项目进度管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目进度管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。

一、PMC管理的阶段划分及主要活动项

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

1.PMC管理的阶段划分

PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。

第一阶段—前期规划阶段：

是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。

第二阶段—FEL阶段：

在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA-ExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。

第三阶段—EPC实施阶段

是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。

由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。

2.PMC管理的关键活动

每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：

接收专利技术包

授予基础设计合同

专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标

获得初步设计审批

完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包

完成+/-10%投资估算

定义执行阶段的招投标策略

第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。

第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。

另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：

1.组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。

2.客户化的项目工作程序：

PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：

项目的WBS结构和WBS编码

进度计划体系和进度检测程序

项目FEL阶段工效检测和报告程序

项目EPC阶段工效检测和报告程序

项目进度控制软件使用程序

其它工作程序和作业指导书

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。

3.全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。

4.整体性：

一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。

5.多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。

6.计划的分级管理：

一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：

计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；

计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。

通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。

7.强调计划及协调重要性：

在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。

8.计划工具的集成化：

集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。

9.风险区域的管理：

PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。

三、影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：

一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。

二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。

三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。

四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

1.加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

2.协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：

严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。

在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。

进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。

设立进度激励和惩罚条款。

4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性

从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

5.管理技术措施：

运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。

6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。

篇2

1.活动定义。活动定义是进度管理的第一步。首先我们在项目范围说明书、WBS（WorkBreakdownStructure工作分解结构）、WBS字典的基础上，对项目的活动进行了识别和归档。对一卡通项目的需求获取、需求分析、系统设计与实现、网络建设、设备购置安装、系统测试与试运行等组成部分进行了分解。并采用滚动式计划，逐步细化，对近期要完成的工作放在工作分解结构下层进行详细规划，对计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次上。在规划过程中，采用了控制账户等方法，在部分远期工作层次上选定管理点，便于进一步规划控制。活动定义完成后，得到了活动清单及里程碑清单，这些都是下一步工作顺利开展的基础。

2.活动排序。为了确定项目活动间的依赖关系，可以通过前导图的方法对活动进行排序。在实际工作中，系统设计与实现必须在需求获取和需求分析完成之后才能开展，而设备选型和网络建设等硬件实现工作则可以与部分设计开发工作同时进行。一卡通项目计划网络图如图1所示。

3.活动资源估算。为了确定项目所需的资源种类、数量及时间，活动资源估算工作必须与成本估算相结合。实际操作中，可参考施工方以往在其他高校承建项目的公开估算数据，采用自下而上的方法，估算出整个项目需要的人力及设备资源。例如在一卡通核心数据平台搭建过程中，根据校园卡用户数量、应用子系统上线数量，参考其他高校选用的设备物理和性能参数，最终选定了内存64G，8CPU的IBM高性能小型机作为双机热备服务器。在系统集成测试工作中，根据应用子系统数及每个系统包括的读卡设备数，可估算出一卡通卡具测试的工作量。

4.活动历时估算。结合一卡通项目计划网络图和项目资源情况，可对项目活动进行历时估算。项目中的银校转账系统、现金充值系统等子系统建设，需求变化不太，功能相对固定，可采用类比估算法进行历时估算。而对于系统测试工作，因无法准备估算出故障排除和错误修改时间，可采用三点估算法，估计活动的最可能、最乐观及最悲观时间。通过设置权重，用统计规律降低了项目历时的不确定性。在整个项目活动历时估算的基础上，还应考虑增加预留时间。

5.进度计划的制定。根据各项目活动之间的依赖关系及使用资源情况，可确定出项目的关键路径及关键活动。通过系统项目资源使用情况，借助MicrosoftProject项目管理软件，可制作出带有时差及逻辑关系的项目计划甘特图作为项目实施时间基线,并将项目计划甘特图发给所有项目干系人。

6.进度的控制。依据项目进度计划、绩效报告监控项目实际进度，及时发现项目管理过程中出现的问题，并采取必要的纠正措施，是进度控制工作的主要内容。在实际工作中，每周各子项目组根据实际工作进度，书写进展报告。在与进度基准比较后，如发现滞后，则通过投入资源，指派经验丰富技术人员以提高生产率。如果出现严重进度滞后问题，则应通过变更控制系统，对进度基准进行修订。在一卡通系统建设项目管理过程中，通过全面应用项目时间管理的方法，使得规模较大，施工条件复杂，用户人数众多的校园一卡通项目如期完成，得到了学校各方好评。

二、结语

通过进度管理在校园一卡通项目中的实践，我们充分认识到，好的进度管理是项目成功实施，按时交付的保证。在以后的工作中，还应注意以下几点：

（1）项目管理计划先整体规划，然后逐步细化。这也符合项目渐近明细的特点；

（2）抓住项目重点，合理安排计划和资源。尽量做到资源平衡，避免冲突；

篇3

“十二五”及未来相当长的一段时间内，研究所将承担更多的国家重点型号研制任务，国家固定资产投入也将进一步加大，型号任务的增长对研究所的场地设施提出了更高的要求，现有的较为分散的办公、科研场地和陈旧的基础设施，已无法适应当前航天型号产品研制的要求。同时，为响应上级集团公司“整合产业链资源，打造大型科研生产联合体”的号召，研究所领导层在2012年正式做出启动战略性整体搬迁的决定。战略性整体搬迁是研究所近年来的重大战略决定和部署，是一项重大战略工程，不仅要解决当前的搬迁问题，更要避免对型号任务交付节点产生影响，同时还要通盘考虑。根据当前航天事业的发展趋势，在保证科研生产能力平稳过渡的最基本要求前提下，研究所的“战略性搬迁”，可进一步优化科研生产流程，实现科研生产能力的进一步提升，并为未来的快速发展做好铺垫。

（二）引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证

国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但能对传统的项目型任务实行项目管理，而且还可以将一些传统的运作型业务当作项目对待，进而实行项目管理。在企业的“战略性搬迁”过程中，项目进度管理将为现代企业“战略性搬迁”管理模式提供一种有力的组织形式，它将进一步改善搬迁工作对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对搬迁管理实践也将做出重要贡献。搬迁质量的好与坏也在很大程度上影响到研究所的发展。这几方面并非孤立存在，而是相互关联的，其中如何做好搬迁进度安排成为首要问题。可见，引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证。

