企业经营之道模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业经营之道，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

重诚守信是企业经营的立足之本。诚是真诚、信守不欺的意思，信有信用、信誉、守信之意。孔子曾曰：“诚者，天之道也”、“言忠信，行笃敬，虽蛮貘之帮行矣；言不忠信行不笃敬，虽州里行乎哉？”、“自古皆有死，民无信不立”等等。儒商秉承这一立场，始终把“重诚守信”作为立人之本，在人际交往和商业活动中以诚相见、言而有信。

在企业经营中，如果不讲信用，通过买假售假、坑蒙拐骗、敲诈勒索等低劣手段谋取利益，虽有可能得逞于一时，却总不能长久。企业失去了诚信，自己也就变成了孤家寡人，正所谓“无信不立”。商品的质量是企业对消费者最大的诚信。儒商都把“货真价实”作为企业经营的经营原则，货物地道，价格适宜，他们绝不会缺斤少两，以次充好，而是童叟无欺，做到对消费者负责。儒商不只是把诚信作为企业经营的准则，某种程度上把诚信上升到精神信仰，不因一时的得失而失信，哪怕是为了诚信做出了牺牲。当今不少企业对商品做出郑重承诺，并努力实施，这正是儒商文化“重诚守信”的现实写照。

二、企业经营的行为准绳：义利合一

儒家虽讲义利之辨，但他们并不否定正当的利的存在。经商的目的在于聚财致富，儒商也不例外。不同的是，儒商始终遵循儒家“义利之辨”的观点，他们提倡的乃是“见利思义”、“不义而富且贵，于我如浮云”、“君子爱财，取之有道”。儒商认为绝不能把利绝对化，应当讲利而不忘义，讲义而然后取利，强调以义制利，对利要有所取、有所不取，其根本标准在于是否符合于义，做到了正确处理道德和利益之间的关系。

如今我们生活在一个高度竞争的商业环境中，企业经营的目的是为了实现利益最大化，但是企业行为一旦超越了企业的道德责任，便成了奸商。“放于利而行，多怨”，为了获取利益而忘乎所以，最终会招致更多的怨恨，企业也就寸步难行，更谈不上企业的长远发展。日本企业之父涩泽荣一说：“我的经营中虽饱含辛苦和惨淡，但遵孔子之教，据《论语》之旨，故使经营获得了成功”，“《论语》和算盘，换言之是道德和经济的合一。”[1]由此看出，能够正确处理义和利的关系对企业经营至关重要。

三、企业经营的发展理念：革故鼎新

《周易?杂卦传》曾记载：“革，去故也，取新也。”革，有改变、革除之意。“革故鼎新”讲的就是革除旧弊，创立新制，体现了儒商重视变革的企业经营理念。此外，《周易》提出了“日新之谓盛德”、“生生之谓易”、“通变之谓事”等变革思想，在儒商身上产生了深刻影响。可以说，革故鼎新是儒商的特质之一，儒商并不是墨守成规，他们认为只有通过变革才能实现企业的发展。

“穷则变，变则通，通则久。”当事物发展到极点，就要发生变化，只有发生变化才能使事物发展通畅，进而事物才能不断地发展。儒商在危急关头，一般不会消极懈怠，或是激烈对抗，而是通过变革来创新体制，寻求企业的突围。发源于山西的晋商是儒商的代表，他们在商号规模迅速扩大、分号急剧增加的情况下，在其先前贷金制、朋合制和伙计制经营方式的基础上，逐渐创制出了中国式的股份制经营方式，是儒商“革故鼎新”下的又一创举，促进了晋商的迅速发展。

篇2

一、西方资本主义国家经营方式分析

1.1承包制经营。这种经营方式签订承包合同时，是国家直接的同主承包商签订，合同的完成是由主承包商完成的，国家只需监督、检测主承包商的合同履行情况。政府不管合同中的任务及经营项目是否发生转包。这种经营方式中，政府在企业经营业务中不插手。政府只作为招标人，对国有混合公司通过择优原则选定一个承包商，来承担企业的经营项目及一定比例的订货任务，余下的转包其他的厂商，主承包商作为管理者角色存在于这一系统中。

1.2股份制，这种经营方式在西方国家在较多使用。国家在国有企业中作为股东持有股份，成为主体股东从而掌握控股权。国家通过委派董事、董事长或与企业签订计划合同等措施对企业的发展方向、经营方针进行调控。对于日常经营、管理等不加干预，由董事会自主经营。股份制经营的国有企业在法国最为普遍，政府对国有企业经营给予较大的自。

1.3租凭制经营，在西方国家这种经营方式是指在不改变国有资产所有权的条件下，分离所有权和经营权，出租方既是国家的授权机构，将国有企业有限期地交给承租方经营，承租方向国家交付租金，在符合合同范围内承租方可以自主经营。具体操作方式就为：租凭双方通过签订合同，承租方根据合同条款向国家交租，一般租凭期限在4至5年，资产折旧费与利润共同构成租金。通常国家只收取利润，折旧费作为国有固定资产损耗的补偿，返还给企业。如承租人在承租期限中，用国有资产为己生产产品，政府不对其干预。也有一些国家租赁经营制企业所生产的主要产品要交给国家，国家向承租人支付生产费用和经营管理企业的报酬。

1.4计划合同制经营，在法国一些企业中运用较广。国家与企业签订项目或计划合同，将双方的权力义务通过法律形式做出明确规定。通过四条原则来解决国家与企业的关系：一、保证国有企业财务收支平衡；二、贯彻执行政府的经济政策；三、国有企业以经济实体的身份开展自己的业务；四、企业承担社会义务付出的代价，国家要给予补偿。这一方式还存在着国家单方违约，企业无法进行制裁、法律效力欠缺、实施的行业单一等缺陷。但是计划合同制在国有企业中确是可以将企业发展和目标同国家的计划和目标相协调的一种经营方式。

二、我国国有企业经营方式分析

2.1厂长任期目标责任制经营，这一方式中的厂长在任职前，要同政府签订责任状，把任职期内的目标明确在责任状里。经营者就担负起了企业经营的责任，也是责任同权力相结合的初步表现，通过强化刺激促进经济效益。这一方式对国有企业的作用是局限的，存在着不利于政企分离的消极作用，企业不能根本摆脱对政府的依附关系。在我国采用这种方式的经营的企业非常少，在国有企业的改革中，这种方式经营成为了历史形式。

2.2承包经营责任制经营，基于利改税，将所有权同经营权适当分开的原则下产生的。从本质来看，并没有改变传统的依附关系，不同点为这一经营方式通过合同形式，固定了一定时期内，政府对企业的行政干预。在承包时政府的干预既定，企业可以有所作为。在某种程度上，这一方式限制了政府干预，搞活了企业。例如，我们鞍山铁塔制造总厂，由中能建下达具体指标，企业负责实施，只要完成上级的承包目标，企业员工的收入才能增加，企业资产才能增值，企业才能解决技术改造和新项目投资，企业才得以存活。这一经营方式的优点为简单易行，而且既可以保证稳定的国家财政增长、促进企业的技术进步、推动企业自我发展；与此同时，还对企业经营者积极性的调动有利，便于自主经营权的扩大。这一方式对企业和各方面都较容易接纳。由于这些优点这一方式得到了全面的推广。然而在实际操作中，这一方式中的问题也较为突出，第一、承包的多为盈利和市场好的企业，那些微利与亏损的企业不愿承包。第二、承包基数的确定较难，通常政府同企业一对一讨价还价的谈判。在谈判中得利多的通常是“会叫”的，竞争条件的平等受到影响，第三、承包期限通常为2到8年，比较短，难以根除企业经营的短期行为。

2.3租凭责任制经营，这一方式运用较多的为国有小型与亏损的企业中。出租方为政府，经过招标投标来确定承租方，确定承租方后缴纳风险抵押金，按时在承租期内交租凭金，双方根据合同，明确所有者与经营者的权力、责任、义务。结合实际经营情况，这一方式使企业同国家、主管部门的关系明确，调动了企业经营者的积极性，有效改善了那些经营不善企业的状况。但是也不乏有一些企业实行租凭责任制经营失败。

2.4资产责任制经营，这种经营方式核心是资产增值、分享收益及责任经营。在责任期内，经营者在确保国有资产增值、上缴利税的情况下，有较大自主经营权。通过对企业资产账面价值对比、上缴税的数额及合同条款的履行情况对经营者进行业绩考核。这一方式约束机制上更加硬化，若经营者没有完成国家规定的资产收益指标，就要进行抵赔。这使得它在企业自选改革方案过程中处于不利地位，部分企业对资产经营责任制表现的冷漠和观望的态度。而且这一方式实施中对干部素质的要求相对高，许多部门和企业的同志反映难度大，推广有阻力，有时使这种经营方式只流于形式，无法实施。

