班组管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇班组管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

在班组安全管理工作中，班组长必须做好下列工作：贯彻“安全第一，预防为主”的方针，组织组员学习安全操作技术，提高风险识别和控制技能，提升本人和全组成员的自我保护能力；班组要做到事事有人负责，人人遵章守纪，检查员工安全完成任务的情况，设备环境等的安全状况，执行各种安全操作规章制度的情况，若发现有违章作业者应及时制止。对新员工或调动工作岗位的员工应进行安全教育等。班组安全管理主要依靠班组长组织全体员工实施。班组长是班组生产的直接指挥者？

安全生产的目的是识别风险，减少和控制危害，减少事故发生，降低损失；安全管理内容包括安全生产法制管理、安全检查、生产工艺技术安全管理、作业环境管理、物料安全管理、人员及责任制的落实、规章制度的执行、培训教育等；管理的对象应包括企业所有从业人员、所有设备设施、物料、环境和所有的作业活动。

二、安全生产责任

班组长是生产经营作业的直接执行者，负责一线安全生产管理，对本班组安全操作的具体贯彻落实，检查督促从业人员遵守安全生产规章制度，按照操作规程进行操作。遵守劳动纪律，不违章指挥、不强令工人冒险作业，对本班组的安全负责，并及时传达上级部门有关安全的知识、法规和信息。告知员工在操作时可能遇到的风险和危害，应该佩戴的防护用品，在紧急情况下应采取的应急措施和听从的命令。若发现新的危险是现场难以解决的，应及时与上级沟通汇报，以保证安全。

总之，各级安全责任人的都应做到五同时：在计划、布置、检查、总结、评比生产的时候，同时计划、布置、检查、总结、评估事故预防工作。

（一）安全生产教育培训

根据相关法律法规，班组长岗前安全培训包括：岗位安全操作规程；岗位之间工作衔接配合的安全与职业卫生事项；有关事故案例；其他需要培训的内容。班组有员工调整工作岗位或离岗一年以上重新上岗时，应当重新接受培训。班组在实施新工艺、新技术或者使用新设备、新材料时，应当对有关从业人员进行有针对性的安全培训。班组种作业人员，必须按照国家有关法律、法规的规定接受专门的安全培训，经考核合格，取得特种作业操作资格证书后，方可上岗作业。

班组安全教育形式和方法可以有讲授、实际操作、案例研讨、读书指导等多种形式。经常性的安全教育形式有：班前班后会、安全活动日、安全生产会、事故现场会、安全业务培训班等。

（二）隐患和重大危险处理

隐患治理和重大危险源等方面的内容，一般结合企业有关要求进行，班组要关注在本工作岗位进行作业时是否有潜在的事故隐患存在，如能在自身的能力范围进行处置的及时进行排查处置，如属于较大的问题隐患，应汇报上级部门，使问题及时得到解决。在没有解决之前，应注意密切观察发现问题及时报警。在企业的重大危险源有关岗位操作和工作的人员，应了解重大危险源的风险和安全操作的有关要求。严格按照安全操作规程进行，对岗位操作的人员现场应急处置的能力提出具体的要求。

（三）应急与事故处理

当事故发生，岗位操作员工，常常是第一目击者，班组要重视员工对事故的现场处置能力和快速响应。班组应经常组织员工进行相应的事故应急救援的演练。当发生事故时要第一时间上报领导。

三、班组安全检查

班组安全检查，包括自我检查、自我纠正和自我完善的机制，检查是对于安全绩效的监督和验证过程。通过检查实现对于事故隐患的排查和整改。对于检查过程发现的重大事故隐患，采取及时的应急措施，以防止事故发生。

（一）安全检查的目的

篇2

班组长是班组的领头人，在班组建设中起着至关重要的作用。龙固煤矿把选好、用好班组长作为抓好班组管理的基础和关键，对班组长的选举机制进行了改进，采用公推直选。目前，该矿所有在任的班组长都是通过这种机制产生的。从实际效果来看，基层员工选举产生的班组长作风正派、群众基础好、业务素质高，安全、责任、节约、效益等意识强。这一举措对基层，尤其是对班组的民主建设、对班组战斗力的提高起了巨大的推动作用。

1.2评聘技师储人才

在公推直选班组长过程中，因岗位有限，难免有一部分技术全面、业务精通的员工落选，其工作热情受到不同程度的挫伤。为弥补这一缺憾并最大程度地提高技术人员的薪资待遇，矿井研究出台了《龙固煤矿内部技师评聘、考核办法》，通过民意测评、理论知识考试、实际操作考核等程序，分3个等级将部分人品好、作风正、技术精、工作实的员工评聘为内部技师，在他们授课带徒的前提下，每月给予他们一定的经济补助。这种做法在班组整体实操水平的提高、储备人才等方面都发挥了积极作用。

1.3末位淘汰催竞争

为持续调动在任班组长和内部技师的工作积极性，矿井结合不同岗位的实际情况，制定了相应的绩效指标，并严格坚持绩效考核，对考核中连续两次排名靠后的进行诫勉谈话、三次则予以淘汰。将连续三次以上获得第一名的，纳入矿中层干部资源储备库重点培养。通过这种强势管理给予他们一定的压力，激发他们的工作积极性和工作热情。通过有力的竞争，使各个班组都处于一种积极上进的状态。

