时间:2023-04-06 18:53:23
导言:作为写作爱好者,不可错过为您精心挑选的10篇企业人员管理论文,它们将为您的写作提供全新的视角,我们衷心期待您的阅读,并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
我国的社会主义现代化建设自进入21世纪后直线上升,迅速发展,人们生活质量提高的同时对人身权益保障、社会保障提出了更高的要求,但是,新时期的企业退休人员人事档案管理工作仍然存在以下几方面的问题,需要我们不断改进。
(一)管理制度有待一定的完善
虽然全国各地都在开展社会保障档案工作,但是仍有部分退休人员人事档案管理制度管理不完善,存在一些弊端和有待处理的问题,主要表现为:档案标准不够统一,档案管理发展不够平衡,细节事项规定不够明确等等,而且大城市、发达地区的状况与不发达地区的成鲜明的对比,而一些小县城、农村和落后地区对于社保机构的建设和管理更是微乎极微,没有建立相应的档案管理制度,这种不平衡直接影响着我国档案管理、社保工作的整体发展。
(二)交接管理人员的专业性有待提高
由于管理交接的档案管理人员的专业存在一定的不足,大部分企业的人事档案管理人员不够专业,在对于企业退休人员人事档案的移交接收管理时处理比较混乱,甚至有些企业随便录用一些社会人员来进行管理,这些非专业人员甚至对国家的相关法律规定、社会保险内容及注意事项等等很多问题都根本不了解,以致形成档案随意堆放,无法分类整理、材料残缺不齐等等的现象出现。更严重者甚至导致企业退休人员人事档案的移交接收管理混乱问题而造成许多民事诉讼案件的发生。
(三)意识比较淡薄
企业把更多的经历投放在经济效益和财务管理方面,对于企业退休人员人事档案管理重视度不够,甚至有些企业认为人事档案只是企业与员工雇佣关系的材料,对于退休人员不会耗费精力去管理,或者只是应付管理。而退休人员由于对自身权益不够了解,法律保护意识淡薄,没有把人事档案同自身利益关联,不了解它的价值,没有对企业的退休人员人事档案管理工作起到督促作用。
三、新时期企业退休人员档案管理完善性分析
(一)建立健全的企业退休人员档案管理体制
现代企业应建立一个专门的退休人员档案管理机构部门,要想确保各项档案管理工作顺利的开展进行,离不开科学、完善的企业退休人员档案管理机制,专门负责企业退休人员档案管理工作。
(二)建立现代化的档案目录以及档案检索
进一步加快档案管理的现代化建设,是现代档案管理的重点行动目标,现代企业退休人员的档案管理应该一改以往传统的手动记录管理的模式,应该建立健全的计算机控制系统,不断提高退休人员档案管理的信息化、现代化管理程度,以统一的文字、图形等方式将退休人员的相关资料信息进行更为严格的统一管理,直接输入近电脑系统中,逐渐形成一个标准、规范、严格的系统管理模式、输入到电脑中保存应在退休人员档案管理工作中不断引入先进的现代化管理手段,提高退休人员档案利用效率。
(三)转变传统的档案管理观念,进一步完善档案管理措施
在退休人员档案管理过程中,现代企业应根据自身发展情况以及退休人员的管理情况建立较为科学、完善的退休人员管理制度,同时应以一定的技术管理控制,进而使退休人员的档案管理起到一定的有效性,应时时遵循归类处理原则不断的改进和提高企业退休人员档案管理的针对性。对于社会化管理而言,企业及相关经办机构应建立完善的档案管理制度,不断完善档案管理措施,提高企业退休人员档案管理服务水平。
1.2缺乏完整的体系和统一标准绩效考核,一定要有相应的对照物,就是考核规范。相对来讲,县级电力单位工作量重,子公司以及机构多,缺少相对健全统一的考核体系,许多子公司或机构都有自身的考核模式,出现了多种考核机制共存的情况。由于系统不健全,没有统一的考核规范,职员和其他机构相对比,易对考核成果出现误解,进而在很大程度上降低了绩效考核水准。因为规范不一致,易出现混乱,如果表达不清楚或者把不相干的数据用在考核中,有失公平,相关的考核成果也肯定是片面的,缺乏一定的真实性。
1.3缺乏合理的定位定位对一个单位来讲十分关键,电力单位在开展绩效考核中,一定要进行一个精准的定位,这样才可以确保考核作业的顺利开展。很多县级供电单位对自身认识不足,在进行定位时存在偏差,对考核要面对的目标欠缺十足的考虑,这样,肯定会对考核方式的选取产生影响,定位不明确,对考核成果和单位发展产生消极作用。
1.4内容不合理电力单位有许多机构,各自的责任作用也是不一样的,在进行考核时,其内容和规范存在差异,但是在实际操做中,考核缺少目的性,每个职位的内容以及标准都差不多,使考核成果的精准性以及客观性下降,职员很难掌握全部信息,长久以来,肯定会对其产生一定影响。还有,考核内容缺少整体性,经常会发生一概而论的状况,只关注任期与职位的作业目标,而忽略了别的部分。
2县级供电企业人员绩效管理措施
2.1正确认识绩效考核首要应使县级供电企业的全体职工都认识到绩效考核的作用以及在电力企业人力资源管理中的地位,并将绩效考核的各项内容公开化、透明化,有些企业对绩效考核认识不清,以为绩效考核会对企业和员工之间造成不利影响。因此,在强化全体员工业绩考核的同时,还应对其有个正确认识,明确业绩考核是为了更好地促进企业和员工之间的沟通交流,实现双方的互赢。
2.2将考核内容、方法合理化从上面所讲述的内容可知,绩效考核在内容和模式上有许多不科学的地方,急需健全。例如在考核中,要按照详细的职位要求进行有目的性的学习或者考核,要确保考核的可信程度以及主观性,让职员性能和职位需求相符合。并且,要从各个角度开展考核,确保考核内容的全面性,不能够一概而论。一定要综合真实状况,使用和考核内容相符合的考核模式,且模式不能太简单,要具有灵敏性,按照持续变动的情况,做出合适的调整。
2.3正确选择考核方式,保证考核的公正客观首先对企业中的业绩考核和素质考核按照一定的比例结合起来,由于业绩在成果显示上较为直接客观,具有较高的准确性,在考核周期上可以确定为一到两个月;而对于员工的素质考核,因为无法量化,也无法获得直观的数据结果,只有通过长期的考核才能对结果进行确定,因此属于长期的考核项目,在周期上可以用年来做单位;其次在考核方式上,需要实现领导评分、上下结合、同级互评以及部门自评的方式,然后结合这些评价内容,按照一定的比例对相关系数进行考虑,最终取得总体评价,这样所得出的评价才是最为公正、客观和准确的。
2.4加强工作分析因为对考评作业没有健全的解析,经常致使单位考核规范不一致,目标不准确,操做过程没有标准化等问题。在考核前,单位对职员的实际作业状况或者商品的输出本质并没有健全的了解,在拟定考核规范时,一般是借鉴或者照搬,所以很难准确的输出。因此在拟定规范之前,要深入单位,搞好实际考察,深入了解县级电力单位的运转情况和职员的作业性能,以此作为根据,拟定出和单位相符合的评定机制。
2.5考核中设立专门的考核机构在供电企业的绩效考核中,为了更好的实现对考核主体的确定,可以设立专门的考核机构,这样不但可以加强对企业绩效考核的领导,同时也可以体现企业对于绩效考核的重视。供电企业可以考虑成立考核工作领导小组,由企业的主要部门负责人和直接负责人以及职工代表所组成,对企业中的考核制度进行研究和分析,并对考核的结果进行审核和抽查,对被评议的单位以及员工的申诉进行接待,从而实现对绩效考核的动态管理。
2.6完善配套规章制度考核及考核制度本身都有无法完全克服的局限性,单靠绩效考核及考核制度自身是无法保证考核的公正性和客观性,为了保证考核客观公正性,必须建立与考核制度相配套的其他一些规章制度,如建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制,使评议有章可循;制定长远的员工职业发展规划,确定企业文化,使素质考核有其长远目标可循,制定一些专业性较强的准作业规范等等。