2.5股份制经营，是一种比较规范化的企业经营模式，是我国国有企业改革发展的方向之一，呼声较高。同时选取了试点企业，按照现代企业制度的要求和转换机制，建立法人治理机构，进行清产核资及资产评估，促使企业实施自主经营，自负盈亏，自我积累，自我发展。实践中的功效不单是开辟新的资金筹措和融资渠道，还从产权关系、制度创新入手，通过硬化约束来改变企业行为，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，确保国有资产的保值增值，保障出资者和企业的合法权益。从股份制经营实际效果看，它最有利于两权分离。对国有企业形成一种新的经营机制、克服企业短期行为、社会主义市场经济体系的完善和国家对企业资产管理由直接向间接控制转变都十分有益。但我国资产交易市场和政策配套等方面的不完善，个别企业搞股份制经营流于形式。

三、结束语

国有企业在各国中的企业类型、条件、和经济环境都有着很大的差异，在实际的实施中根据自身的情况采取最有利于发展经营方式，各国企业在股份制经营方式上也是相互取长补短，不断推进企业的稳定发展。

篇3

美国企业有着使企业快速成长的基因，属于外生成长型。擅长于通过资本运作、兼并收购，快速获取外部资源，迅速占领或退出市场。在大变革期或成长期，这个轮子会显得非常有效。如GE的杰克・韦尔奇任职CEO期间，关闭、出售了150多个事业部，同时购入了不少前景不错的业务。其中包括将电视机业务卖给法国汤姆逊公司，并从汤姆逊购入医疗器械的经典案例。

这类企业的经营战略短期化行为较明显：灵活、高效，但易使企业大起大落，缺乏持久力。

相反，日本企业有着使企业持续发展的基因，其特点是专一、精益，集体智慧能够在企业内部得到常年的积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。这种持久力是一种功夫，它得益于较为长期的经营战略。

日本是长寿企业最多的国家（2011年止），寿命200年以上的企业有3937家，为世界之首，远多于第二位德国的1850家。美国为157家。中国为75家。寿命在百年以上的日本企业有52000家，也为世界之最。

外功有爆发力，往往随外界大环境的变化而剧烈波动。内功有耐力，往往当大环境恶劣时脱颖而出。外功依赖精英的智慧，内功依靠集体的智慧。外功，靠并购等大手笔的资本运作，长于非连续型创新，易模仿，易移植，给后发企业提供了一个很好的追赶方式。内功是内生型，长于连续型创新，不易被模仿，有助于核心竞争力（core competence） 的形成，也是后发企业的软肋。

实现新经营模式的转换，有三个步骤：

第一步：认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观；

第二步：建立正确的经营战略体系；

第三步：苦练内功。

树立“永续经营”观

认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观是企业转型应走的第一步。

过度依赖外生成长力，过分转动“做大企业”的轮子，会给企业和经济带来了危害和隐患。

借助资本的力量可以嫁接、移植资源，但不等于可持续驾驭它们，不等于能让它们在自己的土地上生根开花。当正确的战略体系和经营管理的综合实力缺位时，就可能导致企业被资本牵着鼻子走，成为单纯追逐利润的经济动物，养成“暴饮暴食”的恶习。这种恶习的表象就是，疯狂地扩张规模，非理性地多元化，甚至盲目地国际化。“暴饮暴食式经营”，易使企业业绩大起大落，铤而走险。轻则使企业自身变得不可持续，重则令企业不择手段，引发恶性价格战，欺骗消费者、甚至拿生命当儿戏。假药、地沟油、三聚氰胺、无序开发、环境污染、电梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的结果。

在“暴饮暴食”的资本运作中，当越发急功近利时，就会有越来越多的资本偏离知识、偏离技术、偏离实业，而流向短期回报率高的钱生钱的游戏，时而炒房、炒股、炒概念，时而炒酒、炒茶，时而涌向地下钱庄、黄金白银......用血汗积累起来的资本，不是用来使公司事业升级换代，用来夯实实业，而是依旧投资于短期回报率高的产业。一部分老一代的温州商人，正处在这种尴尬之中。

企业到底为什么要经营？杜拉克早就给了我们答案：“生存”。即“永续经营”（going concern）。那些百年企业也证明了这一点。联想的创始人说得最多的一句话就是“不做先烈”。面对重大战略抉择时，能够缜密地想清楚“不想做先烈的话，该怎么办”，以及只想“快速跻身500强，该怎么办”，两者之间哪种决策更英明就显而易见了。

如果回到这一原点来反思的话，扩张、上市、世界第一、500强，并不是 “永续经营”所必需的。至于企业为什么要长寿、要永续，日本松下电器（今日的PANASONIC）的创始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企业是国家和社会的公器”。

建立正确的经营战略体系

建立正确的经营战略体系是急需走的第二步。

正确的经营战略体系，能够引导我们的外成长这个轮子转动得更理性、更智慧，使核心竞争力更清晰，这是企业长寿、永续经营的基础。

经营战略是什么？是寻找一个好项目吗？是引进几部先进设备吗？是买下世界级品牌吗？不完全是。它们只是狭义上的经营战略。

经营战略是经营理念、愿景（梦想、蓝图）、使命、生存领域 （domain）、经营方向（即上述所说的狭义上的经营战略）的综合作用。也就是说，为了能永续经营，各个企业必须知道自己的经营理念、愿景、使命、生存领域以及3-5年的经营方向是什么。这些概念，在各个层次，起着不同的作用（如图2所示）。

第一层是愿景、使命、理念，它们一般是创始人给企业注入的灵魂，是公司治理的依据，是企业文化的基础，是企业的DNA，是不断创新的土壤，是制定经营方向的前提和员工行为的准则。它一般不随时代而变迁。而是需要一代一代传承。为什么有的公司会断送在第二代、第三代或职业经理人的手中？大多数原因，是因为第一层本身就没有确立，或没有被传承。如果同仁堂不传承它的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的理念，那么，它马上有可能变成追逐利益的机器，与制造假药的那些公司为伍。这一层次的建设，绝不能是为了上市的包装和摆设。

第二层是企业赖以生存的领域 （domain），大变革时期也许有改变的需要，但大多数长寿企业都是坚持几百年主营不变。当然也有像丰田那样有着“一代一业”理念的公司。生存领域要不要转变，与经营理念密切相关。在好的企业，至少它要被深耕上几十年甚至上百年。

第三层经营方向，即狭义的经营战略。明确企业3-5年的行进方向。这一层，需要当代经营者对第一、二层的深刻理解，对当下企业内外环境的准确把握，需要前瞻力和与时俱进能力的完美结合。经营者必须紧随市场变化推出新技术、新产品或新业务，保持资源与业务间的最佳组合。第三层经营方向的作用是，推陈出新，创造顾客，保持利润的稳步上升，给企业注入生命力。所以，好的经营者，应该是“上工治未病”的“上工”。

对于成熟的先进企业来说，表面上，他们只是调整一下狭义的经营战略，关停并转一些业务，推出一些新的产品，就能使企业成功转型，实际上，是因为他的企业第一层和第二层铺垫很健全。这是无形资产，对当代经营者的战略决策过程，起到非同小可之用。

有的经营理念由于时代的局限，需要一两代人完成。三井集团，一般以三井高利在江户（今东京）开办吴服店“三井越後屋”（后来的“三越百货”） 作为起点。至今已经有330年的历史。三井高利的年代，正赶上经济繁荣，江户人口猛增的成长期，所以，他的经营特征是“创新”“扩张”，用现代话说，就是通过“低价零卖”的商业模式，把高端的和服变成了老百姓买得起的商品，然后规模取胜。在当时成了同行业的“搅局者”。同时还开展银两汇兑等业务。到了三井高平时代，政府实施“奢侈禁止令和紧缩政策”（享保改革），对内，高平需要面对过分扩张产生的不盈利店铺处理、剩余人员安置等问题。这在当代也同样是个棘手问题。于是，在被称为三井家法的“宗竺遗书”中，虽保留了高利的遗言，但是，从加进的内容看，高平更强化了与“存续经营”或“永续经营”有关的理念和制度。比如，禁止做投机买卖，主业的服饰和汇兑以外，无论多么有魅力的领域，禁止涉足等。于是三井在相当一段时间，在这两个领域开始了精耕细作。这样使得三井家乃至后来的三井集团有了“永续经营”的基因。

