项目成本管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目成本管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。

一、目前我国成本管理中存在的问题

1、整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。

2、整个组织管理中存在问题

因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。

二、项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

1、实施节约的原则

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。

2、全面控制的原则

我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。

3、建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

三、项目成本控制措施

1、要做好工程项目的前期工作

实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。

2、保证设计图纸的质量

设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。

3、编制经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

4、实行项目经理负责制

项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、对分包商实行有效的管理

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。

四、竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。

参考文献：

1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。

2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。

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1)确定责任成本目标值。项目的目标成本，是项目部与企业签订的项目在实施过程中可能耗费的成本值，这个成本值就是我们所考虑的责任目标成本值，即项目责任成本为项目的目标成本。这是进行责任成本管理工作的前提，是项目全体员工努力的方向，制定一个科学、合理的责任目标成本值，可以保证项目责任成本管理体系的实施效果，提升项目管理水平。

2)工作分解，成立责任成本管理中心。当确定了项目总的责任成本目标值后，需要按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部划分不同层次的责任中心，分解项目的全面目标成本，形成各项目组织、各层次责任中心的目标成本，按照该分解的目标实施相应的管理，及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。这是责任成本管理工作的重点，责任成本中心的划分一定要全面考虑项目发生费用的各项工作，将项目的责任成本目标值按照可控性的原则分配给各责任中心。

3)编制责任预算。科学的责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，也是兑现经济利益的依据。一般由各个责任中心编制责任成本预算表，成本考核中心制定相应考核标准。项目部责任预算编制完成后，项目部按照“谁负责，谁承担”的原则，建立一个责任分配横向到边、指标分解纵向到底的责任成本管理体系，将成本控制指标和责任量化分解到具体责任人，并签署责任书。每个责任中心有明确的预算指标，层层负责，避免脱节，保证正确划分责任过错界线和确定分享责任利益范围，使责任管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推委责任，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。

4)实施动态成本控制。施工项目的成本控制是项目责任成本管理的重要环节，当确定各责任中心的成本预算值后，就要借助一定的成本管理方法对责任成本中心的执行情况进行控制。一般来讲，项目成本的控制按照控制的主体的不同可分为内部控制和外部控制，其中内部控制是指责任中心对本中心责任预算执行过程所进行的控制，外部控制是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程所进行的控制。通常以内部控制为主，外部控制为辅，责任中心对施工生产活动的自我控制是责任成本管理的最重要、最基础的职能。

5)跟踪记录信息，核算责任成本。在项目的整个实施过程中对各责任中心完成的任务量进行跟踪、记录，便于项目结束时对各责任中心进行考核。对各责任中心所完成工作量进行统计的时候，要遵循分阶段、按期验收、计量精确以及责任分明的原则，对各责任中心所完成工程的数量和质量进行验收。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式进行。计量、验收各责任中心所完成的工程数量，是责任中心编制业绩报告，上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。

6)评价考核工作业绩，编制责任报告。上一级责任中心要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核、评价，找出责任中心存在的问题及其成功的经验，并且按照合同和有关的管理规定兑现相关责任中心经济利益。

二、工程实例分析

1.工程案例概况

某机场扩建配套交通中心工程为机场交通枢纽地铁配套工程，地下两层钢筋混凝土框架结构，建筑面积约34000m2，基坑最深26．5m，围护结构采用地下连续墙加一道钢筋混凝土支撑。地下连续墙115幅，混凝土灌注桩121根(含临时桩31根)。合同总价52271．7万元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日该项目地下连续墙全部完成，累计浇筑混凝土30778m3，钢筋制安完成5880t，型钢接头997t;工程桩完成55根，钻孔桩成孔3190m，钢管柱制作安装完成1014t;项目部完成投资9242万元，完成投资占合同价52271．7万元的17．68%。

2.工程的责任成本管理工作

1)成立项目责任成本管理中心。按照项目的组织机构划分出各责任中心，成立了以项目经理、党工委书记为组长，项目总经济师为副组长，相关业务部门参与的项目部责任成本管理领导小组，同时明确各责任成本管理中心的责任。2)健全责任成本中心管理制度。通过制定一系列的制度保障责任成本管理的效果。3)制定责任成本考核、兑现体系。确定各责任中心的预算值，将责任预算分解到单项工程或劳务队;对项目实行年度考核和竣工考核，科学评价项目管理成果。4)实施责任成本管理与控制。对项目的投标阶段、施工组织设计评审、经济技术论证、合同管理、工程量、工程设备等方面进行管理和控制。

3.案例项目责任成本管理的成果

通过分析项目的经济活动及责任成本考核的结果可知:截止到2012年4月25日，未出现超拨款现象，并且根据项目部与公司签订《责任成本承包协议》计算责任成本为8091万元，实际成本支出为7866万元，为公司节约成本225万元，增加了项目的收益，收益额达1490万元;同时材料费用和管理费用上也有结余。上述数据表明，实行项目责任成本管理给企业带来了很大的积极影响，有效的控制了项目的成本支出，节约了企业成本。