1.4干部挂职促和谐

在班组安全管理上，龙固煤矿始终坚持“关口前移、重心下移”的超前防范理念，在认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针的基础上，更加注重事故的超前防范和隐患治理。将安全、生产、技术部门中层干部全部派往一线班组挂职，坚持“三走进”（走进职工、走进基层、走进现场），不断强化超前防范工作，有效消除了各种不安全因素，极大地促进了班组建设和矿井和谐。

2建设班组培训新体系

2.1“一对一”讲解

为了让班组成员了解施工工艺、工序、设备性能，掌握安全要点、操作技能，解决常见问题、一般故障，班组成员中采煤机司机、综掘机司机、电钳工等专业性较强的工种培训全部采用“一对一”的形式，利用地面综合实训基地、电钳工实训基地、井下小工程模型基地等，系统地讲授、学习本工种相关知识，确保培训效果。

2.2“二帮一”授徒

龙固煤矿一、二线班组成员每人都配有两个老师，并签订师徒合同。一个是理论知识水平较高的在本班挂职的职能科室干部，另一个是现场工作经验丰富的内部技师。所有班组成员的老师半年调整一次。班组整体素质很快适应了先进施工工艺和设备的需要。

2.3“三统一”培训

在培训方面，龙固煤矿坚持做到“三个统一”，即矿组织的培训、区队内培、班组自培的培训内容全部由班组决定。班组根据本班特点，选择培训内容，自选时间，有针对性地开展班组自培。区队综合各班组提出的培训要求，利用周二、周五安全学习日时间，积极开展区队内培。矿培训中心再依据各区队提出的培训需求，每天分三个时段组织统一培训和学习。

2.4“四合一”学习

为了实现知识共享，培养“复合型员工”，进而提升班组整体素质，龙固煤矿在各班组推行“四合一”学习法，即轮流讲、结对子、同探讨、专题学。“轮流讲”就是每名成员结合本专业知识轮流讲课，既当老师又当学生。“结对子”就是让不同专业的班组成员结成对子，促进各专业之间的相互交流和学习。“同探讨”就是班组成员聚在一起，就下一步的施工方案、技术措施等进行共同探讨，各抒己见，寻求最佳方案。“专题学”就是针对生产过程中遇到的实际问题，策划学习主题，由培训中心统一协调优秀教师授课，实行专题集中学习。这种学习法，打造了一大批高素质、复合型、一专多能的班组队伍。

3推行班组管理新方法

3.1开展“四无”班组竞赛

在全矿范围内广泛开展“四无”（安全无事故、管理无漏洞、员工无“三违”、现场无隐患）班组创建活动。按照月度考核、季度评比、年度总结的方式，对一、二线班组分别制定相应的考核标准和评比办法，通过正向激励，逐步实现职工被动管理向主动参与、粗放管理向精益管理、传统管理向现代管理的转变；增强了班组处理和协调问题的能力，把隐患和问题处理在现场、处理在第一时间，初步实现班组自我约束、自我监督、自主管理。

3.2实施“三•四•五•六”班组管理

龙固煤矿在一线班组中强力实施“三•四•五•六”班组管理法。即：执行“三步骤”，抓实班前安全教育活动：一是确认精神状态，二是灌输安全知识，三是交代安全注意事项。落实班组内部工资“四挂钩”，调动班组安全生产积极性：与安全效果挂钩，与安全质量标准化挂钩，与工作量挂钩，与规范化操作挂钩。四者分别占工资总额比例的4:3:2:1。实施“五举措”，发挥班组文化保障作用：安全理念引导，亲情教育感染，素质技能提升，安全行为养成，团队精神聚人。班前会“六必讲”，讲清安全生产要点：必讲上一班遗留问题、必讲对遗留问题的处理、必讲当班安全技术措施、必讲跟班干部的主要职责、必讲特种人员的岗位要求、必讲可能发生问题的应急处理办法。坚持“六必做”，严格现场安全工作流程管控：一是坚持现场安全确认，二是坚持现场巡查，三是坚持现场兑规作业，四是坚持班中点评，五是坚持班后安全检查，六是坚持班后收工验收。这一管理方法推行以来，各类安全事故得到了有效遏制，各级、各类安全隐患得到及时整改，现场安全管理水平和员工安全意识、规范化操作水平明显提高，员工自我保安技能显著增强，安全质量标准化水平和动态达标水平不断提升，安全效果持续保持了稳定良好的发展态势，有力促进了矿井的安全管理。

3.3强化“三化”班组意识

一是岗位管理价值化。把安全、质量、任务、节约、效益等要素全部纳入岗位价值考核体系，计入岗位绩效工资，促使每个成员努力创造正价值、减少零价值、消灭负价值，实现岗位增值、员工增收、班组增效。二是作业过程正规化。实施正规循环作业，严格按照作业流程正规循环图表，在规定的时间、由规定的人员、按照规定要求、完成规定的任务。三是班组管理精细化。从规范制度、完善标准、细化流程入手，编制了涵盖所有岗位、工种的《岗位说明书》和《操作流程》，并出台了多项与之配套的考核实施细则，对班组成员的薪资待遇全部实行日清制考核，形成了一整套系统、完善的管理体系。

3.4搭建“十措并举”班组平台

为不断巩固班组建设工作成果，不断提高班组管理水平，通过开展“十措并举”（优化标准“精品”行动；规范操作“固化”行动；岗位增值“明星”行动；技术比武“选优”行动；拔尖人才“推崇”行动；创新创造“冠名”行动；记录刷新“赶超”行动；素养提升“登高”行动；节支降耗“挖潜”行动；爱岗敬业“奉献”行动）等班组活动平台，使被管理者成为管理的参与者，促进全员参与班组管理和班组建设。

