成本管理研究论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇成本管理研究论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、新经济条件下煤炭经济运行的特征

随着社会经济的不断进步,与之互动的煤炭经济运行亦发生了深刻的变化,并具备以下特征:

(一)生产自动化程度越来越高

煤炭企业近几年在生产技术上发生了重大变革,其主要特征是生产者的自动化运用程度提高,计算机辅助设计、制造,生产安全监控技术投入,技术含量高的采掘机械广泛使用,在产量规模扩大的前提下,产品成本大幅度降低。

(二)产品个性化特征越来越明显

煤炭企业一直被认为是单一产品企业,地质赋存的资源决定着企业的发展。随着市场化进程的深入,每个客户对煤炭产品的性质要求不尽相同,企业根据客户对煤炭产品的特殊要求,经过采、洗、储后,进行资源的配置,量体裁衣,最终达到客户对产品的需求。近几年配煤技术不断发展,煤炭产品个性化特征变得很明显。

(三)销售市场化范围越来越宽广

煤炭市场从单一计划经济走出后,呈现出丰富多彩的内涵。跨行业、跨地区扩大销售范围,一户一策的销售策略,依据成本制订的多样价格等诸多市场要素,要求我们利用成本的优势合理准确地反映出产品投入与产出的关系,在激烈的市场竞争中获取更多的份额。

(四)经营一体化进程越来越快

由于经济资源在一定区域中的流动和组合,资源的配置不再受体制、地区的限制。企业的重组实现了生产经营的区域化,企业的资本、人力、技术的流动化,使生产经营活动突破了空间的一定限制,可以使同样的资金投入取得的最佳经济效益,也使成本要素得到最佳配置。

(五)管理信息化交流越来越便捷

网络技术和数字计算技术大规模的应用,技术信息和管理信息相互结合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在极短的时间内完成,企业的决策者可以很快将信息尽在掌握中,对生产经营管理进行适时决策。

二、煤炭成本管理的发展

新的经济条件下煤炭企业经营运作特征,必将影响煤炭成本预测、控制、核算、分析、考核的管理。这主要表现在:

(一)成本管理理念的更新

在新经济环境下,企业树立战略成本管理的新观念。所谓战略成本管理是指在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。它与传统成本管理的最大区别是:分析企业外部环境发生过程的成本。传统成本管理观念认为成本管理就是对产品生产成本的管理,主要是事后核算,作一些简单的成本分析,因而导致成本管理模式单一,管理目标狭窄、管理手段落后。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征,迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式,运用高新技术,通过全员成本管理和全过程成本管理,实现战略成本管理,企业全体成员参与成本管理,人人树立降低成本、节约开支的意识,改变过去只限于成本管理的专职人员参与的成本专业管理。

成本管理涉及产品生产经营的全过程。从煤炭市场预测、调研到煤炭产品定位设计与开采洗选,及生产工艺控制,材料物资采购,产品销储运、售后服务等各个环节,各个阶段都要进行成本管理;改变过去只侧重生产成本管理的状况,企业应对产品设计成本、物资采购成本、产品生产成本、交易成本、使用成本和综合管理成本等进行管理,使成本降到最低。

(二)煤炭成本预测的公正和合理

按照成本要素,在较长时期和较稳定的产品条件下,由财务部门在计划、生产、劳资、设备等部门的配合下,分别确定各所属生产单位完成产量所需的物耗、人员数量、生产岗位等技术参数,由此产生成本的分项计划,再同下属单位进行沟通,最终汇总确立“计划成本”,作为各下属单位的经营考核指标。在执行过程根据生产条件变化以计划成本为基础进行客观性因素调整。

计划成本保持相对稳定,不再以上年的成本水平为依据进行调整,避免鞭打快牛,并由财务部门进行动态运行,改变了一贯将计划成本作为静态指标的做法,实现了动态管理,使成本更切合实际工作。因此,以“计划成本”

为基础,可保持成本预测的稳定性,因素动态调整又兼顾了实际工作的变化性,成本管理才会具有可操作性。

(三)煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低,在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下,煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制,事前成本控制应是现时成本控制的重点。

