班组长培养机制模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇班组长培养机制，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

班组是企业的细胞，是煤矿企业各专业管理的切入点和落脚点，是搞好安全生产的基础，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”。山东能源新矿集团孙村煤矿一直注重班组长培训管理，创新机制，狠抓落实，充分利用各种资源使班组长素质进一步提高，在安全生产的最前沿形成一道可靠的安全防线。

一、加大外出培训的力度，采取“走出去“培训方式，安排全矿的正班长到省三级培训机构参加培训，安排矿优秀班组长到省二级培训机构参加培训。为了保证培训效果，采取电话了解和抽查的方式全面掌握班组长外出培训的情况，同时采用培训结束后回矿复考和汇报学习情况的方式检验培训效果，提高班组长的学习积极性。

二、采取“引进来”的培训方式，年度内由培训中心利用“周五工作制”的时间聘请专家教授集中对全矿班组长、安监人员进行管理理念培训；利用每月班组长例会的时间聘请矿领导进行安全管理知识培训；每周利用二三四班前学习的时间工区管理人员利用学习材料和远教网对班组长及职工进行安全基本知识的自我培训。

1、利用“周五工作制”的时间聘请专家教授分期分批的对全矿班组长、安监人员进行国家有关安全生产的政策、方针和法律法规、安全生产管理知识、经营管理知识、班组管理知识、防灾避灾及现场急救知识的培训。并采取了讲练结合的教学方法，让每位班组长都能够参与其中亲自实践，不仅学习现场急救知识，而且掌握了急救方法，提高了自救互救的能力，更有利突发事件的应变与处理。

2、利用每月班组长例会的时间聘请矿领导进行安全管理知识培训。一方面，矿每月召开一次班组长例会，由矿领导对本月全矿各班组的安全及生产情况进行通报，对班组管理中出现的问题进行讲解纠正，对安全管理的基本知识进行培训。在表彰奖励先进班组及个人的同时，让先进班组长介绍经验。另一方面，在孙煤信息港上建立班组交流园地，摘登班组管理的经验供大家借鉴。各基层单位利用不同形式组织班组长进行交流，取长补短，共同提高。

3、每周利用二三四班前学习的时间工区管理人员利用学习材料和远教网对班组长及职工进行安全基本知识的自我培训。由各单位技术副区长负责组织制定学习计划、确定学习内容，每周集中学习三次，培训中心负责每周对学习情况抽查一次，对不按要求进行学习的工区进行考核。同时，为检验各单位的学习质量和培训效果，积极开展“以考促学”活动，每月各工区抽一名班组长参加矿上组织的抽考，考试成绩纳入绩效考核，奖优罚劣，重奖重罚，形成了“争创学习型班组”和“争当学习型个人”的良好氛围。

三、采取后备人才培训方式，建立班组长后备人才库，利用培训考核和优胜劣汰方式，对素质低、考试成绩差、管理能力低的班组长进行及时的更换，打造一支高水平的班组管理队伍。

1、提升五种能力。即抓好班组长选拔任用，提高班组安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组职工自觉抵制“三违”行为的能力；强化班组安全生产应知应会的技能培训，提高业务保安能力；严格班组现场安全管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。

篇2

一、班组长培养的重要性

电力企业在国民经济和社会发展中起着支柱作用，建设一支高素质的员工队伍，是电力企业生存发展之本。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元。班组长是企业基层的管理者，班组长的能力、素质和水平对企业的发展起到了举足轻重的作用。在近几年三集五大的大环境下，电力体制改革，在日常工作中我们发现，不少晋升至管理层的班组长，可能从未受过正规管理培训，也没有为担当管理职责做过功课。加上年龄结构，知识结构等的限制，班组长在管理新员工，接受新的事物方面也有待进一步的调整和提升。总的来说，班组长对岗位的适应能力和管理水平存在比较明显的差异。因此在新形势下对班组长进行有针对性的培养，帮助班组长提高管理水平极为重要。