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1.科研人员存在着申请、承担科研项目过多的现象

在我国部分科研机构调查和研究的数据显示，组成一个科研项目团队的人数大约是五到六人，而平均每年申请和承担的科研项目数量则高达十项以上，其中研究团队每年为了获取新的科研项目资源，平均需要申请六个到八个左右的申请书，经过计算，在团队中负责申请的科研人员需要用较大的工作时间来完成申请工作，虽然申请科研项目工作属于科研人员工作份内的事情，也并没有脱离工作的范围之内，但是这种过多的申请和承担科研项目不仅严重影响到了科研人员正常的科研项目工作时间，导致其它科研项目无法进行，还严重影响到了科研人员在科研工作中的专一性，导致科研人员没有较多的时间对科研项目成本的管理和其它项目的工作，不利于科研人员对已经申请过来的科研项目的研究和发展，对科研项目成本的管理也存在着许多的忽视和不足之处。

2.在科研项目成本管理中缺乏科学的核算方法

在我国，早期对科研项目成本的管理中，尚未形成科学的、专业的成本核算方式，在核算中，对于间接成本的概念也没有作出具体的、清晰的认识，直到二十一世纪初期阶段，我国才首次在科研项目成本管理中把间接成本的概念具体化和明确化。然而，随着项目投资的不断加大和科研项目数量的不多增加，科研项目的成本管理就需要利用间接成本来补偿，由于目前我国对间接成本的概念和意义认识不足，忽略了科研项目成本管理中对间接成本的重视，导致了科研项目间接费用不足以充足的补偿科研项目所使用科研机构公共资源时而产生费用的情况，这严重影响到了科研机构的可持续发展，阻碍了科研机构的科研项目的进行。而在科研项目成本的核算方法中，直到今天，我国还没有提出最为科学的方法和手段来解决科研项目成本问题的管理，具体的核算方法仍然延用传统的管理费分段超额累退比例来计算，目前来说，还没有形成专业的、科学的、统一的核算方法。

3.在科研项目的成本管理中，对科研项目成本补偿的工作人员工资不够明确和规范

一般来说，我国的科研工作人员的工作薪酬大体上分为两个部分，一部分是与其职位相对应的固定性的工作薪酬，这种工作薪酬由财政资金支持，水平较低，而另一部分则是科研人员与其从事和承担的科研项目等活动的绩效工资薪酬，虽然这里设立了绩效形式的工作薪酬，然而，大多数情况下，科研机构的科研工作人员都会自行的筹集资金。对于我国来说，一般情况，科研人员的总工作薪酬是在绩效工作的工资基础之上加上科研人员承担和完成的科研项目任务所用的经费，而在科研人员的工作薪酬中，项目经费就成为了科研工作人员绩效工资的主要来源，这就导致了有些科研人员会以提高工作薪酬为目的，盲目的、片面的追求申请和承担过多的科研项目，出现了科研人员实际的工作薪酬远远高于国家的统一的标准的现象，这种现象不仅对科研机构中的科研项目的研究是十分不利和危险的，并且对科研机构的科研项目进程的发展产生不利的影响。

二、针对我国科研项目成本管理中出现的问题提出一些政策性建议

就目前来说，针对我国科研项目成本管理中出现的问题提出以下三条政策性的建议。首先来说，要加强政府和各个资助方在科研项目中的交流和协作，针对每个科研机构的现实情况，建立有效的、明确的、有针对性的资助机制，以达到公平、公正、透明的资助目的，让科研机构在科研项目成本管理中在资金的使用情况上有理可依，有理可查。其次，要采取正确、科学的科研项目成本管理方法，改革原有的科研项目成本管理的方式和手段，转变定额补助加比例限定相结合的科研项目成本管理的方式，根据实际的科研活动需求，灵活的调整成本结构的比例，从而达到科研机构在每个科研项目中都能充分利用内部现有资源的情况，让每个项目都能得到充分的研究和发展。最后，在科研人员的工作薪酬上，要研究并提出合理的科研工作人员工作薪酬的上下限度，科研机构通过设置工作薪酬的最高限额，来规范科研工作人员在科研项目中的成本补偿，让科研工作人员的工作薪酬与其所付出的劳动力成正比。同时，鼓励科研工作人员在研究科研项目的前提下，注重社会效应，将研究所取得的知识成果应用到社会经济的发展中去，积极的用自己的力量去服务于社会，让科研机构在发展科学技术的基础上产生更高的经济和社会效应。

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2成本控制

项目成本控制就是要在项目成本形成过程中控制人、材、机的消耗和费用的支出，降低工程成本，达到预期成本目标。

2．1人工费用的控制人工费占直接工程费用的比例逐年增加，近几年达到20%左右，所以要严格控制人工费。劳务合同签订一般是主体劳务单价采取招投标办法，辅助材料及小型机械应包括在劳务单价中，这样可以减少零星材料的浪费;其余劳务合同单价为市场定价。市场定价首先要考察市场，对比同类工程的单价，划分质量等级，合理定价;对于任务书中的工程量要严格审核，控制里工的发生。工长安排工作后应及时检点，对于劳务队用工数量要有施工记录，做到心中有数，而不是劳务队要多少给多少;对于包工的项目，应按工程量核算确定，不能凭想象拍脑袋。任务书签字要齐全，各相关人员签字时要本着实事求是的态度，该评等级的评等级，该扣除的扣除。