为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力,成本管理不能局限于煤炭的生产过程,而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成,不仅表现在常规业务信息的交流,更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术,结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行,并在测定阶段确定目标成本,再采用倒挤式方法进行成本定位。即:从事物最初起点开始实施充分透明的分析,利用计算机技术可实现将原材料、部件、人工等装配成产品的同时,将成本也一并技术组合进去。在模拟运行中,除应按照成本管理的要求,对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理,更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。

随着市场经济的发展,非物质因素进入产品价值,与之相适应,成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本,如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部,研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。

(四)成本考核更赋予人性化

篇2

第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。

第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。

关键词：酒店；成本管理；方法；建议

引言

随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。

成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：

其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。

其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；

其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。

（三）成本管理的一般原则

企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。

及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。

节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。

责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。

互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。

二、我国酒店成本管理存在的主要问题

当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：

（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误

长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。

（二）对成本管理对象与内容认识不清

在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。

在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员

三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析

（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势

在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。

（二）企业技术水平影响了成本降低

企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本约束和激励机制

酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。

（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效

财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。

四、改进我国酒店成本管理的建议

要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。

（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

2、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

（二）人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

（三）加强采购管理，降低酒店采购成本

虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

2、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本

互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。

（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。

现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。

结束语

我国酒店正面临的严峻的挑战，必须激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。

参考文献

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篇3

一、我国企业成本管理存在的问题

(一)成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的也只仅限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以节约的方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。

传统企业管理主要是通过两条途径来降低产品成本：一是规模效益，二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期由此达到转移成本的目的。由于其规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，非但不能降低产品最终销售价格，而且会导致成本的增加，从而减少了从原材料到最终消费品的增值。尤其是在当今日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

(二)成本管理方法陈旧。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但从整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，不能适应经济环境的要求。据调查，57.1％的企业使用品种法，41.5％的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9％，使用逐步结转法的有16.8％。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7％的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4％的企业采用了目标成本法，38.9％的企业采用了计划成本法，18.1％的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业中未得到推广。

(三)企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，因而缺乏成本控制的积极性，浪费现象极其严重，于是企业的成本管理因失去很大的管理群体而难以取得成效。

(四)不良利益动机驱动导致成本信息失真。在我国，有相当多企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并导致以成本为基础的各种管理活动的交通和效能的降低，给企业造成相当的损失。当然成本信息失真也可能是由于成本信息与成本管理的相关性较差引起的，这也是成本管理所需要重视和解决的问题。

二、加强企业成本管理的对策

(一)树立企业成本管理的系统观念。在市场经济环境中，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应将视野延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析及产品的设计，延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，由此成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

(二)引入企业战略成本管理思想。现代企业所处的经济环境多变，竞争也日益激烈，因此，企业开始重视制定竞争战略，并依据顾客需求与竞争者情况的变动随时调整举措，这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业的总体发展战略而制定的。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，对企业内部、竞争对手及企业所处行业的价值链进行综合分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

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首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系

从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

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一、国有施工企业成本管理的现状

1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因

（1）建筑市场不规范。突出表现在:工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重,虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严,业主行为缺乏制约,导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐;缺乏严格的市场准入制度,施工队伍发展失控,的供需关系失衡,导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来,我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度,即定额取费制度,建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场,既不能真实反映市场的供求情况,也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平,使价值规律难以发挥作用,造成建筑产品价格严重扭曲,无法激励企业降低消耗,提高效率,挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善,监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全,宏观成本控制、监督职能弱化,使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中,把成本报表作为内部报表,不要求企业向政府有关部门报送,使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中,反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少;在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标,缺乏相关的成本指标。这样,从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢,对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部,成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现,成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识;受“成本无法再降低”思维定式的束缚,习惯于按传统观念想问题、办事情,忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征;实行承包经营责任制后,只包实现利润和上交财政任务,而不问成本,企业为了完成承包任务,千方百计地抓利润,不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模,认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事,因而对成本管理重视不够。

