全渠道零售解决方案模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇全渠道零售解决方案，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

图注：JOS署理中国区总经理陈永泰先生介绍JOS业务

JOS的“智能商场解决方案”亮点包括：

人流统计。JOS在商场与外界连通的通道部署客流统计点，可获取购物中心整体的客流量数据，以此帮助购物中心运营方掌握商场整体客流量的变化趋势及规律，实现对商场硬件资源的优化和合理利用。

VIP识别。透过高智能的人脸识别技术，JOS能够帮助购物中心的店铺自主识别VIP客户，再结合大数据对消费者消费行为和习惯的分析，能够为消费者定制更精准的营销服务。

商场大数据分析。JOS利用精准可视化的工具对购物中心的大数据进行深度挖掘，变其为企业的重要资产。经过挖掘和分析的购物中心消费指数能够为运营方提供独特的营销视角，提升其在“互联网+”时代的运营效率，增强竞争实力。

篇2

线上与线下的融合是大势所趋。富士通的应对之策是：第一，从销售系统的角度看，富士通要帮客户实现不同渠道的整合，不管是网上购物还是门店购物，销售数据都要实现整合，使得零售商可以从统一的视角对商业数据进行分析，从而实现精准营销；第二，从技术的角度看，富士通将通过引进一些新技术，满足客户在移动应用、自助服务等方面的新需求。

零售行业的客户基本可以分成两类：有些客户充分认识到了IT的重要性，尤其是业务处于快速变化中的企业更倾向通过IT的创新驱动业务的创新，在这些企业中，IT正在从成本中心向利润中心转变；但也有一部分客户，他们还没有意识到IT对于业务的驱动作用，只是将IT作为支撑部门，因此在大环境不好的情况下，这些客户通常会不断收紧IT预算。

顾瑶认为，只有真正了解客户短期和长期的发展和需求，才能为企业做好IT规划，更好地帮助客户保护初期投资。统一星巴克的案例可以很好地佐证这一点。“在早期跟客户的沟通中，我们了解到客户未来几年快速展店的需求，因此建议其初期规划时着重考虑系统的可扩展性，比如采用开放的操作系统平台和虚拟化架构，这样一来既可以充分利用现有的资源，又可以保证未来几年的业务扩展需求。我们不仅为统一星巴克提供了零售业务解决方案，而且为其规划了数据中心，构建了所有系统的IT基础架构。”顾瑶举例说。

为了专注于自身的业务，许多行业用户希望找到一个单一的解决方案供应商，由其提供“交钥匙”的解决方案。在零售行业，这样的例子比比皆是。富士通的一个客户——AEG场馆运营公司（上海世博园内奔驰文化中心的管理合作伙伴），在选择供应商时就提出了两种设想：第一，选择零售解决方案提供商；第二，选择综合IT供应商（包括零售解决方案），供应商了解零售行业，并可提供从基础架构到零售解决方案的一揽子解决方案。客户最终选择了第二类供应商，在这样的条件下，富士通就成了AEG的不二之选。

标准化之上的个性化

在过去五年中，富士通在零售行业的客户已经超过500个，全球52个国家的约8.2万个门店在使用富士通的解决方案。顾瑶介绍说，零售行业是富士通全球专注的垂直行业，也是最成功的行业之一，而富士通进入中国市场也是率先从零售行业找到了突破口。富士通（中国）信息系统有限公司首席执行官石丰瑜曾表示，从2013年起，富士通将把重点从产品转移到解决方案层面，零售行业解决方案就是富士通要重点打造的，而开发中国本地的零售行业客户也是一项重要的任务。

富士通在提供全面零售解决方案的基础上，又将如何满足客户的个性化需求呢？顾瑶解释说：“首先针对各个不同的细分行业，我们提供不同的解决方案，如百货对应百货的解决方案，餐饮对应餐饮的解决方案。基于各个不同行业的需求，我们会根据全球和中国的客户实施总结出最佳实践。但以往积累的行业最佳应用实践也不可能放之四海皆准，每个客户还会有不同的需求和特点，根据这些我们再进行修正和调整，使得不管是业务流程还是解决方案都能满足不同客户的需求。零售行业的定制化解决方案并不是完全从零开始的，必须在最佳实践的基础上增加对客户的个性化需求对应。”

针对二、三级市场中小型客户，以及近年来一线零售商快速向二、三线市场推进，富士通将如何兼顾呢？富士通已经有了完善的应对之策：第一，富士通会采用一些新的服务模式，比如云服务模式，为中小型客户减少初期投入、快速拓展业务提供便利；第二，富士通不再提供传统的以硬件为核心的产品维保服务，而是改为提供全程管理服务，包括从开店到日常运营以及后期故障对应的全生命周期的管理服务等，让零售客户专注核心业务，IT完全交由富士通；第三，无论是销售还是服务，富士通会通过加强与各类合作伙伴的协作达到促进销售、完善服务的目的。顾瑶补充说：“我们不会在每个城市找一个服务伙伴，因为这样很难规范服务质量和流程。我们会按区域划分，比如将中国分成三个大区，每个区域选一个主要的销售或服务合作伙伴，每年对它们进行评估和打分。我们的目标是通过合作伙伴不断扩大市场和服务的覆盖面。”

篇3

随着数字化交易和在线商务的兴起，零售行业的进入门槛大大降低。由于零售企业随时随地都可能崛起，传统零售商日益感受到来自行业外部的竞争压力。同时，零售商还必须不断适应消费者在价值和互动观念方面的变化。零售商面临的主要挑战在于，行业内外的许多情况和事件都可能会掀起颠覆大潮。