日本长寿企业80%有经营理念，寿命在200年以上的，有80%主营领域是连续的。还有调查表明，经营理念与利润也成正比，经营利润额（日元）为3000万以下的企业，49%有明确的经营理念；3000万-1亿的为61%；1亿-3亿的为69%；3亿以上的达78%。也就是说，利润高的组群中，近8成的企业有明确的经营理念。长寿企业的经营理念很多是以家训、家法的形式传承下来的，其内容多为中国人熟悉的修身齐家类的。可贵的是，他们能沉下心来年实践上几百年。

启动内功的轮子

转换经营模式的第三步是练内功。

内功之一：“追求完美、注重细节”内生了持久创新力和改善力

如上所述，日本的长寿企业中80%坚持主营业务不变，比较专一，给持久的创新提供了环境。日本企业推出产品或服务时，追求的是让顾客感到更满意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美观、更干净、更整洁、更放心……这种“追求完美、注重细节”的习惯，内生了日本企业在某一领域的持久创新力和改善力，外显了高水准的产品和服务。

首先看看产品。你认为打针疼是天经地义，可是仍有企业愿意用30年积累的深冲技术研制出一种全新的产品――无痛注射针头，它的针尖模仿蚊子嘴的大小和形状，突破了已经被理论物理学家们认为人工不可能加工的精度。当你的企业准备放弃越来越不赚钱的圆珠笔领域时，会有日本企业在这一领域精耕细作，最终研制出可以涂改的圆珠笔，平均售价高出普通笔的十几倍。你可能认为用铅笔写的字粗细不均是在所难免时，日本企业会开发出一种写一笔就可以自动转一个角度、以保证每一笔粗细均匀的自动铅笔，当然价格不菲。发现炒菜、炒饭的厨师容易得腱鞘炎，就有企业花上1年乃至10年，仿真一流厨师的动作技巧，开发出自动炒锅。大米造酒，历史悠久，技术也成熟。但仍然有日本企业会对其味道精益求精，他们细心研究一粒大米中哪些部分对味道好，哪些不好，为了最大限度地去粗取精，潜心研制出把大米切割成扁平形的切割技术，该企业的酒2009年被选入日本的国宴酒。

其次看看服务。在你已经习惯打开出租车门上车，对此没有任何不满的时候，会有人替你想到手拿东西上车不便，便把车门设计成可以自动开闭的。假如你去一家便利店，不经意买一个三明治和一瓶热茶，店员会细心地问你是否需要冷热分开装袋。当你想装修部分房间时，他们为了不影响你的正常起居及公共环境，在施工前，把家里的地面、家具、楼道、电梯里都整整齐齐地铺盖好塑料布，甚至楼道里的扶手也不会漏掉，每天完工后，家内外帮你打扫得干干干净净。在日本，大一点的公寓都有垃圾房，整洁有序，一尘不染。

生产过程也是如此。就是顾客看不见的地方，日本人也去追求完美。比如线路板的设计，除了符合技术要求外，还很在乎走线是否合理，看起来是否简洁美观。委托中国厂家生产的日本企业，大多都有专人全程跟踪生产过程，无论是食品还是服装。

在营销学中，经常会提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手机）很容易被发现和满足，所以竞争较为激烈，从而导致商品寿命周期的缩短，即由一种需求所能够带动的收益时间会相对缩短。而渴望（如苹果iPhone），是需要挖掘的顾客更深层的需求，持续把握它，并为之优化、创新，不仅可以赢得市场，还能够领先他人，收获品牌、利润和核心竞争力。追求完美和细节，赋予了日本企业这种营销能力。这就是为什么，在经济不景气的今天，仍会有顾客为日本产的一个指甲刀付8000日元、为一把雨伞付3万日元、为一套化妆笔付6万日元的缘故。

内功之二：集合全体员工智慧的能力

80年代后期以来，西方开始流行“知识管理”（Knowledge Management） 一词。“知识管理”，就是将个人的经验、技术、知识转变成“组织智慧”的过程和方法。

如前所述，美国、中国等以“外生成长型”经营为主的企业，更多依赖精英的力量，习惯于通过猎头公司从外部高薪聘请人才，而精英所拥有的一切能力，也会随着精英再次被挖走而从该企业消失，转移到其他企业。这种企业内知识传承的困扰，正是“知识管理”被提倡的原因。

而有着内生持久力的日本企业本身就蕴藏着“知识管理”的智慧。它表现为“提案制度”，这是一个“集合全体员工智慧于企业”的制度。

丰田生产方式被认为是世界上最为精益的生产管理方法，以“即时生产 （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而闻名。但自1942年由大野耐一公诸于世以来，世界各国的企业都在模仿学习，中国企业也自1972年以来就开始学习，可是至今并没有多少效仿者可以超越他们的水平。因为模仿者往往没有真正学到其精髓。

丰田精益生产方式的精髓是“全员参加的提案制度”。现被称之为“改善马拉松”，全世界的员工都参与其中。“即时生产”和“看板方式”是看得见的成果，是方法，学起来不难，而 “全员参加”和“持续改善”，是文化，是功夫，学到手不易。就像练书法、练拳法一样。

在丰田，“提案制度”问世60多年，这也是丰田精益生产方式用员工智慧被进化的60年，至今每年仍然有60万个提案诞生，有90%以上被实施。这也就不难理解丰田精益生产方式为什么不易移植，不易超越了。

日本很多企业都有这种功力。五十铃汽车公司，是一家卡车企业，90年代，由于经济的原因，不得不关闭川崎工厂，大中小三千多种类型的卡车，要同时在相模工厂生产。在小面积的厂房生产如此多品种的卡车，最好的办法就是只用一条生产线。但这是一件近乎不可能的事情。他们靠着一线技术人员和员工的智慧，而不是高薪聘请的专家，用了两年的时间，成功地实现了这一设想。

除此以外，集合集体智慧的方法还有不少，比如公司善待员工，给每个员工提供挑战自己的环境，于是就有员工（磨具工）研制出世界最小的齿轮，只有100万分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上数不尽的小齿轮）。尽管这种齿轮的用途还是未知的，可是该公司却因此而闻名国内外。

篇4

无印良品（MUJI）是日本大型零售商西武集团于 1980 年设立的家居日用品牌，寓意“无品牌标志的好产品”，以“素材的选择”、“工序的检讨”、“包装的简略化”为主题，设计生产产品，目前，无印良品自主设计、开发了超过7000 个商品，类别涵盖化妆品、文具、食品到家居用品等。无印良品2016 年营业收入达3072亿日元，2010-2016 财务的营收复合增速达11%。2016年计划在中国大陆开店200家。

1.品牌文化理念独树一帜并深入人心。无印良品诞生之初，即明确了品牌定位，在当时追求繁荣浮夸的背景下反其道而为之，追求极简、质朴的生活美学，甚至不用品牌作为商品的标识，仅以商品本身传达这种理念。因此在成立后的十年间迅速发展起来。虽然在2001年出现38亿日元的赤字，但是凭借品牌多年积累下来的备受推崇的理念、文化，对内部进行制度改革后重新焕发生机。称“无印良品”为一个品牌，不如说它是一种生活的哲学，被认为是日本当代最有代表性的“禅的美学”。直到今天，这种有如此鲜明特色的品牌在市场中还是凤毛麟角。

2.商品研发设计贴近生活细节，独到用心。2003年，MUJI实施名为观察的开发计划，要求开发团队直接拜访消费者观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。在MUJI官网的“生活良品研究所栏目”中设有意见箱，旨在收集「有“它”就好了的商品提案，以及生活良品研究所相关的改进意见，投稿的内容将会作为MUJI今后商品开发的参考。MUJI追求长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质，不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。在这种设计理念的指引下，无印良品设计出壁挂式CD播放器、超声波香薰机、舒适沙发、附窗双头荧光笔、可再利用的柔软棉质浴巾、“纵之家”活动板房等众多长期大受欢迎的人气产品。

3.内部管理机制标准化。在良品计划会长松井忠三的著作《解密无印良品》中，着重讲述了他接任会长后对公司内部机制体制进行的改革，发动全体员工自下而上制定了两本厚达两千页的运营“秘籍”――《无印良品指南》和《业务规范书》。《无印良品指南》包括收银台业务、配送、商品管理、开店准备、店铺管理、销售人员培训等12章内容；《业务规范书》包括各职能部门的工作标准。在指南每个项目的开篇，都会阐明“工作的意义・目的”，让员工知道只要明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。松井忠三坚信企业的成功在于执行力，通过机制标准化，提高员工工作效率，确保执行效果一致性。

二、优衣库经营之道

迅销有限公司成立于1963年，除了核心业务UNIQLO（优衣库）外，旗下还拥有GU、Theory、Comptoir des Cotonniers 等多个品牌。主力品牌UNIQLO于1984年开设了首家门店，目前，优衣库已扩展至全球17个国家和地区。秉承“服适人生（Life Wear）” 这一崭新服装理念，设计生产的服装追求舒适贴心、价格合理、兼具时尚与高品质的基本款服装。值得一提的是，其创始人柳井正被《福布斯》评为2009年和2010年的日本首富。优衣库在2015财年（2014.9-2015.8）实现销售收入1.68万亿日元，比上一年度增长21.6%。2016年预计店铺数量将达3175家（包括特许经营店）。