2．成本管理内容片面

（1）仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

3．成本管理作用弱化

（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下,效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全,成本管理基础工作薄弱,成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段,缺乏科学的事前预测和过程控制,一旦反映到会计账目上,已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确,主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真,除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外,主要还是企业内部原因所致。例如,有些企业经营者为了完成承包经营目标,突出任期内的工作业绩,或为了偷逃税收,谋求不正当利益,要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本,把成本指标作为利润的“调节器”,使成本失去了客观真实性。另外,企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低,也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提,也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存,但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因,但主要原因是企业为了突出近期效益,短期行为严重,故意不提或少提折旧,该摊的费用不摊,该提的费用不提,或在核算利润时只转收入,不转或少转成本等,从而造成成本补偿不足。

4．成本管理方法和手段落后

（1）从成本管理方法来看,事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人员素质较低,一些现代管理方法,如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍,也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看,仍以手工操作为主,缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低,网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段,计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够,二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后,已开发的一些工程管理软件不够成熟,实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看,国家缺少一个专门机构,负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段,对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看,尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织,但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确,而且其主要任务是负责成本核算,对如何确定企业的成本经营目标,如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等,往往无暇顾及。

二、强化国有施工企业成本管理的对策

1．强化全员成本管理意识,提高全员成本管理素质

国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人,下至项目经理、作业队长和班组长,都应解放思想,转变观念,打破传统思维定式的束缚,充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的,牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念,把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育,并通过建立适当的利益机制和约束机制,增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念,激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性,使得人人关心和支持成本管理工作,人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训,提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心,成本管理素质全面提高,才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性,激发出有效的成本管理行为,并使之成为持久、自觉的行动。

2．完善成本管理组织和基础工作,建立健全成本管理责任制

首先，建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科,负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动,制定企业内部成本管理制度,组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核,对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,制定先进合理的内部施工定额,并随着技术和管理水平的提高定期进行修订,建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度,完善计量检测设施,严格计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任,充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用,保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次,坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

3．丰富和完善成本管理的内容

（1）重视成本预测,做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子,其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外,还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考,根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件,在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上,对招标工程的实际成本进行定性和定量预测,并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法,提高预测结果的准确性。同时,应深入调查研究,充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力,对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（2）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位,是承包商挽回成本损失的重要手段,是一项专业性很强的工作。首先,国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员;其次,树立法制观念,增强索赔意识,在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测,随时发现可能索赔和应索赔的因素。（3）重视工程质量,强化质量成本管理。从整体和长远来看,提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此,国有施工企业首先应端正经营思想,贯彻“质量兴业”的方针,健全质量保证体系,强化全员质量意识,积极推行全面质量管理方法,规范质量管理工作；其次,加大科技进步与提高工程质量的结合力度,努力提高技术装备水平,积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备,提高施工生产的技术含量；再次,强化质量成本管理,正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作,重点加强质量成本控制,坚持“预防为主”的原则,适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（4）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理,将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理,合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。

4．以项目管理为重点,推行目标成本管理

项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点,是物质流和信息流的交汇点,是创造效益的源头。因此,国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。

（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人,是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法,取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”,变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系,维护企业的整体利益和“企业是利润中心,项目是成本中心”的地位,消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象,防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部,由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理,根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上,正确预测目标利润,合理确定上缴费指标,采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面,项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段,制定先进可行、经济合理的施工方案,完善项目成本核算制度,按企业界定的成本核算范围、内容和程序,建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制,把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口,及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面,企业应加强对项目执行全过程的成本监控,推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查,加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。（4）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否,直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部作业队(或项目内部各职能部门)施工班组个人的目标成本考核制度定期进行考核,做到奖罚分明。

5．加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境

完善宏观成本调控体系,强化成本监督。首先,国家应建立宏观成本管理的专门机构,负责制定和颁布成本管理的法规制度,统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段,对企业的成本管理实施有效的宏观调控；其次,完善宏观成本管理法规,尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》,从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容,规范成本构成和形成机制,用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果;再次,财政部应尽快出台行业会计核算办法,完善企业会计制度,规范企业的成本核算,明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表,并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后,加快推行和不断完善财会人员委派制,并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督,加大对会计造假的打击力度,遏制成本信息失真的现象。