2．2材料费用的控制材料费一般占直接工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。对于材料管理应按公司、分公司的各项管理办法认真落实，严格控制主要材料成本支出，采购合同须经过公司严格评审。在价格上，为防止价格偏高现象，首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力、信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样质量的材料，既保证质量又达到成本价最低;在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏损现象。其次还要避免在施工过程中材料数量的损失浪费现象和保管过程中的丢失现象。三钢工具对于本工程来讲数量相当大，规格又多，必须精心调配管理，材料计划中的使用规格、数量、进场日期必须准确。这就要求项目管理人员根据进度计划、施工方案提出合理的三钢需求计划。三钢工具进场验收必须材料员、工长、劳务队三方签字，确保材料数量准确，退场材料专人押车。钢筋进场严格验收数量、规格，须三方清点、签字。钢筋用量要按照料表、进度顺序配置，避免积压、浪费。钢筋废料应有效利用。

2．3机械费的控制机械费的控制按机械使用的数量、时间、单价逐项进行控制，小型机械采取由劳务队包干的方法进行控制，项目应加强机械设备台班的管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强机械设备的维护与保养，提高设备的完好率和利用率。比如塔吊进出场费应考虑运距、高度等因素来确定。

2．4措施费用的控制项目成立之初就先对现场进行合理布置、规划，合理安排现场临建、钢筋加工棚、木工加工棚、三钢堆放场地等，避免出现资源的不必要浪费和二次搬运费用的发生等情况，并注重节约能源，控制施工水、电的费用。临设费的控制，首先需根据工程的含金量的高低进行合理定位，其次依据工程的大小与工期的长短来确定临时设施的规模和标准。不要进行盲目的攀比，导致不必要的费用的发生。要根据实际情况考虑可以把一次性投入转化为重复利用来进行摊销，从而降低临设费用。

2．5质量方面的成本控制质量是企业生存的根本。在项目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的创优目标编制创优策划，创优策划要分阶段实施，且切实可行，真正起到指导项目工作的目的。建立完善的质量制度，责任到人，加强过程控制，尤其是实体测量，杜绝返工和重复劳动有效节约成本。施工过程中尽量使用允许偏差来降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是获取效益的保证，安全事故一旦发生给我们企业带来的不仅是经济上的损失，更多的是声誉的损失。而且国家规定，2011年1月1日起，在生产安全事故中死亡最高赔偿60万元，安全管理工作更加严竣。安全责任重于泰山，我们要按照规范严格管理，加强安全防范意识，建立完善项目安全生产责任制，并分解到项目各管理岗位，明确安全管理的职责，加强项目部全体人员的安全教育，项目部在做好工人三级安全教育的同时，还应将安全教育贯穿于施工的全过程。按标准做好安全防护工作，现场悬挂安全警示标语，安全投入决不打折。实行安全一票否决制。施工过程中，加强安全检查，发现隐患及时整改。项目经理要每天深入施工现场，尤其对重点部位、关键工序等进行检查督促。丰宇项目钢屋架、预制构件等安装工程的高空作业较多，在施工过程中，我们作为安全管理的难点来抓。

2．7工期的成本控制现在越来越多的工程是体量大、工期紧，这就需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的客户索赔成本和三钢工具等材料的租赁费用的发生。我们应在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，不可盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损;施工合同中通常都规定有拖延工期的奖罚条款，如果无故拖延工期，不仅在经济上要造成损失，还会影响企业形象，所以要避免因工期延误而引起的经济处罚。

2．8工程索赔工程索赔是合同管理的重要环节，项目部在履行施工合同期间，应注意收集合同变更、合同中没有约定、合同约定前后矛盾、对方违约等内容来办理费用签证、工期签证或费用+工期签证进行索赔。项目要责成专人负责。签证应做到随发生、随处理、随签证，不应拖延到结算时才办理。首先，签证内容文字表述没有歧义，说明要详细，其次，签证绝大部分发生在施工现场，工长接触的最多，月末要开任务书，所以比较重视人工费，而忽略了材料费与机械费。比如混凝土标号，采用的是否为商品混凝土，是否为泵送，涉及到材料要注明是否为甲供，材料费是预算价还是市场价，所有费用要注明是税前价还是税后价，总之，一定要有利于计价，方便于结算。另外我们要善于利用设计变更创造利润，将施工难度大、工期长、成本高的工程变更为便于施工、利润高的工程。

3成本核算与分析

成本核算要坚持形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则。各项目每月对本项目的成本情况进行分析，对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约、各项费用实际发生额与计划发生额差异及其原因情况进行详细分析。项目经理应每月组织项目管理人员召开成本分析会，分析工程量的完成情况，对当月的盈亏进行分析，找出问题、分析原因、提出改进措施，在以后工作中着重控制。

4竣工结算

1)要求核算员要有一定的业务素质，不仅要对预算、成本进行专研，而且要掌握施工流程等相关知识，深入施工现场，改变“闭门造车”的做法，更要熟悉合同、招投标文件、施工组织设计、各专项方案及相应的规范与规定;

2)及时地收集与整理工程经济资料，包括计价文件、施工方案、现场签证、设计变更等资料，避免结算漏项;