1.采用SPA的经营模式。SPA 是Specialty Store Retailers of Private Label Apparel的缩写，意为自有品牌服饰专业零售商。所谓SPA经营模式，是指从商品企划、物料研发、材料采购、生产、运输以至零售均一手包办，务求以相宜的价格提供高质量的休闲服装。起初优衣库并不自己生产商品，而是从制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的模式进行经营的服装零售商，随着店铺规模不断扩大，优衣库逐渐意识到这种模式对商品质量、价格都无法把控，于是从1987年起，受“佐丹奴”模式的启发，开始进行自主品牌的商品开发并一路发展起来。SPA的经营模式是已经被众多服装公司证明为成功的经营模式，如快时尚品牌ZARA、H&M、GAP等都是采用这种经营模式。下表是世界主要SPA公司2015财年销售情况。

表图：世界主要SPA公司2015财年销售情况

数据来源：各公司年报披露的数据

2.坚持“一胜九败”的探索精神，执行23条经营理念。在优衣库创始人柳井正的著作《一胜九败》中，从优衣库的发展轨迹可以看出，优衣库的成功没有什么独门秘籍，全凭经营者在实践中摸打滚爬、反复尝试中找到了一条成功之路。柳井正通过实践和思考总结出23条经营理念，并应用到日常经营管理当中。这些经营理念蕴含着精益求精、细心周到、勤奋不懈、团队合作等对工作认真与执着的态度。

三、7―Eleven便利店经营之道

1927年，7-Eleven创立于美国德州，初名为南方公司；1964年将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此更名为“7-Eleven”。1973年由伊藤洋华堂引进日本特许经营，日本的7-Eleven进入高速成长期，1991年3月伊藤洋华堂收购美国南方公司股份，开始接管美国7-Eleven经营，至此，7-Eleven成为一家日本便利店品牌。发展至今，店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。

1.时刻关注消费者需求变化并不断创新产品和服务。7-Eleven的创始人铃木敏文有一套自己的“零售哲学”――从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。坚持“灵活应对变化，贯彻基本原则”的经营方针，通过多年持续发放问卷、时刻关注和深入分析社会消费心理变化了解顾客潜在需求，不断改进提升产品品质、推出多样化“便利”服务，不断提高顾客满意度，增加顾客到店率。比如推出关东煮和特色饭团售卖，成立银行在便利店增设ATM机、代收水电煤等公共事业费、为“购物弱势群体”（如行动不便的老人、新生儿妈妈等）提供送货服务、网络型服务等，这些都基于对社会新变化的预判，满足消费者不断变化的需求推出的。正是凭借灵活应变能力，7-Eleven受到顾客的好评和喜爱。

2.借助信息系统的不断升级改进，对商品实行“单品管理”。为提高订货精确度，7-Eleven很早就认识到建立信息系统的重要性，1978年订货终端机被全面导入各门店使用，大幅提升了订货效率，在流通业具有划时代的意义；1982年，又成为日本第一家引进POS系统的公司，此后不断更新信息系统功能。但7-Eleven并不单纯依赖电脑数据，而是要求店铺加强“单品管理”，以销售数据为出发点，结合第二天天气、气温、街市活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，以此为基础订货，再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整假设。“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。

篇5

那么，后经济危机条件下，快消品企业应该如何应对呢？

打造完整产业价值链。城门失火，殃及池鱼。经济危机的冲击，涉及到快消品行业的每一个环节，牵一发而动全身，优化和整合效率较高的产业供应价值链，将是顺利过冬的关键。未来市场的竞争，将是一条价值链与另一条价值链的竞争。笔者曾为双汇在全国巡回给经销商和营销人员讲课，感受到双汇的成功其实就是价值链整合的成功，其不仅构建了一条完整的上下游供应价值链，包括原材料、包装等，而且还包括下游的一些环节，比如专卖店、庞大的物流系统等等，这有效地抗击了外界的负面干扰，让双汇在危机重重的情况下，2009年，依然突破了400亿元销售大关，并且，全国市场大面积产品缺货，销售形势一片大好。无独有偶，在2009年12月底，笔者应邀给一家山东的企业讲课，让笔者想不到的是，这次培训的竟然是该厂家的供应商，这次培训的主题就是“合作、共赢”，除此之外，这家企业还列出了新的一年，企业计划要采购的原材料及其数量，帮助上游供应商合理安排生产计划，从而打造完整的企业价值链，最终让多方受益。

制定清晰的产品战略。所谓制定清晰的产品战略，其实，包括三个含义：一是必须关注产品质量，那种靠缺斤短两、投机取巧而运作市场注定是死路一条，质量第一不能仅仅作为一种华而不实的企业口号；二是目标市场定位。任何一个产品都不可能满足所有的消费者，你必须根据企业与产品的实际状况，合理产品定位——是高、是中还是低？瞄准你的核心顾客群，要做到专业、专注，大而全只能让你毫无竞争力而言；三是合理产品线下的巧挣钱。后经济危机条件下，作为门槛不高的快消品行业，挣钱将会越来越难，在这种情况下，企业必须要划分产品线，学会通过一些小产品，来合理弥补产品利润。在这里，我们可以打一个比方，一辆价值10万元左右的经济型轿车也许厂家赚钱不多，但买了后，你会发现，你还要继续投入很多钱才能满足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太阳膜，你要将坐垫换成真皮的，你还要铺原装地垫，你还要装导航及DVD整套系统，你还要抛光和打蜡等等，你会经常光顾4S店，你才会发现，这后续的投入犹如无底洞，而这恰恰也许就是厂家的赚钱之道，我的主打产品——整车可以少赚钱，甚至不赚钱，但我的小产品，那些零部件及其服务，却价格高昂，这其实有点象“引君入瓮”，一旦买了产品，后边的事情顺理成章，根本由不得你。这其实是一种高超的营销策略与手段。作为企业，主打产品可以充当规模分摊成本之目的，更好地去参与市场竞争，而企业不妨采取迂回策略，通过搭售小产品，或者推广一些配套新产品等方式，来巧妙而合理的赚钱。

制定切合实际的目标。经济危机条件下，有效的目标制定至关重要。它不仅代表企业的发展战略，而且还代表了企业的团队稳定甚至人心向背。如果企业战略收缩，大幅缩减企业目标，那就意味着企业需要压缩规模，裁减人员，这显然不是政府和企业所需要的。但是，如果不顾实际地盲目要量，要增长率，那就有可能会“拔苗助长”，并在高压目标的态势下，而让企业团队虽奋力一搏，但目标难达，从而严重挫伤员工士气，造成人心思变，人心涣散，而这才是一个企业最可怕的。信心贵过黄金，经济危机条件下，企业必须制定切合企业及市场实际的增长目标，稳步发展，不可不顾市场实际盲目追求高增长，这对于企业安然过冬意义重大。笔者08年底给武汉某日化企业集团讲课时，了解到该企业严格限制销售增长率，规定区域销售不能高于企业下达的销售增长比率，并进行严格考核，这让一些大区总监哭笑不得，与一般的企业要求高增长可谓是背道而驰，但这看似不经意的一个市场战略，却体现出了一个企业的高瞻远瞩，也不得不让其他的快消品企业深思与反省。

技术至上。这场经济危机，对沿海的外向型企业打击最大，同时，也让他们有了一个彻底反思的空间，那就是单纯依靠劳动密集型作为自己的核心成本优势是靠不住的，按照经济微笑曲线原理，在所有的利润分配环节中，制造环节利润是最低的，而技术与营销，无疑是利润分配的高峰，因此，作为国内的快速消费品行业，不要再拿人力成本的优势作为自己沾沾自喜的筹码，只有拥有自己的核心技术，从劳动密集型到技术密集型转变，企业才能如虎添翼。当然，在这里，还需要说明一点，那就是技术创新，企业要从单纯的模仿误区中跳将出来，那种靠“高精度”模仿、假冒而打“擦边球”的行为，注定行而不远，行而不久。笔者十年前，就曾看到过一些“康帅傅”等仿冒产品，但时至今日，这些仿冒企业依然没有做强、做大，为何？缺乏自己的核心技术。同时，消费者的眼睛是雪亮的，购买心理日渐成熟，单纯地靠模仿，靠参假，只能会让自己走向没落。同时，随着国家法律的日渐完善，以及消费者的日渐理性，缺乏自己的核心技术，将让自己没有充足的利润空间支撑自己发展。因此，只有技术的，才是核心的，才会让一个企业拥有做大的资本。

