成本监管论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇成本监管论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1银行监管成本的含义

银行监管引起的成本可以划分为两大类：(1)静态成本，指监管机构执行过程中所消耗的资源与被监管机构应遵守监管条例而消耗的资源等，包括固定成本和可变成本两类。固定成本主要是指监管机构的各种设施和设备等不随监管工作频率增加而增加的成本。可变成本是指银行监管机构及被监管机构付出的随着监管工作频率增加而增加的成本，主要包括监管人员工资和监管人员培训费用，以及在监管过程中由于监管人员知识或工作经验不足，造成工作的重复、时间的浪费等引起监管人员“素质成本”；银行监管的现场检查和非现场监管工作形成的“实施成本”以及被监管者因执行监管条例而付出的执行成本。(2)动态成本，指由于监管加强而影响银行业长远发展的成本，它不表现在政府与政府预算支出的增加上，也不表现为监管机构直接负担的成本的加大，但是整个社会的福利水平却由于这种监管的实施而降低了，尤其整个银行体系的运行效率的下降。①监管过严有可能妨碍银行业务的创新。②监管有可能削弱竞争。③监管措施设计不合理，被监管机构会出现道德风险。④监管可能造成对银行业务人员的激励机制作用下降，对业务的发展有所牵制。

2我国银行监管成本的构成及表现

（1）直接成本主要有以下几个方面：①监管机构的设施、设备配备成本。我国金融监管的主体有主要监管单位和其他监管单位，而且其机构设置一般是从中央到省市，人民银行的分支机构更是设到县，对于这么庞大的一个系统，仅从办公场所、监管部门所必备的办公设备就是一笔巨大的成本投入。②监管活动的组织实施及运作，即现场检查和非现场监管工作成本。我国每年都要进行现场检查，每一次的现场检查尤其是全国性的现场检查，都需要大量的人力、物力和财力。③监管的人力资源配备及培养成本。金融监管为了能适应金融业务的日益发展和不同类型金融机构的不断涌现，提高金融监管的有效性，就必须要使金融监管人员的知识层次和业务能力、水平不断提高，尤其是在金融全球化的新形势下，为同国际金融监管接轨，就更需要配备高素质的人才，这必然会加大培训成本。④被监管者的守法成本。被监管者为遵守监管法规需要建立新的制度、提供培训、花费时间和资金等，这也是一笔巨大的成本。据有关资料实证分析，2004～2006年我国银行监管的直接成本在600亿～800亿元人民币左右,并且每年以10%以上的速度增长。而且监管过程中由于一些原因导致出现一些违法乱纪的行为，这一方面对监管主体产生一定的工作压力，无形中增加了监管主体的工作量，增加了监管的无形成本，而且不良金融道德行为的发生也反映了隐性效率的损失，也是变相的监管成本的一部分。

（2）间接成本主要表现在以下几个方面：①我国近几年为了有效防范和化解金融风险，金融监管部门制定了不良贷款责任终身追究制度，这使得对金融机构从业人员的激励机制作用下降。②监管对金融机构业务发展有所牵制。1993年以来，中央银行制定了比以前更为严格的规章制度，并加大了处罚力度，这会使金融业务不能得到有效运营。③我国金融监管信息系统不完善，没有解决监管信息共享的矛盾，增加了各监管部门之间的磨擦成本。④金融监管对金融机构的业务创新有所遏制。我国金融监管当局对金融机构实行无所不包的金融管制，这严重遏制了金融机构的业务创新，降低了金融资源配置效率。在银行监管的间接成本方面,由于监管机构对资本充足率的硬性要求,使得银行过于寻求补充资本金的途径,一方面导致银行的融资成本加大,提高了经营风险；另一方面也造成银行激励机制下降,贷款发放集中于某些行业,而忽视挖掘中小企业客户。另外,由于中国商业银行的市场定位大体相同,银行业整体创新能力和水平较低,也是与银行监管分不开的。

3我国银行监管成本存在的问题

（1）我国银行监管机构设备尚不完整。我国银监会的机构现设有银行监管五个部门，每个部门分别对不同性质的银行进行监管，如果各部都设立相应所属银行的网络银行业务管理机构，那将对银行设备和人员造成很大的浪费。由于我国尚未建立网络化的监管信息系统，没有可供监管人员随时调阅和分析监管数据的监管信息处理平台，从而导致非现场监管信息滞后，按季、半年和年度生成的《非现场监管统计报表》不能满足监管部门对银行经营状况和财务状况进行持续监控的需要。同时由于现有的固定格式报表不能完全满足监管分析需要，监管人员需花费大量时间精力重新收集、核对和加工处理数据，加重了商业银行的工作负担。随着科学技术发展和网络技术普及，银行业务也从支持简单的网络电子交易发展到网络银行，并且随着经济全球化的发展，网络银行必然成为一种银行主流业务。这都给我国银行监管带来了不小的挑战。

（2）执行成本不合理。①现场检查和监管合力不足，造成资源浪费。主要表现在监管机构庞大，人数众多，人力成本较高；监管手段比较落后，大规模的跨地区的现场检查成本高，效果差；现有的现场检查缺乏连续性，大量的现场检查项目是临时性安排的，与非现场监管和以前现场检查结果之间缺乏有机联系。还有，大量的现场检查在检查报告完成后，对被查机构的整改情况和相关责任人员的处理情况缺乏有效的后续跟踪检查，并且检查结果没有得到充分利用和深入挖掘，重复检查现象较为突出。②目前监管手段方面非现场监管力度明显不够，不能有效地发挥作用，存在一些亟待解决的问题。一是数据的真实性问题。二是数据范围问题，信息还不够全面和完整。三是分析工具问题。从监管人员撰写的银行监管报告看，大量的分析停留在非现场稽核报告书列出指标的增减分析上，非现场分析的深入性不足，非现场监管的有效性没有得到发挥，难以通过非现场监管体系及早发现银行存在的问题，影响了非现场监管体系功能的发挥。而西方发达国家借助计算机系统，建立对银行信息的历史和分组分析体系，通过对银行指标的纵向和横向分析发现问题，并进一步通过建立模型工具，进行银行损失或倒闭的可能性预测，极大地提高了非现场监管体系的效率。