（三）军工科研企业整体搬迁项目亟需引进项目进度管理

从本质上讲，单位搬迁不是搬家，它是一个二次创业、再次升级的过程。当前，对于项目进度控制方法和工具的研究已经较为成熟，但是如何在实际项目应用中构建合适的进度管理模式，更好地应用这些方法和工具就显得更加重要。项目进度管理在企业搬迁方面的应用，在中国还只是刚刚起步，可以查阅的相关资料较少，研究所整体搬迁过程中可以借鉴的搬迁管理经验也很少。虽然目前一些企业在实际搬迁工作中已经开始了这一方面的研究，但仍存在以下问题：

1）大多数都是从新的项目建设改造入手，把搬迁作为项目改造的一部分从项目管理方面进行研究，单独对搬迁进程中的项目管理研究还很少；

2）对搬迁项目的进程管理研究不够系统，过程管理中应用到的理论、流程、工具等未经辩证分析形成固化模式。

二、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵和创新

（—）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵

在军工科研企业整体搬迁实施的过程中成功运用现代项目管理理论工具，可在整体搬迁进度、质量、影响的复杂环境下，通过对搬迁项目进度的合理分解、有效实施及过程管控，最终达到搬迁工作的预期目标。北京空间机电研究所结合航天研究所以及自身的特点，从项目管理角度对实际搬迁项目进行剖析，掌握搬迁实施过程的工作流程和特点，有针对性地在搬迁全过程中运用应用模型。通过对搬迁项目的风险分析，有针对性地制定风险应对措施，对搬迁项目管理中存在的问题进行修补，完善搬迁项目管理方法，最终达到合理化安排搬迁过程中的项目管理路线，有效地缩短了搬迁时间，节约了搬迁成本，为型号研制提供了有力的硬件保障，为国防建设作出了一定的贡献。

（二）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的创新之处

1．运用项目进度管理理论，定量、定性地建立系统化搬迁模型

北京空间机电研究所通过梳理搬迁整个项目的背景、内外部资源、自身特点等各项因素，将整个搬迁全过程的各项工作划分为工作包，再依据各项工作包之间的逻辑关系排定各工作包的相应位置并固化，通过定量、定性地分析各工作包所获取的资源及风险指标，形成搬迁工作模型，用以厘清整个搬迁工作的工作路线。

2．经过搬迁过程实施全流程化、表格化、精细化管理

依据梳理的搬迁工作项目，北京空间机电研究所制定了搬迁流程，科学梳理了搬迁中各个流程之间的联系和关联性，实施全流程化管理。为保证搬迁工作顺利、有序地进行，北京空间机电研究根据所里的实际情况，制定了办公和仪器设备部分“二合一”的“部门搬迁工作手册”；根据精大贵稀仪器设备的不同特性，为每台精大贵稀仪器设备量身订做了搬迁方案。把它们作为部门搬迁过程的可操作性文件，指导部门搬迁工作，对搬迁过程的各个环节内容实施表格化、精细化管理。

3．搬迁进度管理过程引入风险管理理念，建立进度风险评估图谱

在搬迁项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，搬迁的实际进度往往与计划的进度发生偏差。为确保搬迁进度，北京空间机电研究所运用了风险管理的理论工具，对搬迁全过程进行量化风险评估，建立了进度风险评估图谱，引入风险等级理念，有的放矢、有重点地实施梳理出的风险事项控制措施，确保了整个搬迁进度的顺利进行。

三、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的主要做法

（一）引入项目管理的相关理论，制定军工科研企业整体搬迁计划

1．统一思想，确定搬迁原则

根据中国空间技术研究院2013年型号工作会精神要点以及北京空间机电研究所2013年型号工作要求，2013年研究所明确了搬迁工作将紧密围绕科研生产任务，充分发挥现有技术基础保障力量，确保搬迁工作对科研生产的影响降到最低的原则，强调了此次研究所整体搬迁的战略性意义。新址楼宇内设施已在2013年6月基本具＃了使用条件。通过“三重一大”流程，研究所明确了2013年年底前完成办公部分以及科研生产设计、试验、制造等主线搬迁的工作节点。

2．建立搬迁管理机构，落实相关责任

为保诋搬迁工作有序、顺利开展，研究所抽调专人成立了搬迁管理机构，对搬迁工作进行归口管理；成立了由主要搬迁实施部门组成的搬迁专项工作小组，并明确了相应部门的工作职责；建立了有效的联络机制，明确了搬迁期间搬迁实施部门和各搬迁部门搬迁工作负责人和联系人；建立了北京空间机电所搬迁工作职责体系；建立了搬迁工作例会制度。3．梳理搬迁工作内容，建立系统化搬迁模型，确定搬迁工作流程

（1）运用项目管理工具，建立系统化搬迁工作模型；军工科研企业整体搬迁项目是一个庞大的工程项目，涉及的工作环节、工作内容繁冗复杂，必须结合内外部因素条件，对整个搬迁项目构建系统化搬迁工作模型来指导搬迁工作。研究所将搬迁各项工作划分为工作包，再依据各项工作包之间的逻辑关系，排定各工作包的时间、位置并加以明确、固化，指引梳理各工作包流程，同时还将整个搬迁项目分解成若干个工作子项，经定量分析后，匹配各工作子项所需的资源数量和时间周期及风险指标。

（2）梳理搬迁工作项目；明确了搬迁项目目标后，研究所运用现代项目管理软件辅助进行了WBS分解工作，循序渐细地对整个搬迁工作项目进行了梳理和分解，将搬迁项目目标分解为成百上千个工序，确保搬迁全过程不遗漏任何一个影响搬迁的细节。

（3）利用WBS原理，制定搬迁工作流程。编制搬迁进度计划前，研究所对搬迁项目结构进行了详细分析，系统地剖析了整个搬迁项目结构构成，包括搬迁前准备工作、实施过程和其它细节，按照搬迁的流程系统规则地分解项目，按照项目内在结构和实施过程的顺序，经逐层分解后，形成了结构示意图。4．结合搬迁内、外因素，制定各阶段搬迁计划编制搬迁计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈。同时，编制搬迁计划时，研究所也考虑到各种风险因素的存在，确保搬迁进度留有一定的余地，具有一定的弹性。在进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持续时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。为此，研究所根据梳理的搬迁工作项目以及整个搬迁流程，结合自身搬迁的特点以及内外影响因素，根据搬迁项目的总体节点要求，梳理搬迁过程中每个工作项目的周期，在留有一定时间余量的前提下，运用倒推时间节点的方法明确每项工作的起始终止时间，制定了各阶段搬迁计划。随着搬迁项目的进行，研究所对搬迁计划进行动态控制，直到目标实现。搬迁计划的控制涉及到计划编制、计划实施、计划调整以及计划优化实施。5．编制部门搬迁工作手册，指导部门搬迁实施工作研究所为保证搬迁工作的有序进行，确保整体搬迁工作顺利完成，组织编制了办公和仪器设备“二合一”的“部门搬迁工作手册”。手册分为行政办公、仪器设备设施和安全生产、保卫、保密等3个部分，重点对物品搬运的装车、押车、卸车、就位等工作实施全程监控和表格化管理。