品牌为先。品牌的价值到底有多大，看看这次经济危机中倒下去的缺乏自身品牌的企业就知道了，那些代工企业之所以惨遭被弃的命运，之所以出现西方天黑，东方灰暗的现象，根本原因就在于这些企业由于没有自己的品牌，而无法主宰自己的命运，因此，经历这次经济危机的中国企业应该清醒了，靠吃别人“残羹冷炙”是注定走不远，走不久的，中国的企业要想走出去，要想成为世界的企业，就必须打造自己的品牌。海尔为何能够走出国门，走向世界，海尔为何能够在多个国家建立自己的生产基地，将产品销往世界各地，那是因为海尔已经打造了世界级的品牌，在此基础上，无论海尔走到哪里，它都是一面鲜红的旗帜，指引企业纵横捭阖，所向披靡。因此，中国的企业，尤其是快速消费品行业，必须要打造自己强大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的。快速消费品企业必须要摈弃原来那种靠低质、低价而打价格战的做法，只有建立以品牌、服务为核心的附加价值，打造差异化的品牌及产品概念，树立专业化的形象，才能给消费者带来越来越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是凉茶的代名词，提到康师傅，它是红烧牛肉面的代名词，可口可乐，它是可乐的代名词，香奈儿，它是奢侈品的代名词等等，只有打造专业化，或者差异化的品牌形象，企业才能从同质化的红海走向差异化的蓝海。

篇6

随着自然环境的破坏，土壤沙漠化、河流污染、空气雾霾等等问题的出现，我们的生存环境已经不再是“从小事做起”就能够改善，节约用纸、节约用水、绿色出行已然不能阻止环境日益恶化的脚步。在这样的背景下，企业的日常生产、经营必须“绿色化”，企业对绿色的解读与企业的发展息息相关。也就是说，若想实现可持续发展，必然要求降低环境负担或是使之稳定在可承受水平。[1]

1.1?l展新能源汽车是环境和汽车产业的迫切需求

与传统汽车相比，每辆电动车二氧化碳排量将减少52%。由于汽车行业的二氧化碳排放量占我国总体二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假设纯电动车占汽车保有量的10%，那么电动车的替换将使整个汽车行业的二氧化碳排放量减少9%，从而，汽车业的二氧化碳排放量的减少将导致我国二氧化碳整体排放量减少1.5%。随着世界环境保护和可持续发展运动的深入，绿色浪潮将更为猛烈并席卷全球。从“绿色食品”到“绿色用品”，从“生态玩具”到“生态时装”，从“绿色汽车”到“生态住宅，”这一切都显示着绿色产品在未来将具有很强的吸引力和竞争力，是世界商品发展的潮流。[2]

1.2 推进风电行业发展

风能取之不尽，没有原料成本。风力发电1亿千瓦时，可节约3万吨标煤，减少约9万吨二氧化碳的排放，节约淡水20多万立方米。当然对于一些学者认为随着风力发电场的增加，可能会对自然风速产生影响，使其流动速度变慢，成为全球变暖的问题之一，也是需要企业综合考虑的。

1.3 海绵城市是未来环境治理发展的必然方向

海绵城市是指具有良好吸水、蓄水、净水、释水功能的城市体，指城市能够像海绵一样，在适应环境变化和应对自然灾害等方面具有良好的“弹性”。对传统城市建设模式，可有效提高城市排水系统的标准，缓减城市内涝的压力。海绵城市建设涉及包括生态修复、园林绿化、绿色建材、管网建设与运营、智慧城市与物联网技术、污水污泥处理等多个行业。

2. 东方园林的绿色发展过程

2.1 盆景：一个起点

众所周知，东方园林是从一盆盆的盆景起步的。从对盆景的销售，到对苗圃的生产，与绿色植物的结缘，以及它所带来的商机，奠定了企业的发展基础，也暗示了企业的发展方向一定与绿有关。

伴随着房地产市场的发展，以及“买房子就是买环境”的观念在社会上形成，园林产业得以迅速发展。而东方园林也很敏锐地抓住了这个发展机会，对于当时的东方园林来说，什么是绿色战略，以及企业以后的发展方向，仍然都处于探索时期。

2.2 公园：一个目标

随着业务发展方向的转变，企业将现阶段的“绿色”体现在城市中一座座供人们休闲娱乐的公园中，不仅重视人们视觉、触觉上的感受，也开始融入了生态的概念，这也是之后一系列环保理念产生的萌芽。

100个城市建立100座公园，这时的绿色还是有形的绿色，是我们可以看到的乔木、灌木、草坪等等，在美化城市的同时，也成了人们业余时间主要的活动场所。在园林绿化建设过程中，企业的设计、工程部门已经开始考虑环境问题，无主观意识地形成了绿色的概念。

2.3河流：一种责任

水是生命之源，在园林绿化业务发展成熟之后，企业发现公园建的再美，公园中的湖水不干净，公园也不会漂亮。城市发展的再好，母亲河被污染了，城市也不宜居。对于各地区的流域治理是所有环保企业都应行动起来的，不仅仅是商人对于企业发展的眼光，更多的是如何为后代留下可以赖以生存的家园。

绿色也不再是我们眼中看到的绿，而是一种无形的象征，环境修复、环境保护、生态宜居等，都是绿色的体现。水活了，城市就活了；水活了，景观才能亮。建设可持续发展的生态城市，需要将绿色的观念融入每一个城市建设的项目中。

2.4地球：一种使命

不要忘了，没有地球母亲的滋养，我们这些人类子女根本不知何去何从。没有地球母亲的健康，我们根本无法奢谈未来。土壤荒漠化、水污染、大气污染，我们已经付出了太多的代价。

2015年年会上，何巧女董事长提出了“心系地球”的使命，把企业的战略发展与保护环境紧紧地联系在了一起。环境问题是全世界都在关注的问题，但是身体力行是另一个问题。作为一个从园林到环保的企业，东方园林积极参与到改善人居环境的建设中，带领并呼吁更多的同行企业投身于这片事业。

企业的格局在提高，与其说是企业战略市场布局在扩大，更确切地说是企业家有对大自然的情怀，以及对美好环境回馈的想法。

3.东方园林业务的绿色战略

在多年的企业经营中，东方园林形成了园林企业共性与自身特色结合的绿色战略。对企业来说，这是一种经营方向，也是企业所要追求的核心价值；对社会来说，企业希望可以做出更多除了商业之外的贡献，为造福后代尽自己的全力。

3.1建设、治理双管齐下

如何在现阶段建设过程中，不对自然环境造成二次伤害，是所有企业都需要慎重考虑的。

东方园林最初做景观，发现公园及周边的水源污染严重。于是，东方园林开始做水污染的处理、水生态修复，但随后又发现，水污染的核心原因在于环保问题。为了解决系列问题，东方园林扩展了公司的业务领域，但随即发现，国土生态问题越来越多，东方园林解决问题的责任感越来越强。这就是东方园林“心系地球”使命的初心。

作为在大自然环境中施工建设的园林环保企业，东方园林提出建设与治理并行的方式，双管齐下。低影响开发建设、生态治理，新建设项目须以绿色环保为前提，已破坏的项目须以生态治理为向导，在未来的时间里，用行动还世界一片绿色。

3.2水利、水生态、水景观三位一体

东方园林创新性提出以水资源管理、水污染治理及水生态修复、水景观建设为核心的“三位一体”生态综合治理理念。涉及水安全、水资源、水环境、水生态、水景观、水文化、水产业7大方面，从治水、净水到水资源的可持续利用、水景观打造的系统性思考及作业模式。

东方园林以全方位解决中国生态问题为己任，聚焦水环境治理，布局全生态产业链，主营业务从景观建设全面升级为生态环保产业，在技术层面上促进水资源、水环境、水景观“三位一体”海绵城市建设理念落地，合理进行水系、水体规划，对河流湖泊等水系的连通、疏浚、清淤及防洪排涝等一系列工程提出综合解决方案；运用三位一体技术集成优势系统布局水污染处理设施，全面解决雨洪调蓄、雨水径流量大、合流制溢流污染严重、河湖及河道水质恶化、黑臭水体、水生态修复等一系列问题，

力图“让中国的河流清澈而美丽”。

在项目开发建设初期，整体进行规划、梳理，以景观、水利、水生态三位一体相结合的方式，对项目进行分析。水资源管理及水环境治理，实现水利、城建、环保等不同涉水部门的协同联动，水利、生态、环保跨专业融合和一体化管理，实现城市综合水管理。以景观统筹，水资源、水环境相结合，构建项目的生态系统。