（3）监管人员素质不高。我国银行业监管水平及人员素质与发达国家及一些发展中国家相比还存在较大差距。在基层监管部门，大部分监管人员没有经过正规高等财经教育，缺乏系统的金融理论基础，对国际金融知识知之甚少，加上缺少高水平的管理、法律、会计、审计、计算机和外语等相关专业人才，基层监管很难跟上银行发展步伐。我国银行中存在的众多违规违法行为在很大程度上正是与基层监管人员不能敏锐察觉其经营违规性，或察觉后未能依法采取措施，及时加以制止有关系。尤其是现阶段，外资银行大量涌入的情况下更体现了监管人员能力及素质与监管要求的差距。在监管高层，虽然拥有高学历文凭的各相关专业的监管人员占有较大比重，但是他们中的大多数人只熟悉或掌握本专业知识和技能，综合素质高的人才十分匮乏，尤其是既精通监管业务又具有较强监管领导能力的人才更是凤毛麟角。（4）银行监管外部运行环境不容乐观。2003年4月银监会成立，将使中央银行和银监会以更细的分工专司其职，迅速提升货币政策和银行监管的专业化水平，从而加快金融改革与发展的进程。但是，我国目前的分业监管由于缺乏一套监管协调机制，金融监管支持系统薄弱，存在一些问题。①各监管机构之间缺乏协调，造成监管真空或重复监管；②监管主体和被监管对象之间缺乏协调，监管当局对金融机构缺乏科学、规范的评价体系，这不仅使金融机构在应对监管当局时有机可乘，而且由于对金融机构的风险识别严重滞后，可能形成风险的蔓延和滞后；③监管部门内部缺乏横向协调；④银行开放条件下，缺乏与国外银行监管合作与沟通，这不仅形成对监管理念的滞后性，也造成了跨国银行的监管信息损失。

4合理控制我国银行监管成本的政策建议

合理控制和降低银行监管成本不仅能提高监管的效率，而且有利于经济金融的稳定。(1)要加强监管组织体系和银行业机构内控制度建设。合理设置监管机构,健全完善监管制度,优化配备监管人员是降低监管成本的最直接、最见效的手段。而有效的内部控制制度和完善的银行机构自我约束机制可以在一定程度上提高金融机构的效益和防范风险的发生，而且相应地可以减少银行监管的成本投入。(2)要强化查处力度,依法进行行政处罚，同时加强对高管人员的道德培训，建立银行监管的激励和惩罚双重机制，确保杜绝金融风险和降低监管成本。再次，要积极转变监管理念、增强成本意识和加强监管队伍建设、提高监管队伍综合素质。在金融发展全球化的趋势下,我们必须在转变监管理念的同时,教育监管人员不断增强成本监管意识，吸取国际上先进的监管理念和模式。同时要努力通过多种途径把精通金融、法律、电脑等高水平的人员充实到监管队伍中去，要有针对性地对现有的监管人员进行金融经济理论、法律、计算机等方面的培训，以提高其在评价金融机构经营业绩、操作管理的基础上迅速判断金融机构风险大小的能力。(3)要把握宏观经济形势，建立信息共享机制。应及时、充分地了解国家宏观经济政策信息，把握金融经济走向，科学制定相应的监管规划。同时要建立监管系统内部的信息交流机制，既要有纵向的信息共享、沟通体系,还要强调相关监管机构之间的横向信息共享沟通，提高监管决策的正确性。(4)要创新监管手段，实施有效监管。①建立健全金融风险预警体系，把金融风险消灭在萌芽之中，以达到此时所需花费的监管成本远远低于风险产生以后所需的化解成本的目的。②将现场检查和非现场监管有机结合起来。③加快银行监管信息系统建设的步伐，充分运用现代网路通讯手段来改善信息传递方式和速度，增加信息的透明度和准确性，及时对症下药实施监管，以减少因信息不畅通而耗费监管成本。

参考文献

篇2

由于该项工程的复杂性，在全面启动前，成立专门项目工作组，对这项工程进行系统分解，按具体流程开展工作。调查。对整个徐汇区保障性住房的分布情况，按照近期、中期和远期的建设要求，调查基础资料，收集保障性住房周边市政基础设施及市政配套的规划资料。这是一项相当繁琐而具体的工作，调查清楚，方能对下阶段设计提供真实可靠的依据，对成本控制有着至关重要的作用。设计。聘请一家专业的规划设计单位，联合制定了徐汇区保障性住房大市政配套咨询报告工作机制、时间计划、工作要点及编制框架等。还根据项目的要求分别向水、电、煤、通信和排水(雨水、污水)等专业管理单位征询意见，并根据具体意见分别委托相关专业设计单位进行专项规划设计。这项工作是整个管理工作的重中之重。征询。根据专业设计单位的初稿及反馈情况，联合所聘请的专业规划单位开始编制整个徐汇区保障性住房大市政配套规划文本，并分别向徐汇区建交委、房管局、规划局、市政水务署和绿化管理署等政府管理部门征求意见。评审。根据征询意见，各专业设计单位完成正式规划设计稿，分别组织评审。根据各专业的评审情况，组织编写徐汇区保障性住房大市政配套的初步正式规划文本，按照近期、中期、远期及具有可实施性的要求进行编制。形成正式的徐汇区保障性住房大市政配套规划文本向规划部门报批。分步实施。一旦各项规划落地，还有分步实施的过程，这是最终体现整个项目成果的阶段，当然也是时间跨度最大、难度最高的阶段。