2.7不断完善考评模式对于绩效的绩效考评方式,有很多相关探索,普遍运用的考评方式牵扯到业绩、技术能力、态度和工作强度等要素。如果业绩目标主要关联到作业进度和品质,各个机构要在业绩上有很好的表现;具有职责感、纪律性;技术能力主要指业务、沟通和思想才干等;工作强度是指分派作业量的饱和状况和作业条件等。
2降低事故发生的措施
电力企业在电站或电网的建设过程中,应构建以电力建设单位为首的安全生产管理机制,对工程的全过程进行动态监管。将安全责任进行落实;加强外来人员的安全监督力度,发包方对于分包单位有着监督安全和指导工作的责任,应对外来人员的施工组织及技术、安全措施进行有效的监督;电力工程事故属于一个动态的过程,随着工期的流失,相关因素都将发生巨大的变化,因此应对工程中可能遇见的危险因素进行预测和控制;在施工现场应加强检查,其主要内容概括如下:是否制定相关作业指导书,是否及时对外来人员进行技术交底,且注意交底内容与实际是否一致,外来施工组织是否合理,外来施工人员是否严格按照流程进行施工;作业分工是否明确,安全责任落实是否到位;相关规定中需要进行监护的作业,监护人员是否安排到位;外来人员是否遵守相关安全纪律,相关设备是否合格;现场的安全设施是否安装规定架设;危险施工是否采取了有效的防护;外来人员是否在正式员工的带领下作业等。外来人员及所属分包单位都根据相关规定构建健全的管理制度及台账。分包单位应结合自身实际情况制定出操作性强的管理制度,并结合工程进度对安全生产管理制度进行修改和补充,以满足工程实际需要。
3致力于制度化、规范化及法制化的安全生产管理机制的建立
3.1采取合理的手段,依法对外包工程进行管理
主要可通过对外来人员的工作资质的审查;对外来人员实行考核试用期制度;将外来人员的施工进行动态监管;采用优质作业奖励制度,惩处违规作业。
3.2总结经验,加强制度化的管理
在多次的建设工作中,对电力工程施工进行总结,不断累积相关经验,在施工现场进行安全技术交底制度,将工程项目的负责人的责任强化,加强安全生产管理,并制定相关的管理机制进行有效管理。制定以人为本的外包工程管理。加强在日常工作中的安全生产管理,防范于未然,杜绝事故的发生。在制定安全生产管理机制中,对外来人员的管理应注意以下几点:一是安全技术交底工作应在工作现场进行,且应保证双方交底清楚,杜绝走过场的不负责现象;二是对外来人员的综合素质进行考核,若外来人员素质较差,安全意识较为淡薄,在实际工作中存在行为盲目随意,使安全生产管理的难度加大,应对其进行教育和再培训之后方能上岗;三是将外部项目的工作时间及外来人员的流动情况进行控制,若外来人员在工作中作业时间随意调整,使相关的安全监控工作不能得到有效的实施,增加了事故发生的几率;四是加强施工现场的安全监督,特别对于风险较大的项目应做好全程监控,及时将相关问题进行处理,消除安全隐患;五是制定严格的安全考核制度,安全考核是保证相关制度的落实与查处违章的工作,也是有效对外包工程及外来人员进行有效管理的手段。因此,安全考核不仅要对外来人员的综合素质进行考核,也应起到一定的促进作用和激励效果,使电力企业外来人员的管理体系跟为完善,为管理环节的顺畅提供扎实的工作基础。
现代社会竟争加剧,不良的职业心理因索对职业人群健康的危害逐渐成为管理领域日益重要的研究课题。企业人力资源管理人员在面临传统和现代的双重挑战,职业紧张和健康问题也将更加突出。
紧张源于selye的“应激学说”,即机体对环境刺激的非特异性反应。紧张的概念至今仍未能形成统一意见。本文认为紧张的定义应当努力体现心理特征的变化,即紧张是个体对外部需求与反应失衡时所产生的后果。心理学的紧张模式是强调人体与环境影响因素之间的相互作用,个体对紧张的反应共同规律是表现为一般适应性反应,它分为三个阶段,即警告(机体准备阶段)、抗衡(适应阶段)和塌陷(衰竭阶段)。
作为紧张的一种特殊状况,职业紧张是指在职业条件下,个体不能应对某项特定工作,能使人产生心理紧张的环境事件及其引起的短期生理、心理或行为表现。20世纪70年代,caplan等人提出过有关职业紧张的模式,但它未能全面反映紧张的整体性概念,职业紧张分析模式应从紧张的源头、个体特征和影响应激反应因素间的交互作用、过程及效应上分析。
一、企业人力资源管理人员职业工作特点
人力资源管理人员是从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。人力资源是企业最重要的资源,在人才竞争趋于全球化的今天,人力资源管理是当今中国企业变革过程中不可或缺的一部分。
人力资源管理工作需要具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力。但是,从传统的人事管理到现代的人力资源管理,企业人力资源管理人员所处的环境和职业现状却不容乐观,参与企业重大决策的机会和发言权很少;而现实对人力资源管理人员的要求却越来越高了,从业人员必须既懂理论又具备实践经验,能够解决各种与人相关的问题。
二、企业人力资源管理人员与职业紧张有关的几种主要症状表现与后果
(一)表现在情感和认知能力方面的心理症状
如工作满意度下降、抑郁、焦虑、退缩、心理疲劳、失眠、易怒、健忘、沮丧、烦躁、自卑、逆反、怨天尤人、注意力困难、挫折感和不安全感强,“容易疲倦、缺乏精力”是心理疲劳在身体上的典型表现。人力资源管理人员心理疲劳更多是表现在人际交往上,如与家人或朋友沟通越来越少、不愿与人接触,以及爱讥讽、对人失去好感;还体现在工作效率下降上,如容易忘事、难以专注于工作、做事费力,难以快乐,无法跟自己开玩笑等。
(二)紧张反应可诱发与紧张相关的躯体疾病的生理症状
人力资源管理人员在大量复杂的信息中需要做出准确的决策,承受的压力较大,容易出现包括心血管系统、肌肉骨骼系统、胃肠道、心脏病、高血压、胆固醇增加、心室肥大、皮肤起疹、秃头、狭心症以及心肌梗塞长期生理征兆。
(三)职业倦怠的产生
它是由于个体无视自己的个人需要去完成强度过高的工作任务时所导致的一种精疲力竭的状态。职业倦怠有三个核心特征:情绪衰竭状态,失去人性化和个人成就感降低。人力资源管理者职业倦怠是他们在长期压力体验下产生的情感、态度和行为的衰竭状态,是他们不能顺利应对工作时的一种极端反应。精疲力竭的发生是不能应对职业紧张的最重要后果之一。
(四)表现在个体和组织方面的行为异常
人力资源管理者个体方面表现为逃避工作、酗酒、滥用药物、食欲不振、敌对行为,家庭关系不和睦;组织方面表现为职业效能降低,职业动机和热情下降,职业退缩(离职、缺勤、旷工)以及应付能力下降、行为扭曲,很多企业里从事招聘、员工关系管理的人员较普通员工跳槽频率高很多。
三、影响企业人力资源管理人员职业紧张的因素
职业紧张因素是指人们在工作过程中,能使人产生心理紧张的理化因素或危险因素,即紧张源。我们可以通过德国的Siegrist在1996年提出的“付出一回报失衡模式”(Effort-RewardImbalanceModel)来分析企业人力资源管理人员职业紧张特征与来源。该模式的着眼点是个体对工作的付出与他(她)从工作中获得的回报(包括工资、尊重、职业保障以及晋升)是否相当。当付出过高而回报过低时,个体被认为是处于紧张状态;反之,低付出高回报状态则没有职业紧张的产生。对付出与回报的过分投入都将加剧职业紧张的程度。随着中国经济的腾飞和企业的迅猛发展,目前大部分本土企业正面临由粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理的战略转型,企业能否成功转型,在很大程度上取决于企业人力资源管理的建设及运行情况。对此,需要从个体、资源、职业和社会因素综合分析人力资源人员职业紧张的来源。
(一)个体因素
