力项目涉及施工、生产等过程进行科学的分析与评价，根据项目的社会效益、经济效益等进行全面的科学评价。评价管理机制需要具有很高的客观性以及公平性，保证电力工程管理机制的完善性。

第三，在电力工程施工前，要先对施工图纸进行仔细的分析，结合建筑整体施工结构，合理地进行电力工程施工工艺流程；然后，做好对相关图纸的会审工作，并且组织有关参建部门进行技术交底，解决施工设计方案中存在的问题，消除各种隐患；对于电力工程项目难度较大的施工部位，要特别注意，并做好相应的保障措施，确保电力工程施工能安全进行，并保证能在工期内完工。在电力工程施工的过程中，由于市场形势变化、天气变化等因素的影响，有时不得不对原先制定好的施工方案进行调整，以适应工程施工的具体情况。在实际的电气施工过程中，要定期召开一次工程平衡进度会，结合市场形势的变化，以及施工材料成本的变化，对施工人员以及设备等做出相应的调整，控制施工的进度，并在保证施工质量的前提下按期完成施工。

第四，在电力工程人力资源方面，对于施工人员进行了重新的组合，并明确了每一组、每一个施工人员的工作职责，面对施工问题时，能够及时地找到负责人员进行有效的解决。这种施工人员的有效调配，大大激活了企业对人力资源的利用，避免了电力工程项目施工中对人员安排不合理而造成工作效率低下的问题出现。另外，由于对每一个施工人员都有明确的职责，所以施工人员的职能意识被逐渐地增强，在进行施工中，由于对每一个施工人员施工内容以及资源利用等情况都有据可查，所以施工人员在施工过程中也能对施工的各项资源进行科学整合并合理利用。

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二、项目管理中人力资源管理存在的问题

项目管理中的人力管理包括人力需求计划编制、激励计划实施、内部成员的沟通、团队的整体协调等多个方面。其存在的问题包括项目管理中的负责人选拔不当、项目团队的沟通和激励欠缺等多个方面。

1.项目管理中的负责人选拔不当

项目管理中的负责人选拔不当是人力资源管理中存在的第一大问题。项目管理中，项目组负责人为大，项目管理负责人选择好了，其他工作就相当容易，反之，其他工作将很难开展。然而，很多项目部门恰恰存在着项目管理负责人的选拔不当等问题。该问题主要表现在项目经理的偏才而非通才、项目经理的积极性不高、项目经理的综合素质欠缺。以上具体表现是项目管理中人力资源管理存在的主要问题。

2.项目团队的沟通和激励欠缺

除了项目管理负责人的选拔不当外，项目团队的沟通欠缺也是一大问题。对于一个组织机构而言，成员之间的沟通、团队整体的激励尤为重要。只有通过各式各样的活动、多方面的途径来加强成员的交流，才能避免各种不必要发生的冲突和隔阂。这种沟通既存在于主管和成员之间，也存在于项目团队之间，同时又存在于项目团队与服务对象之间。主管与成员间的沟通不足，命令就不能上传下达，即使传达也不能有效执行。成员与成员间沟通不足，工作就不能有效协作、搭配协调，任务就会大打折扣。团队与客户间沟通不足，设计图纸就不符合业主要求，工程成品不满足业主使用功能，整体效益就会日渐式微。项目团队的激励欠缺也是问题。这种激励欠缺既表现在个人的绩效与薪酬奖励不对等，也表现在成员间薪酬的分配不均。究其原因，既表现在激励机制构建的缺乏，也和项目经理的人选存在着较大的关系。

3.团队建设的整体力度不足

除了以上多个问题外，团队建设的整体力度不足也是较为关键的问题。一般而言，很多企业把项目管理的任务定位在设计图纸、完成工程成品等方面，而忽略了团队文化的建设、团队的沟通与激励等方面。这恰恰是一种误解，其症结是忽略了人在其中的积极主动和核心引领作用。这种观念就造成了项目团队建设的整体力度欠缺，从而对项目管理的技术实施也产生较大负面影响。

三、项目管理中的人力资源管理如何应用

项目管理中的人力资源管理应用应从合理选拔项目工作负责人、加强团队工作的沟通与激励、加强团队建设的整体力度着手。

1.合理选拔培养项目工作负责人

合理选拔项目工作负责人尤为重要。如前所述，项目团队中存在着项目经理的偏才而非通才、项目经理的积极性不高、项目经理的综合素质欠缺等问题。这已经对整个团队工作产生了负面影响。因此在项目负责人的选拔培养中，在衡量技术实力的基础上，还要衡量其综合素质，特别是组织领导才能。只有这样，才能增强他与下属的良好沟通，增强其对整个团队的影响力。

2.是加强团队的沟通与激励

除了合理选拔培养项目工作负责人外，加强团队的沟通与激励也是重要工作。项目团队沟通既存在于主管和成员之间，也存在于项目团队之间，同时又存在于项目团队与服务对象之间。因此，一定要开展各种各样的活动，为团队成员的沟通提供较好的载体，还要为客户提供建议和提意见的渠道。只有这样，才能提高团队工作效率和项目团队整体收益。此外，项目经理要制定一套激励机制，确保个人的绩效与薪酬奖励对等，成员间薪酬的分配均匀。

3.不断加强团队建设

不断加强团队建设也是人力资源管理应用的重要方面。如前所述，很多企业把项目管理的任务定位在技术的研发创新和实施等方面，而忽略了团队文化的建设、团队的沟通与激励等方面。因此，下一步，项目管理部门一定要开展各种各样的活动，制定合理的绩效分配计划，提高团队的整体竞争力。只有这样，才能充分发挥团队成员的主观能动性，提高团队之间的整体协调水平，最大限度地推动企业长远发展。

4.统一培训，增加文化认同感

其一，是要灌输新的经营理念和品牌文化价值。让员工对企业文化产生认同感和自豪感，员工也就自然而然的爱上了我们的企业。其二，让员工能够掌握设计图纸的精髓，这样面对顾客的疑问解答起来也就更加得心应手了。最后一点是注意培养员工待人接物的态度、表情和心态，在言行举止中，展现出高素质的人才标准，营造出良好温馨的工作氛围，潜移默化的传承企业文化。