徐汇区保障性住房项目建设管理的重点

针对徐汇区保障性住房市政配套的规划，在项目建设管理中，重点需要关注的是道路和排水工程的建设。供电、通信是由专业单位实施，而道路、排水工程则由项目管理公司来实施(供水、供气则结合项目一并实施)。对于项目可行性研究阶段、初步设计阶段，必须做好管理工作。经验表明，工程可行性研究阶段决定了项目周期内80%的费用，初步设计决定了工程的80%的投资。加强项目的前期规划与设计管理，对项目的建设管理来说是顺利完成项目建设的前提和保障。为此，对于徐汇区保障性住房市政配套的项目建设管理，结合基地建设的实际，从以下2个方面进行重点管理。重点关注项目前期管理。做好项目建议书、工程可行性研究和初步设计管理，并结合每个审批阶段，办理好从项目选址到建设规划许可的全部证照，确保项目建设程序的完整。认真抓好项目的施工管理。按照“安全控制、质量控制、成本控制、进度控制、风险控制”为主的控制原则，对项目实施精细化管理，确保项目按时完成。

成本测算管理

篇3

污水处理厂的施工成本计算不止是程序复杂，各种不确定因素也是其中的重要原因，前面提到的两点已经体现出来一些方面。施工要有材料和设备，而它们的价格会因市场行情变化而变化，有的卖家卖的贵些，有的卖家以低价求销量，所以在计算这两项成本的时候只能预计大概的数值，很难得到精确的数值。工人的工资也是带有波动性的，普通工人的工资在一个水平，技术工人的工资会更高一些，做成本预算时一定要调查市场上工人的工资平均水平，以此为依据制定工资。因此管理者不能随意定价，定低了会使员工不满，延误工程进展，定高了又会加大成本，造成资金不足或者出现资金链断开的现象。

污水处理厂施工成本管理内容

污水处理厂施工项目成本的管理内容有五个部分，每个部分都不得轻视，都会影响到成本的预计、计划及管理。它们是构成整体的每个小的部分，缺少了哪个都不行。

施工成本计划是成本预计的最基本部分，意思就是以书面的形式写出在施工过程中计划用多少钱，最高成本是多少，如何能够降低成本等内容。内容越详细越好，这样有利于接下来计划的进行，也能够很容易的找到不足的地方。

施工成本控制是降低成本数的具体措施方案计划，要对工程中的各类因素分析到位，严加管理。成本控制的本质就是降低成本，同时还要保证工程的完成，两者要兼得。控制的方面可以有很多，每一个环节都要考虑到，不能忽视。

施工成本核算时根据工程的不同选择不同的计算方法，并且在可以利用的钱数范围内，得出最终的核算结果。核算结果要包括总数和分项的数目，这样有利于总结时说明，更加明了清晰，让每个人都能快速明白数字代表的含义。

施工成本分析是在成本预算的整个过程都必须进行的，通过对成本计算的过程管理，分析施工过程中的各种对成本计划的影响因素，多次将预计数与成本数进行对比，研究这种变化的规律，同时找出能够更好计算成本的方式方法，从而提高效率。

施工成本考核是在污水处理厂工程结束之后，对过程中的各项指标进行考核，并且要制定追踪计划，间隔多久就要复查一次，确保安全。在考核中，明确责任人，当出现问题时可以很快找到原因，不互相推卸责任。考核中还要奖励表现优异的员工或集体，以激励他们继续努力。激励的方法有多种，要适当应用以得到更好的效果。

污水处理厂施工成本管理中应注意的问题

在施工中面对的一个重要问题是利益与质量的权衡。重利益轻质量会造成返工问题、追加成本等问题，重质量轻利益会造成成本增加、资金不足等问题。因此权衡这两者的利弊要选择适中的方式，既要质量也要控制成本数。成本分析一定要贯穿工程的始终，不能只在结尾时或者从中间阶段开始，认为开始的时候不用进行。实际中，当出现这种状况时才知道这是错误的，很多方面已经超出了预算，甚至超出的数量很多，已经成为无法改变的事实，后悔当初的大意已经来不及。但是我们可以吸取教训，获得经验。正确的做法是从工程开始的阶段就进行预算，做到有备无患。在进行资金输出的时候心里都会有数，会与预期进行对比，不能超出过多。施工的时间长短叫做工期，工期不是小问题。工期长会浪费很多的资金，或者计划不周，前期施工松散，后期连夜加班，不仅工人会在情绪上有不满，还会影响工作的状态。这样对施工都是不利的，对成本的计算也会带来很多问题，本来计算好的数据又要修改。工程保险同样应引起注意，大家都不希望出现事故或者问题，但是一旦出现了就要面对，有了工程索赔管理就会有所保障，能够应对突发事件。做工程本身就是带有风险性的，冒险的同时一定要找好补救的方法。冒险的结果只有两种，一种成功，获得大量利益，一种失败，损失惨重，甚至倾家荡产。有了保险管理就会在失败时减少很多的损失，有利再次翻身，进入到下一次的工程当中。

污水处理厂施工项目成本管理存在问题的建议

篇4

众所周知，邯钢成功的经验是模拟市场核算，根据市场销价不断自觉地主动地持续地降低原材料和成本。邯钢认真实行“包保核”，包就是要求每个职工保质保量地完成生产任务，保就是保证给后续部门职工提供便利和条件，核就是根据劳动成果核定每个职工的奖金工资和福利，真正实现按劳分配。邯钢通过实行“包保核”，使得企业福利和职工工资收入挂钩，邯钢广大职工才能够始终保持社会主义的积极性，能够坚持不懈地提高产品质量，生产适销产品，不断降低成本。