（二）引入进度风险管理理论，科学实施动态控制

在项目进度管理中制定出一个科学、合理的项目进度计划，也只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。研究所在搬迁项目的实施过程中发现：由于内部、外部环境和条件的变化，经常发生实际进度与计划进度存在偏差的问题，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，搬迁进度管理目标的实现就一定会受到影响。为此，研究所引入风险管理理论，对搬迁进度的管理实施风险管控，并对梳理出的风险进行分析，制定有效的风险管控措施，确保搬迁进度的有序、顺利进行。

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1．1公路工程项目进度管理程序

公路工程项目进度管理程序大致如下，首先，根据施工合同确定的开工、竣工日期确定工程施工的进度目标，并制定详细的施工计划，确定各分项目的批次开、竣工时间。其次，科学编制公路工程施工进度计划。再者，提出开工申请报告，之后，准确实施施工进度计划，最后，在公路工程项目完成后编写进度控制总结报告。

1．2公路施工项目进度计划及实施工作

公路施工项目进度计划对于公路工程项目的顺利、有序开展十分重要，在制定该计划时，一定要结合自身项目实际情况，以合同工期为目标，进行科学编制。首先，公路施工项目进度计划的编制需要遵循一定的程序和方法。衡道图的编制程序相对比较简单，在此不再赘述。网络计划的编制步骤比较繁琐:调查研究、确定方案、划分工序、估算时间、编工序表、划网络图、画时标网络图、画资源曲线图、可行性判断、优化程序判别。每一项工序都是需要根据公路工程项目实际情况进行设计。其次，优化公路工程施工进度网络计划的时间。在公路工程进度网络计划中，最重要的是关键线路，搞好关键线路，既可以缩短工期。故而，缩短工期的方法可以如下进行:将顺序作业调整为搭接作业，对公路工程项目进行科学合理的排序，相应推迟非关键工序的开始时间、延长非关键工序的持续时间，多方从计划外增加资源，以上几种方法操作得当，对于缩短工期而言会起到事半功倍的效果。最后，施工项目进度计划的实施工作。为保证公路施工项目的顺利实施，必须确定好施工项目进度计划，并有序的逐步实施，需要做好以下工作:认真检查公路工程各层次计划，并编制月或者旬作业计划，优化配置主要素，签订承包合同、签发施工责任书，实行层层计划交底工作，做好施工记录、调度工作，防范未然，预测未知干扰因素，并制定有效的预防措施。

1．3公路工程项目进度调整

为保证公路工程项目进度顺利进行，其中工程进度的调整不可避免，故而，在工程管理过程中，应该对工程的进度进行及时的了解和掌握，做好科学的分析，并制定有效的策略。调整工程进度计划主要有两个方法:一个方法是尽力压缩关键工作的持续时间:通常有组织措施、技术措施、经济措施和一些配套措施。组织措施如增加工作面、延长工作的劳动时间;技术措施有通过改进施工工艺和施工技术来缩短工作时间，采取更加先进的施工技术，采用更加先进的机械设备等;经济措施有提高资金数额、对技术措施的一定资金补偿等。另一个方法是组织搭接作业或平行作业:这种方法通俗的来讲即是通过改变工作的起始、完成时间，不改变公路工程施工工作的持续时间，实现调整工程进度计划。组织搭接作业比较适合单位工程项目，而平行作业的方法比较适合大型工程项目。

2公路工程项目质量控制与进度管理之间的相互关系

公路工程项目质量控制与进度管理之间存在着密切的关系，二者在诸多方面均相互影响、密不可分。

2．1质量目标与进度目标对立统一

在公路工程施工中，工程质量与进度之间是对立统一的，一方面，工程质量与进度互相对立，工程质量要高，进度必须慢下来，强调质量目标的同时，必须降低进度目标和投资目标。如果强调进度，则质量目标就必须降低，故而，二者是对立的。另一方面，工程质量与进度两大目标存在着统一性，即以工程计划制定的科学优化的前提下，二者能够达到高度的统一。

2．2质量与进度相互影响

公路工程施工中，质量与进度是相互影响的，工期合理，质量就高，工期不合理，质量就可能低。反之，质量高，必然要求工期合理，质量低，则工期有失科学合理。工期太长或者太短，对于质量而言都得不到保证，故而，质量与进度之间相互影响。

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电力工程的项目进度计划管理是指对电力工程施工中的工作内容、工作时间以及工作步骤进行合理、细致、科学的编排，其目的就在于确保电力工程的顺利施工。而项目进度计划的实施则是电力工程施工中的具体施工进度，也可以理解为以计划管理为依据，指导施工程序的开展，并切实落实和完成工程项目。电力工程的项目进度计划的主要步骤包括收集项目相关资料，分析工程施工结构，计算工程施工周期，编制工程进度计划。在实际的项目施工中，应密切关注施工进度，以确认其是否依据编制的进度计划来执行，并对实施中出现的问题进行及时的调整，以确保项目进度计划的合理实施。

1.2项目进度计划的特点

①全面性。即编制的工程进度计划其内容应包括工程施工中的所有具体事项，并以此为依据具体详细的分析整个项目工程。②层次性。管理机构的层次不同，编制的进度计划也就应具有相应的层次性。③严肃性。在完成进度计划的编制后，进度计划必须经过严格的审批后才能形成最基础的项目进度计划，同时工程的施工也应依据项目进度计划严格地执行，以实现工程管理中对进度偏差的有效控制。

2电力工程中项目进度计划的影响因素

2.1施工场地的地理环境

电力工程的占地面积较大，为避免工程施工对市区生活造成影响，电力工程多建设在与城市距离较远的地方，且其地理环境较为恶劣，气候因素也比较复杂，给工程施工带来了很大的影响。

2.2施工人员的技术水平

我国电力工程项目的施工人员多为农民出身，其教育水平较为有限，而工程施工中的一些环节是需要专业的人员来操作控制的，在实际的施工中由于受经济以及其他因素的影响，很多专业技术的环节只得由民工代为操作，由于民工的技术水平有限，在具体操作中难以避免的就会有问题或是事故的出现，进而影响到电力工程的进展程度。

2.3项目相关单位的影响

作为电力工程的建设方，施工单位对项目的施工进度有着最直接的影响作用，然而在一些情况下，为工程提供材料及设备的供应方以及运输单位等与工程项目开展相关联的单位，在一定程度上也会对工程的施工进度带来影响，而项目的方案设计则是这些间接影响条件中对工程进度影响最大的因素。

