企业公共管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业公共管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

大家都知道，企业是生产力要素的载体，尤其是国有企业与先进的生产力相联系，拥有现代化的生产技术和信息网络，为国民经济提供大部分的现代化装备，它是科技进步的重要载体。因此，国有企业的管理如何，对中国社会生产力的发展是至关重要的。

可是我们不能不看到我国现有的国有大中型企业中，大约有90%是70年代和70年代以前兴建起来的，50年代和50年代以前建成的企业也占一半以上。这些企业由于计划管理体制延续了几十年，传统管理模式很难一下子解决。以来我国进行国企改革，但国企管理还没能按市场经济来组织生产、流通、交换、分配的各个环节，管理跟不上企业的社会化、市场化进程。据有关部门97年对我国2585家亏损企业的抽样调查，由于管理落后造成的亏损达到2112家，占总数的87%，问题非常严重的。所以中央特别强调国有企业的管理要创新。

那么管理创新究竟涉及哪些范畴呢？根据目前国际企业管理新的趋势和我国现代企业发展方向的要求，主要包括以下几个方面：

一、管理理念的创新。首先，从追求政绩的“乌纱帽”转变为承担盈亏责任的自我管理理念。因为未来的企业需要职业化的企业家，不是官员型的企业家，企业家的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。其次，从单一生产意识转为追求经济效益的市场意识。在市场经济条件下，企业要效益必须以市场为导向，以市场来实现生产体系中的每一个环节，尤其是在开发环节中把市场需求的产业和产品作为企业开发和创新的主攻方向，否则企业的效益就无从谈起。再次，从企业片面追求利润最大化，发展到对社会发展、环境的责任和对用户的责任的经营目标多元化理念的创新。从国际企业发展上看，经营目标多元化已成为趋势。前不久，在美国国际性评选优秀企业时，采取九项指标，其中企业的创新能力、长期投资价值；对社会和环境的责任；对产品和服务的质量等指标在整个指标中占了相当份量，所以在经营目标上我们要进一步地拓宽思维，超前发展。最后，面对众多的竞争对手，从你死我活的竞争理念向竞争与合作和统一的竞争理念的创新。其实，这是为适应全球经济一体化的客观要求。目前，国际上原来竞争对手的企业之间，纷纷掀起合作浪潮。例如：电子产品领域中美国的IBN与日本东芝的联盟；汽车行业中美国的福特与日本丰田公司的联盟；电器设备制造业中美国通用电器与欧洲西门子联盟。当今世界出现的这种竞争与合作相统一的现象，不是个别企业的经营战术，而是知识经济时代要求企业所具有的竞争观念创新的表现。我国近年来一个突出现象，是随着买方市场的到来，企业间的竞争日趋白热化，特别是以价格为主的竞争几乎在所有市场上展开，这种局面很不利于我国企业的成长和创新，特别是不利于要迎接与来自世界跨国公司的竞争。所以建立多样化的竞争与合作关系对于今天的国内企业是十分重要的。

二、决策管理的创新。决管管理是关系到企业兴衰成败的关键。过去企业的决策管理是多靠经验和主观判断，而现在是不同了。面对错综复杂，瞬息多变的环境，企业必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息。因为信息是现代企业的神精系统，是企业科学决策和及时应变的依据。所以要建立灵活准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。

三、战略管理的创新。战备管理从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，企业能够保持长久的生命力，从微观上来说正确战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续的竞争力。从战略管理的创新角度上看，在经营领域中，过去我们企业战略是只重视生产管理，而不重视开发和营销管理。这种战略，显然不适应市场经济的需求。在市场经济条件下，技术创新，产品开发是企业的灵魂，同时生产的产品只要卖出去，才是硬道理。所以技术开发和市场营销是在整个生产体系中最重要的环节。因此，我们在经营战略管理上要实现由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变，也就是我们常讲的要从橄榄型向亚铃型管理模式转变。

四、组织结构的创新。精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业是拢大而多层次的管理组织结构，弊端很多。为了适应市场经济和先进生产力发展要求，首先，要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能，使企业轻装上阵，其次，按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来，再次，强化生产过程前的市场研究，经营决策，技术开发和生产过程之后的产品销售，用户服务，广告宣传等经营职能，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。最后，随着企业用业务流程的信息化，企业可以削减中间管理层次，便管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造，这样使大大降低成本，提高效率。

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（二）过于重视信息化战略许多企业盲目引进信息化战略，以期能够实现企业管理水平的提高，却往往忽略了传统的工业工程技术在企业现场管理中所能发挥的优势。随着传统手工作业被替代以及信息管理初步实现，企业将很难在管理基础上取得突破性进展。

二、我国企业工业工程的发展策略及趋势

（一）工业工程的发展策略

1.革新观念和认知。进一步加强对工业工程知识的理解与深入，需扩展渠道实现工业工程知识的传播与认识，以互联网、电视、报刊等为载体，让工业工程知识被大众所熟知；开展宣讲会、设培训班，加强企业中高层领导对于工业工程内容的培训教育；进一步扩展年会功能，在年会上总结工业工程所达成效，对有关人员进行嘉奖；加强国际间的交流与合作，引进国外先进知识理论经验，取其精华，去其糟粕，化为己用。要以工业工程知识的宣传教育以及推广工作为首要任务，有关工业工程学会以及理论界要充分发挥其积极作用，加以引导。

2.创新专业人才培养方式。通过高校教育积极培养工业工程人才，就目前形势而言，正值经济高速发展阶段，但我国高校的教育模式并为适应这一发展需求，并未跟上企业对于工业工程人才需求的急剧增长。有关数据显示，至2000年我国工业工程人才仅仅被分配到广东、北京、上海等经济发达地区，而内蒙古、哈尔滨等近十个省份并未进入一个工业工程专业学生。自从中国加入世界贸易组织以来，中外合资企业就工业工程人才需求这一方面呈急剧增长模式，如若国家未能尽快改变这一局面，中国将持续处于落后状态，在人才方面输在起跑线。

3.整体化规划和设计。企业要全面实施从规划、设计、诊断至改造等各个环节的整个过程的发展模块，优化从资本、业务到组织视图等各个环节的全面整改方案。在当前瞬息万变的市场、经济、社会环境中企业自身系统必须据其随时进行整改，协调系统目标、功能形态、输出与输入功能，根据科学方式进行企业改造而不盲目随意跟进、照本宣科，让企业进入良性发展。

（二）工业工程的发展趋势

1.引入外来技术，加强实践学习和创新能力。积极加强与国外交流与合作，引进其先进生产技术和理念，优势互补，互惠互利。此外，还要推动本土化进程，进一步提高工业工程的实用效率。国内外的互动学习不仅包含学术界的交流与合作，还包含学术界和企业之间的交流与合作。通过和国际拥有先进水平的优质企业之间的不间断的交流合作，企业自身的管理水平得到飞速提高，实现企业质的飞跃，使企业效益得到空前发展。

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2工作经验及亮点

2.1创新管理机制，实现用户故障“不出门”

为实现用户故障“不出门”，凤凰县供电公司营销和生产专业联动，从2011年开始开展多个专项整治活动。一是联合经信局、县电力执法大队，开展专项检查，下达隐患整改通知书，要求对存在问题的电力设备进行整治，验收不合格不送电。二是从业扩源头把关，对新接入和整改的专变在其分界点加装分断断路器，以便其出现故障时能及时切断故障，不影响主线路的安全运行。三是与电讯三大运营商约谈其就近接入公变的工作，并减少小容量基站专变设备数量。