邯钢将成本管理作为企业管理核心的管理思想具有普遍意义，作为建设企业，尤其是建材企业，其竞争的实体要素趋同，如生产的产品趋同，质量趋同，生产技术和工艺趋同，产品功能也趋同；同时这类企业在竞争中受品牌价值、企业形象等软因素的影响也不大。在硬性因素趋同，软性因素不起作用的条件下，企业欲取得竞争的胜利只有在成本上下功夫，通过降低成本来赢得价格竞争的胜利。邯钢成本管理的普遍性有以下两方面：

一是成本在任何企业经营管理中都占有重要地位。企业一切经营活动的最终目标就是获取利润，而利润=收入-费用，这里费用就是成本+税金。在激烈的市场竞争中，企业占有的市场份额是很难有大的变化的，也就是说企业收入很难有大的突破，而税金又是按固定比例上缴的，在这种情况下，企业获利多少关键取决于成本的高低。在同一类型的企业中，谁的成本低谁就能获得比他人多的利润，谁就占有了市场竞争的优势。

二是成本管理属于企业内部管理，因此容易通过采取内部经营管理制度创新取得明显成效。目前我国大部分国有企业内部管理弱化，成本管理的预期收益潜力很大，将成本管理放在突出地位，挖掘蕴藏在企业内部的巨大利润源泉，是国有企业走出困境的重要途径，也是企业走向成熟，企业管理走向科学的一个重要阶段。

2、强化企业成本管理的措施

2.1更新观念，树立作业成本管理思想

作业成本管理思想建立在一种新的企业观的基础之上，即把企业看作是为满足用户的需求而设计的作业集合体，要求企业始终面向市场，同时把企业生产过程分解为增值作业和不增值作业两部分，要全面提高企业的经济效益，就应尽量消除不增加价值的作业，对于增加价值的作业，也要提高其运作效率，减少其资源消耗。

邯钢“模拟市场”的做法，就是以市场为起点，从产品在市场上被接受的价格开始，采取“倒推”的方法，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，挖掘降低成本的潜力，最终核定出先进合理的目标成本，同时通过制定的先进合理的目标定额和目标成本实行成本否决，把重点放在提高各项作业的质量和效益上，对不必要的作业和质量不佳的作业实行否决，以消除不增加价值的作业。

2.2搞好成本的全过程控制

邯钢成本管理中的目标成本主要是围绕着生产环节，这也就存在了不足之处，即并未涉及生产的事前和事后阶段。因此，建设企业在强化成本管理之时，应唱好事前预测、事中控制、事后分析三部曲。

成本的事前科学预测，重点是目标成本的制定，这是实施成本控制的关键。制定目标成本事前要做好基础资料的搜集、整理和测算，对影响成本升降的各因素进行分析研究，把人力、物力消耗和费用开支划定在一定的标准内，在此基础上，制定出目标成本，并逐步修正和调整。

事中控制是为了及时检查目标成本的执行情况，测算目标成本能否完成，发现脱离目标的偏差，及时分析原因，对不利因素采取措施加以排除，并施以种种控制手段，以保证目标成本的实现。在实施事中控制时，坚持以材料消耗定额为标准，控制材料耗费；以控制出勤率指标，来保证总产量任务的完成，限制生产工时的浪费。通过纵向的层层把关，横向的检查、监督，把事中成本控制落到实处。

事后分析是下一轮事前科学预测的开始和这一轮成本控制工作的改进、提高。通过事后分析查原因，找不足，正确评价业绩，合情合理地实施奖惩，是对实施成本控制工作的肯定，是成本控制工作的继续。目标成本与实际成本总是有差异的，通过事后分析，及时检查、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目的。

2.3建立成本管理责任制

实行成本管理责任制，就是按生产组织系统，在企业内部划分若干个成本中心，各成本中心只负责计量和考核发生的成本费用，每一个成本中心有办法计量、控制并调节的可控成本之和即形成该成本中心的责任成本。实行成本管理责任制，把企业的责任成本目标层层分解，落实到每一个责任层次直到执行人，有助于增强职工成本意识，实行全员成本管理，有效地克服了职工成本意识薄弱的问题，使广大职工树立起全员全过程的自我控制意识，以责任控制成本，以利益驱动责任，调动各层次的积极性和创造性。

企业应从三个方面着手，有效地发挥成本管理责任制的控制作用：一是在总经理的领导下，建立以“三总师”，即总经理、总经济师、总会计师为主要责任人和以各科室责任归口的横向成本管理责任制；二是建立总经理、各分部经理、班组长全面负责的纵向成本管理责任制；三是加大成本考核力度，实行节奖超罚，使之与每一个人的利益息息相关。由这三个方面，形成纵横交织、立体交叉的成本管理责任制网络，加之以严格的责任成本考核制度，从而促进企业目标成本的实现。

2.4提高领导者素质，强化成本管理意识

现代企业管理就是人的管理，领导者在企业中起着决定性的作用，往往造就了一个企业的兴衰成败。成功的企业家必须具备较高的综合素质，强烈的成本管理意识是一个管理者应具备的基本素质。成本核算是企业经济核算的核心，是进行经济核算的依据。如果管理者没有成本核算的基本常识，没有强烈的成本管理意识，不能把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，就很难在生产经营中进行正确的决策，企业也就难以在激烈的市场竞争中赢得胜利。然而，提高领导者素质，强化其成本管理意识，并不是一促而就的事情。领导者应该有“如果不提高自身素质就可能被淘汰”的内在动力，和市场竞争的外在压力，只有这样才能不断完善自己，提高自身素质，适应现代化管理的需要。

2.5建立现代化的成本管理信息系统

随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，在一定程度上制约了我国现代成本管理的发展。解决的办法主要应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。