首先，技术使零售真正成为全球性的业务，将世界各地的消费者与零售商有机联系起来。市场颠覆者利用技术创新打造全新的零售业务模式和收入流。其次，各行各业的客户体验期望持续融合。消费者发现，许多不同生活领域的购物和服务体验越来越好，因此对零售业也有同样的期待。再次，零售业态和领域之间的界线逐渐消失，传统的零售商扩展自身的产品服务组合、产品类别和服务范围，试图保持竞争优势，吸引竞争对手的客户。最后，消费品企业均希望绕过零售商直接与消费者建立联系，侵占过去零售商的专属领地。

为迅速发现和应对新的威胁和机遇，零售商必须提高企业的敏捷性和弹性。它们必须思考如何调整业务模式、技术和创新方法，从而提高客户满意度和自身竞争力。但是，零售企业成功秘诀的“保鲜期”很短，因此零售商必须积极发挥创造力，持续重塑自我，满足不断变化的消费者期望，应对其他各种地缘政治、经济和技术因素。为帮助零售企业对抗各种颠覆力量，我们提出以下建议：

发挥社交媒体潜力。社交媒体是成功零售商的一项重要武器，它为了解客户和潜在客户的想法、愿望和生活体验打开了大门。通过集成客户分析与行为数据挖掘功能，零售商可以利用社交媒体中丰富的非结构化数据，为每一位客户量身打造最理想的购物体验。另外，社交媒体还可以帮助零售商发现并有效规避市场颠覆因素，以及了解可能威胁自身市场地位的新竞争者。

不断试验，努力创新。开发和实施新型业务模式离不开创新和创意。但是只有极少数零售商能够有效地让客户参与进来，共同发现新趋势、新喜好和创新技术。我们建议广大零售商采用试验性的方法和“设计思想”原则实施业务转型。

这就需要培育创新文化，鼓励成功，宽容失败。某些零售商以创新实验室的形式开展以客户为中心的试验，结果表明，这有助于更迅速地将新解决方案投放市场。例如，John Lewis Partnership 启动了 JLAB 创业加速器计划，收获了丰硕的创新成果。

开展协作式零售。零售业 CEO 必须重新思考自身与客户、供应商乃至竞争对手之间的合作与互动方式。新型合作伙伴生态系统注重协作，运用彼此的系统、流程和数据解决问题，推动实现新的业务模式。在生态系统中，零售商可以分摊原本一家企业难以承受的成本和风险。事实证明，加入零售商生态系统至关重要，因为零售商、制造商、第三方物流公司及其他服务提供商可实时调整业务流程和数据，从而缩短产品和服务的上市时间，提供最理想的全渠道客户体验。

塑造客户期望

由于消费者体验到各行各业提供的创新型客户服务解决方案，因此他们对零售购物体验的期望值也在迅速提升。遗憾的是，最近的一项 IBM 消费者体验指数 （CEI） 调研表明，对于大多数零售商而言，打造真正整合的全渠道购物体验依然遥不可及。

从历史角度而言，零售成败主要取决于 4P：产品 （Product）、价格 （Price）、定位（Placement）和推广 （Promotion）。在诸多因素的影响下，这一焦点正在悄然变化。展望未来，随着零售商努力满足客户的跨渠道期望，他们将围绕 4C 提高自身能力：

・一致性（Consistency）：在所有渠道提供无缝购物体验；

・内容 （Content）：帮助客户及店T方便地获取准确全面的信息；

・简便性 （Convenience）：支持客户采用自己选择的方式与商家开展互动；

・环境相关性 （Contextual）：根据每个客户独特的期望和需求量身定制各种互动。

CEI调研分析了神秘的购物者对和 4C 有关的特定能力的体验评价，确定每个领域的百分比分数。零售商 4C 中每项的平均分数都低于 50%，其中“一致性”平均分数最高，“环境相关性”平均分数最低。

客户希望零售商能够支持数字化服务。这包括以全新方式为消费者提供必要的数据，帮助他们作出明智的购物决策，而不受渠道的限制。无论是在线上还是线下，零售商都必须大规模提供量身定制的个性化客户体验。CEI 调研数据表明，客户对实体商店的服务标准比较失望（见图1）。传统实体零售商必须改进经营规则，否则势必会败给网络竞争对手。

零售商还可以通过另外一种方式主动塑造客户期望：融入消费者的生活方式，获取独特而深入的洞察，在客户自己意识到之前就发现他们的需求。但是要取得成功，必须分析消费者的数据，而这又需要消费者对于零售品牌的信任。没有信任，零售商就无法确保客户忠诚度和支持度。

为有效塑造客户期望，我们建议零售商围绕以下理念制定业务战略：

了解客户期望。了解目标客户的共同愿望，以此作为战略决策和业务执行的指路明灯。利用认知计算能力加深对客户期望的理解，形成统一认识。开展战略投资，了解并满足消费者的个性化需求，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地。

预测客户需求。在体验经济环境下，消费者运用消费力的目的越来越多的是为了获得体验，而非单纯是为了拥有商品。可供客户选择的商品日趋定制化，3D 打印等技术的诞生进一步扩大了个性化商品和服务的选择范围，丰富了拥有体验。