参考文献

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[3]高继红，杨荣利．施工企业推行责任成本管理模式探索[J]．经济师．2000,(3),141-142．

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（一）成本管理认识不足

部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。

（二）成本管理与市场脱节

许多企业按照成本习性划分和核算成本，造成许多单位认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这样就造成了企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，造成短期利润提高，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致产量提高不但没有提高利润，反而使得利润降低了。

（三）成本管理内容不全面

许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视了供应过程、销售过程的成本管理；只注重产品制造成本管理，忽视了产品前期设计、开发阶段的成本管理；只重视物质产品成本管理，忽视了人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。

（四）成本信息失真

一方面，传统的成本核算法仅注重材料、人工、制造费用的核算，忽视了现代企业日趋增大的产品研发支出、小批试制及产品售后服务上的投入，使产品成本的相关成本内容不全面，不能正确地评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不能满足企业实行全面成本管理的需要。另一方面，在机械化程度较高的制造环境下，产品的直接成本日趋降低，管理费用、制造费用等间接成本比例升高，而企业仍采用人工工资、人工工时及材料消耗等传统方式分配费用，造成了成本信息的失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。二、企业实行战略成本管理的必要性

在当今社会，企业面临的外部环境更加复杂和难以预料，企业面临的竞争日趋激烈，降低成本，获取成本优势，进而取得竞争优势成为企业的必然选择。企业在选择成本管理目标及管理措施时，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察，将成本管理置于战略管理的广泛空间，实行战略成本管理，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务。只有这样，才能帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。

三、实行战略成本管理应注意的几个问题

战略成本管理具体可分为成本领先战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势；目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。企业可以根据自身的经营实际，选择适用的成本战略。关于如何选择适合自身的成本战略是一个十分复杂的问题，笔者就企业在实施战略成本管理过程中应注意的问题提出以下参考意见。

（一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略

主要从以下三个方面进行定位：1.影响企业成本的环境分析，主要是通过宏观环境分析和产业环境分析揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。2.企业内部分析，主要是揭示企业在成本方面的优势与劣势。3.竞争对手分析，主要是分析竞争对手的成本及其成本战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。

（二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中

成本是企业经营活动的结果，影响成本的各项因素和引起成本变动的各项动因分散在各个部门、各个生产经营环节中。成本管理必须要融入企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。企业在实施成本管理时必须将成本管理的方法、措施融入到各部门的业务管理和业务活动之中，将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，成本管理措施、方法才能真正发挥作用。

（三）要培养职工的成本意识

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在目前竞争日益激烈的市场条件下，中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须靠生产质优价廉的产品。中小企业为了获得更好的经济效益，必须从完善和发展传统成本管理体制入手。

1加强成本管理体制的重要性

管理体制不仅限于集权与分权上，内部组织管理和科学化有时更为重要。总之，中小企业发展到一定程度以后，如何构建适合企业自身特点的组织管理体制就成为一个重要课题，其中，成本管理是体制建设的重要组成部分。

构建适合中小企业成本管理特点的体制，必须从完善和发展传统成本管理组织入手，在分析考虑中小企业成本管理统计的基础上，进行科学的设计。因此，只有降低成本，加强成本管理才是中小企业生产盈利的基础，只有很好的控制才能增强企业经济的发展和进步，而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映，是适应市场需求走向经济良性发展的关键。

企业成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异，必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段，产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金，低成本的企业可以生产低价格的产品，有利于扩大销售收入，提高资金效益。降低成本是保障国家收入的重要条件。在市场经济条件下，企业产品成本低，售价可以扩大销量，从而增加国家税收。

2中小企业成本管理体制的成本信息

成本信息是企业管理决策的需要，取得更好、更及时、更充分的成本信息，才能配合管理决策的要求，科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制，往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。