参考文献

[1]陈虹，颜廷标邯钢以成本管理为核心的管理思想的普遍性与特殊性财务与会计，2001，（4）

篇5

监管当局对银行进行资本监管的目的是：当银行面临偿付性危机时，能有足够的资本来缓冲其风险，从而保证银行业的稳定与发展。下面是编辑老师为大家准备的资本监管风险承担。

第一种观点认为，提高资本要求会提高银行承担风险的激励。这被称为资本监管的预期收入假说，即较高的资本持有量会降低银行的预期收入水平，强化银行通过增加高风险资产来弥补损失的动机，所以资本约束是无效的。如Kahane认为，资本监管使得银行的资本成本提高，可能反而会促使它们采用进入高风险和高收益行业的方法来抵消其成本的增加，从而给整个银行的运行带来更大的风险。在Besanko和Kanatas的模型中，资本监管的引入迫使银行进行外源性的股权融资，外部股东侵占了内部股东的利益，这将降低委托监控的激励，银行的资产风险上升而市场价值下降。监管者可能一定程度上填补委托监控的缺失，但较高的信息成本可能使其最终放弃。Blum也认为，对于追求银行资本期权价值最大化的银行，资本监管将带来双重效应：第一阶段趋紧的资本状况将约束银行的冒险行为，但第二阶段的资本约束反而鼓励了银行承担风险。强制资本监管的引入有可能破坏银行自身原有的激励机制。Estrel-1a构建了三阶段动态模型分析新资本协议对银行风险的影响。第一阶段，银行必须满足监管层的最低资本要求;第二阶段，仅仅达标的银行还需进行负债融资以进行风险资产扩张，此时面临市场纪律约束;第三阶段，银行必须接受监管层的监督检查。他分析后认为，资本监管对于那些资本富裕银行是有效的，但资本不足的银行反而会铤而走险。

第二种观点认为，较高的资本要求会降低银行承担风险的激励。这被称为资本监管的在险资本假说，即银行资本金比例的提高会降低存款保险期权的价值，迫使银行在危机发生时以自有资本承担损失，因此降低了银行增加资产风险水平的激励。Furlong和Keeley首次将存款保险的期权价值纳入银行的目标函数，对于追求价值最大化的银行来说，不会采取增加风险资产的办法来应对资本充足率要求，原因是存款保险的边际费用会随着银行杠杠比率的降低而递减，从而资本监管降低了银行风险承担激励。Boot和Marine(2006)认为资本监管的引入降低了存款保险隐性补贴，激励所有银行将自身风险内部化。好银行将增加监控投资来降低资产风险，坏银行则是收缩信贷，前者的市场份额增加。长期来看，强化资本监管有利于促进银行体系的稳定。

第三种观点认为，在一定的条件下，以风险为基础的资本监管能够降低银行风险承担激励。Rochet表示，只有当风险权重能够恰当确定时，巴塞尔资本监管能够降低单个银行的资产组合风险以及银行业的整体风险。Hellmann等在道德风险的动态模型中，认为自由化导致的竞争不利于银行的审慎经营。资本监管的引入，抑制了股东的道德风险，但同时也弱化了银行的特许权价值而诱使其投机冒险。Repullo和Suarez则认为，资本监管能够更有效地降低银行的风险承担激励，实现审慎性均衡，并且这种有效性在引入市场纪律后更加显着。Decamps等将Basel Ⅱ下三大支柱的相互作用引入连续时间金融模型，研究发现：最低资本要求能够很好地克服道德风险，市场纪律一定程度可以作为第一支柱的替代，允许实施稍低的资本要求。Kopecky和VanHoose认为资本监管的引入改变了银行的成本收益结构，一方面降低了信贷供给量和提高了贷款利率，同时也导致实施委托监控的银行的均衡市场份额下降了，因此总体信贷质量是否恶化则取决于两者的净效应。Blum认为在Basel Ⅱ下，处于信息劣势的监管者事前甄别和事后惩罚能力有限，而处于信息优势的银行可能过度冒险并且隐藏信息，因此可以考虑引入同样基于风险的动态杠杆比例以增强BaselⅡ的有效性。

编辑老师在此也特别为朋友们编辑整理了资本监管风险承担。

篇6

1)确定责任成本目标值。项目的目标成本，是项目部与企业签订的项目在实施过程中可能耗费的成本值，这个成本值就是我们所考虑的责任目标成本值，即项目责任成本为项目的目标成本。这是进行责任成本管理工作的前提，是项目全体员工努力的方向，制定一个科学、合理的责任目标成本值，可以保证项目责任成本管理体系的实施效果，提升项目管理水平。

2)工作分解，成立责任成本管理中心。当确定了项目总的责任成本目标值后，需要按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部划分不同层次的责任中心，分解项目的全面目标成本，形成各项目组织、各层次责任中心的目标成本，按照该分解的目标实施相应的管理，及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。这是责任成本管理工作的重点，责任成本中心的划分一定要全面考虑项目发生费用的各项工作，将项目的责任成本目标值按照可控性的原则分配给各责任中心。

3)编制责任预算。科学的责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，也是兑现经济利益的依据。一般由各个责任中心编制责任成本预算表，成本考核中心制定相应考核标准。项目部责任预算编制完成后，项目部按照“谁负责，谁承担”的原则，建立一个责任分配横向到边、指标分解纵向到底的责任成本管理体系，将成本控制指标和责任量化分解到具体责任人，并签署责任书。每个责任中心有明确的预算指标，层层负责，避免脱节，保证正确划分责任过错界线和确定分享责任利益范围，使责任管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推委责任，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。

4)实施动态成本控制。施工项目的成本控制是项目责任成本管理的重要环节，当确定各责任中心的成本预算值后，就要借助一定的成本管理方法对责任成本中心的执行情况进行控制。一般来讲，项目成本的控制按照控制的主体的不同可分为内部控制和外部控制，其中内部控制是指责任中心对本中心责任预算执行过程所进行的控制，外部控制是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程所进行的控制。通常以内部控制为主，外部控制为辅，责任中心对施工生产活动的自我控制是责任成本管理的最重要、最基础的职能。