2.4施工中的分配问题

在项目进度计划管理中，若施工人员以及相应设备的分配存在不合理的现象，不仅会造成施工速度的降低，还会对项目的整体进度带来一定的影响，进而导致出现工程延期交工问题。

3电力工程中项目进度计划管理的实施

3.1施工前期的准备工作

施工人员应明确施工过程中的违规操作问题，并切实按照国家相关规定，依法开展电力工程的建设工作。

3.2提高施工人员的整体素质

施工人员的专业技能水平，是决定项目质量的关键因素。因而，应加强对施工人员的岗前培训以及专业技术的培训，切实提高施工人员的专业素质，以切实保证电力工程的施工进度和施工质量。

3.3工程施工进度的管理

项目施工前，应系统分析编制的工程进度计划，并结合对项目的具体情况、工程工期、质量标准等多方面的综合评价，及时调整工程计划中不合理的地方，以确保项目进度计划的科学合理性，进而推动工程施工的正常开展。在项目施工中，相关工作人员应做好工程进度的跟踪调查工作，依据工程关键程序的施工事宜进行工程项目的进度控制。

3.4合理规划工程方案

在电力工程的施工过程中，不可避免地会受到一些突发事故或其他事情的影响，在制定电力工程项目的进度计划时，应留置一些弹性空间，这样一旦发生不可预期的事故时，弹性空间就可以发挥出其作用，避免了因计划的不够周全而造成工程进度的延误。

3.5确保工程进度的同时提高工程质量

在电力工程的实际施工中，工程进度往往与工程质量不相符合，部分施工单位过分追求施工的进度，而忽略了对工程质量的控制。为避免这种情况，工程的监控人员应依据国家有关规定，制定出工程质量的恒定标准，并依据此标准，规范电力工程的质量，使电力工程有序的开展进行，进而确保电力工程的项目质量。

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中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）08-0056-02

工程建设进度控制指的是对项目工程建设中的各个阶段进行工作程序、工作内容、持续时间等进行计划编制，并且实施本计划。在计划实施的过程中，要定期检测计划的实施进度，看是否按照要求进行，并且对偏离计划的情况进行挽回和补救，直到计划完成工程竣工。

1影响建设工程项目的因素

工程项目具有工作量大、过程复杂、工作周期长、联系单位多的特点，所以影响工程项目进度的因素较多，下面从各个方面一一介绍。

①工作单位影响因素。施工单位对工程进度起着决定性作用，但是又不是决定性的作用。工程施工过程中，相关单位如设计部门、运输部门、水电供应部门、设备保障部门、银行信贷部门以及政府主管部门的工作都会对施工进度造成各种影响。具体的说，如果设计部门的图纸存在设计进度和精确度问题，将会造成整个工程的施工进度问题，甚至会出现大的改动；如果材料和设备不能按时就位或者存在质量问题，都会造成工程停滞的现象；水电是工程进行必不可少的，没有资金保证工程就得不到保障等等，由此看出项目负责任不仅要控制好施工进度，更要协调组织好各相关单位的工作，这样工程项目进度才有保障。

②来自设计单位的影响。由于对工程的施工是源于该单位的设计，因此对于图纸等的要求是非常严格的，如果这个部门的设计出现了问题，将会对整个工程进度以及工程质量造成不可估量的损失。

③施工单位管理水平。施工过程是千变万化的过程，这就要求施工单位有正确的决策、周密的计划、完善的管理。如果对于突发状况处理不及时，将会在不同程度上影响施工进度。

④施工条件的影响。水电是施工必不可少的资源，路是施工车辆进出施工现场所必须的条件，政府部门如果没有相关文件的批准也不可建设。因此这些施工条件也都会影响施工进度。

⑤投资因素。资金是工程进行的基本保障。如果工程预付款迟迟不能到位，或者工程进度款拖欠等问题都会关系到承包单位的资金流动和周转，进而严重影响工程的进。

⑥施工技术。当对施工难度评估失误、没有对施工问题有充分的准备、没有对项目设计和技术要求全面领会、采取不当的技术措施等问题，以及对新兴技术、材料、结构方面缺乏经验在没有经过充分的实验情况下进行盲目的应用，将有可能出现工程质量的问题。

⑦不可预见因素。施工过程中，有可能出现各种意外事件。比如战争等政治问题，也有可能出现地震、洪水等不可避免的自然灾害。也有可能出现实验失败、标准变化工程事故问题。也会在不同程度上影响工程的进度。

2项目进度控制原理

①系统控制原理。工程建设进度控制本来就是一个系统工程。为了保障项目的建设进度，就必须规划出项目进度控制系统，包括对总进度、年进度、季月进度。这些规划由整体到局部、由体到面，然后从细节出发，完善整个施工过程。

②动态循环原理。项目工程进度随着施工时间的进行不断推进，根据各方面的变化，进度计划也将出现调整。从项目开始后，工程实际进度就出现轨迹，同时计划进度也出现轨迹。如果二者吻合，说明实际进度按照原计划进行；当不一致时，就要分析出现偏差的原因，调整计划，使二者重新在一起点时，使实际工作继续按照计划顺利进行。

③弹性控制原理。由于项目建设所涉及到的问题多、时间长、变化大，任何计划都不可能绝对的指引着工程的整个建设过程。因此弹性控制就是必不可少的。弹性控制的原理就是在确定一个项目进度的目标时，必须要留有余地，使项目控制具有弹性。

④信息反馈原理。得到施工现场的事实信息，决定着能否正确对施工现场的问题进行决策。当项目进度出现和计划的偏离时，就可以根据实时信息的反馈对进度采取控制措施。

3项目进度控制措施

3.1项目进度控制计划

{1}总控制计划。项目的总进度控制计划是基于项目合同的要求，将整个建设的要点系统的用横道图表示出来，并以此协调各个部门的进度。

{2}详细进度计划。详细进度计划是最基本的进度控制计划。该计划详细体现了项目工程的进度管理等各个部门的工作。该计划的作用就是进行资源分配，保证各个部门按照工程总进度完成各自的任务。

3.2项目进度控制措施

{1}项目进度控制的组织措施。组织的目标能否顺利实现决定着工程能否顺利完成。我了实现组织目标，应该充分重视项目管理组织体系，将进度控制工作落实到专职部门和人员，这样将责任落在相关人员身上，可以有效起到监督作用。同时编制进度控制工作流程，做好控制组织的协调工作。