2.1无法全面了解和分析中小企业的成本结构

中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息，而获取更低的成本是企业取得竞争优势的重要途径之一；中小企业实施成本战略的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程度、客户、员工、服务、固定资产等项目过程中，还应对控制成本的要素及其相互之间的影响做出明确的规定和约束。从而有利于中小企业的成本结构的分析中，获得如下信息，如当顾客增加时，成本如何变化？变化的原因何在？新的作业工具如何影响成本结构？标准物资对成本有何影响？还有哪方面的项目成本发生变动，为什么？等等。传统的成本管理组织体制使成本结构分析不够全面和完善，往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控或不可控，这种规定有助于管理和控制中小企业成本，但无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构，必须在成本管理组织体制中明确成本与数量的关系、长期与短期、局部与整体的关系等

2.2成本信息的披露不及时、不充分

目前，许多中小企业都没有成本报告的制度，仅有信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息，且往往滞后，缺乏有效的管理价值。迟到的成本信息通常是无效率的，同时亦可能是资料收集不正确的信号。面对日益激烈的市场竞争，成本管体制应统一性和灵活性相结合。即中小企来经营决策所需成本管理工作的顺利进行，除定期做成财务报告外，还应按照工作程序、成本中心、客户类别等进行成本分析，以期对成本管理工作提供有用的资料。

成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的一个问题。因为，信息的不充分会导致中小企业的管理决策的经济，由此产生的不良决管的机会必然提高。一些中小企业根据财务报表的内容，搜寻成本信息，这种成本体制往往脱离实际。良好的成本信息是资源配置、订价等管理决策所不可缺少的。规范的成本信息主要有：①工作程序：将每项工作程序所发生的实际成本，与预估成本比较，进行差异分析。②产品或服务：取得各项产品或服务成本，作为定价或产品组合时的主要思考因素。③顾客：作为正确记账的依据，同时亦可作为良好关系建立的参考。④成本中心：收集每一成本中心的资源，便于完成责任报告，并据此作为绩效衡量、权责归属的依据。⑤设备或工具：与每一项设备有关的成本信息的获得，主要提供固定资产会计及修复或更换等决定之用。有些特别的产业可能需要依照顾客、地区、或其他特别分类而区分成本信息，以适应管理决策的需要。3中小企业成本管理组织体制的设计思路

成本管理主要应满足三项目标：①将产品成本或期间成本分析至产品上，以编制财务报表；②提供有关程序控制的成本信息给管理者；③估计产品成本等相关信息给产品部门或管理者。传统的成本管理工作，遵循财务报表的规定，能顺利地进行成本分摊，完成上面目标的要求。然而，适应外部需要的有助于促进程序控制方面的成本信息却难以提供，从而使预估的产品成本不真实，成本信息出现扭曲。程序控制及产品成本计算制度在成本分摊上扮演了截然不同的角色。中小企业在成本管理体制的设计上，应明确成本管理流程，通过对成本管理核算、分析、以及目标的设计和界定，正确制定适合企业自身特点的组织管理体制。具体的设计思路是：①材料与工作程序的追踪。当收到材料时，应与采购单位发票确认相符，方可通知应付账款部门。当材料领用发生时，将成本记入这一工作程序，以及相关的会计科目。②人工与工作程序的追踪。工时及相关资料均需定时向工资管理部门报告，以便正确地支付工资。工时发生时，亦需记录特定的工作程序及相关会计科目。若无法归入特定的工作程序，不论材料或人工等，可现行汇集，销候再分摊到各个工作程序上。③工作程序追踪及成本评估。主要功能是累积计算与工作程序有关的预估成本、标准成本及实际成本，从最初的成本评估到实际呈报给财务会计系统的真实成本，逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性，即全面产施预算管理。这对中小企业成本管理体制的建设意义重大。因为借助预算管理，当工作程序完成时，可以与实际成本比较，以期对预算完成情况进行控制。当预估成本与实成本不同时，可作差异分析，从中找出特殊的成本控制问题。⑤''''强化成本管理的及时性，不少中小企业也开始重视工作程序的成本状态，然而由于财务会计系列等到月未才能做出报告，所以无法从财务会计系统获得每日的成本信息。成本信息管理组织体制应在这方面予以补充，在成本核算流程优化的基础上，设计一套方案，以揭示当前企业的成本状态。