5)跟踪记录信息，核算责任成本。在项目的整个实施过程中对各责任中心完成的任务量进行跟踪、记录，便于项目结束时对各责任中心进行考核。对各责任中心所完成工作量进行统计的时候，要遵循分阶段、按期验收、计量精确以及责任分明的原则，对各责任中心所完成工程的数量和质量进行验收。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式进行。计量、验收各责任中心所完成的工程数量，是责任中心编制业绩报告，上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。

6)评价考核工作业绩，编制责任报告。上一级责任中心要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核、评价，找出责任中心存在的问题及其成功的经验，并且按照合同和有关的管理规定兑现相关责任中心经济利益。

二、工程实例分析

1.工程案例概况

某机场扩建配套交通中心工程为机场交通枢纽地铁配套工程，地下两层钢筋混凝土框架结构，建筑面积约34000m2，基坑最深26．5m，围护结构采用地下连续墙加一道钢筋混凝土支撑。地下连续墙115幅，混凝土灌注桩121根(含临时桩31根)。合同总价52271．7万元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日该项目地下连续墙全部完成，累计浇筑混凝土30778m3，钢筋制安完成5880t，型钢接头997t;工程桩完成55根，钻孔桩成孔3190m，钢管柱制作安装完成1014t;项目部完成投资9242万元，完成投资占合同价52271．7万元的17．68%。

2.工程的责任成本管理工作

1)成立项目责任成本管理中心。按照项目的组织机构划分出各责任中心，成立了以项目经理、党工委书记为组长，项目总经济师为副组长，相关业务部门参与的项目部责任成本管理领导小组，同时明确各责任成本管理中心的责任。2)健全责任成本中心管理制度。通过制定一系列的制度保障责任成本管理的效果。3)制定责任成本考核、兑现体系。确定各责任中心的预算值，将责任预算分解到单项工程或劳务队;对项目实行年度考核和竣工考核，科学评价项目管理成果。4)实施责任成本管理与控制。对项目的投标阶段、施工组织设计评审、经济技术论证、合同管理、工程量、工程设备等方面进行管理和控制。

3.案例项目责任成本管理的成果

通过分析项目的经济活动及责任成本考核的结果可知:截止到2012年4月25日，未出现超拨款现象，并且根据项目部与公司签订《责任成本承包协议》计算责任成本为8091万元，实际成本支出为7866万元，为公司节约成本225万元，增加了项目的收益，收益额达1490万元;同时材料费用和管理费用上也有结余。上述数据表明，实行项目责任成本管理给企业带来了很大的积极影响，有效的控制了项目的成本支出，节约了企业成本。

篇7

建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。

“全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断的监督和完善，利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。

同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是业务管理的经济结果按会计方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。

“过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制内容包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，决定了成本管理的“过程性”。

“实时性”。没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程各种具体问题做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。

2、如何理解信息化？

“信息化带动工业化”是国家重要的政策。中国把工业化和信息化结合起来，力图不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化阶段的模式，用信息技术改进提升传统产业，利用后发优势实现生产力的跨越式发展。在这一大背景下，传统建筑企业应该抓住机遇，应对扑面而来的信息化浪潮，利用“水泥+鼠标”的方式，实现跨越式的发展。

信息化从目标上应分三个层次：

1、提高效率。即是将常规的、固定的工作交信息系统处理，比如在极短的时间内从大量文件或记录中找到所需的对象。信息系统通过将日常处理工作自动化而支持高效率。

2、提高有效性。有效性是指做正确的事情或者做为获得重要的经营成果所应当做的事情。通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。

3、推动企业再造。也就是利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质，或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。

因此可以说企业的信息化就是利用先进的管理理念和计算机技术的结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，综合企业流程再造，实现效益最大化目标的过程。

二、建筑企业成本管理与信息化的关系

1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点

建筑施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。

工程项目是建筑企业信息基本管理单元，工程项目成本管理通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过反应出施工及管理工作中存在的问题，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。

但是在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难，这些必定存在的各种变化决定成本一定是一个动态的过程，必须在施工过程中对成本进行动态控制。要做到动态控制，很重要的一个因素就在于信息的畅通性，成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本控制就无从谈起。

如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此，项目成本管理是信息化最佳的切入点。

2、成本管理要求信息化的高性价比

企业的竞争力如何提升，简而言之，就是在与同行业相比中，成本降下去了，效益升上来了，这就是企业竞争力上升的表现。信息化的目的就是提升企业的竞争力，其关键就是为降低企业成本，增加效益。

但是同时信息化也是一种工作手段的变化，必然带来工作方法的变化，对生产组织的变革和劳动者知识结构与能力的升级，也是一个成本的投入过程。因此，建筑企业成本管理需要正视企业信息化的代价，如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。

企业都期待信息化有双重功效：在短期内明显降低成本，同时还要获得长期竞争优势。要压缩成本，意味着必须减少系统功能、制定标准使得系统更加通用，还要削减人力开销；而增强竞争力则需要系统更贴近业务模式，并且加大在人力资源培训上的投入。显然，很多时候短期动作无法与长期目标进行妥协。所以准确的信息化定位将直接影响信息化的性价比。

企业信息化水平分5个层次：1、本地化应用、单项业务管理。2、集成化应用，理解各独立运行系统连接的必要性，逐步实现一体化。(是信息系统趋于成熟的标志)3、业务流程重新设计，转换企业工作方式。4、对企业的整个供应链的工作流程重新设计。5、业务领域的重新定义与扩展信息技术进入各业务范围。后三级属于高级发展阶段。

信息化对企业是一场革命，是带动企业升级和各项工作创新的突破口，所以建筑企业需要针对自身行业方面的特点和管理现状定位信息化的层次，选择有利于提高自身生产效率、降低成本、具有良好性价比的信息化方案，才能避免出现不解决企业问题、劳民伤财的现象。

如何做好性价比？需要做好“IS规划”和“汀规划”。所谓“IS规划”(1nformationSystemStrategicPlanning，简称ISSP)是：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。