{2}项目进度控制的管理措施。项目管理措施设计到合同管理、管理思想、管理方法、管理风险等。在各个组织严密合作的前提下，我们要注重科学的管理。对项目建设的总体进度有系统、动态、多方案、选优的观念，所制定的计划必须结合实际工作情况。注意控制工程进度的风险因素，应采取相应的风险管理措施，重视现代化技术在管理中的应用。

{3}项目进度控制的经济措施。经济措施涉及到资金的需求计划、供应条件和经济鼓励。为确保工程的顺利进行，应该制定适当的资金需求计划，明确反映各个施工阶段对资金的需求，同时资金需求计划也在项目融资中起到了依据的作用。

{4}项目进度控制的技术措施。在建设过程中选择不同的理念、技术和方案，都将对工程进度产生不同程度的影响。在方案设计和评审时，就应考虑该方案对工程进度的影响。在工程施工过程中遇到问题时，采取不同的技术措施，也有可能影响到计划的进行。

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[3]黄克.浅析加强工程项目进度控制的几点措施[J].沿海企

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在轨道交通工程建设中，设备系统所占的投资非常大，工作量也比较大，因此，占用的总工期时间较长，一旦在设备系统方面出现问题，就很可能导致工期延误。设备系统不仅构造复杂，而且在与土建、子系统的衔接上也比较复杂，设备系统的采购、安装以及调试等各环节都需要花费大量时间，下面就以某城市的轨道交通1号线一期工程为例进行分析。该工程项目的总概算额为22亿，其中，设备的总概算约占36%，设备系统主要包括供电、通信、信号、车辆、通风空调、FAS、AFC、电梯、通风空调、车场设备、电梯等部分，本工程的工期预计为4年，其中，设备从采购环节开始，直到全线联调完成共花了2年6个月，整个工程的完工以系统设备的正常运行为标志。设备系统根据参与者可以划分为信号商、车辆商等；根据阶段可以划分为调试商、安装商、制造商和设计商等，这些构成了设备系统参与的矩阵网络。作为整个轨道交通工程的一大关键组成部分，设备系统将直接影响到轨道交通工程的进度，所以，业主必须将设备系统的进度管理放在重要地位，可根据管理模式建立动态进度循环系统，将进度作为核心，对设备的招标、制造、安装以及调试等进行全面监控，以确保工程设备系统的按时、按量、按质完工。

二、设备进度组织体系和管理模式

（一）从组织上将进度管理落实到位

由于设备系统本身就具有内部构造复杂的特点，因此，需建立类似线性项目组织结构实际管理体系，也就是由设备商、项目集成商、机电监理商和业主构成的管理体系，在监理层次上主要考虑建立两级监理体制，因为各设备系统之间既具有非常明显的影响，同时也相互独立，而且每个系统内部还含有若干个独立的子系统，所以在监理商方面计划聘请项目集成商和机电设备监理商两类监理商，在轨道交通工程四级管理体系中，业主位于设备系统进度管理的中心位置，由于施工承包商和其它所有监理商只是设备系统中的一个组成部分，他们在安排具体工作的时候很可能只考虑到自身的利益，而忽视其它相关设备系统的影响以及土建工程可能带来的影响，只有业主才能站在整体上统揽全局，协调好每个设备系统之间、土建与设备系统之间以及资源在时空上的矛盾。

（二）动态的进度控制系统

在动态进度控制系统的建设过程中，首先，需要业主负责编制设备进度计划主线，承包商根据所签订的合同进行分系统设备进度计划的编制，在编写内容、编写原则以及编写格式等方面，承包商必须完全服从业主的要求，业主以此为基础进行设备系统工程总计划的编制。然后，根据实际需要进一步筛选过滤，生成执行计划，并交由承包商在监理的监督管理下严格落实。业主应对计划的执行情况进行不定期检查，同时还应在最后对整个计划的执行情况进行深入分析，考虑是否需要对设备系统总计划进行更新和改进，这样便建立了进度计划的滚动管理机制。

三、轨道交通工程项目设备系统进度管理的内容

（一）编制设备系统进度计划

在整个设备系统运行的全过程，都需要设备系统进度计划的指导，该计划对设备管理工作具有一定的制约作用，在设备工程项目实施中占据核心和灵魂的地位。在交通轨道工程项目中，最好准备多种类型的计划，并严格按照相关规范进行计划的编制。各类专业进度计划主要指的是各种设备系统的进度计划，它能从横向角度反映出设备系统的进度，根据系统进行划分，可分为信号、供电、车辆等专业进度计划，每一类计划都包含招标、设计、制造等各个环节，其中最为重要的是系统联调计划和接口工作计划。定期计划主要指的是周期性的工作计划，包括季度计划、半年计划、年度计划、总计划等，其中，总计划在整个进度行动中占据纲领性的地位。在计划编制上，要求所有的设备承包商子系统进度计划的编制都必须将工程进度计划指令、国家相关法律法规等作为根本依据，同时还必须满足业主的总体要求。

（二）设备系统进度的跟踪

1、工程月报和周报系统

要将设备进度动态控制的工作落到实处，就必须构建传递承包商现场设计、安装、调试等信息的快速通道。业主可组织人力开发B/S形式的信息和采集系统，由该系统负责对设备月进度进展的汇报，包括设备制造质量、工程完成情况以及产值等相关数据，并通过网络将这些数据传递到有关单位，以便其及时了解工程的实时进展。

2、图形检查

图形能比较直观地表现进度，在设备进度控制过程中，主要从设备的平面布置和系统图布置两个方面对设备的进度进行考察。设备平面布置图能将全部设备根据平面地理位置如车场、车站、指挥中心等的布局来显示，并将设备的进度信息和清单信息集中展示。设备系统图可将全部设备按照统计格式进行编码，并用不同的颜色对设备的状态进行设置，包括设计、制造、调试等环节，颜色的更新信息可以通过设备厂商提供，并经由监理检验批准。

（三）设备系统进度控制

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1 研究背景

公益项目，是指政府为满足社会公共发展的需要，而投入资金建设，且不以盈利为目的非经营性政府投资项目。这类项目具有非盈利性质，属于市场机制发生失灵的领域，通过政府来协调全社会的重大投资比例关系，进而推动经济健康发展和投资结构的优化。随着我国的市场经济从初步发育向比较完善阶段的发展，政府对公益项目的管理也在发生深刻的变化。该类项目的投资与建设，为社会管理提供了重要的公用基础设施，是社会总投资的重要组成部分。