1.自身人格的不健全。个人性格特征影响个体对压力的知觉与反应,对于同样的职业压力情境,具有良好人格品质的管理者往往能更好地面对和调节。中国的人力资源管理人员更多是内倾性格,富于内省,缄默冷淡、不喜欢刺激且有些悲观,遇到压力时往往不善于向他人倾诉,久而久之容易导致烦躁不安、情绪不稳。如果是情感脆弱而又处于低支配感状态下的人,更倾向于发生职业紧张,显示出更多的@型行为,如欲望很高,时间急迫感强,具有高度的竞争性的心理表现得充分。
2.自我期望过高。一个人对工作要求的高低直接决定了其工作压力,工作要求高的人必定会承受较多心理压力,容易产生职业紧张。企业人力资源管理人员普遍具有强烈的责任感以及追求完美的倾向,作为企业员工的倾诉对象,当员工遇到困难或者看到企业管理阴暗面时,可能会向人力资源管理人员反映,但是当员工反映的问题无力解决时,被倾诉对象的内心必然产生困惑和沮丧,造成很大的压力和紧张情绪。
3、自身专业知识和实践知识的匮乏。人力资源管理工作对从业人员的综合素质要求较高,除了应具备精益求精的敬业精神、严谨的工作态度之外,还应具备扎实的专业知识和人文社科知识。现实中,优秀的人力资源管理者少之又少,绝大多数从业人员“半路出家”,不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题,以原有的知识结构和思维模式在飞速发展的企业面前显得力不从心。
(二)应对资源与应对反应
应对指的是对外部刺激所发生的为预防、避免和控制情绪紧张的反应活动。
1.应对资源是指能增强个体应对能力的因素。研究得较多的应对资源因素是社会支持,社会支持对减少职业紧张有重要作用,尤其是从同事和领导那里得到支持,对个体的心理和生理反应极为有利。社会支持表现在:获取情感的支持,相互尊重和帮助,具有缓冲作用。人力资源管理工作更多是服务于其他部门,较多时候需要独立处理工作和承担责任,比较难得到同事和领导的大力支持,难免不会发生情感上的衰竭和社会支持的缺失。
2.应对反应是个体对紧张源刺激的反应活动。应对反应分为三个类型:改变紧张状态的应对反应,即改变或修改一种紧张状态的应对反应;改变紧张现状的应对反应,这样使其发生紧张度降低甚至不发生;改变已发生紧张后果的应对反应,即尽可能减少紧张状态的负面影响。德鲁克说过:管理首先是一种实践,所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。在多数情况下,工作需要心理支持和激励,应激可产生激励作用,争创佳绩,进而从工作中找到自信,得到满足;反之,工作中存在过度或持续增强的“应激源”,则会导致不良反应。不少企业人力资源管理人员被各种所谓的理念和工具迷惑,不能根据实际情况采取有效应对措施,缺乏判断力,出现应对失误。
(三)职业因素
1.角色误区。角色误区表现在任务模糊、任务超重、任务不足和任务冲突方面。戴维.乌尔奇指出:人力资源管理的角色是多重的,可以是战略、人力资源方面管理专家、企业变革的人、员工激励者,既是公司利益维护者,也是员工利益代言人,是“上传下达、左右逢源”的角色。不能准确地定位是很多人力资源管理者工作难以开展的重要原因,有的人往往千方百计为公司节省各类费用,一味地规避法律,侵害员工的利益,从表面上看是为公司节省了费用,但从长久来看,往往会导致员工关系紧张,结果企业的效益下降,自己部门也承受着巨大的压力,要经常应付员工责问、劳动仲裁。这种情况下,角色紧张出现了。
2.工作中的人际关系危机。组织内个体间关系较差会降低互相信任和支持,影响工作兴趣和感情,这是造成紧张的重要原因。很多人力资源管理人员在人际交往中擅长“打太极”,给人留下不真诚的印象,自然无法处理好人际关系。
3.组织机构特征。组织机构的特征包括组织结构、个体的地位、文化氛围和机构特点等。如能给职工有更多决策权和认识到工作的意义,职业紧张会减少,满意度会更高。但人力资源管理者直接受到公司高层领导管理风格的控制,工作本身就承担着解决员工职业紧张和压力问题的责任。
4.沟通能力的缺乏。人力资源管理者必须是一个沟通能手。有的人认为企业负责人不懂人力资源,不支持自己的工作,实际上源于自身沟通能力存在问题。因为是在和人打交道,必须能够团结身边的每一个人,比如如何更好地和直线部门合作等,这些都是需要技巧的。比如,希望老板加大企业对员工培训的重视和投入,这需要自身对这个问题了解得很透彻并能够说服高层领导同意所提出的建议。
5.缺乏对公司业务的理解。摩托罗拉公司有一句经典名言:管理等于人力资源管理。人力资源管理在企业管理中占据相当重要的位置,人力资源管理者必须是一个管理多面手,应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面知识,眼高手低,综合管理能力自然不够,只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解,才会理解业务部门的真正需求与掌握工作主动权。
6.缺乏宏观的把控能力和系统的思维。人力资源管理者在中国目前的状况下,很多的工作集中在基础性的内容。结果导致部分人员因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力,很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的问题。没有处在一个更高的高度,利用系统的观点来思考和解决问题,而是每天沉湎于操作性的工作上,必然没有丝毫的成就感。
(四)来自社会的压力
在计划经济时代,人力资源管理者不问市场,养成了高依赖、低风险心理承受特点。市场经济建立后,企业、员工被推向市场,残酷的竞争现实,使员工的社会属性和商品属性之间的矛盾凸显出来。人力资源管理者在工作过程中既要注重社会效益,又要顾及经济效益,面临商品价值与社会价值的冲突。有些人力资源管理者忽视了心理素质的优化,思维趋于惯性,经验主义严重。现代社会日新月异,知识更新迅速,特别是国家、社会对劳动保障管理方面的要求越来越高,而人力资源管理从业人员队伍不断加大,需要晋升的人越来越多,僧多粥少,而提拔的结果影响工资的提升、住房改善等切身利益。要想成为一名优秀的人力资源管理者,就必须给自己加压,才能够达到要求。这种来自社会的期望、批评和建议等综合性压力,只会不断加大而不会减弱。
综上所述,企业人力资源管理人员职业紧张的来源是多元化的,既有自身的原因,也有企业管理上的问题,更与社会大环境有着千丝万缕的联系。认识职业紧张与来源因素,对保障企业人力资源管理人员的健康与促进企业管理有较大的理论和实践意义。
【参考文献】
[1]加里.德斯勒.人力资源管理(第六版)[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
影响企业发展的战略资源已经由金融资本转变为掌握新知识,具有创新力的人力资源,人力资源管理作为企业发展中的战略资源的地位日益明显,被越来越多的企业家高度重视。企业文化构成了企业核心竞争力的重要元素,从全球大型跨国公司到新型创业公司,无疑体现了企业文化及人力资源管理在发展壮大进程中积极影响作用,因为人力才是创造企业价值的唯一源泉。
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐渐沉淀和发展的,以价值观念和思维模式为核心,带有本企业特征的经营管理哲学生成的对所有员工共同接收和认可的外化的企业行为规范,价值准则,道德标准。许多优秀的管理者都在思索如何将企业文化与企业人资资源这两项重要资源有效的结合在一起,来解决企业在发展壮大进程中聚到的各项挑战。
一、企业文化与人力资源管理的关系
1.企业文化与人力资源管理的一致性体现在以人为本。企业文化是企业中所有工作人员在其生产经营中自觉产生的各种文化进行管理的结果,将内部这种文化进行归纳总结、加工提炼。将这种企业文化宣传、倡导、贯彻到企业中的人,其核心价值观就转化成无形的决定性资源。人力资源管理运用可见的条例制度进行管理,而企业文化则无形的运用于企业中,从而保证企业的内部稳定及长期发展。