2.2整治移民区用电秩序，实现电费正常缴纳

长潭岗电站为凤凰县第一大水电站，其水库淹没区移民聚集在阿拉镇，因历史及其它原因，部分移民用户拒交电费、私拉乱接现象时有发生。公司为此专门成立了整治行动领导小组和工作小组，全部实施预付费表计改造。经过整治，移民区扩大了预付费表计安装范围，全面完成了阿拉镇移民特殊电价的整顿工作，实现了移民用户正常的电价执行和电费缴纳。

2.3特高压管理属地化，协调工作成效明显

直流800千伏宾金线路工程在凤凰县供电公司服务区内共有67座基杆塔，按属地协调原则，公司主动争取政府支持，以主管副县长为组长，经信、公安、林业、法制、安监、乡镇、村组等抽调精干力量成立专门工作组，积极协调建设事宜。凤凰县供电公司为明确责任，实行专人分级分段负责，属地协调工作成效明显，凤凰段工程进度提前2个月完成，运行、维护工作成效明显。在2014年湖南三大特高压支流满功率保电总结表彰会上，该公司被湖南省电力公司评为先进属地管理县企业。

2.4抗洪救灾高效协作，应急处置受肯定

2014年7月15日，凤凰县遭遇特大洪灾，凤凰县供电公司在上级公司的正确领导和大力支持下，全员紧密配合、高效协作，奋战在抗洪抢险第一线。在整个抗洪救灾过程中，没有发生一起人身伤亡事件和不良的社会影响事件。凤凰县城区2天全部恢复供电，农村地区8天全部恢复供电，分别较当地政府要求的恢复时间提前了3天和10天，受到了凤凰县委、县政府的高度赞扬和一致肯定。

2.5城乡同质一体化垂直管理，提升供电所管理水平

凤凰县供电公司从2011年起开始实施营销、生产城乡同质一体化垂直管理。按照专业化管理要求，由业务部门直管到供电所，具体负责所有生产营销工作任务安排、大修技改项目管理、计划编制。该公司结合营销业务普查和低压集抄改造，为进一步规范分类用电定比定量工作流程，杜绝严重违章行为，对所有城乡用户全部进行分开装表，彻底消除了定比定量用户，方便了客户用电交费。

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1、企业文化概述  

1.1、企业文化的内涵  

企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范和准则的总和。共同的价值观是企业文化的核心, 为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为的准则。  

1.2、企业文化的作用  

对于一个组织而言, 企业文化的有效执能带来以下作用:  

(1) 导向作用:对于企业的整体和全体成员的价值观和行为具有导向作用。  

(2) 约束作用:对于组织内的员工的思想, 行为, 心理产生约束和规范的作用及影响。  

(3) 凝聚作用:组织文化被员工认可接纳, 形成为自己的信念, 具有相同信念、思想价值的员工产生一定的凝聚作用。  

(4) 激励作用:通过熏陶, 使企业文化成为员工自己内心的信念, 对自己的有引领激励的作用。  

(5) 品牌功能:企业树立自己的企业文化及形象, 在公众心目中的形成品牌形象, 构成公司的软实力。  

2、XX组织的企业文化建设  

2.1、组织企业文化建设的概况  

组织文化建设从外到内可分为以下四个层次。  

精神层:精神层是企业文化建设的核心层, 如同一颗种子, 包含企业的愿景, 使命, 价值观, 企业的经营发展理念, 精神作风等, 它也决定着组织的文化建设。  

制度层:制度层主要是企业根据精神层的要求, 在企业规章制度层面加以约束和体现, 保障内外的和谐统一, 企业的制度层能反映精神核心层, 同时也为其实现提供制度的保证。  

行为层:企业的精神层、制度层搭建之后, 通过长久的熏陶, 潜移默化, 转变员工的信念, 最终通过转变为员工的思想和行为形成企业的行为, 以及企业内部的环境, 风俗, 故事等方面。  

物质层:包括企业客观物质环境, 办公场所、文化设施、企业产品和服务、企业对外宣传的价值观及形象、企业logo等客观物质来体现。  

2.2、企业文化理念  

愿景:  

锐意创新, 优质服务, 成为行业内的标杆。  

使命:  

尽最大可能满足行业内的客户需求。  

经营理念:  

专注于某领域, 不断超越, 形成自己的核心优势服务于市场。  

发展理念:  

以质量求生存, 跟随市场变化, 结合自身发展让企业立于市场不败之地。  

2.3、企业的核心价值观  

(1) 诚实守信:言必行, 行必果。  

(2) 执行力:不拖延、不懈怠, 当日事, 当日毕。  

(3) 创新:不断提升工作效率和客户体验, 提高市场效益。  

(4) 服务:客户至上, 向客户尽可能提供最优质的服务。  

(5) 成长:不断学习, 超越自我, 成长比成功更重要。  

2.4、企业员工的行为准则  

根据企业的核心价值观, 对员工的潜移默化的影响, 并转化为日常的行为规范及准则。企业员工行为准则从员工必须具备的个人修养、价值观, 对员工提出了10项行为准则要求:  

(1) 承诺的事情, 全力以赴做到, 不能言而无信。  

(2) 当日事, 当日毕, 勤勤恳恳, 脚踏实地完成好每个任务。  

(3) 锐意创新, 提升工作质量、效率和市场竞争力。  

(4) 提高客户满意度, 提高市场规模和效益。  

(5) 主动服务, 快速响应客户需求。  

(6) 对待客户及伙伴, 互相尊重, 态度谦和, 微笑服务。  

(7) 客户至上, 努力提供最优值的服务, 尽可能满足客户需求。  

(8) 不断学习, 成长, 打造自身核心竞争力。  

(9) 与时俱进, 学习新知识, 新理念, 不被时代淘汰。  

(10) 顾全大局, 服从领导, 坚持公司利益高于部门和个人利益。  

2.5、企业管理人员的行为准则  

企业的组织管理人员承担着企业文化传播和监督的职责, 组织文化的生存和发展的重要途径是管理人员的言传身教。管理人员是企业文化的重要传播者和影响者, 其每一具体的管理行为都向员工传达着企业文化的要求和信息, 影响着员工价值观和行为习惯的形成。根据企业文化精神理念和核心价值观, 企业员工行为准则对管理人员提出了16项行为准则要求。  

(1) 以自己作为团队的表率, 用良好的素养影响他人。  

(2) 践行企业文化, 通过传播和日常管理让企业文化一点一滴传递学习。  

(3) 对公司未来和目标承担个人风险, 达到并力争超越公司要求的业绩。  

(4) 承诺客户或合作伙伴的事情, 全力以赴做到, 不能言而无信。  

(5) 当日事, 当日毕, 勤勤恳恳, 脚踏实地。  

(6) 锐意创新, 提升工作质量、效率和市场竞争力。  

(7) 提高客户满意度, 尽可能提高市场规模和效益。  

(8) 主动服务, 快速响应客户需求。  

(9) 对待客户及伙伴, 互相尊重, 态度谦和, 微笑服务。  

(10) 客户至上, 努力提供最优值的服务, 尽可能满足客户需求。  

(11) 不断学习, 成长, 打造自身核心竞争力。  

(12) 与时俱进, 学习新知识, 新理念, 不断更新升级自己。  

(13) 尊重关爱员工、给与员工充分的发展空间、营造开放、分享, 共同进步的环境。  

(14) 给与员工充分的指导、培训, 有效评估绩效, 设定员工职业发展目标, 实现个人价值的最大化和发展。  

(15) 奖罚分明, 让奋斗者、奉献者得到应有的回报。  

(16) 从公司大局着眼, 坚持公司利益高于个人利益。  

2.6、企业文化的LOGO (略)  