2004年7月，《国务院关于政府投资体制改革的决定》提出加快对政府投资公益项目建设实行代建制。2008年底，面对当时全球经济危机的严峻形势，国务院出台了到2010年底主要面向公益基础设施建设的4万亿政府投资经济刺激计划，受到国际社会的高度关注。为加强政府投资项目管理，发挥政府投资在促进经济社会全面协调可持续发展中的作用，2010年1月，国务院法制办公室就《政府投资条例（征求意见稿）》，公开征求社会意见。这是政府在投资体制改革方面迈出的关键一步，它意味着政府投资监管体制的建设将步入实质性的法制化轨道，违规者将承担相应法律责任。4月，国务院常务会议审议并原则通过《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》，其中第十一条第二款明确提到深化投资体制改革，出台《政府投资条例》，加快制定企业投资项目核准和备案管理条例，制定中央政府投资项目决策责任追究指导意见和代建制管理办法。至此，政府再一次表明了改革投资管理体制，研究和解决政府投资建设监管领域问题的决心。

政府投资项目代建制是一种委托制度，政府作为委托方只能通过契约对建设进行监督和指导，不能直接参与到项目的建设过程中，直接干涉代建人的项目管理工作。课题组在政府投资建设项目监管领域研究的基础上，提出一套针对非经营性政府投资建设项目的监管理论体系。体系强调以合同管理为核心，以目标导向，强调代建人纵向自控体系的构建，并引入政府职能部门的横向监管体系，在寻找共同监控点的基础上将二者有机融合。文中将着重研究基于进度目标导向以及合同中心理念的公益项目代建管理监管机制问[①]。

2 代建项目的监管

2.1监管思想

代建需要监管。代建制的引入在一定程度上解决了传统建设管理体制下政府投资公益项目建设方面的诸多问题，然而若不建立良好的监管机制，就会导致代建管理水平低下，以及代建单位与承包商串通来蒙骗业主的行为。对于代建公益项目而言，政府职能的重点则应放在项目决策、资金运筹和监督管理方面[1]。因此，一个好的建设管理机制需要一个严格的监管机制来与之配套，才能保证该管理机制发挥应有的作用。

确立合同中心地位。合同是工程建设市场领域法制治理的具体体现，是工程建设管理利益相关方所必须依据的准绳。在工程建设市场运作中，合同是贯穿整个项目的主线，项目全过程管理目标的实现，合同是基本依据，本质上是合同目标的实现。代建制其实质是一种建设制度，其核心在于业主与代建单位的委托关系，而这种关系是靠业主与代建单位之间的委托合同来维持的，这也就意味着这个合同在整个项目代建过程中将是一个总的纲领，任何双方应具有的权责利都由这个纲领来确定[2]。因此，对于项目代建行为的监管就应该把重点放在对代建合同执行的监管上。

监管需以目标为导向。“目标导向管理”（MBO，ManagementBy Objective）是一种重要的项目管理方法论，其精髓是目标指导行动。目标具有未来属性，决定了目标管理是一种面向未来的主动管理；同时目标管理重视成果和人的管理，是组织系统功能的集中体现。因此，目标导向是监督和评价管理效果的基础。

项目管理协会（PMI）编制的标准和指南性出版物，《项目管理知识体系指南》（PMBOK）给出了一般项目管理的9大知识领域；我国的《建设工程项目管理规范》(GB-T50326-2006)也界定了我国建设工程目标管理的主要内容。作为一般性指南和规范，两者都全面列举和阐述了项目管理所涉及的基本管理结构，可以为所有管理者提供管理指导。费用、进度和质量被定位为工程项目管理的核心目标，这三大目标之间的辩证关系体现在工程管理传统的三角形分析框架中；曹小琳，韩冰（2002）分析了工程项目目标系统的特征[3]；文艳芳，苏三庆（2009）提出采用六点分析法权衡项目目标系统[4]；任宏，晏永刚（2008）以新的思维视角诠释了工程管理三大基本目标的新内涵，进而提出了从“对立”到“共赢”的投资模式[5]；石碧娟，郭峰构建了建设项目全目标体系，明确了建设项目参与方的责、权、利[6]；赵晗萍，王立文（2000）曾提出项目管理六目标体系（界定、组织、质量、费用、时间和风险）[7]。关于目标管理的学术研究主旨都在于寻找更高效的目标管理理念和方法，以帮助管理者提高管理效率。

近年来，安全与环境管理从国家层面，已被提升到全局和战略的高度。《ISO14001:2004环境管理体系规范及使用指南》、《GB/T28001-2001职业健康安全管理体系规范》等相关规范文件从规范导向角度，形成安全和环境管理的依据。

本研究中将目标导向监管体系限定在进度、质量、费用、环境和安全五大目标范畴。其中的进度、质量和费用是工程管理最为核心以及传统的三大目标；政府投资公益建设项目，因其特别的社会公共属性，项目全生命周期的安全、环境是社会公共管理的重点关注问题，安全环保一票否决制在公共工程建设领域普遍推行，因此将环境和安全列入目标导向监管体系，由此界定了本研究的进度、质量、费用、环境和安全五大目标范畴。

2.2监管机制

本课题组提出的监管理论体系要求在整个监管过程都要维持合同管理的核心地位，即任何纵向或横向的监管工作都必须以合同为标准来开展，符合合同内容的给予通过，不符合合同内容的就给予整改，保证整个代建过程自控或者监管工作合法合理进行。五大目标是代建管理工作要实现的主要目标，同时也是代建监管工作所要求实现的主要目标，所以本体系强调代建人的管理工作以及政府部门的监管工作应该以五大目标为导向来进行，即在合同框架的基础上明确进度、质量、费用、环境和安全这五方面的达标要求，代建人在建设过程中以这五大目标为导向来组织政府投资建设项目的管理工作，政府职能监管部门也以这五大目标为导向来监督代建人的项目管理工作。该理论体系的具体内容将在后文中予以详细描述。

以合同管理为核心，以五大目标为导向的监管指导思想为政府投资代建项目的监管工作提供了明确的理论基础。强调代建人纵向自控和政府职能部门横向协同的监管手段为监管工作提供了操作方案。该体系具有如下特征：

1）合同是主线，贯穿整个监管过程。政府投资建设项目监管工作的设计是以合同文本为基础的，强调合同文本在监管工作中的先导地位。监管部门需在监管工作开始前就认真对合同结构进行分析，将合同目标和合同规定条款落实到项目建设实施的每个具体问题和具体事件上，依章办事，并不是等到纠纷发生后才去查找原始合同文件以寻求解决的办法。