2.人力资源管理是企业文化的完善。人力资源管理是以人为本的管理,它是针对员工的有目的的措施和方法,具有制性,与员工密切相关。人员资源管理通过活动和实践体现抽象的企业文化核心价值观,并通过有效的激励员工,制定员工的绩效考核等手段,提高企业的经营业绩,将企业文化落到实处,成为企业文化贯彻执行的中心环节。这样员工才能确实的感受到企业文化并对其作出反应,这样才能达到不停修正原有的价值观与思维方式,加强企业文化认同感,使员工成为企业真正的一员。这样看来,企业文化需要人力资源管理的完善。
3.企业文化是人力资源管理的导向。企业文化的核心是价值观与思维方式,同时还体现在行业准则、道德标准、风俗习惯和传统等方面,不同的企业具有不同的企业文化特性,不能一概而论,所以在人力资源管理上要体现企业文化的差异性。人力资源管理要充分研究企业文化中条件和环境,在制定管理措施及激励方案时,要充分考虑是否符合当前企业文化的员工价值观和思维方式,这样才能达到预期的效果。人力资源管理需要以人为基础,以企业文化为导向,制定相应的企业措施,这样才能适应企业的具体环境,才能使管理更加有效。
4.企业文化与人力资源管理相互促进。人力资源管理通过相应的行政手段激励员工,在原有价值观的基础上进行磨合、巩固,从而使企业员工认同本企业的企业文化,形成统一的价值体系及思维方式。而企业文化的形成使员工认同企业的各项措施,使其积极有效的作用于员工,提高企业认同感及执行力,企业处于稳定的发展阶段,达到促进人力资源管理和企业发展的目标。
二、企业文化在企业人力资源管理中的作用
企业文化环境是影响员工的一个重要环境因素及外部条件。优秀的企业能够运用企业文化对人力资源管理促进作用使其深刻和自主化。
1.导向作用。企业文化是价值取向的集中,具有强大的感召力。企业文化一旦形成,就需要通过规定使员工认同的价值观,确定组织目标,组织行为规范的确定等人力资源措施将企业员工引导同一组织目标。
2.凝聚作用。企业一旦拥有完善的企业文化,就会将员工在精神与行动上紧密的团结在一起,建立产生强烈的集体意识及集体归属感,从而改变以自我为中心的价值体系。这将使企业凝聚巨大的内部向心力,自发的优化组织结构,完善经营方针,认同共同的企业目标,使得企业员工对企业的产生依赖,形成命运共同体。这将使企业员工自发的明确前进的方向,为共同的目标而相互协作,共同努力。
3.激励作用。企业员工才是完成企业的中心内容,只有企业员工的积极性、主动性被最大限度的激发出来,才有可能实现企业的最终目标。企业文化要通过人力资源管理的手段,满足员工的个体需求,调动员工的创造热情,建立一个良好的发展环境,是员工始终处于最佳状态。
4.规范作用。企业的基本价值观和行为规范实现了对企业员工的规范作用。企业员工对企业文化的认同,使企业员工具有共同信念、基本价值观、行为准则、共同目标,这些都是无形的约束规范企业员工行为。人力资源管理建立相应的应答机制,当企业员工脱离了企业基本行为准则,就将受到企业给予强制约束,从而预防不可预估事件的发生与发展,将员工引导到企业文化中。
二、人性股权上的激励
股权作为一种新型的企业运转方式,也在一定程度上激励着员工,特别是对企业中高层管理者有着重要的导向作用,他们自身管理的好坏直接与其股权挂钩,所以股权上的激励,能够充分发挥企业的激励作用。同时人性化的管理,给员工恰当的权利在一个竞争公平的环境下,做好自身工作,为企业创造财富,从而使员工和企业真正的融为一体,实现双收益。
三、激励理论在企业人力资源管理中的案例运用
1.诺基亚用薪酬激励员工。薪酬虽然不是对激励员工唯一的方法,但在一定程度上却起着基础性的作用。一个企业中,员工工作的积极性,很大程度上取决于员工的工资报酬,大家耳熟能详的诺基亚公司在最初就是很注重员工的工资报酬,注重用薪酬留住一些技术性人才,用高薪来吸引他们的眼球。诺基亚用薪酬激励员工不但从内部极大地调高员工的积极性,也使其在同等行业中处于有利的地位。再次通过对不同层次的员工进行工资调整,使公司内部趋于协调,更好的完善工资薪酬制度。在薪酬体系中运用严格的管理制度,使各个层次的员工在不同的位置都能享受到自己应得的报酬。诺基亚作为大家都很熟知的公司,制定了有效的工资机制,有助于广泛的吸收人才,吸收更多的技术型人才,从而为公司创造更多的财富价值。激励理论得更好应用,更好地提高人才竞争力,从而提高企业凝聚力,促进企业长期有效的发展。
2.微软的股权激励机制。由最初1975年创立以来至今,微软已经成为在全世界60多个国家都有分办公室,全世界雇员人数达到44000人,从这可以看出微软如此巨大的覆盖网,其股权面对应之广。根据不同层次的人才,设立相应的股权机制。微软公司里的雇员拥有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界计算机行业飞速发展的时代,微软运用股权激励机制吸引更多的技术顶尖人才,从而推动企业内部人力资源管理的发展,大大提高了企业的核心竞争力,使微软在计算机领域始终处于领先地位。微软的股权激励机制,更好地诠释了激励理论所带来的理想效果,其激励方式大大提高员工的积极性,推动企业快速准确发展,充分发挥员工的创造力,克服工作中的困难,从而对微软以后的发展起到强大的推动作用。
大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束,导致在下列方面的“先天不足”。
1.1.1人力资源管理力量问题
对大多数中小企业来说,没有健全的人力资源管理部门,例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能;人力资源管理人员少,一般不会超过2个;这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了,现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。
1.1.2人力资源管理人员素质问题
从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识,经验上也比较欠缺;这就导致事务性工作,比如档案管理、入职离职手续等开展尚可,管理层面工作无法顺利开展,这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。
1.1.3中小企业管理者的主观因素
出于市场竞争的直接严厉,管理者更多关注业务层面的问题,投入到内部管理工作的精力很小;部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区,认为“攘外而不必安内”。
1.2缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题
1.2.1岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题
人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系,其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少,岗位的区分不是非常明晰,传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
1.2.2低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题
大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题,在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。