二、班组长管理中存在的问题

通过调查发现，目前班组长履职能力存在的问题主要表现为以下几个类型：

（一）任劳任怨型

在班组工作中，总是埋头苦干，第一个冲在工作现场。但是忽视了自身的管理职责，不能很好地组织调动全班成员共同完成各项工作，不能将整个班组的力量发挥到最大，没有完全发挥团队的1+1>2的作用。

（二）严格管理型

利用企业的规章制度管理班员，健全班组的各项管理制度，公平公正，严格考核，将考核结果与每月的绩效直接挂钩。但是这种简单和生硬的管理方式，带有明显的“管”的作风，不能完全使得员工信服，不能有效的发掘员工的工作潜力，反而会出现各种各样的矛盾而影响工作任务的完成，这样的管理模式明显缺少管理技巧。

（三）老好人型

在工作中是个热心人，不会计较个人得失，处理班组事物时一团和气，不得罪人，一味地强调“绝对”服从，但是这种管理模式显得班组长的工作魄力不足，对班组管理工作没有自己的想法和思路，不具备开拓创新的能力，对班员的实际问题解决能力不强，只是简单作为“传声筒”、“二传手”的功能，缺乏主动承担和管理的能力。

（四）哥们儿义气型

在工作时，善于使用情绪管理班员，在工作中使用“哥们儿义气”管理班组的事情，这种方式能够在一定程度上团结班员，凝聚班员的战斗力，但是使用“义气”处理班组的事情，会使得班组管理超脱于企业的规章制度，仅凭个人的喜好、情绪去管理班组，缺乏原则性和稳定性，不能发挥班组长应有的作用。

（五）逍遥型

在班组的日常管理中，班组长工作积极性不高，在班组管理中作为一个“旁观者”出现在班员和领导面前，对班组的事情实行放任，将班组的事情完全交托于部分人。这类管理方式中，班组长未能完全履行自己作为班组长的职责，不对班员负责，不对领导负责，不对企业负责。

二、班组长培养模式的探索

（一）建立班组长能力模型

为帮助班组长提升自身素质，更好的实施管理，应该建立起一套完整的班组长能力模型，为班组长管理奠定基础。以逻辑分析能力、解决问题能力、实施执行能力、计划与控制能力、组织协调能力、协商谈判能力、风险管理能力、冲突管理能力、时间管理能力、压力管理能力、决策能力、授权能力、团队建设能力、发展他人能力为基础，对这14个班组长应该具有的能力进行标准设定并对班组长进行考量和培养。通过能力模型可以促使班组长从个体员工向组织领导者转变，尽快成为班组的核心。

（二）编制班组长业务手册

根据班组长工作内容的共性，编制班组长业务手册，作为班组长岗位的说明书，为班组长管理提供指导方向。业务手册编制遵循“5W1H”原则，即：何地（Where）、何时（When）、何人（Who）、何事（What），还需要包含为什么（Why）和怎么做（How）。通过这“5W1H”，全方位地诠释班组长的岗位职责、明确班组长的角色定位、改进班组长的工作方式。

（三）完善班组长考核体系

科学合理的班组长考核体系，是评价班组长工作的重要依据，也是筛选合格班组长的必要条件。班组长考核体系是将班组长个人发展规划、个人与班组绩效合约、过程沟通、业绩辅导、绩效改进、效果反馈等进行有机结合，共同发挥作用。

（四）健全班组长辅导机制

班组长的培养方式传统的是授课式，虽然这种方式可以让培训内容最大限度地得到传授，但这种方式的枯燥性和培训师与学员的距离感都让培训效果大打折扣。健全班组长的辅导机制，采用传统授课、案例分析、角色扮演、领导辅导等多元化的方式为班组长培养搭建良好的教育平台。