3.3企业使命，绿动未来

东方园林构建了一个大生态商业平台，包含四大集团。以治理城市黑臭水体为主营业务的环境集团，企业愿景是在200座城市，让200条河流清澈而美丽，并且专注于乡村水务，让污水不再污染中国的乡村。还构建了以解决危废为主的环保集团，目标是遏制中国污染最危险的源头，“让种出来的粮食可以放心吃”。产业集团以“守护最美风景”为使命，根植全域旅游， 打造休闲运动新生活。田园度假集团首创“田园综合体模式”，打造最美生态田园。另外还创新性地建立了金融中心，保障四大集团的快速发展。

东方园林不仅仅关心企业的成功，更关心整个地球和大自然。心系地球，为大自然疗伤，这是企业的最终使命。心系地球，为大自然疗伤，这是二次创业的东方园林的使命，更是一个环保企业对未来中国生态最大的期许。

东方园林董事长何巧女作为阿拉善SEE环境产业联盟暨公益基金的重要推动者，她表示：“我们期待，通过多种多样的方式，在联盟内部形成化学反应，共同组建一个环境产业的大商业平台和大技术平台。同时组建一个大公益平台，并通过公益联盟基金的方式来实现。只有我们在一起，才是一个无比美好的开始，一个种子萌芽的契机；只有我们在一起，我们才能不再孤单，相互扶持，相互鼓励；只有我们一起，我才敢说，许诺地球一个更美好的未来！”

篇7

美英公司的企业经营管理人才管理模式主要依靠外部的市场体系对CEO等经营管理人才进行激励、约束及监督，管理人员的选择本身也是市场行为，流动性较大。这种模式下，对企业经营管理人才的激励、约束和监督，主要依赖于企业运作的高度透明和外部完善的法治环境。因而，美英公司企业经营管理人才管理制度与机制可概括为外部市场型企业经营管理人才管理模式。

具体来说，美英公司的企业经营管理人才管理模式主要具有以下特点:

外部市场对企业经营管理人才的激励、约束、监督效力强

在美国，股票市场、资本市场、借贷市场、人才市场等一起构成了对企业和CEO等高级管理人员的市场监控体系。

在美国，有一个庞大、发达的资本市场可以依托，美国公司中的持股人――无论是机构持股人还是个人持股者――通常不直接干预公司运营，因此，美英模式下，对公司经营管理者的选择、监控和激励主要依赖于外部市场，特别是资本市场。

此外，英美等国实行了外部审计制度，设立了由独立会计师承办的审计事务所，由有关企业聘请他们对公司经营状况进行独立审计并审计报告，以示公正。

另外，借贷市场也会根据企业的运营情况，决定是否发放贷款，这在很大程度上制约了企业经营管理者的投资扩张行为。而建立在个人信用基础上的职业经理人人才市场则为选择CEO及高级管理人员提供了潜在的激励与约束。

有效市场管理机制下的单层内部管理结构

由于美英公司的外部市场管理监控效果较好,所以公司内部的管理监控功能相对较弱。在美英公司的内部管理与治理结构中,一般没有监事会,对管理者的监督功能一般通过外部审计和独立董事制度来实现。美国公司内部治理结构一般分为股东大会、董事会和CEO为代表的高级管理团队三个层次，企业在股东大会的终极控制之下，实行董事会领导下的多委员会分工责任制，各专门委员会根据自己的责任分工范围提出各自的看法或主张，然后交由董事会集体讨论表决。

充分发挥市场作用的管理人才雇佣、选拔、报酬、培训方式

在英美，由于市场比较发达、市场机制健全，所以CEO等管理人才的流动较为通畅频繁，经营管理者经常要通过转移到另一家企业来谋求个人的进一步发展，他们的雇佣期也相对较短。例如，在美国的M型企业（事业部制企业）里，许多在本公司升迁至CEO可能性不大的分部经理，往往会通过职业经理人市场选择流动到较小的U型企业（单一型企业）寻求发展。

由于英美企业经理人外部市场比较发达，经营管理人才的人力资源价值与知识资本价值通过市场来较为准确地确定和体现。企业经营管理人才的薪酬与市场紧密挂钩，企业经营管理人才的贡献和才能在薪酬上能得到及时体现。英美许多大公司的经理人员大多采取结构工资的报酬模式，即“经营者报酬”＝基本年薪十年度奖金十长期激励，报酬方式比较丰富。美国薪酬制度比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。

德日内部监控型企业经营管理人才管理模式

以德国和日本为代表的内部监控型企业经营管理人才管理模式，其最大特点是股东相对集中、稳定，大股东对经营管理层的影响力和控制力较强。公司经理人员多为大股东选派，其变动更多地受该大股东的影响，而不是市场，因而相对稳定。在内部监控型企业经营管理人才管理模式中，德国模式与日本模式还是有区别的。

德日内部监控型管理人才管理模式主要具有以下特点：

德国强有力的双重内部管理结构。在德国的企业内部管理结构中，设立了双重董事会制度，即有监督董事会（相当于美、日的董事会）和管理董事会。监督董事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成，负责对管理层的监督。管理董事会的成员称为执行董事，负责公司具体运营。监督董事会成员不能充当管理董事会成员，不得参与公司的实际管理。监督董事会是公司股东利益和职工利益的代表机构与监督机构，在德国监督董事会中强调职工参与，根据企业规模和职工人数的多少，职工代表可占到1 /3到1/2 的席位。但是监督董事会不得干预管理董事会的经营业务，德国的管理董事会是执行监督董事会的决议，负责公司日常运行的执行机构。

日本有效的内部管理人才监控。从一般的角度看，日本公司的治理结构也呈股东大会、董事会和监事会的二元式结构。

日本企业经营管理人才的监督和约束主要来自两个方面：首先是来自交叉持股的持股公司，如果一个企业经营绩效差或者经营者没有能力，大股东会就会对该企业的经营者提出批评意见，督促其改进工作，直至罢免经营者；另一重要监督来自主银行。主银行监督企业经营管理层的方式根据具体情况而定：在公司业绩较好、企业运转正常时，主银行不进行干预，但在公司业绩很差时，就显示控制权力。主银行可以通过大股东会、董事会更换经理人员。在公司交叉持股和主银行持股体制中，持股目的只在于使股东稳定化，相互支持和相互控制，而不是为了得到较高的股息和红利。所以，股票不轻易出手，周转率低，股票市场因此对经理层影响甚微。就股票市场上的兼并而言，日本也很少发生，这就使得市场机制对企业经营管理层的外部约束效力不大。

篇8

从2000年开始从杭州近郊的临安到上海来发展，经过多年艰辛的打拼，尚腾公司董事长兼总经理陈根法先生一直以来本着诚信经营和不断创新的精神，逐渐发展成为一家集研发、生产、销售于―体的实业公司，目前，尚腾产品已遍及全国各地高星酒店、宾馆，浴场等旅游休闲度假场所，公司已拥有忠诚商、经销商1000多户，另有400多潜在行业内商也在逐步转做尚腾产品。六小件取消免费是大势所趋

国庆中秋长假前夕，我们和陈根法先生会面，畅聊了酒店用品的发展趋势以及他对于企业的经营理念。

时下多地取消酒店六小件免费供应，引起了舆论热议，据了解，虽然酒店一次性用品的完全取消为时尚早，但目前山东、广东、海南、云南、湖南等多地都已开始着手叫停。9月3日，广东省人大提出宾馆等服务性行业若向消费者无偿或者变相无偿提供餐具、牙膏、牙刷、拖鞋等一次性六小件，或者无偿提供塑料购物袋的，将被责令改正，最高被罚1万元。

关于酒店一次性用品的存废问题，业内一直争议不断。虽然有不少地区已经在逐步减少或取消酒店一次性用品的供应，但上升到法律层面尚属首次。陈根法先生谈到这件事时态度很鲜明：必须要收费。

六小件是指酒店业为客人提供的六种常见的一次性用品，包括牙膏、牙刷、拖鞋、沐浴液、洗头液、梳子等。一般来说，宾馆饭店是否提供六小件，六小件的质量怎样直接体现着饭店的档次。但是，很多人却不知道重量不到150克的六小件造成的资源浪费是如何地惊人。

据统计，全国星级酒店有1万多家，每天单单消耗的一次性洗漱用品120万套，仅星级酒店的消耗就高达22亿元。而且，由于六小件多为塑料制品，难降解、难回收，方便了顾客的同时却是更为突出的环保、高碳问题。

陈根法先生认为，酒店用品的浪费主要在于一次性的特点，无论产品质量好不好，都只是―次性的，再加上不收费，给人心理上产生可以随意浪费的想法，随便用、随便扔，但花钱之后就会节约使用。