1.2.3绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题
很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头,下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力;中小企业的这种矛盾更加突出,如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。
1.2.4人才吸引力低与人才获取矛盾问题
国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的,从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
2要做好人力资源管理规划以便促进企业的发展
“人无远虑必有近忧”,对现代企业来讲,远虑就是谋其更强远的发展,进行不断超越,这就需要不断地进行人才储备,对人才进行战略规划,以使企业能永久地保持充沛的动力源。纵观大部分企业,企业岗位往往是因岗设人,与现今企业管理的旨意相违背,为此,企业有必要在战略层、经营计划层进行总体人力资源规划,以优化配置。我们知道,企业总体规划和业务规划把握着企业发展的命脉,总体规划是以战略目标为依据,制定战略计划内的政策、实施步骤等等,并以此进行总体安排。业务规划是总体规划的实施步骤分解,并以总体规划为中心实下达方案,包括人员职位升降、员工培训、激励方案、薪酬评估等。在企业总体规划层次上,主要涉及企业外部因素,即预测未来企业的人才需求,对远期企业内部人力资源数量进行调整规划。在业务规划层次上,主要涉及内部职位及人事调动,根据内部人力资源供需量进行合理的方针政策支持,并制定具体的方案措施,同时进一步对具体事务进行规划,使内部人力资源的业务流程更具方向性与流畅性。作者认为:做好人力资源管理规划,促进企业发展必须从以下程序来进行。首先,进行人才信息资料的收集、整理。企业外部的市场信息和企业内部的人才信息与资源信息是企业信息的重中之重,人才信息是决定企业人力资源管理,并最终促进企业发展的根本,因此,做好资料的信息处理,对资料进行分门别类,对人力资源管理规划来说就是有了一个便利的工具,能有效为后面的各项工作开展做到省时、省力的目的。其次,对企业内外部进行未来人力资源的需求预测。现实能力和潜在能力是每个人都具有的,现实能力是通过学习、工作经验的积累而形成,而潜在能力则是未来可以从事某项工作的能力。因此,在掌握资料的信息处理后,对企业人力进行归档,对人员进行未来分析预测,并考虑人才的潜在能力,并可作为依据进行岗位的适宜配置,也就是企业需要什么人、需要什么人在岗位上能发挥其最大作用,以针对职能对现实能力进行调控,也就是所谓的“专业对口”。为此,在进行配置后,以激励机制进行调节,以薪酬体系进行掌控,未来的人力资源就一定会持续长久。然后,对企业的人力资源进行供需比较。人力资源部门通过对内部人才的信息处理,实行人尽其才,才尽其用,并预测出未来企业需要的实际人力。其后,针对企业现在的人力资源和未来预测的人力资源进行比较,并从中分析出未来企业需求人力的实际净需求量,从而达到企业人才资源的持续增长。再次,人力资源的具体实施方案。完成以上步骤后,人力资源部门需要制定出人力资源具体方案,这是一个细微的工作,但其作用巨大,根据供需数据,对企业内部和未来的各项资源管理要素进行合理的规定,并要求有关部门依据实施计划进行下达执行。最后,进行资源的评估和分析。这是人力资源规划的最后一步,通过组织人力资源部门所参考的因素,对各个业务进行综合的效益评估,并在实施过程中进行监督与评价,查找人力资源计划中的弊端,并加以优化,以确保整体目标的实现。
3中小企业在人力资源管理方面采取柔性化的有效措施
3.1.树立“以人为本”的人力资源管理理
念。人力资源柔性管理模式其本质是“以人为本为中心”的人性化管理。作为业,要树立这样一种观念,人是第一资源,企业的竞争归根到底是人的竞争。无论企业的规模大小,都要把企业的人力资源管理置于很重要的位置。作为中小企业,在人员、资金及规模都不占优势的情况下,更应该认识到,人力是资源而不是成本。管理者在在管理过程中,必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中,改变传统的以事为中心的方法和观念,注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动员工的积极性和创造性,使人才优势成为竞争优势。
3.2.组织结构柔性化
中小企业的管理组织结构多是传统的金字塔型的,其组织层次多,信息传达缓慢,对环境的变化反应迟钝。人力资源的柔性管理要求改变等级制的组织结构,变金字塔或直线式为多功能网状的扁平式组织结构,提高了信息的传递效率和工作效率,增强了部门间的沟通协作。这种组织结构以市场变化、信息传递和人力资源为核心,使企业的能力更加柔性化,更加具有动态性,能够通过自我调整来适应外界环境的不同要求。
3.3加大对人力资本的投资力度
只有采用科学、高度战略管理体系,才能够对企业人力资源管理进行合理的指导与控制,才能够促进企业更加健康、稳定、可持续地发展。薪酬管理也一样,需要一个完善的体系进行支撑。因此,企业人力资源管理中的薪酬管理,对于操作性较强的环节,必须始终坚持务实原则,同时为企业的发展制定长期目标,避免出现盲目进行薪酬分配或者改变薪酬制度的现象,保证企业制定的薪酬管理体系能够与企业的未来发展、生产以及组织有机结合,然后再根据企业的特点对薪酬管理进行建设和实施,这对促进企业的发展具有至关重要的作用。
2.创建完善的绩效考核体制
绩效考核体制是完善薪酬管理的前提,企业人力资源管理部门应该创建科学、合理的绩效考核体系,通过利用公平、公正的绩效考核体制对薪酬管理的公平性进行准确的评估。因此,企业人力资源管理部门应该将企业的具体状况与绩效考核体制进行紧密结合,重点对企业职工的工作能力、业务水平以及职业素养等进行评估与考核,同时还应该全面分析市场劳动价值的变化状况,及时地对企业的绩效考核制度以及薪酬管理制度进行调整,保证企业职工的薪酬与实际价值相匹配,让薪酬管理体制更加合理、透明、公正。
3.合理设置企业岗位
如果企业岗位设置不合理,长此以往势必会对企业的发展带来许多问题,造成大量人才的浪费或者流失,并导致企业的薪酬管理出现问题。因此,企业应该根据自身当前的状况,利用调查、观察以及分析等多种方法,对企业的岗位设置进行分析,并始终坚持“精简高效”的原则,保证岗位设置的合理性,并且不同的岗位设置不同的薪酬,即取消人人工资平等的薪酬管理方式。对于对公司贡献大的员工,其职位越高,薪酬同样相对较高,这样能够激发在岗职工的工作积极性。
4.人本主义的薪酬管理
人本管理是企业薪酬管理的核心内容,逐渐受到许多企业的青睐。人性化的薪酬管理方式,能够通过人性化的薪酬管理来激发员工的工作主动性、积极性和创新性,让员工参与进来,能够有效地提升企业人力资源管理效率。特别是企业能够吸收更多的高级人才,采用激励式的薪酬管理机制,为员工提供便于其发挥自身才能的制度空间,让企业的所有职工都能够参与到企业的人力资源管理中,发挥其应有的才能,进一步地提高企业人力资源管理质量,人性化薪酬管理已经逐渐地成为企业人力资源管理创新的重点内容。
Thepromotionofgoodcorporateculturetoshapehumanresourcesmanagement
Abstract
Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.
Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.