3)根据竣工图和经济资料详细真实地做出一份结算，做到心中有底，然后根据方案和有些复杂工艺的项目调整结算;

4)做好与监理、甲方、审计人员的沟通工作;

5)在审计过程中灵活掌握。

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2成本管理中的成本预测

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2.1人工、材料、费用预测

首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料价,与实际价的差异。

2.2机械使用费预测

投标施工组织中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

2.3临时设施费、工地转移费的预测

临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

3成本控制

3.1成本控制的对象及一般原则

成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则:

3.1.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

3.1.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

(a)项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。

(b)项目全过程控制,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.1.3目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

3.2寻找有效途径,实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.2.1采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

3.2.2采取经济措施控制工程成本

采取经济措施控制工程成本包括:

①人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,杜绝窝工返工现象,及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。最后合理施工不发生返工,不进行材料浪费。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

③机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度考虑工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

④其他直接费的控制:其他直接费的控制应从项目耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制,材料的二次搬运费的控制。

⑤加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加强合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有两大分支:一是企业财务成本,另一是项目管理成本。

4.1施工项目成本核算的方法

4.1.1根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如:以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值,作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况,可以避免以往成本核算中过多的核算报表,简化核算过程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一个重要环节,但从历史上看,我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节,这主要体现在以下几个方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析。

5.2成本分析局限于产品成本分析,由于缺乏责任成本核算的资料,没有开展责任成本分析。

5.3成本分析在一些企业仅限于经济分析,未能深入开展技术经济分析。

5.4成本分析仅限于成本计划执行情况的分析,没有开展成本效益分析。

所以,我们认为对传统成本分析要进一步改革,在分析内容上,突破分析只以施工过程为对象,并仅限于经济方面因素分析的方法,要把分析对象扩大到经营全过程,深入到技术领域,开展技术经济分析;在分析作用上,把分析重点由考核成本计划执行情况,转移到开展成本效益分析,实现经济效益最优化;在分析时间上,增强分析时效,把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;方法上,在分析范围上,不但要开展企业成本分析,还要推行责任单位成本分析。

项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分,是降低成本提高经济效益的先进管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须若练内功,采取各种措施降低项目成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注项目成本管理,才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

[参考文献]

[1]石新武论现代成本管理模式经济科学出版社,2001,(10).

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2工程施工项目实施责任成本管理存在的问题

尽管责任成本管理理论已日臻完善，然而结果和期望的效果仍有较大的差距，经分析主要原因有以下几点:

2.1工程施工项目管理者对责任成本管理认识的不足

尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。

2.2忽视了工期与质量的成本管理和控制

在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。

2.3基础工作不规范完善、成本核算粗放

责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。

2.4各职能部门、责任中心交叉管理环节薄弱

目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用

实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。就目前责任成本管理实施的情况来看，大多数的施工项目负责人缺乏事后分析步骤，仅仅将结果作为施工项目经济指标的动态反映，忽略了发现数据背后所反映的运营真实状况，弱化了责任成本管理对成本管理过程控制的效力。

3提高工程施工项目责任成本管理实施的有效措施

工程施工项目责任成本管理是一项系统的管理工作，需要纵观全局、统筹兼顾、突出重点、动态监控。

3.1施工项目管理机构及管理职能

完善有效的责任成本管理机构和职能监督是实现施工项目成本全程管理的前提。以责任成本管理体系为指导，确定施工项目经理是实施责任成本的第一责任人，强化其责任主体意识。同时按照施工项目责任中心和部门职责来安排好责任成成本管理工作格局，明确各部门和各中心人员的管理责任，形成“全施工项目覆盖、全过程控制和全员参与”的责任成本管理组织形式。

3.2提高责任成本管理执行者的综合素质

责任成本管理是管理精细化、标准化的有效工具。要做好责任成本管理工作，必须要大力提高责任成本管理参与人员素质。参与人员作为责任成本管理具体实施的执行者，既要具有娴熟的业务能力处理日常管理工作，还需要发挥主观能动性及时发现施工项目成本偏差并进行分析，为第一责任人提供有效的信息和可行的建议。对于施工项目成本预测、计划编制以及控制，需配备专职人员，强化成本核算管理职能，通过有效地成本分析，进行全面有效地成本管理和控制。

3.3科学优化施工方案，合理降低工料机消耗

采用最优化的施工方案来控制施工过程中产生的各项费用支出，可以最大程度上节约管理费用，是做好成本控制管理的最有效办法。科学合理地施工生产可提高施工项目施工技术水平，达到节约工、料、机消耗，从而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改进现场施工生产要素配置，加强各工序之间的严格管理提高效率，以便节约人工消耗及成本。另一方面可以通过严控材料采购、运输、二次搬运等环节降低材料消耗，节省材料费用。此外还要提高机械台班的使用率来减少机械使用费用的支出。

3.4加强责任成本绩效考核

以公平公正合理为原则，对责任预算执行情况，定期对每个责任成本中心进行考核及经济兑现。坚持绩效考核不仅可以不断完善施工项目过程管理，一定程度上还能够调动施工人员的积极性并激发其主观能动性，也是有效设计责、权、利的重要保障之一。在具体实施中，可以根据不同责任中心的特点，制定相应的考核标准、办法，定期对结果进行考核。