陈根法先生举例说，就好比我们给客户提供的一些辅件，以前给客户免费提供的不干胶，拿去之后不用放着，时间长了都风干了，或者拿去乱贴乱用；我们印的宣传手册不收费的时候，客户随意拿个20本、30本，可能放在哪个桌子底下几年都没用过，而我们印这个东西的时候花了不少成本，等后来我们收费的时候，他就买个两本、三本，知道节约不会乱拿了。还有一个好处是，消费者花钱以后就会对产品的品质开始关注了，要考虑钱花得值不值。免费使用的时候消费者要求比较低，―般只要能用就行了。

同时，酒店为了降低成本，免费一次性用品总是尽量进便宜的东西，供应商之间竞争激烈，总是尽量压低成本甚至不惜偷工减料，也间接地损害了消费者的利益，很多人住酒店都有过这样的经历，洗完头之后觉得头发干涩黯哑，梳也梳不通，即使是比较高档的酒店有时也会出现这样的现象。

陈根法先生认为，免费六小件造成的浪费太大了，这个现状一定要改变。

有些高星酒店―天要800、1000的房费，可能觉得洗漱用品还要客人购买说不过去，这一套东西进价只要10元20元已经很好了，算在房价里面可以忽略不计。

陈根法先生说，这种想法只是从自己的经济效益出发来考虑的，没有考虑社会责任，作为一个企业家，最重要的是对社会要承担相应的责任，有些人认为只是赚到钱就好了，环保和自己无关，但环保怎么可能和自己无关呢？地球上的资源都和我们任何―个人都有关系。

在国外，酒店用品早已取消了免费供应，但客源并没有受到影响，酒店通过提高整体服务水平来使顾客有“宾至如归”的感觉。

陈根法先生分析，中国人喜欢浪费和文明程度也有关系，中国人在宴席上面对一大桌子菜，有时只喝了一口汤，这个菜就不要了，在国外这种现象是不可思议的，美国人喜欢高消费、超前消费那是因为他们富裕，而中国人均生产值还比较低。现在环境问题很严重，就像电视里播的环保宣传片，地球从绿意葱葱变成一片荒漠，绿洲代表生命，生机和活力，而荒漠代表生命的消亡。

酒店六小件收费的好处首先是可以促进节约，其次是可以促进品质的提高，给人们带来体面的生活。

陈根法先生介绍，尚腾从一开始就是做酒店收费用品，从没有做过一次性用品，以尚腾生产的洗漱包为例，牙刷、牙膏、毛巾质量都比较好，带回家也可以用，出差十天八天可以连续使用，在火车上使用也很方便。

还有一种方法是在墙上装大瓶装的洗浴用品，但是面临打洞破坏墙体的问题。最方便的还是使用洗漱包，既符合人们的需要，也符合节能环保的要求。

目前，酒店六小件取消收费，遇到很大一个阻力是人们的不理解，人们消费观念的转变还有―个过程，现在酒店里―边放的是收费产品，―边放的是免费产品，有的人为了支持环保，或者是比较有钱，就用收费产品，有的人环保意识不强或者是舍不得花钱就会用―次性的。

陈根法先生说，他自己出去住酒店的时候都是自己带，哪怕住北京钓鱼台国宾馆―样用自己带的东西。自己必须身体力行地实践环保理念。他预计，如果免费六小件取消的话，酒店用品市场将有爆炸式的增长，但他认为这并不代表浪费越来越大，虽然购买六小件花钱了，购买以后可以使用多次，以前一套只用一天，现在可以用十天，在包装、人工等方面大大节约了成本。现在酒店免费六小件每年浪费达22亿，取消免费以后，这方面的产值可能达到200亿。

陈根法先生说，酒店用品收费，看起来代价大了，但收费必然促使消费者自己带洗漱用品，反过来促进了环保节约，收费产品只是在忘记带或者不方便带时应急使用。陈总表示，只要消费者增强环保意识，哪怕以后都自己从家里带洗漱用品或是预购旅行用品备用，自己产业利润减少，也是―件好事情。当记者问到，如果消费品行业巨头如宝洁等加入到酒店用品生产行列，尚腾如何去应对竞争时，陈根法先生表示，如果全社会都来关注环保领域、避免浪费和污染，即使自己企业关门，那也是值得高兴的事情，不论什么身份我都能够为社会进步尽自己的一份力量。

对于竞争，他表示自己从不惧怕同行超过自己，在与同行交流的时候，他从不吝啬地传授自己的经验，他认为，只有更多的人加入自己的事业，促进环保，大家你争我赶，形成良性竞争的氛围，才有利于产业的发展。吃亏是福做企业就是做人

2012年8月，尚腾旅游用品公司荣获“最受欢迎酒店用品供应商”的称号，陈根法先生说，这源于公司在产品包装、质量全面提高，作为品牌在外表上要有美的享受，打开之后，货真价实，内外符合，给人以真正高档的感觉，用户的感觉、体验是最重要的。虽然到目前为止，没有哪个认证部门颁发给尚腾“驰名品牌”、“知名品牌”的称号，但据经销商反映，很多酒店指定要用尚腾的产品，尚腾在用户中已经有了美誉度，忠诚度。

另一方面，业内很多厂家将快过期的东西偷换一下生产日期就拿出去卖，谈到同行的这种投机取巧行为，陈总愤慨不已，这种做法是在坑害消费者，消费者购买你的产品是在支持你，你不感恩还用快过期的东西糊弄他们，这样做对得起自己的良心吗？我相信“三尺头上有神灵”，做人做事一定要有底线，不能为所欲为，否则这个社会就会乱套。

谈到生产，陈根法先生说，尚腾在采购原料的时候都确保选用质量优良的原料，尚腾生产的牙刷是使用很好的尼龙，使用十天半个月是完全没有问题的，尚腾生产的内衣原材料是160多块―公斤的，而其他一些厂商原料只是40多块，便宜的原材料看上去也很好，甚至手感舒适度还超过贵的，但消费者带回去使用一段时间以后，内部纤维容易断裂，保暖性、舒适性会大大降低。虽然坚持品质使尚腾有时在经营上要吃很大的亏，但陈根法先生坚持不能降低对产品品质的要求，“吃亏是福”，相信时间长了以后，消费者自然会辨别优劣。

陈根法先生说，我在和员工开会交流的时候总是说，事业的成功一定是做人的成功，做人如果没有道德即使成功也是暂时的。

谈到对幸福的想法，陈根法先生认为，幸福首先在于生存的安全感，人走在马路上突然有人冲过来抢你的包就跑，没抢到还捅你一刀，这样的生存环境太恐怖了，每走一步都提心吊胆的，即使有钱也谈不上幸福。社会的安定，人与人之间互相友爱、互相尊重，互相信任，才谈得上幸福。只有全社会的道德回升，企业才能搞得好，光上面管理人员想做好，下面的人暗地里搞回扣，以次充好，还是没用。

为了使企业从上到下重视产品品质、严格把控制质量关，陈根法先生一直在企业推广传统文化，倡导“吃亏是福”，企业要生存就应增强核心竞争力，增强核心竞争力最重要的是要学会做人，只有诚信做事诚信做人，吃得亏中亏，才能修得福外福。但陈根法先生在管理方面也遇到―些无奈的问题，由于新的《劳动合同法》偏向于劳动方，致使一些道德低下的人员得以混入企业中，影响到企业的生产经营，只能在管理上花更大的力气维护产品品质。

篇9

1.业务外包

企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。

2.特许连锁

拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。

3.战略联盟

若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。

二、虚假经营兴起的背景

虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：

1.生产社会化向空前的深度发展

生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。

2.市场竞争日益趋向合作化

市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。

3.生产分散化成为重要趋势

从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。

从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。

4.管理手段信息网络化、高效化

信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。

三、虚拟经营对新时代企业发展的启示

虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：

1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强

传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。

2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效

传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。

将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。

3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势

在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。

企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。

篇10

中图分类号：G127 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）13-0180-02

铁人精神作为中华民族中重要的精神文化遗产，可谓是大庆油田发展进程中尤为可贵的“传家宝”。在大庆油田快速发展的进程中，铁人精神发扬的先进作风、吃苦耐劳有效地促进了企业的推进。作为石油人的核心精神，铁人精神可以说是精神支柱，亦可以说是石油人的灵魂，更是全面推动大庆油田不断迈进的原动力。面对当前市场经济较为混乱，行业竞争尤为激烈的情况下，大庆油田实现快速飞跃也面临了较大的挑战与机遇，如何突破瓶颈问题，铸就辉煌的历史，更好地传承铁人精神，实现经济效益的大跨步。

一、坚持铁人精神铸魂聚力，加固企业发展思想根基

将铁人精神作为重点培育精神，引导全体员工树立起弘扬铁人精神的历史使命感，并将铁人精神作为思想教育的主线，全力构建更加完备的教育系统，将全体员工的思想统一到企业的发展战线上。