2）监管工作是以项目管理目标为导向的。工程项目管理工作的好坏是根据费用、进度、质量、环境和安全这五大目标的完成情况来衡量和评价的，本监管体系提出以这五大目标为导向，意指监管目标的设置是以五大目标为蓝本的，监管体系的构架是以五大目标为基础的，监管体系的工作是以五大目标为指导来开展的，即本监管体系的最终目标是要实现五大目标的协同。实际上，五大目标主线与合同主线是相互交互的，合同主线可以协调和约束各个目标主线，反过来，目标主线也同样可以查询合同主线的相关内容。对政府投资建设项目的监管并不是最终目的，它只是作为实现项目建设目标的一个手段和方式，政府投资建设项目的建设目标才是最终目的。

3）监管工作是代建人纵向自控和政府职能部门横向监控相结合的。本体系是立体的监管体系，纵向上，代建人按照项目建设阶段对政府投资项目进行常规的项目管理自我监控，以五大目标的实现为导向来评价和监控自身的项目管理工作，编制阶段工作报告。横向上，由政府各相关职能部门组成专项监管小组对代建人的代建行为进行外部监管。代建人的纵向自控和横向监管在目标上是一致的，即都为实现项目最初制定的建设目标，这二者的区别主要体现在各自实现目标的方式和手段上。纵向的自控和横向的监管在合同管理和目标导向的指导下形成有机的立体网络监管体系。

3 代建项目进度监管体系

3.1项目进度的纵向自控体系

代建人需要建立自控体系。自控体系指的是代建人项目部基于全过程目标导向划分若干关键节点，在关键节点之间建立起自我控制、持续改进的约束机制。

代建人作为政府投资项目建设单位，必须具有相应项目管理资质，其对项目负有直接的建设责任，应全面掌握并控制项目的建设进度情况。进度自控的宗旨就是尽量避免超进度或拖进度的行为出现，代建人在项目建设过程中实行进度管理的具体内容如表1所示。

纵向自控体系是针对代建人的建设行为进行控制，实质内容是对政府投资项目本身进行工程管理工作，因此本文对该体系的设计主要遵照项目管理阶段的划分来进行。

表1 代建人进度管理内容

编号

工作内容

1

编制项目进度管理计划、项目总控制进度计划

2

审核设计进度计划

3

审核建安施工总包单位的施工总进度计划

4

审核各专项、分包工程施工及供货单位的二级进度网络计划

5

审核监理单位的进度控制措施

6

制定设备材料采购工作计划

7

督促并审核各参建单位制定月/周工作计划

8

制定涵盖项目管理部及相关各方的月/周工作计划

9

督促各参建单位建立进度计划的管理体系

10

项目进度计划的前锋线检查（每月一次）

11

参加工程例会、检查和落实进度计划

12

工程进度计划执行情况及影响因素的检查、分析

13

督促赶工措施的制定、落实和综合协调

14

工期索赔与反索赔的审核与处理

15

阶段性工期目标的检查和奖励

16

制定竣工等专项工作计划

17

检查总工期目标实现情况，纳入项目管理工作总结

首先是合同订立前的管理，即对与项目相关的合同进行总体策划。此时代建人需弄清整个工程项目、合同签订和实施的重大影响因素，通过合同总体策划摆正工程过程中的各方面重大关系，以预防因不协调或矛盾而造成工作障碍和重大损失。而政府横向监管部门则要对总体策划要进行严格审查，确保合同的制定和签订符合国家相关法律法规，对重大问题要予以指导和协调解决。

图4 与自控体系对应的各阶段合同管理内容

确定代建人、设计、施工单位等参与建设的单位或组织的重要步骤为招投标，这个阶段，委托人需要按照代建项目的类型、规模、特点、技术的复杂程度，综合分析项目的总体要求，以法律为依据，在合法的前提下最大限度地通过合同手段维护项目的整体利益的原则来确定相应的招投标合同体系；按照代建项目的资金状况、自身的管理能力、对项目目标的要求、项目进度款支付的方式，考虑确定发包方式；按照代建项目所在区域的法律环境、市场竞争激烈程度、物价的稳定性等来确定合同的分解层次；按照代建项目的特点选择合同定价方式。而政府横向监管部门要对招投标工作进行严格地监督，严格审查投标单位的资质以确保达到要求水平，保证招标、评标过程合法合理，避免招投标过程流于形式，确保招投标合同的签订符合国家相关法律规定。

合同分析是指从执行的角度分析、补充、解释合同，并进行合同结构分解，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上，用以指导具体工作，以担保合同得以顺利履行。合同交底的宗旨是按需要明确合同内容，包括合同主体双方的合同交底和合同主体一方内部的合同交底两种。政府横向监管部门应要求代建人对合同文本进行充分的交底，特别是重大的关键性的问题要阐释清楚，然后在监管部门内容做好交底工作，确保各部门在项目建设过程中所负有的监管职责及相应的权利。

合同实施控制是代建项目合同体系的实现过程。该阶段合同管理的主要工作包括如下内容：①代建单位必须建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有序进行，使工程项目的全部合同事件处于控制之中，保证合同目标的实现；②合同实施的监督；③合同实施情况跟踪；④合同变更管理；⑤合同资料管理。政府横向监管部门要依据合同并依法对代建人的项目管理工作进行监管，不能滥用权利强加干涉，有理有节地对合同实施进行控制。

合同实施后要进行合同策划是否准确、风险分析是否全面、实施方案是否有效、判断策略是否运用得当等的总结评价，即合同实施后评价。政府横向监管部门要严格审查合同实施后的分析和评价报告，并对重大问题的处理情况进行备案。

合同管理是全过程动态的，即在签订合同时要减少合同隐患，中期要加强跟踪、诊断，后期要进行总结评价，并在项目建设的全过程中加强与各方的协调和沟通，保证合同的顺利实施及项目的顺利进行。

4 结论和展望

本文研究了关于政府投资公益项目的进度监管机制，在介绍了政府投资体制改革的趋势之后，讨论了政府投资代建项目的监管方式，并重点提出以合同管理为核心，以进度目标为导向的代建人自控与政府职能部门横向协同监管的进度监管体系。

文中首先建立了代建人进度纵向自控体系，该体系是以项目建设阶段的划分为线索构建的，重点控制的是设计阶段、施工阶段及竣工验收阶段。接着构建了政府职能部门的横向监管体系，该体系是以需要参与政府投资建设项目的政府职能部门来组织构建的，为实现协同管理效应，本文应用组合管理的思想设计了政府投资建设项目组合协同监管委员会的监管机构，并详细阐述了该机构对项目进度实施监管的流程。最后以合同管理为线索对上述纵向自控体系和横向监管体系进行整合，主要根据纵向自控的阶段划分来组织合同管理的内容，并在各阶段穿插了政府横向监管所应注意的问题，从而形成了政府投资代建项目进度监管体系。