篇3

通过培养员工的工作素养形成员工的规范化意识，同时不断提高员工的专业技能达到员工职业化的目的。工作素养即工作理念和意识，而工作技能包括能胜任工作的各种专业技能，工作行为包括工作中与人沟通协调及语言等。例如对新员工的入职培训，对老员工的业务熟练培训等都是培训专业化的“人”，经过专业化培养后，员工能够按照精细化流程的要求一步一步的去完成“事”，那么班组精细化就有了职业化“人”的储备。

1.2制度与流程有机结合

编写精细化工作流程单，梳理并细化操作流程，同时将工作量化后开发电子信息系统使之电子化。完善的制度不是一蹴而就的，而是要步步为营，日益完善，先从维护制度到值班制度，再从排故流程到应急流程。然后通过设计软件程序做到制度与流程之间的智能对接，事半功倍。

1.3过程控制流程化

正确的过程必然会产生正确的结果，精细化管理要求凡事有章可循、凡事有人负责、凡是有人监督、凡事有据可查。通过这四个“凡事”做到事事都闭环处理，即体现在工作流程单中的每个步骤，包括事件安排、人员值班、进程控制和绩效考核等，事事有人负责监督，事后整理归档可查。班组精细化过程控制主要体现在技术层面和细节，即精致性，通过细化工作步骤，将每个步骤过程流程化，使之成为一个个无缝联系又相对独立的操作，既可以杜绝了“错、忘、漏”的发生，又能有效地提高工作效率。

2班组精细化管理的特征

2.1具有清晰明确的班组目标

实现班组精细化管理必须有清晰明确的最终愿景，通过精细化管理的工具和途径来达成目标。首先要明晰权责，通过赋予的权责来管理整个班组，做到奖惩分明，藉此来凝聚班组的向心力，而且也能大幅度提高班组长的管理水平。其次，提出班组目标，如将班组建设成一个学习型的团队，或者打造一流服务质量、一流的思想作风、一流技术水平等目标，此外，不仅需要工作目标清晰明确外，而且班组还需要制定适合自己的工作目标，循序渐进，统筹考虑人与实际工作的需求，将他们合理分配，否则难以实现目标。

2.2科学的管理制度

整章建制是班组精细化的一条必经之路，制定并整合工作流程和台站制度是基石，只有在确立了科学的规章制度，才可能真正构建科学的班组管理体系，并以此为基石，增砖添瓦，促进班组工作方式科学化的进程。分局各台站已经建立了QSMS、SMS等手册，这是我们科学化管理的保障和依据。

2.3管理资源效益的最大化

班组是空管最小的一个组织，直接负责一线安全保障任务，一般都配置了三个方面的管理资源：第一，拥有专业实力强的员工，即职业化员工，按照工作需求配备一定数量的职业化员工直接关系到班组工作的完成效果和工作目标的执行能力。第二，配备了工作所必需的设备。班组的各项工作与设备保障紧密相连，必须对设备状态和信息熟记于心，设备信息会直接影响设备保障和检查排故的工作效率。第三，整洁的值班现场。保持值班现场的整洁有序，有利于培养员工上下一体的共同管理语言，养成良好的工作习惯。由于这些资源在班组管理中是有限的，因此在班组精细化管理过程中，只有将这些资源的功效发挥到最大限度，才能达成工作目标，实现班组愿景。如何实现效益最大化，是班组精细化管理者必须要考虑的问题。

3班组精细化管理的思路

3.1学习新管理理念

因为知识都是不断增加和变化的，管理理念也在不断进化和完善。从理念层面上来讲，管理一个班组再也不能一直禁锢于单一种管理思路上，必须虚心求教，学习和吸取成功者的精细化管理理念，充实自己的管理知识，克服惯性，形成积极创新的思维和意识，再结合班组实际，借鉴成功经验，营造自己的管理理念，其中“6S”管理和分层管理都是针对不同部门的精细化管理工具。

3.2提高班组自我管理意识

自我管理意识，是指整个班组成员能够自觉的去落实各项规章制度、养成守标准、守规定的良好习惯，在长期的管理过程中形成的一种特殊的欲望和冲动，在日常工作能够主动去落实这些规章制度。精细化管理不仅要求员工更新管理理念，而且还需要具备在日常工作及设备维护下运用精细化流程的能力。如果没有形成自我管理意识，那么员工就不会主动学习并接受精细化管理方法，制约了自我工作效率的提高。

3.3夯实规范化管理

日常设备维护中规范化工作是以维护工作中的技能和操作实践相结合为基础，对其中的重复性工作经过量化，制定出统一规范的操作流程，经过审核和完善后形成规范化标准手册。毋庸置疑，没有规范化管理，就没有进一步的精细化管理，就不会得到更长的安全保障周期。整编工作流程和台站管理制度可以运用QSMS手册中的方法或专家分析法等工具，通过对班组中的各个操作环节，每个巡视流程，日常值班规定制定出十分详细的规范化制度，做到整个过程标准、精准，使规范化管理最终可以形成精细化的工作流程单，更好的实现班组目标。