3、企业文化的落地实施  

3.1、企业文化的实施步骤  

企业文化如想有效的事实落定, 一般经历如下三个阶段:  

知信行  

3.2、企业文化的实施方法  

(1) 知:通过内部传播渠道将企业的理念为全体员工所熟知, 常见的企业文化主要包括以下传播渠道:  

(1) 员工新入职培训的传播, 新入职员工培训有关企业价值观、企业理念、行为准则要求等, 让员工清晰透彻的理解企业文化, 在内部得到广泛的传播和认识。  

(2) 公司举办重大活动或事迹的传播, 在企业重大事纪或活动, 通过对企业文化的传播, 在日常的工作中不断形成良好的学习氛围, 耳濡目染, 最终被员工熟知和接纳。  

(3) 企业公文及内部资料的传播:公司开展的各类会议、下发的通知、文书、或者企业内部的公文、制度、文件等是企业文化传播的重要途径, 运用好公司会议、公文系统在日常进行企业文化的传播, 有事半功倍的效果。  

(4) 企业的媒体信息渠道:如企业的官网、微信公众号、新媒体信息等渠道或者企业内部的期刊、杂志等是很好的企业文化宣传载体和传播渠道。  

(5) 非正式渠道的传播:通过言传身教、人际网络、小故事等各种方式渠道传播。  

(2) 信:将企业的理念转变为员工认可和接受的信念, 让全体员工相信企业文化, 成为员工内心认同的信念, 而不仅仅是知道了企业文化而已。主要包括以下方法:  

(1) 领导的不断宣传、示范和关注:公司的上层领导、老板在公开场合对企业文化的不断宣讲、传播, 在实际的工作中关注和重视, 也在行为中体现, 会在员工内部形成一种很有影响力的氛围。  

(2) 规章管理制度的修订完善:公司的规章管理制度, 应该对倡导的企业文化有所指引和体现, 制度推崇、激励什么便引导员工遵守并向该方向去奋斗。规章制度相对于企业文化具有强制性的特点, 并且与员工的实际利益相关, 很容易使员工潜移默化为自己的信念。  

(3) 氛围的强化和营造:公司内部的环境、实物logo、企业的文件、通知、会议纪要、等文书, 企业重要的文化庆典活动等, 在这种充满仪式感的行为中逐步熏陶成为员工的信念。  

(3) 行:行就是要让全体员工将自身信服的信念、文化、精神、作风等转变为日常的行为活动, 在日常工作中一点一滴中渗透、体现, 形成全体员工共同的行为习惯, 并长久的保持, 不断地互相影响传承, 最终形成公司的企业文化。主要的方法有:  

(1) 榜样模范的力量:通过内部评选奖励的榜样, 公司内部评选优秀员工等方式, 让员工见贤思齐, 向着榜样的方向去学习努力。  

(2) 通过经验的推广来鼓励员工的行为。  

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我国人力资源的管理的理念是从国外引进，在没有完全适应生产力发展就实行管理的情况下，中小型工业企业对人力资源管理规划制度没有建立健全，经营与规划的不协调使得营销策略等方面实施的绩效不高。对于我国的中小型工业企业来说，员工人数在2000人以下，由于企业生产性很强，所以对于人力资源的疏于管理也就成为了企业生存发展一大阻碍。企业管理者对人力资源管理的概念没有站在企业战略层面来认识，管理目的不明确。一方面，企业的制度规定不健全，很多条例更是企业领导者的口头语或者临时模仿出来的标语；另一方面，即便制定了管理办法，在日常工作中执行的严格程度也较低。这样不仅不利于企业文化的建设，而且还对塑造高效的工作氛围制造了障碍。

2.根据考核结果制定计划的环节被忽视

工业企业对绩效考核反馈的重视程度不高。由于企业管理人员对绩效结果的思想认识、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不够科学，对员工在考核期的影响成绩的特殊情况等等的了解层次不深，导致制定的下一阶段目标模糊，这一系列工作在企业经营过程中没有起到为企业导航的作用。

3.绩效管理被绩效考核替代

大部分工业企业把绩效管理与绩效考核同化。实际上，考核是管理的一个步骤，企业管理者把绩效考核当成对员工的约束工具，试图制定出使员工效率最大化的绩效目标。另外，看中量化考核的结果，不能客观的衡量出员工实际工作的投入与产出，使部分员工产生抵触情绪，降低企业整体绩效。

4.考核与其他部门联系不紧密

部分企业在对考核绩效表的填写过程中，营销部门的工作人员对其重视不高，总认为自己的工作效率还得自己解决，与人力资源部门无关。信息传达不到位导致结果反馈程度低，更造成目标制定不准确，致使企业利益受损。或者只注重形式，企业虽然定期进行绩效考核，激励员工工作热情，但是管理者并未从考核结果中联系整体部门间合作模式等方面考虑出问题症结所在，进而为员工指导帮助，而只是继续主观的调节阶段目标，以期望企业利益增长。

二、中小型工业企业人力资源绩效管理的建议

1.建立健全人力资源绩效管理体系

建立健全管理体系对考核全过程至关重要，下图是对营销策略实施员工的绩效考核建立的过程模型。营销策略是企业管理者站在企业发展战略的角度上制定的针对当下所发现的市场机会的阶段性策略。而策略的实施执行者便是企业的员工，他们掌握着大量客户、市场等关乎企业生存发展的情况和资料，他们第一时间了解企业管理者们的策略的实施情况，如果他们及时反馈实施效果，供策略制定者改进，企业利益将会大大增加。所以，人力资源管理部门对实施营销策略的员工的绩效管理尤为重要。营销部门制定出营销策略，将其交给员工，并针对员工个性和能力分配不同的任务。员工将改进意见反馈给营销部门的策略制定者。经过一个周期后，人力资源部门对员工进行绩效考核，对考核结果进行剖析，再与营销部门开会对结果共同讨论，提出新的改进方案，从而进入下一个周期的工作。这整个过程体现了人力资源绩效管理如何配合企业战略对员工进行管理,其中,与员工提出的关于策略执行方面的反馈意见不同,人力资源部门向营销部门提供的反馈意见是关于员工的个人行为意见或团队组织意见,这样使营销部门在以后的工作分配环节更加轻松并且准确。

2.强化人力资源绩效管理理念

中小型工业企业不能因为企业规模的问题就弱化人力资源的管理，尤其对企业高层管理者来说，反而更应注重与员工的沟通交流，认识到人力资源的管理应当作为企业的核心管理内容之一。在绩效考核结果中寻求增加企业整体利益的途径，同时具体的制定出下一阶段员工应该达到的工作业绩。

3.努力营造高绩效的工作氛围

中小型工业企业的企业文化的塑造应该是一个持续增长以达到浓厚的过程。要做到：一是要在企业不断成长的过程中，管理者的个人魅力、团队精神等因素烘托出高绩效、高积极性的工作氛围；二是树立奖惩分明的严肃态度，明确规范的管理制度；三是引导企业员工不断积累工作经验，不断接受新知识，不断培养正能量，提高员工对工作内容的充实感。增强工业企业生产环境下的工作热情。

4.强化考核结果制定计划环节的实施力度

摆脱绩效考核替代绩效管理最佳方式是使对考核结果剖析得出相应方案从而制定出未来工作计划的环节真正实施起来。对考核期内的员工进行细致深入的了解，使考核期的结果剖析正确率增加，从而使下一阶段工作的计划准确率和适用率增大，提高企业整体绩效。并且，参加考核员工的直属管理者要持续观察该员工的改进情况，时时指导，以提高工作绩效。