四、巩固措施

在建立了一套“建立能力模型――编制业务手册――完善考核体系――健全辅导机制”的班组长闭环管理模式后，为了确保班组长管理能取得更好地效果，应该确立 “班组长轮转机制”和“班组长梯队建设”两种巩固措施。

（一）班组长轮转机制

定期将班组长进行换班组轮岗，班组长来到新的班组，接触新的工作，面临新的挑战，会激发其创新思维，促使其尝试新的管理方法，增加新的业务能力。随着职业经历的丰富，班组长的业务能力、管理能力和创新思维均会得到提升，从而实现自我发展，进一步提升综合素质。

（二）班组长梯队建设

班组长是班组的第一责任人。班组长的选拔与培养直接关系到班组今后的安全、生产、质量、成本、基础及员工队伍建设等各个方面管理水平的高下，因此，加强梯队后备建设有着举足轻重的作用。

组织需要在整个组织范围设立后备人才库，同时建立有效的班组长后备人才的选拔机制，规范和推动班组建设的进程。

篇3

班组是公司最基层的组织单元，班组工作是企业管理的基石，是企业战略发展的最终落脚点，班组工作的好坏直接关系着公司综合业绩的实现。班组长作为企业经营生产的排头兵，既是班组的管理者，又是生产者，承担着生产和管理的双重职能，在班组建设提升中发挥着重要的核心作用。

1 构建素质模型

1.1 构建能力素质模型，科学设立选拔标准 建立科学、系统的班组长能力素质模型，为班组长选拔工作提供可量化的标准。将班组长能力素质分为核心能力、通用知识能力、决策能力、开发能力、支持能力五部分。

在选拔中将能力素质模型作为评价依据和评价标准，将被选拔人的胜任力水平与能力素质模型进行比较，将比较结果作为选拔的重要依据。对比较结果完全匹配的，优先选拔任用；对于部分胜任力特质不足的，可通过培训后任用；对于核心素质缺失和人格缺陷的，在人才选拔中尽可能避免。

1.2 规范选拔任用程序，拓展选拔任用渠道 明确各专业班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、岗位工作经历等最低任职条件，按照民主推荐、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，确保班组长的选拔、任用公开公平、严格规范，真正将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。

1.3 加大后备人才培养，提供充足人才储备 以建立班组长后备人才库为抓手，分层、分类、分级储备人才，可以按照现有班组长职数1：1的比例，建立班组长后备人才储备库，定期推荐入库的青年人才，对在竞聘上岗和推荐选拔等工作中发现的优秀员工，及时列入班组长后备名单。

2 建立积分评价培养模式

2.1 建立班组长培训长效机制 一是将班组长理论学习和业务培训纳入企业员工教育培训整体规划，采取多种方式，提高能力与岗位的匹配度。二是大力推行班组长持证上岗培训。以提高班组长履行岗位职责能力为重点，建立培训课程体系，推行班组长持证上岗制度。三是开展培训效果评估。培训结束后，对学员进行跟踪培养，提高培训的针对性。四是加强班组长间的沟通交流。定期组织班组长论坛，展示技能操作的最新成果，交流班组管理的典型经验和创新模式。五是强化培训激励，有计划地组织优秀班组长外出学习，对获得先进荣誉称号的班组长，优先推荐参加学历教育深造。

2.2 建立积分制培养 企业统一组织积分评价，评价内容包括基本素质、科技创新、专业研究、标准规范、授权专利、竞赛调考、传授技艺、表彰奖励、绩效考核等内容。对班组长全员进行量化积分并排序，给出诊断结果，根据诊断结果确定各班组长应努力的方向及提升目标。可通过开展业务培训、科技创新、技术攻关、专业研究、建章立制、技艺传授、轮岗锻炼等多种模式促进班组长人才积分的提高，从而促进班组长能力素质的提升。

2.3 实行订餐式培训 依托能力素质模型，开展“订餐式”培训。通过对比能力素质模型，结合问卷调查等方式，根据班组长培训的需求调查分析，制作形成有针对性的培训菜单，自动匹配所缺知识和能力的学习资料，根据自身培训需求全面提升综合素质和能力。