3.4整合“人”和信息

班组精细化管理需要依靠现代信息化技术，而信息化技术又基于信息流程化，通过对流程化的事情定量、取样并使用计算机软件辅助手段去实现工作信息化，在如今大数据时代，信息数据越来越重要，各个大数据中心的设立，预示着数据信息已成为了大家不可或缺的资源，在目前环境下，想要掌握主动权就必须及时掌握信息，否则会因为信息闭塞而导致挫折。因此信息意识是班组长应该具备的必要素质。同时需要运用规范化制度去充分保障班组的精细化管理，而在精细化管理过程中必然要充分的保证规范化制度的落实。更进一步说，正是规范化的制度保证了“人”和信息能够有机的组合在一起，“人”通过获取信息不断去完善制度，通过制度又可以精细化管理到“人”，这样的精细化管理必然是科学的，有序的。“人”始终处于第一位，只有培养出职业化、专业化的“人”，那么班组管理的各项工作才能顺利的完成，精细化管理的效果也就达成了。

篇4

1.组织建设。

虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。第一，班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。第二，生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。

2.制度建设

无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：晨间会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。

二、班组长的作用和使命

车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系企业经营管理者与员工的桥梁和纽带。他的作用显得至关重要。

1.生产决策的执行人。企业生产决策关键的实施者是班组长，他是企业利益的最终实现者。班组长要做到毫无折扣地执行生产决策，认真落实企业决策人设定的生产目标以及采取的措施方案。

2.领导员工的联系人。班组长不只起到传达企业经营管理者决策的作用，也是员工的代表，把员工的建议、想法、需求及时反馈到企业经营管理者那里。

3.科学生产的组织人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和生产操作技能的提高，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和先进的科学的管理技能组织班组生产。

车间班组长在生产中的使命就是要组织和领导全班组员工充分地发挥全班组员工的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面地了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的生产计划指标。详细地说，有四方面：

1.做到安全生产。“安全第一”是每个企业都必须遵守的基本准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，并且监督员工按照相关操作规程工作，因为，员工的违规操作往往是造成生产事故的主要原因。

2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是取决于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据标准生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。

3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工的生产潜力，不断地提高员工的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好地产品打下坚实的基础。

4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的报酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工在节约能源消耗、降低材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的支出取得到最大的收获。

三、班组长设置的标准

班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职位需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。

1、思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最密切的领导，是对员工影响最大的管理者，他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。

2、勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。

3、坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能对员工树立威信，以理服人。

4、善于沟通，以情感人。班组长要及时的与班组员工沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。

5、推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等的看待每一个人，使班组内人员和平共处。

四、如何做好班组长

班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时无刻地要求自己做得更好。

1、明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分的行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业的下达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时的反应基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会生龙活虎的发展下去。

2、明确领导对自己的要求。班组长着实作为下级员工，要能机灵的领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时的沟通，使领导更全面的了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。

3、明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、不吝赐教、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好进行。

五、班组长的管理、考核、培训

班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。

1、对班组长的管理。

班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面；其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平的竞争这个岗位。

2、对班组长的考核。

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二、空管班组人力资源管理的几点建议

我国社会竞争不断激烈，未来社会的竞争必将成为人才之间的较量。航天事业作为我国社会发展的重要推动力量。人力资源作为当代航天事业发展过程中的一种重要资源，加强人力资源的管理对于航天的健康发展有着重大作用。在这个信息化高速发展的时代，谁拥有了高素质的人才，谁就拥有了市场竞争的核心武器，完善现代人力资源管理是航天事业在这个竞争激烈的市场环境下求得生存的保障。

（一）加大创新力度，转变管理理念

时代在发展，观念在转变。我国空管班组人力资源管理工作受计划经济体制影响较大，使得管理作用得不到有效的发挥。任何企业发展的核心力量就是人才，人才是企业在这个快速发展的社会当中赢得胜利的法宝。为此，我国航天事业要加大创新力度，树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置。“以人为本”实质上就是进行人本管理，人本管理把人作为人力资源管理重要的资源，信任、尊重、依靠员工。把员工放在管理的重心，本着人文情怀去进行人力资源管理工作，利用现代化的管理手段，从而保障人力资源管理工作的科学性、合理性、先进性。

（二）引进先进的管理机制，加强人力资源管理战略规划

在我国当前的空管班组人力资源管理中，其管理工作大多是以经验为主，没有详细的人力资源管理规划，人才结构的不合理，班组内部没有建立起统一的协作机制，致使人力资源管理水平低下，人力资源得不到有效的利用。在这个竞争激烈的社会当中，落后就要挨打，而人才对于我国当代国有航天空管工作来说有着至关重要的作用。建立起科学、合理、全面的人力资源管理机制，完善人力资源管理战略规划，将现代化管理理念应用到人力资源管理中，从而使得人力资源得到优化配置，为航天事业的稳定、健康发展提供保障。

（三）建立灵活的竞争机制

针对我国空管班组管理模式单一，管理体制高度集中的现象，建立灵活的竞争体制对完善其人力资源管理有着积极的作用。首先，航天企业要拓宽人才招聘渠道，让外面的人才流进来，例如网络、报纸、广告等形式[2]。其次企业要本着公平公正的原则，在企业中建立灵活的竞争机制。社会竞争的实质就是强者生存，弱者淘汰。在企业人力资源管理中，建立灵活的竞争机制有助于企业生产效率的提高，让优秀的人才有用武之地，让他们能在在适合自己的岗位上得到发展。航天事业作为我国经济的支柱产业，要不断完善企业人力资源管理机制，利用先进的科学技术，建立统一的信息化管理系统，为我国经济的良好发展提供保障。