而“IT规划”(1nformationTechnologyStrategicnanning)，是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。通过以上的统筹安排，才能保证信息化与成本管理相互促进，以最低的代价实现信息化，提高企业的经效益，真正达到提升企业竞争力目的。

三、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向

在发达国家的经济发展过程，企业最初主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而被称做“第一利润源泉”。当人工和材料价格降低到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终究有限，于是企业开始注意降低物流费用，面向市场的供应链管理被形象的称为“第三利润源泉”。所以，“市场的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。

“供应链管理，信息先行”。对于供应链上的竞争，输赢在于谁的供应链运作更为快速、有效、更为经济。因此基于信息技术的供应链成本管理将成为企业获得竞争优势的新突破点，对于企业的发展和盈利起着决定性作用。

所谓供应链，是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络；在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。

他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。企业在建立、完善自身的供应链管理时，需要大量准确及时的信息，如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等，一旦出现遗漏和错误处理都将直接影响供应管理的效果，进而影响企业的经济效益。

篇8

2.工程预算的主要作用

工程预算在诸多方面发挥着重要作用，从总体上来看主要涉及以下几方面：工程预算是对建筑工程造价、项目投资进行控制的基础；工程预算能够在对设计方案分析和设计的过程中提供指导；工程预算能够对标底和投标进行有效管理；工程预算能够在编制施工组织设计的过程中提供指导；工程预算能够为工程结算提供相应的依据；工程预算能够对施工单位的经济活动进行分析。

3.工程预算在建筑工程成本管理的重要作用

3.1工程预算能够对设计方案进行经济技术分析

建筑计划的目的是为了确定一个项目的规模方向、内容、进度和效果，应以建设工程的工程预算为基础进行建设计划的编制，以确定在建筑工程中所使用的全部费用以及建筑材料使用数量。工程预算既能确定投资额为编制建设计划提供正确的指导，还可以作为设计方案技术分析的重要工具。建筑计划是对建筑期间固定资产生产规模加以计划，同时将预算结果作为基本建设投资控制的最高限额，在未经批准的情况下，切勿在工程建设过程中突破这一限额。在建设项目的方案设计出来以后，要综合比较基本建设工程预算中的总造价指标、单位面积造价指标以及单位产品成本指标等，应不断督促设计人员改进设计方案中的不足之处。此外，为了降低原材料的消耗，应当全面分析基本建设工程预算的实物消耗量。

3.2科学的进行经营决策

以工程预算为基础数据通过有限资源在不同方面中的应用进行合理规划，企业管理者能够实现企业利益的预测，同时要根据市场动向和企业全局发展实时预测对各项预算的影响，保证企业经营决策的科学性，从而在满足市场的需求基础上提升企业的综合盈利能力。

3.3引进并创新成本控制技术

在完善预算控制和把握设计标准的过程中要提高成本控制的有效性，做好工程质量及施工安全工作，在工程施工不断推进中防止安全事故的发生。除此之外，在预算的过程中应当对成本控制办法予以创新，采用多样化的建设手段，通过借鉴现代化的建设手段提升自身的建设能力，对各种建设手段进行成本对比，依据成本、进度、质量、安全综合评估，强化成本控制。

3.4重视工程建设施工的发展前景的规划

在充分的确定自身发展目标的前提下认清建设标准，通过造价的控制以及新技术的引用来提升自身的建设能力，同时做好质量提升工作和创新技术的渗透工作，只有这样才能保证建筑业长期的顺利发展。由此可见，长期预算控制是十分必要的，尽快弥补编制工程预算过程中所存在的不足之处，切实根据建筑施工的具体情况不断完善工程预算编制质量，不断的提升自身的施工技术，使企业取得长远的进步与发展。

4.建筑工程成本管理中成本控制的有效措施

在建筑工程施工成本控制的过程中有很多的措施，应该将影响施工成本的主要因素作为控制重点。

4.1根据主要要素制定成本控制的计划

4.1.1控制人工费在生产要素中人占据着主要的地位，劳动力在生产过程中是必不可少的，人能够控制工程的质量以及完成工程所需要的时间，同时还能够对施工成本以及工程经济效益进行控制，以上这些都能够通过劳动力来实现。所以，应当在施工的过程中合理的分配劳动力，可以从以下几个方面来进行：首先，应当选择专业技术能力高、管理水平好的施工队伍，其次，能有效的管理、组织和合理安排工序避免停窝工现象提升工作的效率。然后，要对工作人员进行培训，这样就能够将工作人员的技术水平及管理水平提升上来。4.1.2控制材料费施工阶段进行成本控制工作，这对于工程施工是非常重要的，材料费在工程造价的总费用中占据了很大的比例，主要通过以下两个方面来对材料费进行控制。一方面，控制材料的用量，在施工项目中可以将施工预算中的材料分析量作为材料使用的主要依据，这样就能够精确的对材料消耗量进行预算，同时在回收剩余材料的过程中避免了各种形式的浪费，除此之外，可以通过新技术和新材料来减少材料的消耗。另外一方面，对材料价格进行控制，市场上不同时期和不同质量的材料价格且具有非常明显的差距，因此应当及时的获取市场信息以提高材料使用的性价比，合理安排采购时间，是非常有效的措施。4.1.3控制机械费设备数量和设备单价是工程机械费用的两个主要部分。应当在施工过程中合理的对设备进行分配，通过设备的充分利用来减少设备的闲置，这样既能提高设备的利用率还能降低设备的浪费，另外对于设备的检查与维护工作也要及时的进行，只有这样才能提升设备的使用寿命，达到节省成本的目的。

4.2设计阶段以工程预算为重要依据优化方案

以业主的要求以及周围的地理环境为基础，专业设计人员来进行绘制图纸。进行多方案设计、比较，工程预算作为方案优化、方案比选的重要工具使得设计各个方面达到最优设计，在设计阶段使造价得到有效控制。