越来越多的消费者希望将购物本身作为一种活动体验。零售商必须为客户提供亮眼的绝招，走在客户期望的前面，使自身脱颖而出。目前有一种趋势日益流行：邀请消费者或俱乐部到店内集中参与运动健身或烹饪活动等。借此机会可以和其他消费者互动，丰富购物体验，使零售商成为客户生活方式的一部分，超越基本的交易关系。消费者希望加强互动，参与网络和实体零售环境，这意味着商店环境和增强现实将起到关键作用。

以客户为中心。所有消费者忠实遵循的通用的线性购物旅程这一传统概念，已然跟不上时展的脚步。零售商的系统必须能够适应各种（有时甚至是相互矛盾的）购物体验要求。通过先进的个性化功能和实时认知数据分析，零售商将不再仅仅关注于根据有限的世代及其他社会人口因素所划分的客户群，而是着力打造量身定制的个性化客户体验。

全渠道零售已经发展成为一种模式，最终将成为客户的唯一渠道。日益精明的消费者推动着购物方式的发展。零售商面临的挑战在于，必须关注消费者不断变化的购物习惯，及时发现因个人喜好和需求原因而发生的品牌忠诚度变化。

打造数字化整合企业

无论现在还是将来，零售业唯一不变的一点就是会不断变化。尽管我们相信，未来的零售仍将作为单独的行业存在，但其状态将会发生根本性转变。

目前，零售商可以借此良机思考一下新的业务模式。它们需要确定如何重新设计供销网络，以及如何创建能够不断扩展的敏捷基础架构。另外，它们还必须转变业务指标和关键绩效指标 （KPI），摆脱基于交易/商店的模式，进一步朝着以客户为中心的方向发展。

零售商应从“企业内部的数字企业”思维转变为“数字化无处不在”理念，使数字化涵盖产品、商品销售规划、市场营销、销售/商店、供应链、财务和 IT 战略等方方面面。它们必须建立数字化的员工队伍，配备移动技术装备（智能手机、平板电脑和可穿戴设备），以便能够轻松访问客户和产品数据。通过利用大数据、分析和认知能力，零售商还能够更深入地洞察特定客户的购物目标，使店员与客户的互动能够带来更高的价值。

为做好准备迎接将来，零售商必须立即开展明智的投资。平心而论，零售商并不情愿为没有经过检验的解决方案投资。2016 年 CEI 调研清楚地表明，零售业并非先驱行业，近70%的受访者均被归类为“快速追随者”。零售商需要的是经过检验的增值解决方案，能够实现理想的投资回报，而不是代价不菲、华而不实的点缀。零售商应根据相关性和回报确定解决方案的优先级。

最近的一份 IBM 消费者期望调研表明，购物体验是消费者最为看重的零售企业能力。与 CEI 调研数据对比，充分体现出零售商的表现与消费者期望之间的差距（见图 2）。

为弥合这一差距，零售商必须利用自己对目标客户需求的了解，优化投资，从而满足相关需求，比如促进实现无缝而又一致的全渠道购物体验。应当对相应的后端系统划分优先级，确保在所有接触环节实现无缝的最终用户体验。

在创建数字化整合企业的过程中，零售商必须充分考虑技术在商店未来发展中所起的作用，以及如何更有效地利用技术改进营销和供应链运营。

重新发挥实体商店的作用。人们不得不重新思考实体商店概念，希望为客户带来非凡的体验，而不仅仅是开展简单的交易。随着弹出信息、移动商店以及其他灵活的形式成为零售平台组合中的重要组成部分，实体商店必须与时俱进。我们认为，不同的实体商店可以承担不同的角色：实体商店可以成为样品间、品牌营销工具、仓库或上述角色的任意组合。为帮助实现这一目标，必须在实体店内复制在线功能（比如监控实体环境中的客户行为），以便促进建立客户体验能力方面的标准。

必须部署成熟的增值技术，更有效地为客户服务，为店员提供更出色的支持，并且改善运营状况。例如，嵌入货架的信标和数字标牌可用于跟踪购物者的移动设备，生成位置跟踪数据，帮助零售商深入洞察客户的逛店模式。借助这些信息，可以改进店内商品的摆放布局，实现更出色的客户体验。商店信标信息可以帮助商家了解实体环境中的客户行为，如果再和客户的在线购物习惯相联系，势必能够为实现新一代客户体验铺平道路。

店员将履行前台迎宾导购职能，提供与众不同的优势。零售商需要人才管理系统，帮助发现、吸引及留住适当的应聘者，以便提供客户所需的高水平服务。配备移动设备的店员可完成多种任务（例如运营工作、产品研究/比较和付款等），从而提高工作效率，优化客户服务时间。此外，许多零售商还在尝试采用机器人，希望提高客户体验的新奇性，或者完成较为基础的任务，使店员能够腾出更多时间开展客户互动。机器人可接受编程，以便协助客户和员工，执行常规检查，收集商店层面的数据或履行现场安保职能。

零售商应当在传统实体环境中优化最满意的在线购物特色和个性化功能。这包括部署互动式数字触控显示屏（用于玩游戏或者与社交媒体社区互动）；创造性地使用虚拟现实和增强现实技术，丰富实体商店体验；支持智能手机功能，使客户能够检查库存状态和履行选项。

重新思考认知世界的商品销售规划活动。消费者希望在风格、设计和价值方面不断获得零售商的指导，帮助他们定义独特的品位和愿望以及个人身份。另外，零售商必须设法提供与众不同的体验和产品推荐。未来零售商必须强化商品销售规划能力，从而提供杰出的品牌体验，提升客户忠诚度和支持度，智胜竞争对手。