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2转变班组管理思维模式的基本途径

2.1健全组织机构，明确岗位责任分工

供电企业的班组要结合自己的特点，建立以班值长为主要负责人的班组组织体系。班组长作为运行班组的第一责任人，全面负责班组日常的生产管理、组织建设、成员的考核管理工作、制订工作计划和教育培训工作，通过激励创新、沟通交流，提高组员的积极性、主动性，从而促进班组的健康、和谐发展；由主要班员担任班组的安全员，负责实施班组工作计划、开展班组安全活动和安全培训教育工作，并协助班值长，认真贯彻安全生产的指示和规定，监督组员执行安全生产规章制度和安全技术操作规程、制止违章作业等；班组的其他人员分别担任班组的资料员、物资员和综合员等，负责落实班组工作计划，负责技术资料、设备台账和工作记录等的收集、整理、归档，核对、掌握本班组所需的备件、材料、工器具和物资台账管理，并负责作业现场“5S”管理的监督、检查等工作。通过健全班组组织机构、明确责任分工和完善班组规章制度，班组成员明确了自身的责任，做到了各司其职。只有这样，班组工作才能有序、高效地开展。

2.2践行民主管理

民主管理即打造公开、公平、公正的工作环境，使电力班组在管理过程当中对每个班组成员一视同仁，组员可平等参与班组的各项工作。对于对班组工作起决定作用的方案，必须利用民主投票的策略，而在处理班组的各项事务时，应按照少数服从多数的原则执行。

2.3提高班组成员的凝聚力

要想做好供电企业班组精益化管理，需要提高班组成员的凝聚力。通常而言，在班组建设的过程中，班组精益化管理的重点是通过精细管理，形成一定的效益，不断减少班组内耗，从而提高班组成员的凝聚力，这也是实现班组精细化管理目标的关键所在。供电企业实施班组精细化管理需要充分发挥QC小组活动的作用。供电企业应有效利用QC小组活动平台，将组员之间的计划分工与共同协作相结合、将自找问题与集体研究相结合、将自主分析与共同解决问题相结合，不断改进班组员工的工作环境和周围环境，使组员能体会到自身的价值和工作的意义，甚至体验到生活的乐趣。经实践证明，只有员工拥有了主人翁般的感受，才能提高供电企业班组成员的凝聚力，才能增强团队精神。

2.4积极开展有效的绩效管理

要想做好供电企业班组精益化管理，需要积极开展有效的绩效管理。目前，供电企业广泛采用了绩效管理的方式，因此，在供电企业班组精细化管理中，同样可采用绩效管理的方式。具体可分为以下2步：①全方位推进班组绩效管理。应将企业员工的工资水平与业务挂钩，激励员工的工作积极性，从而提高他们的业务水平。同时，还要对优秀员工予以奖励。②优化班组绩效评价机制。要明确规定标准中的作业项，科学制订非作业项的相关内容和计分标准。在制订非作业项时，必须经过班组讨论，征求班组的意见，真正体现“以人为本”的人性化管理；及时公布评价结果，并公开征求全体员工的意见。

2.5建立常效机制，促进班组健康发展

要想将班组建设融入现代化的管理中，发挥班组在企业生产中的主体作用，从而形成一个“能打硬仗”的团队，不仅需要提高班组的整体素质，还需要建立长效管理机制。具体可分为以下2步：①建立班组建设动态管理机制。应依据公司发展情况不断修改和完善班组建设管理的办法和制度。具体而言，应认真贯彻执行班组长选拔任用机制、激励约束机制，明确班组员工的岗位职责，落实各项规章制度，发挥绩效考核评价机制作用，激发班组长和班组员工的工作积极性，从而形成科学化、规范化和制度化的管理基础。②将加强班组建设工作与提高公司综合管理水平相结合，加大对班组各项工作的检查、考核力度，实行定期或不定期检查、指导、考核，以全面加强班组建设工作，从而推动供电企业综合管理水平向高的层次发展，制度，使乘务员的权利更有保障；大力宣传超劳可能带来的严重影响，以提高运输部门对此问题的重视程度；加大投入资金，完善管理技术和操作技术，从而有效杜绝超劳现象的发生。

篇7

基于《宪法》、《安全生产法》的国家安全生产监督管理总局、地方各级政府部门安全生产监督管理机构对全国、地方的安全生产进行综合监督管理。安全生产成为衡量地方经济发展、社会管理、文明建设成效的重要指标，地方人民政府行政首长“一岗双责”，同时是当地安全生产的第一责任人。

1．2部门依法监管

基于《宪法》、《安全生产法》、《建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》的土木建筑行业部门，如住房和城乡建设部的质量安全司、地方各级政府部门的建设质量安全监督管理机构对全国、地方的土木建筑安全生产监督管理工作实施专业监管、行业管理和指导工作。

1．3企业全面负责

企业是安全生产的主体。基于国家安全生产法规，企业应落实国家有关安全生产的管理制度，如安全生产教育培训制度、安全生产检查制度和危险性较大的分部分项工程安全专项管理制度等。

1．4群众参与监督

基于安全生产的相关法规，新闻媒体、工会、社区、企业、职员，对企业的安全生产行为进行监督、违法行为进行举报等。

1．5全社会广泛支持

全社会广泛支持反映了诱发安全生产事故原因的复杂性，如有来自工作环境自身的危险因素，来自家庭、社会对员工的压力，来自行业准入、工程项目准入条件，招投标环境氛围等。从安全生产事故的后果看，安全事故的影响也从过去的事故企业、人员，延伸到了社会大众。因此，必须发挥全社会的力量，齐抓共管。