目录
摘要……………………………………………………………………………………1
1、企业文化的涵义及其重要意义………………………………………………3
1.1、企业文化的涵义……………………………………………………3
1.2、企业文化的重要意义………………………………………………3
1.2、企业文化的重要意义………………………………………………3
1.2.1、增强企业凝聚力…………………………………………………3
1.2.2、良好的导向作用…………………………………………………3
1.2.3、激励和约束功能…………………………………………………3
2、企业文化在人力资源管理中的影响…………………………………3
2.1、影响人才引进………………………………………………………3
2.2、影响人才控制和激励………………………………………………4
2.3、影响人才培训与开发………………………………………………4
2.4、影响人力资源整合…………………………………………………4
3、企业文化现状及其与人力资源管理的矛盾冲突……………………5
3.1、中国企业文化建设的现状…………………………………………5
3.1.1、注重形式而忽略了企业文化的内涵……………………………5
3.1.2、脱离企业管理孤立地看待企业文化建设………………………5
3.1.3、忽略企业文化的创新和个性化…………………………………5
3.2、企业文化与人力资源管理的矛盾冲突及其原因…………………5
3.2.1、与企业人才引进结合不充分……………………………………6
3.2.2、与企业培训结合不充分…………………………………………6
3.2.3、与员工绩效考评结合不充分……………………………………6
3.2.4、与企业员工激励机制结合不充分………………………………6
4、塑造企业文化促进人力资源管理的对策……………………………7
4.1将企业文化与人才引进机制结合起来………………………………7
4.2将企业文化与员工职业生涯设计结合起来…………………………8
4.3、将企业文化与员工考核评价机制结合起来………………………8
5、将企业文化与人才激励机制结合起来………………………………9
6、将企业文化与企业沟通机制结合起来………………………………9
7、结论……………………………………………………………………10
摘要………………………………………………………………………10
知识经济时代的竞争是人才的竞争。当前,人力资源管理已成为企业管理中的一项重要内容。而随着社会的发展,企业之间的竞争更加激烈,企业管理者也越来越重视现代企业文化建设,通过建立优良的企业文化来凝聚广大员工,增强组织的凝聚力,以达到企业的预定目标,从而实现员工与企业双赢的局面。因此,如何精心打造企业自身的文化,如何以企业文化为导向促进人力资源的管理,最终谋取企业最大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地,则是现代企业的共识和孜孜以求的课题。
1、企业文化的涵义及其重要意义
1.1、企业文化的涵义
企业文化作为一个管理学概念,虽然由来不久,但当前对于企业来说已经不再陌生。企业文化概念的正式提出,是在上世纪70年代末、80年代初,由美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经验后。1981年,美国学者威廉.大卫最早提出了企业文化概念,他在《z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》中,对企业文化进行了这样的描述:“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外,文化还包含一个公司的价值观,如进取性、守势、灵活性—即确定活动、意见和行动模式的价值观。”其后,美国学者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书把企业文化概括为:“汲取传统文化精华,结合当代先进的思想与策略,为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范,创设一个优良的环境气氛,以帮助整体地静悄悄地进行经营管理活动。”经过不断讨论和完善,多数学者认为,企业文化是指企业内成员所共同拥有的一系列价值、信仰和行为模式,它们构成企业核心特征要素。
1.2、企业文化的重要意义
从上述定义中我们可以看出,优秀的企业文化可以帮助企业管理者改善企业信息沟通、人际关系和决策的制定,也可以帮助企业营造新的良好的气氛,以适应竞争日趋剧烈的企业环境,形成高度灵活的应变能力。
1.2.1、增强企业凝聚力。
企业文化是企业的粘合剂,可以把职工紧紧团结在一起,把企业的利益和广大员工的利益统一起来,在此基础上,企业就能够形成强大凝聚力,推动企业文化发展。
1.2.2、良好的导向作用。
企业文化的导向作用,主要体现在价值导向和行为导向两个方面,价值导向,就是引导企业员工形成与公司发展方向协调一致的价值观;行为导向,就是引导企业员工为自身和企业的共同发展奋发有为。
1.2.3、激励和约束功能。
企业文化能够起到精神激励的作用,能够将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发起来,能够将人们的潜在智慧诱发出来,使员工能力得到充分发挥.同时要有制度来约束,约束功能能够提高员工自觉性、积极性、主动性和自我约束,提高员工的责任感和使命感。
2、企业文化在人力资源管理中的影响
企业文化对人力资源管理的人才引进﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都有直接或潜在的影响,同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。
2.1、影响人才引进。
企业人力资源管理中,人才引进的主要途径是招聘。传统的人才招聘,往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素,将人看作无判别的同一的“类”,完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后,再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能,但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透,支解企业文化的核心力量,还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地,只能消极被动的处理一切工作事务,最终的结局必然是要么企业解聘,要么个人自行辞职。国外成功企业的经验表明,企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试:一是知识和技能(看有无能力);二是动机和态度(看有无意愿);三是工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发,选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么,而是着重关注人的可塑性的大小,只要与企业有相同的价值观,企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证,而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。
2.2、影响人才控制和激励。
我们处在一个人力资源决定企业成败的时代,人才竞争加剧,如何吸引和留住企业的核心人才,培养他们对公司的忠诚度,激励他们不断创新、奋斗,与企业共同成长,已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁﹑选拔相结合,来增加员工满意感,使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现,同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。
2.3、影响人才培训与开发。
这一职能指的是对职工实施培训,并给他们提供发展的机会,指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出,相对于民族的和种族的文化来说,个人参与一定组织文化只是暂时的,而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后,只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念,并喜欢多数人赞同的信条时,才能在组织中发挥作用。因此,一般企业在对新来人员进行培训时,都要对他们进行企业文化灌输。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦,也给他们指明了企业期望于他们的行为,这种灌输越是正规和严密地组织,企业文化就越是被强化。在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终,要改变以往生搬硬套的模式,而应采取一些较灵活的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为。
2.4、影响人力资源整合。
企业文化的实质是以人为本,人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道,不仅保证信息从上往下流动,而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法,才能管理好员工,激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道,给员工一种心理上的安全感和随和感,进而形成健康活泼的企业文化。人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程,尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。企业的兼并重组往往成功率不高,原因不在于战略或者资本,而是在人力资源的整合以及文化的融合上出了问题。企业在实施兼并战略以后,势必要面对一定程度上的文化差别,既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异,基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解,必须进行跨文化培训,根据环境与企业的战略发展要求,建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观,而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训,还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力,缩短磨合期,使员工尽早达成对企业文化的共识。