商品销售规划一直是零售业的核心“艺术”。将来，精明的商家将从“设计者”转变为“编辑者”，收集、解释和挑选非结构化数据，尽早发现趋势，更深入地了解消费者购物行为变化的原因。另外，它们还会与客户合作，结合使用社交媒体工具和认知型销售规划能力，开发新产品以及高度本地化和定制化的商品门类。这样，零售商可以通过丰富的个性化方式大规模与个体消费者开展互动。

通过技术优化供应链。正如参加我们调研的消费者所指出的那样，供应链（库存监控和履行能力）对于全渠道体验的诸多要素而言至关重要。但是，许多零售商只是希望“翻新”一下全渠道购物出现以前所设计的供应链。库存控制力度不足会导致严重问题，比如员工工作效率降低、客户不满以及丧失销售商机等，因而成为许多企业面临的一个重大问题。

篇4

科学系统的培训

长虹佳华率先在业内开启了针对渠道网络的业务培训与市场支持活动，科学系统的培训对于IT零售商整体素质的提高有显著推动作用。长虹佳华的培训服务使得店员的工作模式有了根本的转变，基本摒除了以前的盲目推销，转向更为专业的服务。

2008年起，长虹佳华开始面向渠道商、终端经销商等合作伙伴展开了主题为“精英训练营”的系列培训；随后，长虹佳华组织了“零售经理人研修班”、“卓越店长训练营”等活动，针对下游渠道网络体系，率先开启了系列业务培训与市场支持活动，意图通过系统、科学的引导与培训，提升渠道网络的综合实力。长虹佳华的培训课程不局限于厂商产品与技术的讲解，还包括销售技巧、运营理论、职业规划、店面产品陈设与布局等。培训课程的“微”差异对国内IT零售商综合素质的提高起到了显著作用。以2010年为例，长虹佳华就苹果、Think、Dell、IBM等产品线对渠道商、终端经销商开展了特色培训约500场，参加培训的合作伙伴近万人次，培训内容涵盖了行业知识、专业技能、营销策略、职业规划、产品陈设等方方面面；2011年，长虹佳华做了一次“微创举”，持续将渠道培训服务细化到了各个业务线上，以今年3月初苹果业务线开办的“零售经理人研修班”为起点，拉开了全年全业务线的培训大幕。

新分销时代

篇5

网上购物的持续兴起将进一步带动全渠道零售业态的发展势头。在此挑战下，零售商需要为消费者提供前所未有的购物便利程度，以提高客户忠诚度。在亚太区，88%的零售商希望在未来四年内支持线上购物、店内提货模式，从而进一步完善全渠道购物。

至2021年，亚太区近76%的零售商将为客户提供定制化的到店服务，因为大多数零售商能够了解特定客户到商店中的时间。这将通过诸如微定位等技术实现，让零售商能够捕获更多数据，提升准确性，并获得客户洞察。

零售商希望打造无缝的消费体验。亚太区76%的受访者认为，整合电子商务和店内体验对于业务非常或至关重要。

为了加快排队结帐速度，零售商计划投资于移由璞浮⒉檠机和平板电脑，以提供更多的付款方式选择。 亚太区86%的零售商将于2021年之前部署移动销售点（MPOS）设备，顾客可以使用它们在商店中的任何地方进行扫描，并通过信用卡或借记卡付款。

亚太区72%的零售商认为，大数据管理对于其运营来说非常或至关重要。他们中的许多人预计，投资将集中在预测分析、用于防损和价格优化的软件分析，以及用于运营和提升客户体验的摄像头和视频分析等方面。

根据调查，消费者不满意的主要原因包括商店之间的定价不一致，以及无法找到所需的商品――无论是因为缺货还是商品在店中位置的错误摆放。73%的零售商计划通过自动化、传感器和分析技术实现供应链的实时可视化，从而解决这些问题。

斑马技术亚太区副总裁兼总经理赖安・周克（Ryan Goh）表示：“零售业正经历着实体和线上世界的融合――我们称之为‘实体数字化（Phygital）’。当今的消费者都谙熟技术，对数字和互联购物体验抱有很高的期望，也为零售商的多平台销售带来了挑战和机会。随着全渠道购物方式的快速发展，从仓库到店面全面落实正确的可视化技术将有助于履行订单、安排快速交货，以及为不同的消费者提供个性化的购物体验。斑马技术致力于帮助客户在充满活力的零售环境中迎难而上，为他们提供技术，推进全渠道销售转型的成功，并提高运营、员工、库存和出货的可视化程度。”

篇6

对于任何商家，渠道都是至关重要的。在系统集成销售中，空调、采暖炉、净水器等产品都是半成品，必须把它做成一个系统，才能够用，整体的销售周期比较长，还涉及到很多隐蔽性施工，与家装结合非常紧密，所以渠道有其特殊性。好享家目前的销售渠道主要包括以下几类：

一是家装公司，由于系统集成行业的专业性强，很多消费者不了解，需要依靠家装公司或设计师帮助他们进行推荐。所以，家装公司的信息获取在系统服务商的上游，也就成为系统集成非常重要的销售渠道，服务商与安装公司合作，行业通用的是佣金制方式，双方相互推单。

二是门店零售，2011年以前，很少有服务商会开零售门店，好享家的旗舰店开业之后，以主题式商品陈列、体验式商品销售，打造了全新的舒适系统集成销售模式，对行业还是有很大触动的。现在南京市场很多服务商都开始重视形象建设，毕竟消费者对服务商的实力还是很看重的，而门店也是公司实力体现的一种形势。同时，门店丰富的产品线展示，不仅能够体现出服务商的专业度，更能够增加消费者的体验效果，远比看电脑设计图更能影响消费者。