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预算工程项目责任成本预算是责任成本管理最基础也是最重要的工作之一，是上级单位给项目核定的成本支出的最高限额，也是考核项目的绩效标准。从根本上对工程成本实施有效监控，通过编制责任预算也可明确项目的利润来源，梳理项目的工作节点，明确工作重点，合理安排项目资金，提高工程项目施工管理水平和经济效益水平。企业可以成立项目效益评估与预算考核领导组，全面领导和开展各个项目的效益评估及预算考核业务工作。由于项目施工过程有很多不确定性因素，因此项目中期评估情况为确定项目综合经济责任指标的主要依据，具体三期评估所占权重比例为:初期30%、中期50%、终期20%。项目三期各种评估指标确定后，项目经理必须与公司分别签订初期、中期、终期《项目效益评估报告书》，作为项目成本考核的依据。项目部要严格按照《项目效益评估报告书》确定的目标进行全过程管理，公司严格按照三期《项目效益评估报告书》的约定对项目进行全过程成本控制。

2做好项目责任成本控制

项目责任成本控制是对项目责任成本费用的管理，是指在工程建设的各个阶段，把工程项目的费用控制在批准的费用限额内，不断进行计划值与实际值的比较，发现偏差，分析偏差产生的原因，及时采取纠偏措施，以保证项目费用管理目标的实现，以求在整个工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的经济效益。项目责任成本控制包括:方案优化，责任预算二次分解、工程数量的控制，劳务控制，材料费用控制，机械设设备控制，其他直接费控制，间接成本控制，应缴税金控制，合同管理，变更索赔管理等。本文主要介绍其中的几点:

(1)加强成本控制中的物资管理环节

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤为重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，从某种意义上讲，工程项目成本的控制就是对物资消耗得控制，要想对材料消耗实行有效得控制，就必须对其进行全方位、全过程管理，就必须对单位、分部、分项以及工序材料消耗进行逐日登记和归集。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，其次，公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。再次，要严格把好物资的验收、入库、出库关，做到限额领料，预料回收，盘点核算，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。最后，要建立材料“逐日登记”制度，项目部所有购入材料(包括甲供材、劳务队自行采购材料)均需在当日登记入账，做到日清月结。

(2)完善成本管理办法

完善合同文本，避免法律损失。首先，要有专业的经济合同管理人员;其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定合同范本。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

(3)强化经济观念

树立全员经济意识。施工企业必须树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

3做好项目成本分析

责任成本分析是进行责任成本管理最重要的信息流。责任成本分析室将各责任中心实际发生成本与编制得责任预算进行对比分析，确定各责任中心成本的节余或超支，查找发生差异的原因，总结管理经验，教训及不足，研究应对措施，合理规避给类风险的重要管理手段。责任成本分析一般分为月度成本分析、季度成本分析和年度成分析，一般月度责任责任成本分析报告具体分析内容包括:工程概况，本月经营成果分析，对劳务队、架子队计量拨款分析，材料节超分析，机械费用分析，工程数量的节超分析，施工方案优化执行情况分析，工程单价节超分析．责任预算执行情况分析，项目间接费分析，资金流向分析，本期存在的主要问题及整改措施，上期存在的问题本期整改落实情况。责任成本分析的依据为:施工合同、工程量清单、施工图纸、期初签订得责任预算、每月劳务物资财务台账等。项目成本分析就是通过月度、年(半年)度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的盈利。

4科学改进项目责任

成本核算制度责任成本核算计算实际成本脱离责任成本预算的差异，能够对责任中心成本控制得业绩和过失进行评价和奖惩，调动责任中心员工得积极性。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为:“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。从企业成本战略的角度来看企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

5注重考核兑现

考核兑现是责任成本管理的最后一个环节，也是保证责任成本工作能够顺利、持久开展的一项重要环节。对考核结果实施兑现，是责任成本管理得激励机制，是成本管理工作开展得源动力。

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1工程项目成本管理中存在的问题

工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在：

(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。

(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

(5)核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。

(6)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

2对工程项目成本管理的完善

针对工程项目成本管理存在的主要问题，本文认为应从以下几个方面进行改进和完善。

(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。

从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，本文不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此本文提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理系统的。

(2)组织保障。

组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。

首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。

(3)实行全过程的成本控制。

加强成本管理，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离，保证工程项目成本管理的效果。

(4)建立合理的监督和激励机制。

工程项目建设是一项复杂的系统工程，工程参建单位众多，如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等，在市场经济条件下，各工程参建单位的行为都受到最大化自身利益动机的驱动，其某些行为可能有损于工程项目目标的实现。按照信息经济学的观点，这是由于项目业主和各工程参建单位之间存在着信息不对称，合约不完整，工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题，从而使项目业主的潜在利益受到损害。为降低工程建设单位的道德风险，信息经济学认为项目业主必须建立一种激励机制，诱导工程建设单位释放真实信息，并且使得工程建设单位理性的自利行为的结果正是项目业主所期望达到的目标。本文提出了对施工方案优化、工程数量逐级控制、逐级价格预控等的激励措施，来保障各级组织追求工程项目成本降低的目标。