4发展手完善中小企业成本管理体制的思考

成本管理理组织体制的改革和创新是中小企业必须正确对待的问题，因势利导予以推进。企业才能取得更好的发展和效益。

4.1进一步改革和完善成本分析

成本分析是成本管理的重要环节：①成本分析应开展日常分析和预测分析；②不应局限于产品分析，还应有责任成本分析；③要对产品的设计成本、工艺成本、消费成本进行分析；④深入开展技术经济分析、成本效益分析，所以对传统成本分析要进一步改革，继承传统优点、建立新的分析方法体系，并向电算化方向发展。

4.2成本管理体制惯性的改革

许多中小企业的成本管理人员从心里上希望能维持现有的管理体制。因稳定的体制能给人们以安全感，如果打破旧的规章制度，改变传统惯性和行为规范，就会让人们感到不适应，不习惯，因此在企业内部形成一种阻碍新的规章制度的力量，且刚性很强，所以必须加快规范中小企业的成本管理组织体制，进一步提高成本管理体制全面发展。

4.3提高成本管理体制人员的素质和意识

企业领导应对成本管理体制有着必要的认识和重视，把成本管理理体制落到实处。在企业中必须要有胜任能力的成本管理人员，这是发挥成本管理体制的重要条件，从事成本管理人员要具备会计职业道德之外，还应树立良好的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，只有这样才能更好的为企业的发展服务，取得更好的经济效益。

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一、现代企业成本管理的概念及特点

1、现代企业成本管理的含义

狭义的成本管理含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本管理侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。广义企业成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。成本优势是企业成本管理的核心，而传统的成本管理是要实现"降低成本"。

2、现代企业成本管理的特点——长期性、全局性、外延性

长期性:企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按"降低成本"，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以"成本优势"标准衡量企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

全局性:企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。

外延性:企业成本管理的粉眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑也后服务环节。既要，视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

二、现代企业成本管理方法产生的必然性

在现代经济社会中，传统的第一、第二产业的重要性逐渐下降，第三产业-服务业所占的比重越来越大。迅速发展的第三产业改变了整个社会的产业结构，这种影响随着旅游业、银行业、保险业、以及电信业等市场的开放而扩大。相对传统的制造业来说，服务业的最终产品成本结构难以区分，传统的变动成本管理方法并不适用，因为这些产品不但产品本身难以确认，而且其产品中的混合成本也远大于易于区分的固定成本和变动成本。同时，许多制造业由于从传统的卖方市场过渡到买方市场，也面临众多的新成本问题，如:全面质量成本、顾客满意度等。因此，成本会计人员必须花费更多的精力和时间，寻求更恰当的成本管理方法，为管理提供与新经济环境相适应的成本信息。

在高科技蓬勃发展的新形势下，随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备等高科技成果在生产活动中的广泛应用，企业的生产方式与产品成本管理方法已显示出许多根本性的变革。由于当前许多企业已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产，直接人工成本在总成本中的比率逐年下降。但其成本构成内容也更复杂，这就要求成本会计人员必须更深入地了解间接制造成本产生的原因，即其成本动因，为管理提供适用的成本信息。

在全球社会经济变化的浪潮中，管理会计的内容有很大的丰富和发展。西方许多先进企业已经运用作业成本法、平衡记分卡、经济增加值及价值链会计等新的理念和方法，取得了很好的效果。现代管理会计方法的重新整合，有效地促进了科技进步和经济发展。我们必须直面市场经济最前沿，系统总结各种已被实践证明行之有效的新方法，抽象为整合框架，推动现代管理会计与时俱进不断创新。

三、实施现代企业成本管理的有效途径

为充分发挥地利、利用人和在市场竞争中树立价格优势争得一席之地，应作好以下几个方面工作:

1、实行全员成本管理

无论是企业主管、生产或财务负资人，还是全体员工，都应树立成本愈识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。

2、强化一线统计

全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。应设计科学、简明的统计表格。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。表格要简单明了，不生歧意，且提倡一表多用。

3、做好产品设计的成本控制

在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行是指企业产品必须适销对路;技术可行是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者裕求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。