三是个人设计工作室，个人工作室的优势就是提供一对一的个性化家装服务，往往是集设施、施工及内部装饰于一体完成，很多高端顾客装修时都会选择个人工作室。如果说装饰公司做的是量和面，而个人工作室做得是精和高，目前智能家居系统集成的消费群主要还是以高端消费人群为主，因此，个人工作室也是非常好的零售渠道。

四是售楼处也可以作为一个渠道，但开发商一般不太愿意为服务商提供客户资料，除非服务商有更多的资源投入，作为提供资源方的形式合作，由开发商出面进行客户的邀约工作。还有与开发商的样板房合作等，系统销售的渠道也是多种多样。顾客在哪里，渠道就要开拓到哪里，因此，怎么样去找到自己顾客就显示了服务商的零售能力。

目前对每个服务商来讲装修公司都是非常重要的渠道，份额占比通常较高。单一渠道占比越高就意味你的风险越高，拓展渠道对服务商来讲能够更好地改善渠道结构，降低经营风险。例如，有的服务商家装公司渠道的销售占比高达到70%左右，2013年，家装行业生意较好，业务量明显上升，好享家也呈现出了良好发展的势头。好享家目前家装公司渠道占比是50%左右，2013年上半年已经超额完成上半年的销售目标，主要增长就来自零售门店销售。门店零售虽然并不是很高，但增长快，稳定性强。因此，好享家也希望进一步在系统集成零售连锁店业务上有所发展。毕竟企业要想做大做强，必须要掌握第一手的客户信息，要建立与消费者面对面沟通的渠道。

但对零售市场的拓展，也取决于消费者对系统集成的接受度。就如同家电产品一样，上世纪90年代初，家电还是高端消费品。随着行业发展，消费者收入的提高，以及家电零售业的发展，购买家电越来越方便。家居系统集成也会如此，以前消费者装修时，注重的装饰性，现在更强调功能性。即家里的房子更有哪些功能，制冷、制热、空气净化、水处理、除尘、新风、智能化等等，慢慢的消费者已经开始有这样的意识，主动来选择相应的功能。特别是对中央空调、中央采暖、中央净水、智能系统已经有了一定的概念，但市场中还没有如苏宁、国美这样大的系统集成销售渠道，让消费者可以很方便的找到，去购买他所需要的系统。所以，发展系统集成零售连锁门店对服务商来讲也是一个机会。好享家的旗舰店开业之后，就吸引了很多行业人士、社会人士对家居系统集成的关注度，如设计院、机关团体等都过来参观过，对提升服务身零售品牌有着很重要的意义。

必须要有主动营销的能力

从2012年开始，很多品牌商开始直接找到好享家，一方面是好享家在当地已经有了一定的影响力，另外方面也是品牌商越来越重视系统集成市场。在合作品牌的选择上，好享家每个系统只选少数几个合作品牌，一是整体市场份额没有那么大，多品牌操作，每个品牌都卖不了多少，品牌不会重视。二是现在家居系统集成主要还是属于高端消费，品牌定位要求也比较高。产品与复杂的设计与施工的配合，才能够用很好地运行起来，而且运行起来后期还有很多维护工作。毕竟好享家涉足系统集成服务领域的时间并不是很长，相关的技术及经验积累还不丰富，因此，品牌商的技术优势和技术支持能力非常重要，而目前市场中具备这样服务支持能力的品牌也并不是很多。

家居系统集成涉及的面广，每个小系统中又会涉及不同的配置，把全部系统都做齐不具备可行性，在经营上必须要有自己的重点。目前，空调与采暖系统是家装中的基础应用部分，其次是净水系统，再次是智能家居系统。智能家居系统又由家庭影院、智能灯光、智能监控、可视对讲等，大系统中又有很多的小系统，对户型的要求也较高，基本是以别墅用户为主。目前，好享家以上述四个大系统的销售为主，平均的客单价在7～8万元。

由于大部分消费者还并不太了解系统集成，所以零售门店中自然客流较少，占比在10%左右。最初，考虑到这个行业不透明，行业利润较高，为了尽快提升零售影响力，扩大销售规模，好享家曾采用价格策略启动市场。毕竟好享家有家电零售的背景，有供应商基础，与供应商的合作模式比其他小企业也要成熟，可以拿到更好的政策。但做系统集成与家电销售不同，家电销售管理主要就是进销存，即使有售后安装服务，流程也比较短，是赚进销差价，看资金周转率。但服务商的服务流程非常长，服务成本高、服务人员的成本高，赢利模式与家电完全不同。

而且系统销售与家电零售卖场不同，如果是大卖场，通过打广告可能消费者就能够到门店中来。但系统集成零售店，打广告只能够是提高公司品牌影响力，对销售的影响非常小。一是消费者都不知道系统的概念，你告诉消费者在做活动，可以便宜一万、二万元没有任何意义。二是即使消费者有系统的概念，从拿到新房钥匙到装修，再到装修风格、设计方案确定等，迁涉的环节多、周期长，可能要一二个月，很难因为一个广告去改变他整体的安排。