3、企业文化现状及其与人力资源管理的矛盾冲突
3.1、中国企业文化建设的现状
中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化发展的实践。80年代末到90年代初,随着中国改革开放的深入,企业文化作为一种管理模式又被引入企业中。一时间,在全国掀起了企业文化的热潮,有些企业盲目的模仿外资企业管理和企业文化的一些形式,热中于搞文化活动,片面地认为这样就是塑造企业文化。直到90年代中期,中国的企业文化热才逐步趋于理性化。不难看出,在中国企业文化建设过程中,因为没有完整的企业文化的理论指导而走入的几个误区:
3.1.1、注重形式而忽略了企业文化的内涵。
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工,通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系,是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式,这其中渗透着创业者个人在市场经济过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观,也凝结了创业者在创业过程中集体形成有特色的经营理念。
3.1.2、脱离企业管理孤立地看待企业文化建设。
企业文化就是要塑造企业精神,与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织和事业性组织都属于实体性组织【1】,它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的,精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用,但这种影响不是单独发挥作用的,它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中,并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的,并与企业环境变化相适应的,因此不能脱离企业管理。
3.1.3、忽略企业文化的创新和个性化。
在中国企业文化建设过程中,还有一个不容忽视的问题,就是忽略了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现。其实,每一个企业的发展历程不同,企业的构成、面对的竞争压力也不同,所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。企业应根据自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素,综合考虑而确定的独特的文化管理模式。
3.2、企业文化与人力资源管理的矛盾冲突及其原因
每一个企业都有属于自己的“文化”,是企业中独特的价值标准、历史传统、观念、道德、行为规范、生活信念、习惯作风等,这种文化与企业的人力资源管理活动息息相关。企业文化的质量对人力资源开发效果的正面影响是显而易见的,但是,中国企业的人力资源管理活动与企业文化的结合还不够充分,远远不能实现用企业文化最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展,所以分析企业人力资源管理活动与企业文化的冲突,对保证组织人力资源的需要得到最大限度的满足具有重要的意义。
3.2.1、与企业人才引进结合不充分。
招聘和选拔员工,是企业人力资源管理最重要也是最困难的工作之一,招聘与用人标准是整个人力资源管理工作的基础,但是许多企业在招聘面试过程中,事先准备不充分,对招聘人员本身的素质重视不够,招聘过程缺乏对企业的宣传。他们所津津乐道的是公司的酬金、经济、福利等方面的优惠条件,所看重的仅仅是应聘者的学历、工作经历,而忽视了将企业的价值观念与选聘的标准结合。
3.2.2、与企业培训结合不充分。
一个企业的组建便有了自己的企业经营理念,并由企业所有员工经过传承,不断增长和丰富而形成企业人文精神、理念的总体,即企业文化。企业应通过培训,将企业文化真正成为所有员工的共同需求。为此,企业应将自己的文化贯穿于企业人力资源培训之中,这种培训包括向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。但是大多数企业习惯于将培训作为一项普通的日常事务,其目的是传授从事某项工作所必须的技能,把培训当作单纯的技术工作,他们所做的,只是把选聘来的员工训练为“熟练工”,而不是“观念人”【2】。这种培训往往片面强调知识、技能,因而出现了“重技能、轻文化”的倾向。人是极其宝贵的资源,随着企业培训的持续开展其价值将会不断增加,员工培训,特别是将企业文化、价值观念在培训中潜移默化地传达给员工,虽然不一定会有立竿见影的效果,但只要坚持必定会有回报。它体现在员工素质的不断提高和企业经营业绩的稳步发展之中,凡是具有长远目标的企业都会把企业文化作为一项重要的培训任务纳入到人力资源管理活动中去。
3.2.3、与员工绩效考评结合不充分。
员工绩效考评是考评者在一定的目的与思想指导下,运用科学的技术方法、依据一定的考评标准,对员工及其相关工作进行事实评判或量值评判的过程。在考评体系内要注入企业价值观念的内容,作为多元考核指标的一部分。其中通过各种行为规范来对企业价值观进行解释,通过直接参与考评,及时获得有关信息,可以及时强化、调节和矫正自己的工作行为,使工作绩效不断得到提高。具体地说,企业文化的考评标准可以使人们明确质量要求与管理要求,知道自己应集中精力干什么,不干什么,什么是企业领导提倡的,什么是管理上不允许的,达到诠释企业价值观的目的。但是,大部分企业在员工绩效考评时,是以业绩指标为主的,即使有些企业也提出“德”的考核,但却对“德”的考核内容缺乏具体的了解,也缺乏具体化的描述,使人力资源绩效考评并未起到塑造“观念人”的作用。
3.2.4、与企业员工激励机制结合不充分。
推进企业文化的关键是员工认同,然而一些企业文化口号标语满天飞,但却根本不能提高员工的凝聚力和归属感,主要原因在于没能通过建立有效的激励机制,让员工看到企业文化的导向与自身成长及事业发展方向是一致的,从而使员工认同企业文化的价值观。为此,企业文化的形成要与企业员工激励机制结合,只有达到上下理解一致的情况,才能在员工心目中真正形成认同感,产生凝聚力。企业文化是一种氛围,企业文化就是激励一种士气,形成“观念人”崭新的精神面貌。现实中的激励易陷入某种误区,把员工与企业看成是纯粹的雇佣关系,把员工仅仅视为追求物质利益的“经济人”和获取利润的“工具”。片面强调金钱是最佳工作动力,忽视情感激励,激励重才轻德,激励墨守成规,激励“大锅饭”等。这些误区必然导致公司的人力资源管理陷入一个怪圈,即员工将薪酬作为努力提高工作绩效的唯一动力,企业因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越会强调对员工的物质激励,一旦企业无法使员工对薪酬管理满意,就容易造成员工流失。企业激励机制要与企业文化结合起来,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面要相辅相成,才能使激励发挥最大作用。
4、塑造企业文化促进人力资源管理的对策
在企业人力资源管理活动过程中不同的文化在相互接触、运作时会产生撞击、对抗和竞争,因此,企业文化推进实施的重点就在于将企业文化工作与人力资源管理相匹配,将企业文化建设与人力资源管理的各个环节结合起来,才能提高企业的市场竞争力,取得更好的社会效益和经济效益。
4.1将企业文化与人才引进机制结合起来。
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训,而在制定招聘要求时要有专家的参与,在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象,即事前的招聘。在招聘面试过程中,根据分析人的性格特点及价值观念,与面试要求与标准的对照,将不合格的人卡在企业的大门之外,而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中,通过事前的招聘,保证了企业招收适合本企业文化的人。企业价值观是以企业为主体的价值观念,是一种企业人格化的产物。但价值观不是一成不变的,原有的企业文化选聘用人标准与形势的需要不相适应,这时需要对原有模式提出质疑,探讨新的人才管理模式,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,重新创造新的企业文化。由于价值观念的更新,并融人人力资源管理中是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。在人力资源管理中,可以通过员工参与管理,加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,要求企业人放弃个人的亚价值观。亚价值观的存在是企业共同价值观的挑战,所以从选聘员工开始要求员工确认、继承和重塑企业价值观,并遵循共同的价值观。企业文化对人力资源管理具有导向作用,这主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的多元性特征。以企业文化特有的价值观念和行为准则为导向的人力资源管理就是把企业文化这两个方面有机融合起来,形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源的有效管理。
4.2将企业文化与员工职业生涯设计结合起来。