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在进行货物采购时没有制定科学合理的采购计划，采购部门就厂内的实际情况未与用料部门进行协商沟通，确定该厂各种存货的数量，使M公司的存货量过大。M公司2010年至2012年的原材料采购数量过多，而原材料的过多采购造成存货的增加，即存货成本的增加，流动资金的减少。而由材料采购数量呈上升的趋势，单位材料采购成本逐年增长中可以看出存货成本同样呈上升的趋势。材料采购数量多造成了呆滞品的增加，原材料的堆积，多出的原材料还会造成采购成本的增加。流动资金运转速度减慢，降低了生产经营管理水平，使该厂的经济效益下降，利润减少。

2.存货周转率低

存货周转率和存货天数是评价工业企业供应链绩效最常用的参量，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，资产流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，资金的使用效率越高，存货管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存货经济指标表明：由于M公司的存货周转率低，造成存货积压过大。存货商品的积压造成了存货成本的提高，流动资金的短缺。这说明存货商品占总资产的比例在不断提高，也就意味着存货商品的增长速度高于资产的增长速度，流动资金占用比例大。如果工业企业的流动资金不足，变现能力差，资金周转率就会下降，同时工业企业的市场竞争力也会跟着下降，从而降低了工业企业的经济效益。

3.存货的收发缺乏真实记录

M公司的存货验收入库时间长，没有定期盘点。M公司对原材料的验收时间过长，不利于生产。M公司没有按规定设置保管员职责，没有按规定设置货物明细账，反映出M公司没有对物资进行定期盘点，保管员岗位职责不到位工作不积极。

4.存货的管理方法不科学

先进的存货管理方法对工业企业存货管理起着关键性的作用，缺少有效的存货管理方法也是工业企业存货管理问题之一。M公司管理的多种不同类存货只是简单运用存货经济批量模式这一单独的存货管理方法，这让M公司在有些存货的管理上遇到很大的困难。一般，供应商为了鼓励客户大量的购买，通常会给予不同程度的价格优惠，但是如果用存货经济批量模型则存货订购的数量将会受到影响。

二、解决M公司存货管理问题的对策

1.做好存货规划

（1）加强材料采购管理。存货是工业企业流动资产中流动性比较差的一种，在工业企业营运成本中占相当大的比重。首先M公司采购计划员应该具有较高的业务素质，了解工业企业生产工艺流程及设备运转情况，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而可以做出科学合理的存货采购计划。其次，M公司应该提高采购的透明度，将采购模式创新，并规范采购行为。同类产品应该货比多家，以求最低廉的价格和最优秀的质量；同时可以对大型原材料或大型备品备件实行招标采购，从而杜绝采购黑洞，降低存货，提高资金的使用效率。

（2）要想加强存货采购管理还应做好生产预测，尽可能提高预测的准确度。有了好的预测，在采购时会事半功倍。

（3）M公司应建立采购计划和合同的订立与授权审批制度：指定的计划要满足销售部门市场的需求，代保管部门根据寻获量计算出请购量后，填写请购单经相关预算主管传至采购部门，再由采购部门发出订购单，经过不同级别授权采购员正式向供应商发出采购申请。应由采购部门会同供应商共同签订采购合同，同样需要经过不同级别审核和签字确认。采取合同的订立与审批不应该由同一个人来完成整个采购过程。对采购过程进行记录的过程中，应该审核入库单和验收单；待审核无误后，予以办理手续并进行登记记录。这样才能确保采购计划的有效实施，从而控制采购成本。

2.制定专用备件的采购制度

（1）针对专用备件的采购，由销售部门和采购部门合理测算备件的需求量，争取优化采购批量，并采用先有意向订单后采购的模式建立关联工业企业专用备件调配机制，避免多头库存产生的闲置浪费。

（2）要扩大供应商的遴选范围，专用备件供应至少要有两家以上供应商；及时更新和维护常用备用件的价格，大力推动阳光采购的落地。

（3）合理确定安全库存，合理制定采购计划，并及时根据市场变化、生产情况及已有库存进行修正调整，勤进少购，避免积压。

（4）建立月度库存控制考核指标，并将其纳入各级管理人员的绩效考核内容。

3.提高存货周转率

降低存货可以减少流动资金的利用，加速资金的周转，提高存货周转率和工业企业的效益。而要想降低存货量就要有计划的采购，做好销售预测，使存货达到合理化。同时，还要合理运用有限的资金，加速资金周转。M公司具体做法如下：

（1）采用经济订货批量方法。由于生产经需要，以及单个价格采购往往比成批采购的价格高，但过多的资金占用在存相应增加仓储费、维护保费等，因此M公司有一部分资金占用在存货做好存货采购规划，运用相关知识确定经济订货批量，再结合补充情况确定订货点。

（2）生产过程中，存货储备适量。M公司在接到销售订单之后，根据顾客要求组织生产，不应该盲目生产，而是应该使存货商品有限储备，要根据情况储备存货商品。同时，根据销售人员对求的合理预测，结合产能力状况，综合考虑并确定一个备量。过多的储备存货商品不但影响企业资金的正常周转，造成金浪，而且长期积压也容易使商品发生贬值、毁损、失窃，从而形成直接损失。对于向M公司这样的企业而言，可以考虑第三方物流公司，因为从事物流活动需要投入大量的人力、物力、财力，对于中小企业来说是个沉重负担。中小企业使用第三方物流可以减少流通环节，把M公司有限的资源配置到核心事业中去，从而减少存货成本的同时还可以加速资金的周转。

（3）存货商品的管理与资金的管理密不可分。M公司在进货前就要认真搞好市场调查，收集信息，掌握经济主动权，勤进快销，尽力压缩商品存货，从而避免或减少不必要的损失、积压和浪费现象。公司应经常开展清仓查库工作，对那些残损的、变质的商品，应及时进行处理；对那些积压的呆滞商品，要多渠道，多方位地进行调剂，必要时要进行销价处理，把死钱变活钱，最大限度地减少资金占用，加速资金运转。

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二、扩展成本管理的内涵，结合工业企业的成本管理实践经验，勇于创新科学方法，多途径控制、降低工业企业成本，提高经济效益

1、改进产品设计，采用成本更低的先进工艺。根据成本分析，为产品设计提供科学的决策依据，详细计算和比较各种设计方案在成本上的合理性，设计的合理，不仅产品质量高，而且节约生产费用。先进合理的生产工艺，有利于节约劳动耗费，提高经济效益。在产品研制、开发过程中牢牢树立经济、成本意识，发挥聪明才智，在保证市场竞争优势条件下，将产品成本控制在最低水平。

2、根据成本核算和成本分析，严格控制物料消耗，采取申报计划、层层审批领取的约束制度。采用招标采购、集中办理的方法，在保证产品质量、功能、产品计划完成的前提下，采购工作货比三家公开招标采购，要在保证产品设计要求的情况下，采用质好、价廉、供应及时的先进材料。

3、提高劳动生产率。激发职工的劳动积极性，加强业务技术培训，提高操作熟练程度，提高固定资产及设备的利用率，定岗定员，优化劳动组合，管理会计采用电算化，真正运用现代管理手段，对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析，提高工作效率。

4、发动群众的力量，积极宣传节约开支、杜绝浪费的思想，节约每一滴水、每一度电、每一张纸，开源节流，把每一分资金都花在工业企业发展的刀刃上，减少仓库占压物资、加快资金周转周期，这也是成本管理的范畴，从一定程度能够提高经济效益。

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2.阻碍原因。阻碍电力施工企业发展的原因有很多，但是总结下来基本上可以概括为以下几点：