3 分类激励考核

3.1 实施班组长分类管理 根据班组长任职要求和承担工作责任的不同，将班组长分为不同的类别，如生产类、营销类、综合类等，进行差异化分类管理。不同类别班组长的任职资格、薪酬待遇等各不相同。

3.2 组织岗位交流 定期组织开展班组长岗位交流，拓宽视野、提升素质、优势互补。可开展三种模式的岗位交流。一是班组长与技术管理专责之间的岗位轮换培养，提升班组长专业技能水平。二是加强班组长与管理专责之间的挂岗锻炼，提升班组长管理水平。三是加强不同专业之间班组长的轮岗交流，提升班组长综合素质，为晋升发展创造条件。

3.3 加强对班组长的激励考核 建立班组长绩效考核体系，对班组长工作业绩、工作能力进行量化考核，建立班组长绩效档案，加强绩效结果应用，将绩效结果作为岗位调整、培训开发、平优评先等方面的重要依据。

4 拓展发展通道

4.1 畅通班组长发展通道 建立班组长职业生涯发展Y型通道，包括专业发展和管理发展两个通道。

管理发展通道即是岗位晋升通道，有计划择优选拔优秀的班组长向部室管理岗位、领导干部岗位发展。在选拔部室管理岗、中层干部及中层后备干部队伍时把班组长工作经历作为一项重要参考。年度新提拔的中层干部副职中，逐年提高具有过班组长工作经历的人选所占比例。

专业发展通道包括专业技术等级和职业技能等级两方面。畅通班组长专业技术等级通道，有计划地安排班组长参加后续学历、科技创新、技术比武、论文著作等工作，既充分发挥班组长作用，又帮助他们尽快达到各类人才的选拔标准。

篇4

二、基层建设生命机制的创新

企业的落脚点是班组，是企业进行一切生产经营活动的基础，如何对班组进行有效的管理，保持其活力，不断提高班组整体的改进能力，关键在于班组长起到的作用，企业基层建设生命机制的核心是人，需要培养班组持续改进能力。优秀的管理手段和好的决策如果脱离了班组长，就会变成无本之木、无源之水，所以企业需要贯彻落实三个机制，同时还要建立健全的三个体系。

1.三个机制。第一，组织机制。在该组织机制中，厂长担任组长的职位，副厂长担任副组长，工程师、车间人员、部门人员等作为组员，全面负责整体的基层建设工作，这个领导小组主要是对基层建设进行指挥，属于最高的管理层，领导小组需要明确班组长的管理地位，制定相关的管理条例，并不断完善班组长的职责，认真贯彻管理条例，让班组长的管理工作朝着更加规范、系统的方向推进。第二，激励机制。班组长的管理是一个动态的过程，班组长需要充分发挥自身的职能，敢于管理并且善于管理，同时还要充分给予班组长一定的管理权限，只有不断的激励，才能创造出更大的动力。通过班组长管理档案中的各项内容，为奖励、提拔等提供重要的依据，从而使班组长的主观能动性得到充分的发挥。企业应该将考核权、岗位调整权、建议权等职权进行下放，让班组长在工作中更具有威信。对表现优异的班组长，除了给予一定物质奖励，同时还需要给予相应的精神荣誉，为其他的员工树立典型和模范，使班组长在以后的工作中更有干劲。第三，约束机制。为了能够更加客观的评价班组人员的工作成绩，可以制定“班组长评议”。就是到了年终，由厂部、管理人员以及各班组成员成立专门的评议小组，对班组长在本年度的表现进行综合的评价，结果将被放入班组长管理档案中，这种约束方式不但能够改善班组长的工作方式及主动性，同时使其工作能力得到了较大的提升。