四、现代企业成本管理新方法的系统性分析与整合

现代管理理念与方法由于产生于同一社会经济背景下，所以在本质上是有共性的。价值链分析与作业成本法的目标都是减少非增值作业来降低成本;零存货与及时生产系统也是为了减少非增值作业而存在的;全面质量管理的起点和终点都是顾客第一，而价值链的起点(研究与开发)和终点(产品对顾客的价值)也是坚持这种理念;"持续提高"与"约束理论"是贯穿于企业整个生产价是值链的。因此来说，现代成本管理的本质核心以最低成本提供令顾客满意的产品，并且这种体系是动态的，即企业要永远追求最低成本来满足顾客不断变化的需求。价值链分析与作业成本管理是现代成本管理方法体系的基础，全面质量管理是目标，及时生产与零存货是手段，约束理论与持续提高理论是贯穿企业价值链的基本理念，并与价值链一起存在于企业成本管理的各个环节中，实施现代成本管理是一个复杂的系统工程。

现代管理会计的发展，将推动管理方法的创新和完善。价值链会计是现代管理会计的基础。它的组成(纵向、横向、内部)把传统的战术(经营)管理会计和创新的战略管理会计有机地结合起来。作业成本法描述了从资源消耗到产品成本的转换过程，反映了产品从设计、生产到售后使用直至报废的整个寿命周期内发生的各项费用和支出的总和。作业成本法和经济增加值、价值链会计相互辉映，从成本结构的角度阐述了企业价值链的形成。作业成本法与经济增加值的结合，有利于将企业链向上游企业和下游企业的延伸;同时为平衡记分卡进行企业核心竞争力分析和评价提供了平台。平衡记分卡通过分析和评价各个企业的核心竞争力，提示了各个企业的薄弱环节，为作业成本法更好地识别成本驱动因素，提高了虚拟战略联盟价值链的创利能力。

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2成本管理中的成本预测

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2.1人工、材料、费用预测

首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料价,与实际价的差异。

2.2机械使用费预测

投标施工组织中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

2.3临时设施费、工地转移费的预测

临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

3成本控制

3.1成本控制的对象及一般原则

成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则:

3.1.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

3.1.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

(a)项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。

(b)项目全过程控制,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.1.3目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

3.2寻找有效途径,实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.2.1采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

3.2.2采取经济措施控制工程成本

采取经济措施控制工程成本包括:

①人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,杜绝窝工返工现象,及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。最后合理施工不发生返工,不进行材料浪费。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

③机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度考虑工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

④其他直接费的控制:其他直接费的控制应从项目耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制,材料的二次搬运费的控制。

⑤加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加强合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有两大分支:一是企业财务成本,另一是项目管理成本。

4.1施工项目成本核算的方法

4.1.1根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如:以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值,作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况,可以避免以往成本核算中过多的核算报表,简化核算过程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一个重要环节,但从历史上看,我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节,这主要体现在以下几个方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析。

5.2成本分析局限于产品成本分析,由于缺乏责任成本核算的资料,没有开展责任成本分析。

5.3成本分析在一些企业仅限于经济分析,未能深入开展技术经济分析。

5.4成本分析仅限于成本计划执行情况的分析,没有开展成本效益分析。

所以,我们认为对传统成本分析要进一步改革,在分析内容上,突破分析只以施工过程为对象,并仅限于经济方面因素分析的方法,要把分析对象扩大到经营全过程,深入到技术领域,开展技术经济分析;在分析作用上,把分析重点由考核成本计划执行情况,转移到开展成本效益分析,实现经济效益最优化;在分析时间上,增强分析时效,把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;方法上,在分析范围上,不但要开展企业成本分析,还要推行责任单位成本分析。

项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分,是降低成本提高经济效益的先进管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须若练内功,采取各种措施降低项目成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注项目成本管理,才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

[参考文献]

[1]石新武论现代成本管理模式经济科学出版社,2001,(10).

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在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点：①可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。②在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。③具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：

（1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

（2）项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。

（3）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

（4）在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、责任施工员的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式工程的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可以定期举行一些小的活动，如组织大家去打羽毛球、保龄球等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

强抓材料管理和使用，在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、责任施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。

材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

（2）材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由责任施工员、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。

机械使用和管理，施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：

（1）确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。