4.3在施工过程中通过质量管理的提高来控制质量成本

在进行施工的过程中，不能一味的为了提高质量而增加施工过程中的成本，同时，也不要为了将成本降低就采用质量较低的产品，这样就有可能出现返工的现象。因此，应当平衡质量和价格两个因素，做到合理有效的控制。

篇9

一、建筑工程项目成本管理存在的问题

（一）人员管理问题

在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。

（二）材料管理问题

在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。

（三）成本核算问题

在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。

二、建筑工程项目成本管理的具体措施

（一）提高项目人员的整体素质和责任感

职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（二）力度于项目成本核算管理和监督

建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（三）深入成本预测预控和经济合同的履行

项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）劳务分承包商的使用和激励的关键性

选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。

（五）加在力度抓好材料管理

在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我们（下转第148页）（上接第199页）要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。

三、总结

经论述可见建筑工程项目中成本管理的重要性。建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高。做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。

【参考文献】

篇10

企业管理人员以及员工对于建筑工程成本的管理认识还不是很到位。一些管理人员往往只重视工程的质量、施工进度，而忽略了成本管理可以给企业、工程项目带来的效益。建筑工程的成本管理与控制的效用得不到发挥。

2.建筑工程成本核算手续不够健全

很多建筑工程施工单位的成本核算手续不健全，例如材料的购买、领用等没有统一的审批手续，材料购买没有采购单，领用材料没有领料单。这都会造成成本核算混乱，成本居高不下的现象。

3.建筑工程成本管理制度不规范

成本管理过程中，往往会出现权、责、利界限模糊的现象，建筑工程项目的各个部门之间没有落实成本与绩效挂钩的制度。这就给成本控制考核工作带来困难，成本管理也就面临失效。

4.缺乏对建筑工程项目全程的成本控制

目前，对于建筑工程的成本管理大都是一种事后控制机制，过分强调成本的核算，而非成本的管理。成本管理是一个动态的过程，涉及到施工的前、中、后三个阶段，成本的有效控制来源于成本的高效管理而非成本的准确核算。

5.建筑工程项目会计的监督作用弱

会计的两大职能为监督与核算。但管理人员往往只关心成本的核算，会计的监督作用被大大削弱，工程施工过程中的业务收支也会变得不透明，成本的管理和控制难度会加大。

二、建筑工程成本管理的原则

1.全面控制原则

全面控制原则是指从建筑工程的各个方面进行成本的管理与控制，注重施工前的成本规划和施工过程中的成本控制以及施工完成后的核算与考核工作。主要分为以下两个方面：(1)成本的全员控制原则。建筑工程成本的控制要落实到每一个员工身上，给每一个员工都制定成本控制目标，并将成本控制目标的实现程度作为一种绩效考核制度。(2)成本的全过程控制原则。建筑工程成本要始终处于可控状态下，从施工的准备到竣工结算都要包括在内。

2.动态控制原则

施工的过程是一个动态的过程，预算可能并不能切合施工时的实际情况，根据施工的实际情况进行动态的控制。

3.节约原则

节约人力、物力、财力也是成本控制的一个重要原则。节约意味着不浪费，这可以有效的提高工程项目的效益。主要从两个方面着手：(1)提高建筑工程项目的管理水平，避免因为监督不到位而发生铺张浪费的现象。(2)严格制定开支的范围，费用开支的标准。

4.例外管理原则

建筑工程成本管理过程中，可能会出现一些特殊情况，这些特殊情况并不适用于既定的政策，那么针对这种情况应该使用例外管理原则。针对例外情况进行单独的调查、分析、纠偏工作。

5.责、权、利相结合的原则

成本的管理与控制能够发挥实际作用的前提是建立责、权、利相结合的考核机制。每一个部门、每一位员工的绩效应该与成本控制责任相挂钩。

三、建筑工程成本控制的对策

1.加强对于建筑工程成本控制的重视程度

建筑工程单位的领导层应该重视成本管理给企业和员工带来的效益，应该重视成本管理工作。领导层应该调和财务部门与其他部门之间的利益冲突，切实保障成本管理与控制工作的顺利实施，以提高建筑工程项目的效益。

2.建立健全成本管理组织机构

建筑工程项目的成本管理涉及到各个部门，各个部门之间可能会因为存在利益冲突而出现不配合的现象。这就要求建立健全成本管理组织机构，建立清晰明确的成本责任制度。成本组织机构的纵向层次应该合理，避免出现权利与责任界限不明确造成的相互推诿现象。项目经理作为项目的管理人，要将成本管理目标分解并合理分配到各个部门，并将成本控制责任与绩效挂钩。

3.做好材料的成本控制，避免浪费

材料的成本控制要在保障材料质量和供应量的前提下，尽量实现成本最小化的目标。这就要求材料的采购和领用都要严格遵循相关的手续。材料采购应该得到批准，采购的手续应该齐全。领用材料时，领用部门要有领料单，仓库部门要有出库单，核算时要对手续进行核实，做到记录真实有效。这样才能有效的控制材料成本，避免浪费。

4.加强全过程的成本管理

成本的全过程管理涉及到每一个部门、每一位员工。所以充分调动员工参与成本管理的积极性很重要，可以针对性的展开培训，让他们意识到自己对于整个项目成本控制的重要性，掌握一些必要的成本控制技能。这对于减少不必要的费用支出有重要的作用。建筑工程的成本管理要有重点、全面的进行管理。合理分配资源，以达到成本控制的最佳效果。

5.加强财务的监督与核算

对于施工过程的费用支出要严格按照财务预算进行。对于施工过程中的一些变动情况，要在预算的基础上加以修正，以达到提高费用支出透明化的目标。定期做好工程的核算工作，将工程的实际支出与预算对比分析，做好下一阶段的控制措施。