政府投资代建项目监管的研究是一项庞大而复杂的工程，本文只是从合同和建设目标的角度对监管方式进行了研究，并构建了理论体系。事实上，要将该监管理论体系付诸实施，方式之一就是构建一个基于上述模式的项目进度监管综合信息系统模型，以辅助代建人和政府监管方更直观地把握工程项目进展状况。

辅助监管的信息系统一方面必须是知识库，存储代建项目的总体和阶段性任务，并且允许代建单位有关责任人或者政府投资管理部门了解和查看这些任务知识，以作为建设过程中的进度监管工作的比对标准；一方面是信息资料库，要求系统自身或者相关责任人及时采集项目实施进度信息，以满足有关部门及时检查项目进展情况，而这些活动应该以进度信息的及时更新作为宗旨。与此同时，作为一个智能工具，信息系统最好能够根据项目实际需求准确、合理的分析和处理进度数据，并按照具体管理者的需求和要求输出数据处理结果，最终以计算机的方式实现进度的辅助管理。总之，该管理信息系统，应该实现项目进度从第一手的现场数据收集到量化处理，运用评价方法对工程进度情况进行评定，再参照前期进度WBS的总控任务对评定结果进行预警处理的功能。根据本文提出的理论体系研究上述管理信息系统的模型，将是课题组下一步的研究工作。

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1.引言

随着计算机技术的不断发展，计算机软件的规模和复杂度也随之不断增加。软件开发早已从早期的“小作坊”式向“团队协作”式转变，这就要求软件开发人员，特别是作为项目组灵魂人物的项目经理，要更深地理解和掌握软件工程的理论和方法。软件工程管理和其他的项目管理相比有很大的特殊性，软件是属于知识产品而不是实物产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。因此为了保证软件开发的质量，就必然涉及到使用软件工程的理念对软件项目的管理，好的管理方式不一定能使项目完全成功，但是一个不合适的管理模式往往会导致整个软件项目的失败，所以在项目开始前期，制定好一个良好的项目计划就显得尤为重要。

2.需求管理

2.1客户需求分析

对于软件开发人员来说，客户的需求是首要的，我们不是用户，所以有的时候具体细节是我们没有办法考虑到的，这个时候我们就必须要通过最终客户来了解具体的客户需求。一个缺乏详细需求分析的软件项目，必定会导致系统不能实现预期的功能，使得项目产生严重的质量问题，而需要在后期进行昂贵的修正。

了解了客户的需求，可以让我们在软件的开发过程中少走很多的弯路，缩短软件开发的周期，了解了客户的需求，能够提高软件的友好性，易操作性，易用性，从而来提升软件的质量。

2.2需求成本管理

客户需求的满足，是需要付出成本的。对于客户的需求，要尽量地予以满足，但也不是一味地不顾技术实现上的困难而迁就客户的无理要求，在需求管理进行的同时，也不能忽略了成本问题，因为每一个功能的实现都需要花费时间去努力。在尽量满足客户需求的同时也要约束客户需求，因为需求虽然不能被冻结，但是应该要被收敛。

2.3需求内容传达

有了具体的需求以后，需要和软件设计人员进行深入的沟通，务必做到使他们清楚地知道客户需要什么，确定软件开发的整体方向。

3.进度管理

进度管理严格说来又分为两点，一是项目的总体进度，另一个是每个程序开发人员的个人进度。整个项目的总体进度是建立在个人进度的基础上的，由个人进度累计而成的。

项目的总体进度应该由项目经理通过制定软件项目进度表来控制和调整。制定软件项目进度表有两种途径：其一是根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间，其二是根据项目和资源情况制定软件项目开发的初步计划和交付软件产品的日期。项目经理当然希望按照第二种方式安排自己的工作进度，然而遗憾的是，大多数场合遇到的都是比较被动的第一种方式。

个人的进度是软件开发人员个人的责任和职责所在，进度不是个人的事情，而是整个开发团队的事情。个人进度和全体进度只是着眼点不一样，它所以反映的实质都是一样的，而个人进度更是总体进度的基础，没有了个人进度何谈总体进度。个人进度管理是进度控制的最重要组成部分，个人进度的状况好坏直接影响到项目的总体进度推进情况。

4.成本管理

项目经理是个吃力不讨好的差事，不仅仅要为了把握项目的总体进度，更加要把握住开发的成本，如果开发的成本超过了，那对于团队的开发来说不能盈利，而不能盈利的开发也就意味着失败。

成本管理要根据团队的具体情况和项目的具体要求，在现有的资源下，在保证项目的总体进度、质量达到客户要求的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、控制和分析等管理，务求最大限度地降低项目成本，提高项目利润。

在强调成本管理重要性的同时，不得不再次提到需求管理的重要。因为若是需求不能尽可能的详细和准确，将会造成项目上的反反复复，不仅致使开发人员加班费的支出成本增加、项目总体进度的延误，同时也给员工带来了身体、精神上的双重疲惫。

5.风险管理

软件开发过程中所谓的风险，可以简单地理解是软件开发过程中因遇到不可预知的资金和进度等问题而产生的对项目的影响。常常会使我们发生进度迟缓，成本增加，甚至是软件项目彻底失败的危险。

风险管理是最容易被忽略也是最难管理的环节。我们可能无法根除风险，但是我们如果加强对风险产生的危机意思，对项目有可能会产生的风险进行预先而有效的管理，就可以从最大限度上减少风险的发生，而这个就是我们风险管理的目的。

6.问题管理

开发过程中不可避免地会遇到各种各样的问题，而如何来解决问题才是关键。软件开发过程中遇到问题一声不响、埋头苦干，务求自己将问题解决的做法是很愚蠢的，因为软件开发要求的是团队合作精神，而不是个人英雄主义。就开发人员而言，一旦碰到了难以解决的问题，在要自己努力研究解决办法的同时，也要把存在的问题及时地向项目经理反映，而项目经理可以会议中，把问题公开出来，借助大家的智慧来寻求解决的方案。总之，在项目开发过程中，一定要建立一个合理的问题反应渠道，及时解决某个开发人员的困难的同时，也将经验给其他人员。

7.配置管理

配置管理也可以说成是版本控制管理。有人把配置管理称为软件开发的一种艺术，配置管理就是对软件开发过程中的产出物，包括代码、各类文档、会议记录等等进行标识、追踪、控制和管理的过程，目的就是为了减少一些沟通合作之间人为产生的错误，提高生产率。

    8.结束语