因此，好享家在2011年调整策略，又回归到中等报价，同时加大做小区活动、网络推广的力度，多角度拓展业务。事实也证明，服务商不是坐商，一定要是行商。目前好享家在南京的旗舰店，除系统展示零售以外，会经常性举办各种活动，通过邀约的方式将目标消费者邀请到门店内。由于家居系统集成的受众面还很小，所以做活动必须要结合更多的异业资源，将装修涉及的材料商、设备商引入展厅内共同做活动，借助他们的力量约到有需求的顾客。另外，还要充分利用互联网资源，特别是要与一些小区论坛的专业版主做好沟通。但在互联网渠道，重点是利用网络把客户资源集中，用户需求信息集中，做品牌推广的意义更大一些，达成销售并不是主要目的。

必须要建立团队流程化管理

做系统服务与顾客沟通的周期长，好享家做过相关的测算，顾客购买产品之后，到系统完工，平均最少要接触5次以上。而且整个销售过程中，不是一个人就可以完成，而是要有一个团队配合完成。因此，流程化管理非常重要。例如，零售部分，先是销售阶段，主要负责与顾客的接触、谈判及接单，销售人员要负责方案的设计及报价。第二个阶段是在设计环节，要根据客户房屋的具体情况做设计及报价，顾客满意以后签合同，进入第三个施工阶段，由项目经理掌控进度和对施工质量把控。第四个阶段是施工完成之后的系统调试，调试之后交付顾客使用。最后还有使用之后是检修、维护、回访等。期间涉及的人员非常多，协调工作很多。因此，在整体销售过程中，产品销售只占30%，设计施工及服务要占70%，真的是三分产品七分服务。

好享家有三大事业部，零售事业部、对公事业部和服务事业部。系统集成的服务其实是工程项目，不是安装与维修，所以服务事业部也比较复杂，有施工，就必须要有项目经理负责工程的协调，有监理对工程质量监督把关，后期的维护保养调试安装等都是服务的内容。所以，好享家的服务事业部又分为工程部、监理部、维保部、客服部四大版块。

系统集成能力是服务商的核心竞争力，这就决定了它不可能是一个能够快速发展的行业，对企业的基本功要求非常高。因为，系统集成服务这个行业并没有相应的标准，单件的产品有标准、装修有标准、施工有标准，但整体的系统集成服务没有标准，对于用户来讲，什么样的系统是好的，必须要使用后才知道。所以，用户使用的实践会来检验你的方案，你的系统设计有没有问题、安装是不是规范、使用的材料是不是符合国家的相关标准等，有没有安全的隐患等，都会影响到消费者的满意度，用户的口碑是好的衡量标准。因此，服务商必须要有设计能力、施工管理能力，物料的管理必须要有中央工厂的能力，这些基本功如果不到位，不可能发展起来。毕竟做工程不出问题不可能，但出了问题必须要马上改进，甚至赔了很多的钱，才能把口碑建立起来，每个企业都是一步一步走过来的，发展到现在的优秀服务商，如成都美景、武汉广华、杭州艾尔柯、上海永乐楼宇等，前期都做了大量的投入，培养人才，改良工艺等。

篇7

在薄利时代，连锁经营企业转型已势在必行。广东省连锁经营协会执行会长陈海宁表示：“连锁经营企业应积极探索以线下零售运营经验和商品供应链优势为依托，整合PC端购物网站、微信、APP应用程序、微店和实体店铺的商业模式互动与对接，建立起与消费者的全网接触、全网沟通和全网体验。”

据悉，目前，广东连锁50强中，有30多家开通了网络零售业务。广东都市丽人去年推出了自己的电子商务平台，首年即实现电商业务收入达7377万元。

“线上线下融合发展，不仅是解决店铺和顾客两端的连接问题，同时有效增强用户黏性和提升运营效率。”陈海宁认为。

业内人士认为，连锁经营企业应通过整合实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道等，发挥全渠道优势。

广东省连锁经营协会副会长黄新山认为：“连锁经营正在从以商品为中心的时代进入以顾客为中心、线上线下融合的时代，连锁经营企业要运用大数据技术透析消费者需求，运用网络社交平台与消费者保持紧密互动，运用移动支付等现代科技提升顾客购物体验。”

“而互联网的关键是数据互联互通，‘互联网+零售’以顾客为中心在于建立‘顾客-店-商品’的连接，并把三者的数据进行打通关联。连锁经营企业推动数据相互开放，引领智慧商业。”黄新山说。

相关链接

广东10家A股上市零售企业平均净利润率2.8%

广东10家国内A股上市零售企业平均净利润率为2.8%，较上年同期降低1.5个百分点，其中9家企业净利润率低于10%。百货业仍然处于发展缓慢的弱势群体，在连锁50强企业中，天虹商场、茂业百货、广百百货、广州友谊、摩登百货、益华百货等6家百货企业营业收入合计405亿元，比上年下降1.3%；门店总数160间，比上年增加3.9%。据不完全统计，2014年，广州、佛山、惠州、湛江等地关闭6家百货门店，转型升级对于百货业已经势在必行。

篇8

1.美国电子商务发展现状与趋势

据科尼尔管理咨询公司的《2015年全球零售电子商务指数》显示，随着美国逐渐摆脱经济衰退的阴影，消费者信心回升，美国在2015年的全球零售电子商务市场排名中超过中国，以2 380亿美元高居全球榜首。除了整体经济因素的影响外，对消费者更有吸引力的价格，更多的物流方式的选择，更快速的配送渠道，更适应市场的营销手段以及跨境电商的加速增长等因素都推动着美国电子商务市场的飞速发展。美国电子商务起步早，并且得益于传统零售市场的强大及供应链和渠道方面的优势，使美国电商可以站在“巨人的肩膀”上迅速发展，随着国际电商市场环境的“风云变化”，美国电子商务的发展也呈现出了新的趋势和特点。