2.1员工团队不稳定：首先，电力施工企业因为工作环境相对来说比较艰苦，并且工作还容易遇到危险，所以施工企业大多数情况下都无法吸引人才。再者，由于国有施工企业的员工人数基本上都是固定的，虽然企业保证员工人数有利于企业的良性发展，可以为企业降低正本从而维持企业的稳定运行，但是，这就使得企业一些具有经验和技术的老员工也无法留在企业，从而限制了企业的人才发展。

2.2企业效益不高：员工在看重一个企业发展的同时，同样也会考虑企业的福利待遇，但是电力施工企业普遍福利待遇都不算高。除此之外，电力企业通常都会有一些需要收款的项目，这些项目都导致电力施工企业的效益无法提高，员工的工资没有提高也没有有效的保障。因为施工企业的经济效益问题，还导致施工企业没有充足的资金去更新施工设备和技术，没有先进的施工设备和技术，就导致电力施工企业无法发展，不能创造经济收益，造成了一个死循环的局面。另一方面，设备的陈旧还可能会造成安全隐患，使员工的安全得不到保障。

2.3安全措施不完善：同样的，因为设备的老化严重，会导致员工的安全无法得到有效保障，落后的设备和技术还会降低工程的进行效率，拖长工期，而工期的拖长会造成员工进行长期的加班，不仅损害了员工的健康，还会导致员工因为身体极度疲劳而导致的危险情况发生。另一方面，因为电力施工企业还会与其他企业进行合作，如果参与员工的技术能力不能保障，也会为安全问题埋下隐患。

2.4缺乏员工培训：因为电力施工工程的难度比较大，而且有不少施工环境都比较偏远并且艰苦，为了员工能够适应这样的工作的环境，应该定期为员工组织培训，除了培训员工的技术知识，为企业注入全新的技术之外，还要培养员工的责任，让他们明白自己身上的责任，以及电力施工这份工作对于全社会人民的贡献。

二、如何对电力施工企业的管理模式进行改革

1.企业内部。要想对电力施工企业的管理模式进行改革，首先就要对整个企业的内部进行改革。企业要根据市场的环境以及最先进的管理模式，结合公司的发展情况，对一些先进企业的管理模式进行借鉴。但是在借鉴的过程中并不能照样全搬，应该将管理模式的优点总结出来，在保留企业原本的部门和制度的基础上，运用到自身的管理模式中。企业的管理层在对企业职工进行招聘时，要重点关注应聘职工的技术素养和知识水平，做到从选拔人才的最初时刻就筛选出对企业有利的人才。在拥有了优秀员工的同时，在企业进行工作的时候也不能松懈对员工的培养，企业应该对员工定期组织培训，除了培养员工的技术知识以及实践能力之外，还要培养员工积极向上的意识和责任感。在企业内部应该建立监督机制和奖惩机制，为员工创造良好的竞争环境，让员工积极对待工作，激励员工在自己的岗位上创造自身价值。

2.企业体制。企业内部环境进行改革之后，还要改革企业的体制。首先企业要吸取先进的体制特点，根据企业发展方向和企业内容建立一体化的企业体制，将企业各部门紧密地联系起来，保证企业内部各部门能够在一体化的体制下，提高工作效率，从而促进企业的发展。另一方面，企业要提高员工福利以及工资待遇，只有使员工的付出与回报形成正比，才能够为企业留住人才，同时刺激员工为企业的发展做出贡献，提高员工的工作效率。企业不应该仅在工作表现上为员工设立奖励机制，应该鼓励员工作为企业的发展献计献策，同时鼓励员工在企业中互相监督，避免不利于企业的现象发生，同时也使员工能够时刻记住自己的责任，督促员工自身保持良好的责任感。

3.制定计划。在企业内部应该制定一个详细的计划，这个计划应该是阶段性的，可以分为短期和长期计划，计划可以是对项目的预想，也可以是对收益的预想。比如企业可以制定在短期内需要接多少个项目，将这些项目都加入到计划中，也可以计划企业在短期内应该有多少的收益，这样制定计划可以激发员工的积极性，提高员工的工作效率以及企业的工作效率。这是企业整体的计划，除此之外，还可以对每个部门制定阶段性计划，如果部门在这段期间内有很好的表现或者超额完成了计划，公司应该对其进行奖励。对于长期的计划，企业可以制定为需要企业向怎样先进的方向发展，或者走上一个更高的层次，有了对未来的展望和期待，才能使员工和企业都看到发展的希望，从而为这些目标共同努力，不仅提高了员工以及企业各部门之间的凝聚力，还能为企业的长期发展做一个长远的规划。

4.成本问题。想要提高企业的经济收益，需要从多方面进行改进，企业能够比较容易做到的就是降低企业的投入成本。企业在这方面可以将往年的企业财务状况进行总结，分析投入较多的部分，考虑能否通过一些办法缩短这方面的开支，还可以建立一个对财政情况进行专门管理的部门，对企业的资金流动情况进行监督检查，避免由于财务环节存在漏洞造成的资金短缺情况。在降低成本的时候，有一些是不能减少的，比如职工的福利待遇以及施工所要用到的设备的投入，因为这些投入会直接影响企业的收益和项目成果，所以不能在这些方面进行降低。

5.加强管理。对电力施工企业内部体制和部门的设定进行改革之后，需要做的就是对每个部门进行责任的细分，这样可以避免在出现问题时无法找到负责人，从而导致企业的工作效率下降，也无法对遇到的困难和问题进行即时的更改和分析，导致企业在遇到困难时无法采取积极的应对措施。另一方面，除了对企业内部进行管理的加强之外，还应该对企业外部加强管理，这就体现在对电力企业施工现场的管理。对施工现场的管理能够保证工程的施工质量，还能及时对存在的安全隐患进行排查，保证施工的顺利进行。

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我国的供电企业主要有国家电网公司和中国南方电网有限责任公司组成，同时还存在着独立经营等集团公司和自发自供企业。由于供电企业所有制形式的多元化，管理模式多元化，经营方式多元化等特点，笔者认为供电企业有必要运用问题管理模式进行改革，虽然我国供电企业仍在高速发展，但目前供电企业仍存在以下几个较大的问题：首先在危机处理方面。由于危机大多是突如其来的，面对这样的危机事件很少能做到周全的应对，使众多企业遭到致命的打击。如电网安全事故的发生，将会造成大面积的停电进而带来危机。而电网安全作为供电企业安全供电的前提与保障，一旦出现此类电网安全事故，将影响到千家万户的生活与生产，最终导致的经济损失是不能估量的。由于社会对供电问题的法律意识加强，使供电企业停电事件引发的社会性群体反应增强，带来的风险更大，损失更严重。又如由于供电企业服务问题及合同问题所引发的危机，如出现违反服务合同的情况，将会使企业的社会形象遭到破坏，出现信任危机。当供电企业生产经营行为处理不当时，会导致类似危机的出现，部分情况严重的将引发法律纠纷。此外一些媒体的导向错误，也将引发供电企业的危机，当错误的媒体导向引发了公众视点聚焦到对供电企业不利的负面新闻上，将使供电企业受到非议，虽然客观上讲供电企业属于自然垄断，但是面对公众和供电市场的压力也应保持清醒的认识。其次是供电企业的电力营销管理问题。笔者认为，必须高度认识到电力营销是我国供电企业发展的核心业务，其生产经营活动也必须符合社会发展和市场营销的需求。目前电力产品销售困难、服务体系不健全等问题制约着电力销售，使得供电企业在市场经营中处于劣势。如电力营销系统中存在的风险与不足，一是技术风险，二是操作风险，三是违规操作的风险。这些不同的风险对电力营销信息管理系统造成了威胁，并直接制约着电力营销管理的发展。此外电力营销的调查阶段也并不合理，虽然部分供电企业应用计算机技术但整体上仍然是零散的低水平的，容易造成供电企业的管理决策失误，造成无法弥补的损失。针对我国供电企业所存在的这两大主要问题，有必要对其进行改革和创新，特别是在管理制度上要对其加以深刻的反思与探究，只有这样才能保证供电企业更快更好的发展。