2项目安全生产管理

项目的安全生产管理是企业安全生产管理机构的延伸，由以项目经理为组长，项目副经理、总工程师为副组长的安全生产领导小组领导，，安全部负责日常的安全生产管理工作，各职能部门配合，由专业工程师(工程队长)负责落实安全生产技术措施，班组长在安全员的监督下组织现场一线安全生产工作。土木建筑施工安全生产是以人员安全、设备设施安全和工程产品生产可靠为目标，以材料、人力资源、设备设施的投入，通过安全生产技术系统方法，以安全计划、施工计划、施工方法和标准规范为支撑，以项目资源(工期、质量、资金)、项目需求和安全管理能力为约束的系统安全过程，如图3所示。土木建筑工程特有的建造方式以工艺活动(过程产品)为中心的生产管理，生产要素多变，每一项过程的投入资源、生产过程和产品均不相同，而且受环境影响较大，使其生产显著区别于工业产品生产的以产品为中心的生产管理。

3基于团队的安全生产班组管理

团队是现代管理的核心，是项目成功的重要条件之一。土木建筑施工安全生产风险在班组，危害以班组为中心，影响整个项目。只有把班组建设成安全生产的堡垒，及时消除、排解安全生产风险，才能保证工程建设的安全生产。为此，基于矿山、电力行业平安班组建设经验、结合土木建筑施工安全生产特点的土木建筑工程安全生产班组内的互保、联保制度如下。

3．1互保制度

(1)互保结对子的原则:班组成员中，相互配合作业时，由两人及两人约定的组对，安全相互保障，形成安全生产责任共同体。

(2)班组成员必须以图表或文字的形式明确安全互保伙伴。

(3)每日工作前，班组长应根据当班人员实际情况，明确当天的互保组对，不得遗漏。形成每一项工作中的工作人员都是事实上的互保伙伴，并履行互保职责。

(4)互保对象设置，应采取老少互保，老新互保，男女互保，强弱互保，急性(格)与慢性(格)互保，胆量差异互保。

(5)作业中，互保组的双方要对伙伴的安全健康监督，做到4个互相，即:①互相提醒:实时观察组对伙伴，若对方有不安全行为或不安全因素或有可能发生意外情况时，应及时提醒伙伴，并纠正其不当行为，组对伙伴应应答对方呼唤;②互相照顾:互保组对伙伴要根据工作任务、操作对象合理分工，做到互相关心、为对方互创条件;③互相监督:互保组对伙伴要互相监督，严格执行个体防护标准，遵守安全操作规程和有关管理制度;④互相保证:保证互保组对伙伴安全作业，互保对方不发生人身事故。

3．2联保制度

(1)联保原则:班组成员各互保组对之间、班组与班组之间，在作业过程中相互联系，形成安全相互保障的共同体。

(2)联保的主要方式:①提醒:在工作中发现互保对象以外的人员，若存在有不安全行为或不安全因素或有可能发生意外情况时，应及时提醒，并纠正其不当行为，相互之间应应答对方呼唤;②照顾:在工作中对互保组对伙伴以外的人员，做到互相关心，为对方互创条件;③监督:对互保组对伙伴以外人员应互相监督，严格执行个体防护标准，遵守安全操作规程和有关管理制度。

3．3实证研究

结合德上高速公路建设，2011年10月—2012年5月，选取B1标段和B2标段各2个班组进行了作业班组成员间的联保、互保制度的宣传教育和跟踪调查工作。结果表明以平安班组建设为目标的联保、互保制度具有可行性。尽管土木建筑施工班组的稳定性差，但通过以联保、互保制度为基础的平安班组建设，可以有效提升班组人员的安全意识，发挥一线工人发现、排解安全风险的能力，促进了项目的安全生产工作。

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其次就要眼前利益服从于长远利益，改变信息闭塞、目光短浅、急功近利、只顾眼前，不顾长远，甚至以邻为壑，只谋一地一时之利的本位主义现象。角色意识，就是要知道自己这个岗位、这道工序、这个环节在整体链条中所处的位置和作用，集中精力，全身心地投入到职权范围内的工作中，增强对宾馆的忠诚度，也就是按照岗位职责，工作流程的要求，立足本职，尽心、尽责、尽力，使自己的工作高质量、高标准、高效率的完成，改变坐享其成、热衷形式主义、虚报浮夸，或对不正之风、违纪现象不敢顶、不敢碰、不敢管的私利现象。机遇意识，就是要坚持用辩证的观点观察问题，用战略的眼光分析问题，善于从形势和环境的变化中洞察机遇，从对信息的收集中捕捉机遇。要改变等靠思想，克服不思进取，无所作为的精神状态。危机意识，就是居安思危，未雨绸缪，市场竞争不相信眼泪，也不怜悯弱者。市场竞争的游戏规则是优胜劣汰。因此，我们必须正视面临的困难，如硬件设施的老化、客源的流失、市场的竞争、体制的束缚等等，要共同奋发图强，防微杜渐，既看到眼前的危机，也看以潜在的危机，采取相应措施，防患于未然。改变陶醉于现实，满足于现状，当危机来临时，变得手足无措，而被残酷的市场竞争所淘汰。应时时有如履薄冰之感，细心防备危机，要敢于挑战危机，设法化解危机，才能立于不败之地。创新意识，就是想常人不敢想的问题，提出超常规的独到见解，善于联想，从而开辟新的思维境界，创造性地解决难题。如“网络营销”，目前网上预订、网上宣传、促销将逐步取代传统的电话预订、邮寄宣传资料和新闻媒体广告等。在工作中深入调查研究，找准结合点，找出解决问题的新思路、新方法，取得实实在在的成效。五个意识的强化，管理人员与员工在班组管理中，能够做到待客户如上帝，千方百计降耗节支，提高工作执行力，从而提高整个宾馆的市场竞争力和经营水平。