(5)实行劳务、材料、设备采购招标制，重视合同管理。

实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重要措施对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。合同管理是成本管理的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。项目部应对合同进行认真研究分析，进行合同的交底，以保证各部门、各环节均按合同要求履行。除与业主的合同外，工程项目劳务分包、机械租赁、单项工程分包现象的发生。应建立合同的审批制度，确保合同条款的完善性、合法性及合理性，减少不必要的合同纠纷，保障企业的合法权益。

参考文献

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2工程项目成本管理的过程及措施

工程项目费用由工程直接费和项目管理费组成。工程直接成本包括:人工费、材料费、机械费、间接费等项目;项目管理费用包括:项目部管理人员工资和津贴、交通费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等。

2．1预测与计划

首先，对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期、同地区已完工程项目或将完工程项目的成本，结合这些因素及企业相关定额，根据施工方案和分包合同测算出工程的单位成本或总成本，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等要核定标准，总额控制。其次，要编制既实事求是又厉行节约的项目成本管理计划，包括现场生产成本计划及管理费用成本计划，用以指导项目的资源配置和生产过程的成本控制。最后，将成本计划中可控的责任目标成本分解，层层落实到各个相关部门、施工队伍和班组，做到责任到人，成本到人。编制工程成本计划时，重点做好以下两点:一是材料成本，不论主材还是地材，均需采取金额总控的办法，要从数量、价格等方面做起，杜绝超额领用和使用。二是机械成本，优先考虑自有机械，在自有机械无法满足的情况下才考虑外租机械，同时要加大统筹安排的力度，杜绝不必要的机械闲置时间，以提高机械的有效利用率。

2．2控制与核算

控制和核算应始终贯穿整个施工过程中，依据成本计划中人工费、材料费、机械费等费用进行详细的分解、核算，确保控制的有效性和及时性。工程成本中，工、料、机是关键，管理费用也不容忽视。

2．2．1人工费控制

人工费控制实行量价分离的办法，做好人工成本的询价。目标成本分解表中的人工费用是项目部全年人工费的红线，否则人工费即出现亏损。合理安排，避免“人多活少”和工作投入人工数变化幅度太大的现象发生;工作尽量实行包工制，减少打零工，提高劳动积极性。

2．2．2材料费控制

材料费控制是工程成本的核心和重点，其一般占总成本的65%～75%，直接决定着工程的收益情况。材料费控制本着“限额领料、超支自负、节约分成”的原则，同样采用量价分离的办法进行全方位控制。材料控制主要从以下几方面进行控制:一要从节约损耗做起，把好采购关、运输关、保管关;二要合理规划和布置料场，减少交叉干扰和场内倒运;三要实行总量控制领用制;四要加强材料基础管理，从计量入手，严密材料程序，现场材料要指定专人负责管理，做到工完料清，余料退库;五要密切关注市场信息，掌握材料单价第一手资料，进行合理储备，有效利用资金。工程材料成本中的量、价是两个关键因素，必须引起高度重视:首先，要合理确定材料数量。以企业消耗定额为计算依据，将各分部、分项工程的数量进行准确计算。其次，合理确定材料价格。广泛考察料源，按照质优价廉的原则采购物资。

2．2．3机械费控制

机械化程度的高低直接决定着工程的效率和效益，所以工程成本控制中另一重要的环节就是机械费控制。第一，要根据施组合理组织机械设备进、退场。第二，根据工程进度和实际情况，配备必要的备用设备。第三，根据不同的施工部位选择合理的机械及组合方式，最大限度发挥机械效能。第四，做好机械的大、小修及保养。第五，自有机械和外租机械，要精心核算，合理搭配。第六，要加大油耗考核，严格控制油料的用量。

2．2．4管理费控制

管理费是一个无形的成本，往往容易被忽视，必须高度重视，否则不仅工程成本加大，而且容易滋生腐败。首先，协调处理好业主、监理、质监、地方及相关部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，避免重复交验所浪费的人力、物力及财力;其次，各岗位上的管理人员工资标准和差旅费要明确和透明，办公费可以以补助的形式发放到每个人，“包干到户”;最后，制定严格细致的项目业务招待制度，同时加强“节约、合理的招待”思想教育，同时，建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用结算支付进行审核、审批，使其成为项目成本控制的一个重要手段。

2．3分析与考核

成本费用分析是基于内容真实、数据准确的资料而言的，所以资料的收集、整理是必不可少的，也是相当基础的工作。在分析和考核时，主要针对管理、技术能力、工效、材料消耗、施工台班数(含燃油消耗)及现场管理费进行，通过对比和分析，找出问题，总结经验。同时，考核必须实事求是，根据施工企业制定的相关奖惩制度，做到完工一个、落实一个。

3提高工程项目成本管理水平的方法

3．1依托“四新”技术，降低工程成本

第一，企业要积极推行创新型和知识型企业建设，加强科技创新力度，积极开展QC活动，全面推进新技术、新工艺的开发与利用。在施工进行的全过程中采取各种技术措施，进行技术经济分析，以确定最佳的方案。采用新技术、新方法降低材料消耗费用。第二，积极采用新材料，对材料使用进行比较与选择，通过代用、改变配合比、使用添加剂，以降低材料成本;同时，加强材料管理，降低材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目成本。第三，积极引进新设备，选择最合适的施工机械配置和设备使用方案，提高生产效率。