（二）、供电企业中应用问题管理的重要性分析：

笔者认为在我国供电企业当中需要应用问题管理。由于供电企业存在危机和问题，需要借由正确合理的管理方式进行改革，而问题管理模式作为一种对症下药的“源头解决”方式，可以帮助供电企业管理从自身做起，理性积极的对待问题，及时发现问题从小处抓起，可以使企业真正从问题中发现机会，获得更多的积累和发展。无论从哪个角度，供电企业问题管理都是势在必行的。此前，美国最大电力和天然气经销商安然公司的轰然向人们敲响了警钟。安然公司成立于1930年，作为当时世界上最大的综合性天然气与电力公司之一，在企业成立初期发展势头强劲，但由于在其经营过程中出现的问题并不重视，最终导致了危机的出现，并一发不可收拾的导致了的结果。这种严重的后果，有很大程度上是由于领导者对于问题管理的不重视。笔者认为问题管理模式强调的就是从“危机管理”向“问题管理”的转变，并不是说完全替代危机管理，而是说以“防治”为主。在以往的实践中发现，很多著名企业迅速发展壮大，又迅速灭亡的例子不胜枚举。这种“快起快倒”的现象就是由于对问题管理并不重视造成的。特别是针对供电企业的危机处理往往是突然的，甚至是毁灭性的。美国著名的《商业周刊》曾经在安然公司的问题上提出了防范于未然的措施，即重新审视商业限制的措施，审查政府能源政策，改革审计委员会，审计者的制度轮换，重视政府对企业的会计账务规定等。可以看出社会各界已经认识到问题管理的重要性，企业内部的小问题经过日积月累也会造成企业失去解决问题的能力，最终失去处理危机的机会。

二、供电企业现存的问题：

由于电力工业作为国民经济正常运行的基础产业，因此供电企业作为特殊的国有企业对国民经济以及人民生活影响巨大。而电力改革也正按照国家相关的要求紧锣密鼓的进行着。各供电企业如何结合自己的实际，进行管理制度的改革与创新呢？首先归结于供电企业现存的问题，只有针对问题进行管理制度改革，才能从根本上解决问题。供电企业的基本职能由供电规划、供电建设、供电生产、供电营销、供电监管等几部分构成。国家相关法律也对其进行了制度规定，但在具体实践过程中仍存在以下问题：

（一）、供电企业治理结构不完善：

相对于现在企业制度的具体要求，我国供电企业存在着法人治理结构不合理的问题，大部分实行“分层管理”、“分级负责”的治理结构。在部门设置上也存在功能重叠，部门繁多的问题。例如会计机构设置不合理，在大部分供电企业当中会计机构缺乏独立性，由于会计机构的独立性将直接影响到供电公司的职能发挥，因此造成了供电公司信息的不对称性。

（二）、人力资源利用不当：

供电企业当中部分人员素质不高。各行各业的发展都需要高水平的从业人员，如果没有技术人员的指导，供电基础设施建设通常是机械的重复之前的架构，失去了创新能力，会使整个供电企业的农村电网建设停滞不前。而高水平的从业人员，不仅包括技术人员、服务人员还包括管理人员，只有将他们相结合，才能让供电企业的运营从单一的建设和基础作用转变为发挥自己的创新水平，最终提高其供电能力。在部分供电企业中，某些员工政治素质不过硬、服务观念不强、业务技能不精准、上进心与责任感意识不强，导致了与供电企业前进步伐的不适应。此外，由于基层供电所存在着多种用工方式，因此从业人员水平参差不齐，造成了供电企业管理的风险之处。而且供电企业内部的不协调也降低了工作效率。例如，在供电企业内部有部分员工认为供电企业的管理应该针对营销部门或营业窗口，跟生产部门、机关科室没有关系，认为优质服务是针对客户而言的，所以对工作的怠慢与不配合导致业务流程的拖沓，工作效率大大降低。

（三）、电网薄弱，信息技术水平不高：

目前，我国电力行业有一个突出的问题——电网的建设滞后于经济发展。具体体现在主干电网薄弱、在众多城镇中出现电网老化，农村电网覆盖面积小，导致一些地区供需不平衡。如果有市场都无法占领，那么对于提高服务质量等问题更是望尘莫及。近年，国家已经投资了巨额资金进行农村电网改造、城镇电网改造以及新农村电气化建设，但是由于电力通道与工程建设进度等原因，并没有彻底改变电网薄弱的问题。建设一个坚强电网，提高电能质量对供电企业而言已迫在眉睫。此外由于供电企业的规划及实施过程需要大量的计算机数据，因此需要很强的软件能力。例如在供电企业实施ERP管理模式时，需要运用到的软件就有很多，如国产的金蝶、用友、东大阿派等，又如国外品牌SAP、IFS等，由于该技术系统对产品要求较高，且国外产品质量较好，因此多用国外软件保证该系统的可持续性，但是其应用条件要求高，实施难度很大，总之信息技术水平在一定程度上制约了管理模式的创新运用。

（四）、供电企业营销手段落后：

目前我国的供电企业管理以省级为实体，各个地区供电企业作为非独立核算的国有企业，是省级电力公司的分公司。近年，我国电力体制改革稳步推进，在各方面已经取得了巨大成就，但与世界发达国家供电企业相比，我国供电企业在营销过程中仍存在很大差距。首先，在财务管理方面，各地区供电企业不具备法人资格，不能进行利润分配，以内部虚拟市场方式进行分级经济责任制，以收支两线的全额预算制为主要方式进行财务管理。其次，在组织结构上，以传统的企业组织结构为主，车间、部门、班组仍以职能划分。在农电体制改革后，农电管理由代管转变为直管形式，但是人力资源管理模式和制度仍存在于传统的企业组织结构中，造成管理人员冗杂，党政工作人数众多而生产人员不足的现象。

（五）、服务质量较低：

窗口人员服务不主动，回答客户问题时缺乏热情和礼貌，服务用语不规范，电话服务台坐席人员业务素质水平、专业化服务技巧较低……类似的案例在供电企业当中频发，究其根本，在供电企业内部有许多员工认为服务只与营销部门和营业窗口有关，与生产部门或机关科室无关。另外，优质服务在供电企业中是一个全方位、全过程、全员参与、多层次、多角度的系统工程。根据电力商品的产、供、销、用一体化，瞬间性、连续性、一次完成等特性，客观要求供电企业各部门之间协调一致向客户提供优质服务。

三、针对供电企业现存问题提出几点措施：

自古就有哲人劝谏天下人“千里之堤，溃于蚁穴”。理论与实际的结合向我们说明，每一个危机事件的产生与发展都不是无凭无据的，都是以小的问题扩大为大的影响。这就要求我们时刻保持清醒与警惕的意识，在危机的处理与总结中获得寻找问题进而解决问题的能力。笔者针对上述供电公司的问题提出几点个人的意见：