二、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”

其次要创新宾馆的企业文化，善待客户的同时要善待员工，营造家园文化氛围。宾馆企业文化似乎是看不见摸不着的东西，但却是一个成功企业内在独特的行为理念和规范，它是在长期的经营管理活动中所养成、提倡和总结出来的宝贵财富。在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”，宾馆所倡导的企业文化应体现在经营理念、服务理念和管理理念中。一是以人为本，重视客户没有错，但是也要重视员工，应该是要努力搭建与顾客、业主、员工、社会的多赢平台。确保入住酒店的客人获得超值享受，确保宾馆获得良好的经济效益的社会效益。二是星级有限、服务无限。虽然我们经营管理的宾馆星级是有限的，但对客人服务的规范化、个性化是无止境的，对客服务没有最好，只有更好。所以班组经营管理中，要事必躬亲，流动管理，对在一线发现和解决经营管理中发生的问题，要及时处理，任何细节问题都不忽视。三是要加强人力资源开发，设计好员工的职业生涯。宾馆的员工结构多样化，要激活用人机制，首先要能上能下、能进能出、视才录用，切忌地域岐视和临时工、合同工的区别。其次，待遇上要一视同仁，按岗、按劳、按效取酬，做到公正、公平；提倡以人为本，就是把员工视为企业的宝贵资源，不但要从观念上重视，更重要是在行动上把员工放在第一位，造就认同和忠诚企业的员工，增强员工的满意度。要提倡对宾馆员工的在岗培训和换岗培训，在抓好员工的技能培训的同时，更要重视员工的综合素质提高；要定时给员工充电，要创造员工发展的机会等等。四要实行精细化管理。制定并实施《会议管理制度》、《各部门服务质量及卫生标准》、《客人投诉事件认定及处理程序》等制度，使宾馆的各项工作做到了周有布置、月有检查、季有考核，大大提高班组管理的实效性。实行一线员工等级评定考核激励机制，量化考核并与工资实行联动，充分调动广大员工的工作积极性和创造性。在班组长激励机制方面，建立完善了班组长岗位津贴制度、班组长和高技能人才研修深造制度、班组长的评优选树制度、合理的分配制度等多项规章制度，充分调动了班组长的积极性，发挥一线典型示范作用

三、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”

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二、小组学习竞争制激励策略实施的效果

在课堂教学中尝试利用学习竞争积分制激励策略提高学生的学习效率，大大提高了课堂上的倾听效率和回答问题的积极性。总是听说别的班，一节课来回总是几个同学举手，而在我的课堂上，学生都是以“抢答的方式”回应我的每一个问题。一节课下来，如果谁被提问的次数太少，学生则会找老师“抱怨”。而在每天下午进行积分评比时，则是我们班最热闹的时刻。学生总是兴奋异常，都非常关注自己的积分情况，关注自己今晚的作业是多是少。这种激励方式带给学生的是一种实实在在的成就感，一种有形的荣誉感。每天的统计记载，让学生看到自己取得的成绩、进步和努力程度，享受到成功的喜悦，产生学习的兴趣和动机，从而在一定程度上能够借助于荣誉感的刺激使学生产生的学习兴趣，向内部学习动力转化。四、小组学习竞争制激励策略应注意的问题在一年多的实践中，我对于如何运用小组学习竞争制激励策略得到如下几点体验：

（一）提问的艺术激励是一门艺术

需要教师潜心的研究和关注学生的内心世界和情感因素，精心准备。教师在提出问题、检验学生习题时都需要讲究策略。如，提问时要注意提问设计面要广泛、均衡，确保学生举过手就得过分。特别是要按照问题的难度“分配”给学生，如难度小一点的问题让能力稍差一点的同学回答，难度大的留给能力强的学生，这样就避免了差生回答问题少的现象。教师检测或学生相互检测时更要注意公平、公正。有效激励的前提是了解学生，只有了解学生，研究学生，才能科学地激励学生。

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（1）明确班组安全建设的基本要求。通过班队长发挥现场安全把关人的作用，主要做到把好“八关”（班前安全教育培训关、动态安全确认关、班中走动巡查关、安全隐患处理关、质量标准化达标关、无把握人员包保关、班后验收考核关、自身素质提升关），推进班组安全建设工作进一步强化，安全管理水平不断提升，争创班组安全管理“三无”目标（无责任事故、无伤害、无严重违章），逐步向本质型安全班组迈进。

（2）确定班组安全建设组织管理体系。为加强“把八关、创三无”竞赛活动的领导与协调，确定了公司统一领导、职能部门齐抓共管、基层单位重点管理的三级纵向组织管理体系，成立了“把八关、创三无”竞赛领导小组，组长由该公司党委书记、经理担任，明确了人力资源部、党建工作部、纪委监察部、安全管理部、工会、计划定额科等职能部门以及基层单位在班组安全建设中的职责与分工，建立健全了相应的监管与激励约束机制，为班组安全建设工作的顺利开展提供了组织保障。