2.三个体系。第一，目标体系。在每个企业当中，班组长的管理有着相通的地方，但是也存在一定的特殊性。针对不同的企业，其管理的重点不同，并没有统一的模式能够参考，但是班组长在管理的工作中，需要有计划、有目标、有组织的保证管理工作的开展及落实。对于成本目标而言，班组长需要对用量情况进行仔细的审核，并制定领用材料的考核指标；对于生产目标而言，班组长需要认真对待上级下发的工作任务，完成各项指标的分析及限额控制。对于管理目标而言，需要按照各项基层管理要求，对达标升级和保标的过程进行管理，尤其要做好班组的基础工作。第二，管理体系。结合同行业的优秀管理模式，采用四管齐下的管理方法，将班组管理、安全管理、设备管理以及调度管理相结合，充分发挥基层建设的服务职能。对班组长的管理方式进行严格的控制，同时积极做好安全日活动，严格对班组长组织的活动进行考核。第三，培训体系。班组长的管理工作对班组长自身的要求很高，所以企业要重视对班组长的专业培训，培训的方式需要将生产和管理相结合，从根本上转变班组长思想，从传统的生产型转变为生产管理型，不断提高管理水平。

篇5

一、现实工作中班组长执行力的现状

1.贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；

港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形

成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。

2.班组内部管理失控，缺乏细化管理；

班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。

3.班组缺乏凝聚力，作风拖沓， 组织涣散；

没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。

二、班组长执行力欠缺的原因

1.班组长执行力意识较差；

由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段， 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑， 对执行力的提高不主动、不积极。

2.班组长及班组成员的流动性较差；

港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果班组长再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中， 影响到工作的规范性开展。

3.班组长的交流与沟通能力；

班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

4.班组长教育与培训；

班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

三、班组长教育培训的有效方式

1.学习型班组长培训的针对性；

创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

2.创新班组长培训的内容；

创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。

3.拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；

要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的

理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。

四、持续提高班组长执行力的途径

1.加快制度建设， 明确班组长执行力标准；

班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则，集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效地行业内的成果与做法， 相互补充， 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员， 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。 转贴于

2.建立有效的监督考核机制；

有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组， 在明确班组管理职责的基础上，以提高执行力为重点， 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法， 把班组长执行力建设列入部门业绩考核， 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。

3.加强班组作风建设， 塑造企业执行力文化

执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体实施可以借鉴军事化管理的方法，标准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化管理，能有效提高企业班组成员的执行力。

4.提高班组长素养， 打造一流的执行团队；

一个班组的执行力如何， 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精， 才能带队伍， 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用， 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上， 从而提升班组整体的执行力。

基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。

参考文献：

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一、现实工作中班组长执行力的现状

1.贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；

港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形

成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。

2.班组内部管理失控，缺乏细化管理；

班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。

3.班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；

没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。Www.133229.COm

二、班组长执行力欠缺的原因

1.班组长执行力意识较差；

由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。

2.班组长及班组成员的流动性较差；

港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果班组长再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。

3.班组长的交流与沟通能力；

班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

4.班组长教育与培训；

班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

三、班组长教育培训的有效方式

1.学习型班组长培训的针对性；

创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

2.创新班组长培训的内容；

创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。

3.拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；

要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的

理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。

四、持续提高班组长执行力的途径

1.加快制度建设, 明确班组长执行力标准；

班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则,集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效地行业内的成果与做法, 相互补充, 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。

2.建立有效的监督考核机制；

有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。

3.加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化

执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体实施可以借鉴军事化管理的方法，标准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化管理，能有效提高企业班组成员的执行力。

4.提高班组长素养, 打造一流的执行团队；

一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。

基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。

参考文献：

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培养班组长的创新力，不仅要求班组长自身具备较高的创新意识，先进的创新思维和较高的创新能力，并做好实施，推出新产品。更为重要的是要将创新思维和方法应用到班组的管理中，在组织人力和物力生产过程中体现出创新，实现较高的效率。所以要求班组长要以国家和企业的要求为前提，要有市场的眼光，以市场的需求为前提，将创新的思维运用到实际管理工作中的能力。简而言之，班组长的创新力培养，要使其可以认可老板的胸怀，理解总经理的理念，具备普通员工的心态，熟悉消费者的要求。