（一）、问题管理的理论结合实际：

问题管理虽然是针对问题进行的解决措施，但并不单一匮乏，针对供电企业有很深刻的借鉴意义。

1、设置挖掘问题的机构：

前文已经叙述了关于供电企业与问题管理联系的必要性和重要性，由于问题管理的第一步就是要挖掘问题，那么这样的任务在供电企业中由谁来担任呢？我国首部问题管理著作《管理夜话：问题管理的模式与案例》的作者孙继伟博士曾经在问题管理的理论讲解中提及，要建立首席问题官。业界一些人认为这一观点听起来有些小题大做，但实际则不然。挖掘问题作为问题管理模式的基础是十分重要的，一切活动都需要建立在寻找问题这一基础上，进而出台改革措施。笔者认为在各级供电企业的日常工作中，应该设立挖掘问题、寻找问题的机构，可适当与监管部门合并。将这种寻找问题的观念深入到企业的每个人心中，只有这样才能使供电企业找到完善的力量。由于我国供电企业的特殊性质，虽为国有企业但是地方级的财务与利润又是与上级供电企业分离的，这样的性质要求供电企业的员工具有高度的责任感和集体荣誉感。员工的积极与否很大程度上取决于该供电企业的领导级别是否能够及时发现问题，取决于该供电企业领导级别能否正视问题、积极解决问题。中国自古沿袭“中庸”的思维方式，员工很大程度上是“看”问题，但不是“说”问题，而领导作为管理级别可能出现脱离群众、脱离问题的情况，这就需要问题挖掘机构的出现。问题挖掘机构的职责在于挖掘问题和寻找问题，作为监管的另一种形式，是一种有权而无为的职位，并不凌驾于供电公司领导之上，但其客观的意见对领导和供电公司具有指导意义。

2、培养全公司的问题管理观念：

一个公司的整体观念有多么重要呢？笔者引用这样的一个实例向大家说明：在20世纪80年代末，著名的通用电气公司处于低落的时期，整个公司的士气低落，为了提高公司的效率，各部门精简员工，但这样的做法使整个企业又一次陷入了混乱当中，“一名工作了30年的工程师担忧地说，即使他在办公桌上死去几天了都不会有人发现，即使有人发现了他的尸体，这个人也不会知道他是谁。”很多企业面临士气低落的问题都采取类似的做法，但往往适得其反。而通用电气的董事长杰克•韦尔奇认识到，只有让员工真正成为企业的主人才能调动积极性，为公司的发展做出贡献。员工如何能参与到公司的管理中来呢？通用电气公司采用了“群策群力”的具体做法。那么到底什么才是“群策群力”呢？也就是要动员全公司的人员，从管理者到普通员工自己来发现本单位的问题，进而寻求解决问题的办法和途径，最后将这种全体人员寻找的问题与解决方式贯彻实施，进而解决问题。这种模式在问题管理中称为“倾力解决模式”。在“群策群力”的改革后，通用电气公司创造了好的收效，而且这样的措施不仅在这一家企业获得了效果。在国内很多企业也沿用了这样的方式，中国远洋集团、鞍山钢铁集团等国内知名企业也采用了类似的方式改革管理制度。笔者认为在我国供电企业当中也应当实行这样的管理方式。很多事情，无论多么渺小，一旦员工提出来，就值得倾力解决。这种“倾力解决模式”的主要目标就是培养一种企业文化，“这种文化中每个人的想法都有价值，每个人都是其中的一部分，上司是在领导而不是控制，是在教练而不是旁观。”一种企业文化的确立是无形的，但是一旦确立了企业文化和企业管理的观念就会释放出强大的精神能量与物质能量。挖掘员工的团结心和荣誉感，可以使供电企业的内在能力得到充分的释放，最终获得全面发展。这种问题管理的观念必须要深入到供电企业的文化当中，只有这样才能使得供电企业的发展同员工的发展结合在一起，同时也会减轻利润分配问题的种种弊端。员工作为企业的主人，在自己看到的问题寻找解决途径到最终解决的过程中，可以得到管理能力的锻炼，也可以更多的了解各部门之间的职能分配，最终促进供电企业的团结和发展。

3、实事求是，正视问题，解决问题：

各供电企业在发现问题时应该正视问题，在问题管理的前期阶段，发现了问题，得知了解决方法，但是很多管理者并没有依据实际解决问题。如果在实施中出现阻力，将前功尽弃。实事求是就是要求供电企业的管理者，可以根据实际及时应变和决策，问题的发现即使再及时，也控制不了问题的发展变化。在最终决策时必须要根据实际情况作出决策，只有符合客观实际的决策才能推动供电企业的问题改进。正视问题就是说对问题的态度要正确，很多供电企业的管理层面对问题采取逃避的态度，或是轻视问题，这使问题一步步扩大为不能控制的局面。问题的解决需要管理者积极配合的态度，如果一味逃避或者是轻视问题，那么就违背了问题管理的实际意义，也不能起到问题管理的优势作用。

（二）、智能电网与“三集五大”的建设：

国家电网公司在其2009年的工作总结年会上部署了新的工作任务，其中提出了关于建立智能电网的目标和“三集五大”的建设目标。与会代表普遍认为，“三集五大”的提出，是对供电公司新工作的贯彻落实，更包含了对于破解公司深层次体制机制矛盾的期望，争取在关键领域和重要环节上取得突破的进展。在此次会议中针对国家电网的SG168工程的智能化建设与“三集五大”相结合，做出了喜人的规划。智能电网信息化的启动，使得我国供电企业必须满足“变革组织架构”的创新管理模式，促成三大集约与五大环节的改革。由于面临着新时代国家电网的改革与发展要求，对信息化的电力产业提出新的方向，这要求各级供电企业做出新的规划，迎接新的任务和新的挑战。

针对“三集五大”这一建设目标，笔者认为可以从以下几个具体方面对供电企业实行全方位的管理制度改革：

1、改善供电企业人力资源管理观念：

供电企业如要适应市场经济发展的需要，应当拥有优秀的人才，因此人力资源管理在供电企业发展中具有重要地位。

首先要转变观念，在供电企业中营造人文氛围。供电企业若想从根本上改变传统的人事管理方式，从而向以人为本的人力资源管理思想上转换，把人力资源的集约化管理列入战略管理的高度上，把人力资源真正作为一种资源来看待，在招聘与引入人才时，要做到有针对性的规划工作。根据供电企业实际条件，确定招聘的条件，不应以高学历为标准，必须要考虑到实际的适用性，注重经验与专业技能等综合水平。同时要在招聘的同时培养后备力量，使供电企业员工对于自身发展有更高的追求。要在供电企业中营造人文氛围，加大企业关于人力资源管理的新观念和新认识，使员工明确自身能力建设的基本要求，以便其在日后工作中追求相应的从业能力。其次应完善人才队伍结构。结合供电企业自身的人才队伍情况，组织企业员工进行培训和职业生涯设计。对员工的培训是企业人力资源管理的重要内容之一，在信息时代，掌握知识就是掌握了时代，因此有针对性的搞好员工个人发展与企业发展的结合，提高供电企业员工从业能力。作为电力企业，必须要建立健全新型培训与管理的机制，积极进行培训计划，增加培训内容和创新思维，提高培训内容中实效性与创新性的结合，提高培训质量，以增加长期有效的竞争能力。笔者认为对供电企业员工培训的一个主要方面，在于提高员工素质教育，提高服务质量水平，树立供电企业服务大众的理念。所有员工一定要树立“基建为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务、供电为社会服务”的大服务理念；二是要树立“机关为基层服务、后台为前台服务、上道工序为下道工序服务”的全员服务理念；三是要树立“客户至上”的服务理念。只有自觉把这三种理念转为心态，付之为行动，才能把优质服务做到“人人是窗口，个个重服务”，才能确保为客户提供优质的电力和以人为本的服务。