企业应树立科学的人才观和“员工是企业的财富与资源”的理念,抛弃高学历情结,积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化,营造一个以能力为主导,而不是以身份为主导的公平竞争型企业文化环境,这样,企业才能与员工建立起关系型心理契约【3】。在此基础上,指导员工搞好职业生涯设计,帮助员工理性的认识和评价自己适合干什么、能干什么、组织需要干什么,从而建立比较切实的个人职业生涯规划。在这一过程中,企业人力资源管理者必须加大企业文化的灌输力度,从招聘阶段就开始以企业文化尤其是企业的价值观念为导向,通过公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业文化,对招聘来的新员工进行企业文化的培训,对现有员工也定期组织企业文化方面的培训或研讨会,以不断加快对企业已有文化价值观的认同和深化,使员工将个人的职业理想同企业的目标结合起来,最终实现员工在企业中发展,企业在员工发展中成长,双方结成相互支持、相互依附、长期认同的“利益共同体”,最终实现企业与员工之间互利双赢。例如,知名企业奥康集团以“卓越的员工,造就卓越的企业;卓越的企业,同样造就卓越的员工”为企业文化建设的核心理念,自2003年启动“员工职业生涯规划”工程,通过科学的量化标准和员工职业生涯的效果评估,定期帮助员工认清自我,充分挖掘其潜力,帮助他们与企业共同成长,从而使得奥康集团始终保持了旺盛的生命力,成为了一个年轻、活跃、生机勃勃的运动型企业。
4.3、将企业文化与员工考核评价机制结合起来。
大部分企业在评价员工时,以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价时各人根据各人的理解进行,并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过对鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的。在员工业绩考评上,将员工是否遵守企业核心价值观作为对员工进行考核的重要标准之一。在员工薪酬系统上,企业应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。企业的文化、价值观、目标、口号提出来了,那么业绩有没有匹配,是否还是业绩与文化两层皮,如果绩效考核与薪酬系统与企业核心价值观脱钩,那么建立的就是一种“大锅饭”的文化,自然不可能对企业文化满意。绩效和价值观如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。例如,企业文化强调诚信的重要性,那么员工业绩考评就应当考评员工在取得绩效过程中是否遵循了企业的诚信原则。员工的绩效固然重要,应成为员工业绩考评的主要依据,但企业同时也应当了解员工怎样获得绩效,有的员工通过欺骗的手段来增加销售额,虽然业绩不错,但却违背了企业的诚信原则,给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。通过对员工是否遵守公司原则和价值观的考评,可以督促员工用“观念人”的正确方式去获得业绩,从而最大化企业的长期利益。
5、将企业文化与人才激励机制结合起来。
以人为本是现代人力资源管理的“黄金法则”,优秀的企业文化就是让员工感到满意,创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员所作出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和发展而勇于献身、不断进取。一个企业成功与否,关键是员工创造性的发挥。文化建设和更新、民主意识的增强,客观上促进了员工思想水平的提高与参与意识的增强,这有利于员工把个人利益与组织的社会荣誉、生产经营的好坏联系自来,使员工以主人翁的态度进行工作,而主人翁地位的巩固与实现又呼唤着强烈的权利感和义务感,使组织产生精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发每一个员工的创造热情,从而形成一种激励环境及激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令,它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程,将被动行为转化为自觉行为,化外部动力为内部动力,其力量是无穷的。例如,摩托罗拉公司建设富有个性和特色的企业文化,其基本信念就是“对人保持不变的尊重,坚持高尚操守”,尊重员工人格尊严,创造无偏见的工作环境,关心每一个员工的成长和职业生涯,为每一个员工创造事业成功的条件,并使其充分体验成功的成就感。公司尊重员工的劳动,以工资、福利等相应的物质报酬和精神激励回报员工的劳动和创造,以能力为依据,向员工提供均等的发展机会。实践证明,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面与企业文化结合起来,才能使激励发挥最大作用。
6、将企业文化与企业沟通机制结合起来。
要强化人力资源管理中企业文化作用的媒体形式。企业将价值观、绩效考核、激励机制融人人力资源管理各个体系后,应当抓住机会倡导、实施。任何文化的倡导与发挥作用都必须通过感官媒介,企业文化也是这样,企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有三种:一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,这就要求人力资源管理者对外树立良好的企业形象,对内创造优美的生产工作环境等。二是开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。在企业员工、社会公众中树立企业形象。三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号,好懂易记,易于传播。企业人力资源管理者要树立本企业的模范人物、典型人物。这也就是树立榜样的方法,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行,成为企业文化中的典型人物,那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。只有这样,企业才能达到上下理解一致,在员工心目中真正形成认同感,形成公司人力资源管理的整体能力,从而形成核心能力,建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
7、结论
1、通过工作组织形式的调整和参与管理在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。
2、制订各种人力资源开发计划.努力满足员工的各种自我实现需要。
3、为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。
4、企业在制订每一项人力资源管理政策和制度的时候。
5、努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。
综上所述,企业发展离不开人才,而人才潜力的发挥又离不开特定的企业环境和文化氛围。新型企业文化的核心是企业的价值观,中心是以人为主体的人本文化,它所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则,不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据,同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围,对于增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。当前中国企业文化与人力资源管理活动结合不够充分的现象广泛存在于各类企业,远不能满足企业人力资源开发与管理工作的需要。
一个具有战略眼光的企业,必须把企业文化建设与人力资源管理有机地结合起来,着力塑造优秀的企业文化,促进企业人才引进、员工职业生涯设计、人才考核和激励、企业上下沟通,最大限度地发挥企业的人力资源优势,增强企业的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
注释:
【1】实体性组织:是为了实现某一共同目标,经由分工与合作,及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统,主要包括企业组织和事业性组织。
【2】“观念人”:此处特指认同了企业生产经营理念的员工。“观念人”能自觉地以企业的终极价值观念指导自己的工作,实现自身事业发展与企业发展。
【3】关系型心理契约:是基于企业和员工双方的信任和忠诚基础上的具有高度稳定性和高忠诚度的良性心理契约,包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视。
参考文献
2.现代人力资源管理角色的变化使得人力资源管理不能局限在行政性的活动上,它的适用范围以及层次空间都获得很大幅度的提高,不一样的范围与不一样的层次也在共同作用着人力资源管理成果的多维性,这一结果也决定着人力资源管理多维性。
二、对于增强国有中小企业人力资源管理的意见
如果一个企业想要做大做强,那么一定要建立起人力资源是最重要资源的思想,当一个企业有了专业的人才,高价值也随之滚滚而来。建设科学的人力资源管理体系就十分必要。
1.企业的文化是一个企业的价值观,它拥有一定的凝聚力,还能被全体员工所认可。建设和企业自身文化相关的现代化人力资源管理理念。将“以人为本”的观点并入企业文化的内涵,成为企业必不可少的重要组成部分。
2.还要建设与市场经济运行基本规律相吻合的现代人才选用机制。在人才选用和招聘的环节要严格把关,让真正的人才不被埋没,选择对企业而言最合适的人才。对于人才的配置和选拔方面,要采取优胜劣汰的方法,打破陈规。公开公平竞争,选用流程透明化,使用科学的评测方法,制定恰当的测试用于人才选拔。在人才的晋升环节上,更要严格遵循公平,对于的行为进行严厉打击。使每一位员工都能知道,当具备了优越的条件,必然会获得晋升。这样严格控制能使企业员工更有努力的方向和目标。
3.还要树立科学的人力资源配置机制。在技能操纵、经营管理和专业技术这三个方面应该均衡配比,还要与这三方面的优点和缺点进行调整和配置,只有这样才能充分发挥出人才的积极和热情。还要将理论与实际相结合。创新制度与机制的转换相一致,将人力资源管理进行升级,人事制度改革同步进行。
4.必须建立起完整高效的奖励机制。完整的薪酬机制是以工资作为基础,明晰岗位任务还有技能有关需求,定制薪酬与岗位相增长和下降的有关制度。岗位工资的设定还应该考虑到不同岗位的差别和需求,还要同时考虑到个体能力的差异。大体上岗位的工资体系用个人的能力和表现作为参考标准,这样有利于员工提升专业素质优化工作成绩,更加出色的完成既定任务。
5.树立健康、高效率的培训相关制度。一个企业想要成长起来,首先要明白员工的培训不是一个简单的成本投入,而是一个对人力资源开发的投入。对于企业的员工来说,企业的员工应该对培训有一个正确的态度,企业给员提供了最基本的生存空间,企业的发展在为员工提供一个同步的发展空间,企业的发展与与昂的成长是分不开的。只有员工的个人技能与素质都提高了,企业才能在发展的过程中揍的更快更稳。因此员工应该在培训上更加认真敬业,处理好自我提升与企业发展的关系。