二、创新型班组长培养措施

1.准确定位班组长

首先，班组长是当代企业管理的“兵头将尾”，身具管理者和员工的双重身份，所以要做好生产管理的指挥和组织，同时要担负具体的生产任务。其次，班组长是上级管理者的左右手，既要做好生产实施，又要做好生产的督促。再次，班组长是班组员工的代言人，要做好与上级的沟通。最后，班组长是一专多能的好榜样，要起好示范作用。

2.营造好的创新力培养环境

营造创新环境是培养班组长创新力的重要保证。创新力培养的环境主要指制度环境和组织环境。企业首先要制定好的制度，实现良好的创新保障机制。具体来讲就是要为各班组和班组长确定创新目标，制定具体的创新计划以及衡量效果的考核标准，同时将创新力纳入班组长的绩效考核当中，在考核中更多的体现激励机制，以拉动式激励为主，以推动式的管理为辅。其次，要将班组创建为学习型组织来为创新培养提供组织保障。创新的过程必然伴随学习，最终实现学习型组织想创新型组织转变。

3.创建“351”新型管理模式

“351”管理模式指班组建设要实现的目标和效果，即实现“提升三个目标、增强五种能力、做好一个结合”的目的。三个目标指效益目标、管理目标、创新目标；五种能力及增强员工的学习能力、创新能力、和谐沟通能力、自主管理能力和团队协作能力；一个结合是指班组建设和国际先进的基层管理模式的学习推进有机结合。“351”模式要求要将目标具体化，明确化，更具执行和操作性，同时要求班组长实施到位，即要求班组长的组织和管理能力要强。同时建立班组之间良性的竞争和评比，实现以评促建。

4.做好“创新三部曲”

培养班组长的创新力，要做好创新三步走。首先，是走好“学习”这一步。学习是开展创新活动的前提，学习同行和世界的先进的企业管理理论、先进的生产管理理论、学习先进的生产技术。需要注意的是学习不是简单的模仿，不是亦步亦趋，而是学习其精髓，领会其精华。其次是走好“结合”这一步。结合是将前期的学习成果与本班组的实际情况结合，提出适合自身工作需要的措施和办法。结合的重点是做好班组自身情况的分析，科学的分析班组的优势和不足，将自身优势与学习所得结合，才能更有效的实现创新目标。最后，是走好“出新”这一步。班组的创新活动要做的“有模有样”，必须要有自身的特色，相关的创新活动和创新成果都具有独创性，这样才能让自己的班组在企业内部更具竞争力，才能让创新成果在市场中更具竞争力，才可以助推企业行业当中具有领先，才可以主推整个行业的水平提高，实现产业优化和升级。

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关键词 煤矿 班组 制度建设 安全

班组是煤矿企业的基本单位，是加强煤矿企业管理，搞好安全生产的基础，也是企业实现科学发展、安全发展、和谐发展的基本保证。班组安全管理工作的好坏，直接决定了企业安全管理工作的状况，只有班组的安全工作搞好了，事故频率减少了，整个企业的各项安全管理措施才能得到落实，安全管理工作才能收到实效。只有加强班组建设和管理，夯实企业安全管理基础，才能全面提升企业管理的整体水平，增强班组的执行力和战斗力。因此，搞好煤矿企业班组管理，促进安全管理，必须制定一套科学、完善的管理制度，建立一个求实善管p高素质的班组长管理队伍，注重员工安全教育和技能培训，只有这样，才能不断夯实班组安全管理基础，提高企业班组管理水平。

一、加强班组管理制度建设，夯实班组安全基础

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一、前言

一个企业能否做大做强，其决策层、管理层的正确领导是先决条件，但若基层员工素质不高，积极性不能有效调动，上层意图不能在基层具体贯彻落实，做大做强的目标就无法实现。因此班组素质的高低体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。