3．2加强合同管理，降低工程成本

无论是施工单位与业主签订的施工合同，还是施工单位与劳务队伍、材料供应商及机械出租方之间签订的劳务用工合同、材料供应合同及机械租赁合同等，都必须严格管理，对内容进行严格审核，减小工程风险，降低工程成本。首先，在与业主签订施工合同时，要根据招投标文件、地调情况，充分考虑各方面因素，必要时采取风险对策，与业主进行合同的谈判和签订。其次，关于内部合同，施工企业要对各种合同进行统一化、格式化管理，合同管理必须经过多部门、多领导的审核和批准，以保证合同的公平、公正、合理，减少因合同签订而引起的成本问题。

3．3项目成本控制的总结及评价

项目完工后，要及时进行项目实际成本的计算，并按计划进行分类、汇总，进行逐项对比分析，写出总结报告，对成本控制情况进行总体评价，总结好的经验和做法，以便完善和改进成本控制

3．4从质量成本管理上要效益

对于公路施工企业而言，只有能投中项目，才有项目成本管理可言，所以必须切实做好做实每个项目的质量管理，为企业在市场竞争中赢得更多认可和信誉。同样，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

4工程项目成本管理中的“隐形成本”

4．1工程项目“质量成本”的管理

质量成本是指形成工程质量所发生的一切费用，包括为修补、返工而发生的额外费用。由于质量成本是一个隐形成本，所以很容易被忽视掉。施工企业一般只重视直接费用的控制，片面追求经济效益，而忽视质量，可能增加因返工、修补等产生的额外费用，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

4．2工程项目“工期成本”的管理

工期成本是为了按时保质保量完成与业主签订的合同工期而产生的一切费用。工期是业主很关注的目标之一，也是考核施工单位的重要指标之一。工期与成本的关系需要多方面权衡考虑，既避免因盲目赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，又要避免为了成本而导致工期严重滞后，给施工企业造成不必要的损失甚至是发生违约等情况。

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2电气工程项目成本管理的重点

对电气工程项目进行成本的管理和控制，必须了解电气工程的三个重要特点，以此为基础进行对成本的控制，才能够对项目工程有所受益。首先，必须明确电气工程项目的不可逆性，它的施工过程具有非常明确的单向性。因此，对于电气工程的成本控制必须制定一套贯穿全过程的控制管理方法，从最初的人员配置和设备采购，到中间过程中的设备维修和资金调度，到最后的竣工验收，都要详细涉及，制定出一套完备的成本控制制度和完整的成本控制系统。其次，电气工程项目是的生产施工具有其特殊性，它的生产结构复杂，地点固定并且体系庞大，而在施工过程中的各个影响因素不固定，并且施工工期会受到外界自然环境的影响，工期拖延必定会对整个项目的成本造成影响，因此必须对各种方面进行协调运作，在确保工程的质量和工期的前提下，对每个环境的成本费用进行合理的控制。最后，必须保证整个项目控制的系统性。电气工程项目是一个开放性的系统，组成因素包括施工人员、材料设备、技术管理、信息流通以及时间控制等，要采用现代的理论系统，从最初的源头对整个工程进行系统性的把控。而对于外界其他因素的干扰，尤其对项目成本的干扰，要能够正确处理这些因素的影响。对于工程的每一个环节，都与其他的环节有着控制联系，因此在对每一个环节进行实施的时候都树立良好的成本控制意识，密切保证每个过程成本控制目标的实现。

3电气工程项目成本管理的价值链体系

基于价值链的电气工程管理体系是以价值链管理和战略成本管理为理念指导，以电气工程的实施成本管理为基础，通过先进的ERP系统工具，对电气工程的每个环节进行全面收集并且分析利用，来促成管理价值链的构建和优化，最终达到对各个环节成本的降低，从而提高企业以及相关的价值链联盟的竞争优势。因此，对于基于价值链的成本管理，不仅要考虑核心工程自身的利益，还要考虑到相关联盟的利益，使两者进行良好的合作沟通，从而才能实现信息的共享和利益的双赢。电气工程项目基于价值链体系的成本控制，要从战略战术、时间维度和空间维度三个方面进行控制，通过科学的技术进行成本的控制，最后通过明确的结算手段和价格进行正确的经济核算。电气工程的价值链体系从事前、事中和事后三个阶段对成本进行管理，包括对事前成本的预测和成本决策，事中对于成本控制的计划计量和合理把控，事后的报告和业绩评价，这中间通过管理会计和相关信息技术作为管理方法。而对于整体的价值链体系而言，ERP系统是整个系统的核心功能模块，整个系统可以通过ERP系统有效的手机、加工和利用价值链上的各个工程环节的各类信息，尤其是成本信息，从而实现对于整个价值链的协调控制，并且动态得不断构建和优化。基于价值链的电力工程项目的成本管理模式的实施注重战略和战术的结合，是要将电力企业的成本管理决策和控制，向上要提升到战略层次，向下要深入到作业层次，向内要渗透到产品的概念设计、制造作业设计以及工艺设计，向外要延伸到供应商的供应商和客户的客户。这属于整个的价值链实施范畴的概括，向上意味着成本管理的目标要服从整个的电力企业的战略管理目标，向下意味着要将作业的成本管理贯穿在整个成本的管理始终，向外和向内意味着，要从企业的核心内部价值链的完善和渗透开始，向外部价值链延伸，关注外界的联结，从而最终确定企业及其价值链联盟要采取的成本战略。而对于实施基于价值链的成本管理的战略导向性有两个主要性能，长期性和实时性。长期性是对于战略的实施期间而言，说明成本管理在时间维度上要实行完全生命周期的成本管理，从企业的不同阶段都进行密切的成本特性的关注，将事前的前馈、事中的实时控制和事后的反馈有机的结合。实时性是对于战略的实施过程而言，说明核心的企业以及其价值链的联盟要能够在现代信息技术的支持下，对价值链上发生的业务进行实时的跟踪查询以及计量记录，并且实时的控制和评价分析，这是实施价值管理的主要特征，也是基于价值链的成本管理所追求的目标。