2、将可持续发展观念深化到供电企业的大营销企业管理体系中：

笔者认为“三集五大”建设目标对于供电企业而言就是人力资源、财务资源与物资资源的可持续利用。在激烈的市场竞争条件下，各供电企业投资者在发展战略上做出了改革，为保证其发展目标的实现，在管理模式上积极创新。有些供电企业推进公司股权多元化，建立现代企业制度，以市场为导向促进增长方式和产业结构的转变。具体来讲：首先要坚持科学发展的观念。作为供电企业改革的重中之重，创建资源节约型、环境友好型企业是从战略角度和社会总需要角度出发的，供电企业在追求自身发展与环境、社会相结合时，应坚持通过节能、节水、节电以及合理再利用、控制污染等一系列举措达到对供电企业物资的集约。笔者认为，在供电企业问题改革的道路上，必须要将科学发展观列入其中，只有在可持续发展的情况下才能促进供电企业与社会的双赢。其次供电企业要积极承担社会责任。这关乎到供电企业的道德规范和受关注程度，在生产产品、获得利润的同时，需要主动承担对社会和环境的责任。推进协调发展，则要求供电企业做到减少土地等资源的占用和浪费，改变生产方式，将资源集约化。加强环境保护意识，发展循环经济。并在供电企业内外建立公信力，培养舆论的正确导向也是使供电企业提高核心竞争水平的重要措施。而承担社会责任中另一部分就是对其客户服务的态度问题。那么应该如何规范服务态度呢？笔者提出几点切实的意见，望对今后工作有所帮助。（1）、开展“用电咨询服务”，可就用电如何规划、如何安装、日常维护注意哪些问题等介绍给客户；开展“电力产品及电器产品演示、展销”，“假冒劣质产品陈列”等，给客户提供电力销售全方位、多视角的咨询、服务。（2）、取消用电申请，将电力客户与供电企业的供需关系完全平等起来，摆正服务与被服务的关系。（3）、建立售后服务体系。所谓供电的售后服务就是指完成给客户的报装供电后，当客户用电过程中出现异常时，接到信息，在短时间内检查处理，恢复正常，以及定期的回访等。做好以上几点的同时，企业的营销服务一定要规范，包括机构的设置，规章制度的建立，人员的行为以及举止用语等，树立起一个全新的企业形象。在推进“三集五大”改革的过程中，不少供电企业采用不同措施取得了不错的成效。上海市电力公司由原有部门24个精简为19个，基层单位由原有的27家减少到26家，供电组织从16家削减到9家，并成立7个专业化公司，其组织与管理的改革使得该供电企业在人力资源、财务管理、物资管理上得到集约，并在工作流程中更加方便完善，从此在其工作中展现出新的面貌和成效，成为各供电企业“三集五大”改革的带头模范。“三集五大”是转变供电公司发展方式的核心，其借助变革组织架构，以创新管理的方式优化业务流程，从而提高发展的质量和效率，最终实现国有资产保值甚至增值。推进“三集五大”，信息化是基础，标准化是关键。只要抓住这两点，就可以运用这一指导思想在问题的解决过程中取得好的收效。

（三）、ERP管理模式的应用：

ERP模式即企业资源计划，就是基于计算机辅助信息管理系统的一种现代企业管理方法。供电企业作为电力输送与销售的企业，为客户提供必要的电力服务，笔者认为供电企业可以应用ERP的管理模式，从而在实际工作中取得巨大的成效。首先，ERP模式可以帮助供电企业与其个分支机构之间实现动态的信息交流，可以使整个供电企业在纵向得到有效的集成。供电企业与一般制造商不同，由于我国的供电企业以总部和分支机构为主要组织形式，其最大的特点在于纵向的高度集中。各供电企业按着行政区域划分后，出现了各层次的供电公司和电管所，机构层次过多，覆盖的区域广阔，这种特殊之处带来的问题很多，造成了信息流通慢，上下沟通出现问题，而ERP管理模式则能在一定程度上发挥职能改变这种问题。其次，ERP管理模式可以实现供电企业内部的管理功能的整合，可以使企业在各职能部门中间得到横向发展。供电企业可以运用ERP管理模式，将其产、供、销和人力、财力、物力在各个生产环节中合成为有机整体，达到高度统一。由于供电企业职能较为繁杂，所以内部职能划分较细，部门多，业务流程也很复杂。而供电企业对于电网安全性的要求很高，在故障发生时管理内部的时效性是最为重要的一点，而ERP管理模式可以有效的实现供电公司内部的信息实时传递，从而保障电网安全运行，大大提高了管理效率。最后，ERP管理模式可以满足客户要求，从技术上做到平衡供销。供电企业生产的特殊性要求电力的供需必须时刻保持平衡状态，这与一般企业不同，时时供需平衡与在某一生产周期内的供需平衡不同，这无形中加大了供电企业的技术难度和供销难度。国家电网公司一直要求将客户的需求作为各级供电企业责任的主要部分，为实现这一责任并时刻实现供需平衡，ERP管理模式的引入是十分必要的。ERP模式可以适应市场的实际，即使反映出市场变化和客户需求变化，利于供电企业做出不同的决策。

针对供电企业在实际生产中出现的问题应该引用ERP管理模式，但是在具体实施中应该注意一下几点：

1、结合供电企业自身特点。

ERP管理系统最初作为一种在制造、分销行业中进行有效计划的方法，特别是在制造业中接收、发运等环节的应用，有大量成功的案例辅以证明。但由于供电企业具有特殊性，与一般制造业不同，相比之下具有很多不同之处，因此在应用ERP管理模式时应该注意在功能计划与具体实施上注意其特点，注意安全性能，重视政府参与，不能完全依靠市场化而过分注重经济效益。

2、对于业务流程的重视。

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二、化工企业成本管理解决措施

（一）注重企业成本经济核算。成本核算是对企业的生产经营管理和产品成本进行计算，并将结果作为以后工作经费的分配依据。化工企业成本管理的核心内容就是成本核算，成本核算对提高企业经济效益起着重要作用。为提高企业成本核算管理，使得企业长期发展，需做到以下几点:第一，加强审计监督，执行会计制度。为了给企业成本管理提供统一的法律依据，我国制定了《企业会计制度》，在核算时，依据制度再结合企业自身的实际情况，进行审计监督；第二，选择合适的成本核算方法。核算的顺利进行离不开企业自身的生产情况，选取核算方法时要熟悉企业的经营、生产、销售、管理等一系列环节；第三，加强管理流程，拓展核算内容。成本核算内容的缺少是造成企业成本管理不足的重要原因，加强管理流程的建设有助于成本核算的顺利进行。

（二）提高员工成本管理意识。企业的成本管理与员工利益息息相关，员工只有树立正确的成本观念，尽量减少成本的浪费，才能增加企业的效益，提高企业的市场竞争力。强化员工成本管理意识，需要企业领导和所有员工的共同参与，定期加强员工成本管理培训，使其明确成本管理的意义，使所有员工都能为企业的利益着想，主动参与企业的成本管理。企业的成本管理不仅影响企业的发展，也关系着每个员工的切身利益。

（三）加强企业信息化平台的建设。21世纪是一个信息爆炸、科技发达的时代，所以对信息的掌握速度关系着企业的发展程度。在这个成本管理与科技信息紧密相关的时代，成本管理的难度也越来越大，所以我们一定要加强企业信息化平台的建设，注重信息的获取与交流。在现代化企业中，计算机的使用已与企业的成本管理密不可分，可以使成本管理的效率大大提高，比如一些自动化软件的应用，不仅使企业的成本投入降低，同时也降低了员工的工作强度，所以，企业要不断完善信息化平台的建设。