首先，美国电子商务发展速度有所放缓，市场规模稳步扩大。由于美国经济环境影响导致其电子商务市场规模的增长速度有所放缓，但每年的电商零售市场的交易额依然平稳提高，且在美国社会零售总和交易额中的占比也是持续增长，这表明美国电子商务市场并未接近饱和，有很大的提升空间。

其次，跨境电商为线上零售商带来了发展全新市场的可能性。利用跨境电商平台，消费者可以安全快捷地购买世界知名品牌产品，零售商也可以将其产品销售到世界各地。例如美国的跨境电商平台Borderfree便为其平台的零售商提供跨境物流、货币兑换、客户管理、退换货等服务。同时，跨境支付方式多样化，支付安全性越来越高，跨境物流速度加快等都促使越来越多的线上零售商将市场从本国拓展到全球。

第三，美国移动电子商务市场规模增长迅速。据eMarketer统计数据显示，2013年美国移动端电子商务交易额达到388.4亿美元，相较于2012年增长了56.6%，预计到2017年，将达到1 087亿美元。智能手机和平板电脑等移动设备的普及为移动电商市场提供了巨大的市场潜力，加之移动端购物操作便捷、产品售价低廉等特点吸引越来越多的消费者，逐渐改变了消费者的购物习惯。

第四，全渠道成为美国零售商的重要战略。虽然美国在2015年零售电子商务交易额达到2 380美元，但却只占到美国社会零售总额的10%左右，可见，线下实体店仍然创造着巨大价值，是消费者最青睐的购物渠道，而消费者选择线下购物的最主要原因就是可以亲自感受并体验商品。美国零售行业从最初的单渠道时代，经历了多渠道和跨渠道阶段，逐渐发展到现在的全渠道时代，在全渠道时代，消费者的购买行为也不再是简单的线上购物下单、线下收货体验，电脑、ipad、移动终端（手机）、线下门店、社交网站等各渠道之间的界限越来越模糊，消费者可以在零售商创建的多种场景中使用移动终端将线上线下相结合完成购物活动。

第五，电子商务变得更具社交性。现阶段，不管是线上零售商还是实体零售商都看重与消费者之间的互动和情感连接，利用社交媒体和社交购物网站与消费者互动并完成产品销售。在2013和2014两年内，美国的电商网站的社交推荐量的增长巨大，许多的零售商开始利用社交电商网站进行营销活动。

2.欧洲电子商务发展现状与趋势

欧洲的8.17亿居民中65%是互联网用户，其中网络购物用户占到居民总数的近1/3。据欧盟电子商务协会公共事务主任Martijn Hos介绍，2014年欧洲电商市场规模达到575亿欧元，同比增长19%，其中西欧和北欧是欧洲电子商务发展最好的地区，其次是中欧地区。相对于本土电商来讲，欧洲的跨境电商发展更成熟，市场规模已占到全球跨境电商市场规模的35%，成为全球最大的跨境电子商务市场区域。欧洲前300强在线零售商中一多半都已涉足跨境电商行业，跨境电商买家的数量也在不断的扩大。由于欧洲各国语言互通，所以在线零售商会在欧洲其他国家的电商平台销售产品，而买家也会很方便的从邻国购买商品。

由于欧洲国家众多，不同的国家有其不同的法律体系，比如在电子支付方面，同时存在着数十种不同的支付方案，因此法律和监管体系的多样性增加了在线零售商的运营成本，降低了消费者对跨境电商的信任度，阻碍着欧洲跨境电子商务的进一步发展。目前，欧洲跨境电商亟待解决的问题有三个：第一，统一电子商务方面的立法，建立高度透明的统一支付标准；第二，针对不同国家物流价格不透明的问题，提供统一的物流解决方案；第三，建立统一标准的增值税制度。

二、中国电子商务发展现状与趋势

电子商务行业的蓬勃发展与“互联网+”战略的提出交相呼应，带动了一批电商相关产业和传统行业的发展。我国现阶段电子商务的发展动态主要在几个方面呈现：

1.电商竞争逐步进入用户综合体验时代

在电子商务1.0时代，各大电商企业都在追求市场占有率，以低价格作为企业之间竞争的砝码。随着电商的发展逐渐进入常态化，电商企业之间的竞争也从单纯的规模和低价的竞争，逐步转变为以用户体验为核心的综合竞争。电商消费者更加积极主动的参与到电商交易和生产过程中，催生新的形态和业态，传统供应链转变为需求连，B2C模式转变为C2B模式。

2.跨境电商发展进入品牌化时代

篇9

商业银行如何转型创新，以应对互联网时代新的金融格局？如何实现创新思路、产品应用、营销策略？围绕这一话题，中国农业银行湖北分行副行长李新平近期接受了本刊记者专访。

打破传统，精准服务

《支点》：农行湖北分行率先应用E商管家、掌e付移动商务产品，体现出对互联网金融充分的市场敏感性，其创新思路是怎样的？

李新平：互联网金融并不简单是金融电子化技术和渠道革新，而是颠覆商业银行传统经营模式的一种全新的金融业态。传统银行面对互联网金融时代的挑战，必须以创新转型的思路加以应对，并不断加快互联网金融创新应用步伐。