4电气工程项目成本管理的控制方法

4.1对工程项目图纸的设计和审核予以重视

对于电气工程项目图纸的设计和选用应该是开放式的，以便于有条件时进行系统扩展、互联和信息的共享。为了避免在电气图纸的设计过程中，设计人员盲目求全和求大，不考虑工程项目的经济承受能力和投资回报情况，可以对项目图纸进行竞标选择，并且工程实施人员进行设计干预，从而根据工程的具体情况，运用成熟的材料和技术，使设计图纸能够满足工程的经济性和施工便利性。图纸设计完成，提交工程项目方之后，项目的组织管理人员要认真准备并且加强对于电气图纸的审核工程，尤其对其中影响工程的质量和使用功能的方面进行详细的审核，避免走过场和草草了事的情况发生。对于图纸设计工作方，从事设计的人员流动性比较大，再加上设计单位的工作项目比较多，不可避免的会出现一些大大小小的问题。因此，对于电气工程的项目成本管理，要设有专业负责人员在各个专业和单位之间进行沟通交流，从而防止图纸中不一致或者不合适的地方出现，而给后期的工作带来不必要的麻烦。

4.2对工程项目施工过程中的具体成本使用予以控制

我国大部分企业对于电气工程项目的实施普遍存在的问题就是，管理模式过于粗放，工程管理方在把工程任务分派到各个相关部门和人员之后，不会考虑是否会按照预期的进展进行，结果就会导致一些项目的拖延，从而提高了工程项目的费用成本，有时候甚至会只给施工方一个整体的目标和大致的计划过程，没有具有的执行方法进行控制，这就会造成成本的浪费或者偷漏。再加上一部分项目的管理无序，施工器具和材料的使用不当，硬件和软件的不规范管理，对于全过程的操控不及时，这些问题的出现都会造成成本在一点一滴中流失掉，这就要求我们必须对项目施工的每一个环节进行具体的控制管理。电气工程项目的成本管理必须建立在项目质量管理合格的基础之上，因为工程质量直接关系到整个工程的生存。因此必须首先建立一套完成的质量管理标准体系，保证项目各个阶段的结果都能够满足质量标准的要求，从而避免了重修重做的麻烦，这就也在整体层面上节约了工程成本。其次，要用科学的手段进行电气工程项目成本的管理和控制，通过制定整体的项目成本计划，并且时刻监视实际成本的执行情况，与成本计划进行对照，招招呼偏差值和相应的原因，然后通过各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求的同志，实现项目的目标成本。最后，要通过合理的手段提高整个施工和管理团队的人员素养，对施工团队人员进行安全责任和专业素质的培训教育，对管理人员进行科学性的管控，避免偷漏财税、粗制滥造和安全事故的发展，从而可以控制成本的流失和因为突发事件造成的成本浪费。对于项目成本的控制指令直接影响整个施工企业的经营管理水平，因此电气工程的项目成本管理是工程施工企业永恒的主题，它必须贯彻在电气工程项目的整个过程之中。

4.3对工程项目的成本进度和质量安全予以保障

项目进度的管理是指对于工程项目的实施过程，对每个过程的进展程度和最终完成企业进行管理控制，从而保证项目在正常的时间约束范围内完成总体的目标，也保证了项目成本的正常投入，避免了成本的提升。要从项目进度计划的制定和计划的控制两个方面进行，并且这其中要实时的监控项目成本的使用情况，进行记录和分析。电气工程项目的进度如果不进行科学的管理，任其随意实施，一定会延长工程工期，造成人力和物力等费用的浪费，但是如果一味的追赶工期进度，又势必会加大成本并且影响工程质量，还会给项目留下很大安全隐患。而在保障进度的同时，还要重视对于安全的控制，只有对施工安全进行了良好的保障，才能够实现成本预期规划，使工程保质保量的完成。要对新进员工进行安全教育，并且每天的工作要进行技术交底，对各个安全设备和工具落实到位，建立安全检测制度和电气维修制度，并且对专业人员建立安全教育和培训教育，在技术层面上保证项目的安全施工，令施工成本均运用在合适的地方，这也是一种对于工程成本的良好性的控制。