为了保证铁人精神能够更加持久稳固的传承，大庆油田当务之急应当重视对教育体系的构建，通过不断强化铁人精神的精神意义，提高对铁人精神的认识，将铁人精神提升到民族精神的层面上来；并结合大庆油田的企业文化，将两者合二为一，从而提高铁人精神在企业发展中的精神地位[1]。同时充分认识到铁人精神在企业发展中的推动作用，将其作为企业发展的重要动力源泉，并始终坚持高举铁人精神旗帜，以先进作风引领企业的推动。将以上提到的基点要求作为基础点，不断建立健全铁人的教育系统。第一，结合大庆的发展规划，不断提升铁人精神的档次，近年来，大庆油田在强化铁人精神方面投入了大量的物力、人力，打造了一批又一批具有传统与现代融合的教育系统。第二，结合时代特色，将教育以更加灵活多样的形式来进行展现。从开创到缔造铁人精神的前辈们，他们在这方面的感受更加深刻，对铁人精神的感受与感想也尤为浓厚，这些用双手打造出铁人精神的开创者们，大多还健在，这可以说是一种现有的资源，既可以说是我们最为宝贵的人力财富，亦可以说是我们的潜在能源，更是铁人精神传承的重要来源。因此，可通过前辈亲身讲述来展现铁人精神的现实意义，进一步强化员工对铁人精神的重视。第三，正所谓“没有规矩不能成方圆”，通过建章立制，将铁人精神融入到各岗各位中，使员工从踏上岗位那一刻起，充分领会铁人精神的深刻含义，并将其作为重要的课题，并始终伴随着他们走过职业生涯。第四，随着时代的进步，人们的思想也在日渐变化，因此，铁人精神也应当随着时代的变化而变化，结合时代特色赋予其新的含义，使其更加具有时代特点，符合时代的需求。就当前全面贯彻科学发展观、创造和谐社会的趋势下，需不断激发干部职工对国家的热爱，并充分体现在各自的岗位中，从更高、更广的角度出发，努力维护企业发展的各项战略，并借以落实执行；同时引导员工将创业激情展现到工作中，通过开拓创新，不断推进企业发展上台阶；将求实的态度展现在对工作的精益求精中，以一丝不苟的态度创造一流的成绩；将甘于奉献的精神发挥在以大局为重的层面上，并能够通过全面践行积极推动，使铁人精神更加充满活力。

二、坚持铁人精神强化软实力，坚实企业文化建设的基础

企业文化在凝聚人心、强化软实力等方面有着重要作用，而铁人精神作为大庆人传承的精神内涵，其精神地位是不言而喻的，这也就说明了，铁人精神是大庆企业文化的核心精神，其在有效提升软实力上有着不可替代的作用[2]。可将上述提到的“爱国情怀、创业精神、求实态度、奉献精神”作为大庆的基础，并在此基础上以铁人精神作为企业文化建设的引领，不断开创符合企业发展的竞争文化、创新文化等重要文化理念，并使之活跃企业发展，使其更加具有竞争力，队伍更加具有凝聚力，以此开创一条崭新的历史道路。

1.在思想转变中增强文化建设。只有将铁人精神贯彻到工作中，才能够使其更加具有真实感。因此，应将铁人精神融入到企业发展的生产中，通过各岗各位的实践，广大干部职工在全面构建文化的过程中，潜移默化地加深了对铁人精神深刻内涵的理解，同时亦能够养成更加良好的行为习惯，从而有效地推动企业文化的建设，也更便于铁人精神的理解，不至于使其神话，产生虚无缥缈的情况[3]。同时将铁人精神作为文化建设的支撑，结合时代的脚步，深化其精神含义，使其更加具有期待气息，成为文化建设的精神“引擎”，成就大庆特色文化，激发员工对铁人精神的思想转变，进而有效将员工的发展目标与企业的发展目标统一企业，实现企业与员工的双赢效果。

2.在增强竞争力中打造企业品牌。当前的市场环境中，企业品牌的影响力无疑是促使企业竞争中永站潮头的重要因素。而铁人精神在国内甚至是国际都有着其响亮的名声，这可谓是给大庆企业提供了更高的起点。为此，将铁人精神贯穿到企业品牌的铸造中，结合到企业品牌的宣传、策划中，借以实施全面性品牌战略，制订出符合企业发展进度的品牌建设计划以及各种细节。并配合整体立体研究、利用媒体进行推介、结合会议的交流等多种形式，扩大铁人精神的宣传范围，强化其品牌效应，使之知名度、名誉度不断提升，进而增强大庆油田企业品牌的影响力，从而有效促进企业的竞争力。

三、坚持铁人精神育人，打造“铁人式”员工队伍

要提高效益无疑是人的工作，要锻造出具有创新、吃苦精神的队伍，就必须结合铁人精神，发扬铁人精神的先进作风，不断提高员工的整体实力，打造一支能征善战的铁人队伍。

1.传承优良作风，发扬先进精神，锻造铁人作风。在大庆油田的优良作风中，“三老四严”等传统精神是大庆经过多年风雨承载锻造而来的，具有较高的实际意义，在社会发展中也具有一定的影响力[4]。因此，传承和发扬这一系列精神在当前依然非常重要。通过铁人精神带队伍进行作风及精神的锤炼，不断地提升队伍优良作风的传承，并通过工作战线，将其发扬光大。由于长期持久地继承和发扬优良作风，进而有效地推动队伍的整体素质提升，成功打造出具有思全局、精业务以及政治立场坚定的队伍，在作风上更能够充分发挥“吃苦耐劳精神、敢于挑战、敢于创新、甘于奉献”的铁人队伍。

2.强化基层建设，开创“铁人式”标准化队伍。要构建更高层次的企业王国，应从基层建设开始重视，根基牢固发展起来也更加稳固。因此，在发展企业的工作中，应将基层组织作为紧抓不放的重点工程，不断从领导组织、健全制度、岗位培养等方面强化基层组织建设，进一步提高根基力量，从固本强基中促进整体发展。

3.塑造典型领头雁，锻造“铁人式”团队。不同时期的大庆总是在队伍中树立起一批又一批的典型员工，并能够以此激发员工的工作激情，创造了一系列的辉煌业绩。因此，通过典型事例、人物的带领，是有效促进员工形成良性竞争、奋发向前的重要方法，形成更加活跃的氛围，也说明了随着时代的推进，树立符合时代形象的典型人物，对传承铁人精神有着重要的意义，更是构建持久战斗的有效形式。

四、坚持铁人精神构建和谐，全面营造和谐发展氛围

就当前构建和谐社会的形式下，全面打造和谐发展环境也被提升到了企业发展的战略层面上，而大庆也始终坚持着“奉献能源，创造和谐”的宗旨，将报效社会、构建和谐氛围、回报人民等作为铁人精神的最高目标，并坚持将成果与职工群众共享。

1.创新改革惠及职工群众，促进企业与职工更加和谐。作为推动发展，创造成果的主体力量，对待职工群众应树立起全心全意的信任感，并不断将职工群众的利益作为和谐发展的重点，更好地维护职工所享有的权益，全面实现企业与职工共同进步的双赢局面。

2.全面促进地方经济发展，推动企业与社会更加和谐。加大与地方企业的合作力度，构建与地方企业的生产体系，营造和谐的氛围。多年以来，大庆油田始终坚持着“发展共谋、责任共担、和谐共抓、环境共建”的理念，在各项问题中，通过妥善解决问题，有效地营造了企业与社会和谐发展的局面，并始终在国家、社会、地方危难时，站在第一线上，发扬铁人精神不断帮助构建和谐社会。

3.积极推动绿色油田建设，促使企业与环境更加和谐。打造绿色油田，构建绿色生态是全面践行科学发展观的重要理念，也是大庆油田不断践行的使命。经过长时间的见证，大庆油田在社会及群众的监督下，始终坚持贯彻绿色油田[5]。同时将安全工作摆在会议桌上，经过长久的教育，使干部职工树立起“安全第一，环保优先”的先进理念，并通过不断引进新技术、新设备维护着生态环境。

总之，随着时代的前进，大庆油田面临着重大的机遇与巨大的挑战，而铁人精神作为大庆人长久的精神支柱，在推动企业不断发展中有着重要的作用，因此，将铁人精神贯彻到企业发展的各个环节中，融会贯通，是推进企业发展的重要手段。

参考文献：

[1]韩士军.新时期传承发扬大庆精神铁人精神要注重“三个结合”[J].大庆社会科学,2011,（2）.

[2]张大立.大庆精神永放光芒[J].学理论,2009,（15）.