近年来，农行湖北分行高度重视互联网金融创新与应用工作，在推进互联网金融应用实践方面作了一些有益探索。

一是立足客户体验提升，创新金融产品。不但主导客户习惯的培养和跨行业应用合作，并将之体现在产品设计中。例如我们不仅在柜面摆满信用卡、理财或者其他产品，还给客户提供一个全天候使用终端（PC、手机、IPAD、自助服务终端），除最基本的使用功能外，还能根据客户的个性化需求增加功能模块。

二是精准服务提高效率，创新管理模式。互联网金融的快速发展给商业银行零售业务带来了开放合作的契机。一些电商企业通过精准定位零售客户的偏好，向其推送包括金融产品在内的各种消费品和服务，可以降低银行微零售成本，或间接带来银行日常涵盖不到的客户。“余额宝”的成功就是实例。

创新探索，“网”上掘金

《支点》：湖北农行在互联网金融的创新与应用上有哪些具体实践？

李新平：互联网金融催生了大量新的产品和新的业务模式，从而促进银行产品结构和业务结构的改变。湖北分行以电商金融、移动金融、门户金融为突破口，积极探索发展新模式，不断发掘新的业务增长点。

在电商金融应用方面，今年4月，农行“E商管家”全渠道电子商务服务平台率先在湖北推出，为传统企业转型电商提供集供应链管理、多渠道支付结算、线上线下一体化、云服务等于一体的定制化商务金融综合服务。到9月末，已有197家企业成功上线应用了“E商管家”电商平台，新增电子商务客户数系统内排名第一，累计交易金额达22.6亿元。

在移动金融应用方面，湖北农行与银联公司合作，在今年8月正式推出“掌e付”等移动商务产品。作为“E商管家”电商平台的延伸，“掌e付”能全面打通实体渠道与网络销售、订单采集与资金收付、生产经营与市场营销，有助于客户实现对自身以及供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等全方位管理。

在门户金融应用方面，为提高营销效率和电子银行动户率，我行依托数据挖掘和信息平台，首创精准直销管理平台。通过这些系统平台，我们对60万贵宾客户、1万高端客户和10万对公客户进行数据分析，提供差异化服务，开展网银理财营销，培育客户通过网银自助购买理财产品交易习惯。

截至9月末，我行电子银行客户总量1769万户，同比增长29%，网银动户率提升4个百分点，实现短信服务收入8790万元，同比增长45%，网银理财销售占比达62%，同比提升42个百分点。

夯实推广，有效传播

《支点》：互联网金融的应用推广离不开营销，如何让农行电子商务与传统企业对接并融入经营，湖北分行在这方面的营销策略是怎样的？

篇10

在会上，有专家提出，“十二五”发展规划最大的亮点是扩大消费、拉动内需。加之区域经济协调发展、城镇化持续推进，给苏宁这样的零售行业龙头前所未有的发展机遇。

张近东表示，新十年苏宁是站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前50强的位置开始起跑。未来十年苏宁的目标是比肩全球一流企业，成为国际化的世界级企业，这是一个新的目标，一个新的挑战。与过去二十年苏宁的两次创业不同，新十年不是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中，预先规划出一条成功的发展路径。

连锁经营遍地开花，进军海外

连锁发展是过去十年拉动苏宁高速增长的重要动力。苏宁电器公布了未来十年苏宁国内外连锁发展规划：至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

未来十年，苏宁将依据人口数量、消赀人群特点，以超级旗舰店(sunming expo)、旗舰店(sundog flagship)、精品店(sunmg elite)和邻里店(sunming neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55％、42％、3％。

除了开店规模和网络布局外，绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。

苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场。从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15％的总营业收入占比。

营销变革不断创新，资源整合

针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。

未来苏宁在产品拓展方面，将在现有传统及3C产品的基础上，为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案，针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家居整体解决方案，针对中小企业的智能办公系统集成；针对政企集团的计算机信息系统集成、大屏幕拼接系统集成、安防物业系统集成；同时，拓展电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务；在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品，形成满足消费者多样化、个性化需求的“产品云”。

供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应(ECR)和推进预测补货(CPFR)两个方面进行。采用顾客导向的零售模式(消费者价值模型)，推进高效的品类管理，与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息、的高效对接机制，上线自动订货系统，实现ECR供应链管理模式，提高供应链效率。

强化服务体系建设，客户至上

苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS／TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市(含县)的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。

未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性呼叫中心(CallCenter)，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500个坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

云服务驱动智慧苏宁，科技转型

围绕互联网应用的技术高速发展为苏宁制定未来信息、化战略提出了新的命题，包括网络技术能力的不断突破、硬件运行效率的不断飞跃、应用集成程度的不断提升、智能终端产品的不断发展…一切都为苏宁智慧转型提供了良好的技术支撑。

目前苏宁已经形成了强大的IT组织体系和文化，形成了4000名信息技术人员的规模，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。

苏宁已经规划的未来十年信息化战略可以概括为是一个“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。

具体呈现在对各类客户的服务上，苏宁将针对消费者提供消费云服务，逐渐从原来的产品销售商、基础服务提供商，转型消费者需求的运营商；对供应商的供应云服务则将使苏宁与供应商的关系，不是单纯的买卖关系，而是升级为顾客需求信息和产品功能设计的产业融合服务，产品生产和商品流通的供应协同服务，商品销售服务和资金服务、采购服务和仓储物流服务整合的资源服务；对员工的管理云服务也将把苏宁总部对内部员工的关系，由原来的制度标准制定和执行管理监督，转变为专业共享服务的提供，真正实现智慧型企业的云管理。

苏宁易购网络生活平台，领跑行业