（3）建立健全班组安全建设制度体系。为确保班队长现场安全把关作用的发挥，推进“把八关、创三无”竞赛的深入开展，在公司和基层单位两个层次全面构建班组安全建设制度体系，即班组安全建设六项机制、十项制度。其中各单位本着教育引导、制度约束、考核激励并重的基本原则，构建和形成“六位一体”的班组安全建设机制，具体包括安全教育培训机制、准军事化行为训练机制、班组安全制度落实机制、重点人员包保机制、班队长教育管理机制、利益考核驱动机制，以此规范班组安全建设的内容和职责，推动班组安全建设工作的实施和深化，引导班队长现场安全把关作用的发挥。同时，为有效推进班组安全管理，建立健全十项管理制度，具体包括班组安全建设状况季度分析制度、班组安全建设推进情况季度检查制度、班队长安全履职季度总结讲评制度、班队长争做安全把关人竞赛评选制度、班队长安全把关典型选树宣传制度、安全“信得过”或“三无”班组竞赛活动制度、班组群监员汇报管理制度、班组员工讨论安全和建议制度、班组安全考核制度、班组安全建设经验推广交流制度，以此促使班组安全建设工作逐步朝着制度化、规范化方向迈进，激励班队长现场安全把关作用的发挥。

2规范管理，夯实基础，为“把八关、创三无”竞赛的深入开展提供基本保障

班组安全建设工作的有效开展离不开班队长队伍建设基础工作的不断规范与加强，我们通过对班队长岗位及人员的合理调整、班队长选拔任用与管理制度修订完善等工作的落实，进一步夯实了班队长队伍建设工作基础，为班队长“把八关、创三无”竞赛的深入开展提供了基本保障。

（1）合理调整，实现班组岗位设置规范和人员精减精干。随着公司生产作业环境日趋复杂，安全生产要求日益提高，公司现有班组和人员配备已不能适应工作需要，出现了个别单位未经公司有关职能部门同意，私自任用班队长并享受班队长待遇的现象，造成了公司班队长人员使用的混乱。针对这些问题，我们从开展班队长调研入手，本着实事求是、精干高效、裁撤冗余的原则，对基层单位班组及班队长岗位设置和定员进行了合理调整。按照生产一线、辅助、地面单位的顺序，通过各单位登统上报、人力资源部核实、职能部门确认定员、主管领导审阅、单位任用公示等程序，逐一确定各单位班队长岗位和人员；通过召开基层单位动员会、职能部门定员商讨会，使班队长岗位设置和定员更加合理；通过利用班子考察、日常检查等方式，积极深入基层单位调研，为班组及班队长岗位设置提供准确依据。公司班组及班队长岗位设置和定员调整工作共涉及基层单位25家，确定班队设置201个，班队长定员422人。与2008年相比，基层单位增加3家，班队设置增加50个，班队长定员增加125人；与各单位上报相比，班组设置减少10个，班队长定员减少46人；与安管部掌握享受班队长待遇的人数相比，减少55人。通过班组岗位及班队长人员的核实调整，实现了班组岗位设置规范和人员精减精干。

（2）完善制度，不断规范班队长选拔任用与管理流程。为进一步规范班队长选拔任用与管理，我们在充分结合公司目前班队长管理现状的基础上，将现行的班队长选拔任用与管理制度进行了有效整合与汇编，修订完善了《班队长选拔任用管理办法》，规范了正式和预备班队长的选拔任用流程和审批程序，明确了各基层单位和职能部门在班队长日常管理方面的职责。要求各单位对班队长个人信息、培训情况、日常考核、工作业绩和任免变动等进行档案化管理；人力资源部建立健全班队长信息数据库、定员本、档案等基础资料，并对各单位班队长的日常使用、培养、管理、考核等工作进行检查与督导。为加大班队长岗位竞争，对正式和预备班队长岗位实行任期制（3年）管理，明确了班队长被免职的条件，有效地激发了班队长竞争意识和搞好安全管理工作的积极性。重新修订的《班队长选拔任用管理办法》对班队长的任用进行了大胆创新，具有一定灵活性。如确实因安全生产需要增加班队长的，经人力资源部、计划定额科核实，报主管领导签批后，可临时增设班队长，以满足基层单位工作变化的需求

3严格检查，强化考核，积极跟进班组安全建设工作的全面落实

各项工作的真正落实，必须在建立健全组织结构和相应制度体系的基础上，采取有效的后续跟进措施，对工作完成的质量和效果进行检查验收，针对结果进行相应的考核与激励，并将信息及时反馈，形成一个闭合的循环管理体系。公司开展的班队长“把八关、创三无”竞赛，对竞赛的后续跟进工作采取了有力的考核措施，制定了完善的考核办法，创新考核方式，扩大考核范围，强化考核内容与标准，形成了闭合管理，确保班组安全建设工作落到实处。

（1）扩大考核范围，强化考核内容。“把八关、创三无”竞赛将班队长和区科班子成员同时纳入被考核对象，充分调动班队长和各单位抓实班组安全建设工作的积极性。针对班队长，围绕“把八关”的具体内容和“创三无”班组安全建设的目标，以及班队长的安全履职情况进行考核；针对区科班子成员，以组织“把八关、创三无”班队长竞赛及构建班组安全建设工作长效管理机制的落实情况为重点考核内容。