二、充分认识班组长在安全管理的重要性

班组是企业安全生产最关键最重要的基层单位，班组管理是企业全部管理工作的基础，班组管理的优劣关键在于班组长。班长是基层的管理者，是领导和员工沟通的桥梁和纽带。班组长作为班组管理、生产和安全的第一责任者，是班组的核心，班组长安全管理素质的高低直接影响企业的安全生产。只有把提高班组长素质作为安全管理的关键环节，才能充分发挥班组安全生产基石和前沿阵地作用，提高生产现场安全管理水平，夯实安全生产基层基础工作。

三、班组长在电力企业工作常出现的问题

由于电力企业生产设备密集，生产工作比较复杂繁琐，在这种特殊的作业环境下各种因素都会影响职工的工作态度和情绪，所以班组长在班组日常工作就要起到定海神针的作用，稳定职工情绪，做好各项安全确认和合理组织人员工作，但在实际工作中班组长还是会时常出现一些不合拍的行为，主要为：

1、不按规章制度办事，原则性不强。

2、光知道自顾自拼命干，不善于用人。

3、工作缩手缩脚，畏首畏尾，缺乏威信。

4、心胸狭窄，吹毛求疵，不能容人。

5、自身素质不强，缺乏应有的安全生产业务知识和管理知识。

6、对安全生产重视不够，马虎大意，技术交底和安全措施不到位，对生产现场的设备和设施未定期进行检查，不能及时发现问题和异常。

四、强化班组长素质提升和责任意识

电力企业的班组长既是生产现场作业者又是安全生产管理者，被誉为企业的“兵头将尾”，责任十分重大，所以班组长的素质和修养直接影响到安全生产和工作质量。因此加强班组长素质教育和管理培训很有必要。

1、首先作为班组长，应善于学习，不断提高。对于所辖设备，应在技术上有绝对权威。小事不让值长及部门领导操心。大事故时，做好值长及部门领导的助手，在值长及部门领导统一指挥下，能正确迅速地进行处理。

2、是要有良好的协调能力，只有协调好本班组内部的关系及各相关班组之间的横向关系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，让每个人在班组建设中都要发挥作用，作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。

3、还要有强劲的逻辑思考能力，对于值长及部门领导布置的工作，能精心组织安排，认真贯彻落实；同时，针对工作中的技术难点和重点，班组常采用技术讲课、岗位练兵、事故预想、反事故演习等方式，开展班组安全、技术培训，不断提高班员的综合能力，适应日益发展的新产品、新设备、新技术的需要。

4、要有一定创新能力，班组管理方法不能墨守陈规，应有新意，才能事半而功倍。要以身作则，带头执行企业的各项安全管理规定；要做好表率，在抓安全生产中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有严格的制度、严明的纪律、严肃的工作态度，杜绝违章作业、违章指挥、违反劳动纪律；要把控制人的不安全行为、机器的不安全状态和环境的不安全因素纳入规范化、程序化、标准化的管理轨道上来。

五、构筑完善的班组长选拔制度和激励机制来提升班组长的素质

1、完善班组长选拔激励机制，明确班组长任用标准条件、产生方式和聘任方法，规范班组长选拔任用程序，严把“聘用”关。如采用公开招聘方法，由人力资源部对候选人的思想品德、职业道德、工作作风、安全管理水平、生产业务水平等情况进行民主测评、业务笔试、面试，把有较强的事业心、责任感，具备良好专业技术素质和组织管理能力的人员选拔到班组长工作岗位，使班组的“排头兵”充满生机和活力。

2、建立班组工作评估，业绩考评机制，采取不定期抽查的方式对“不会管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班组长进行重点考核，实行“庸者下、能者上”的用人机制，让干得好的班组长看到前景和希望，切实把班组长责任心激发起来、权威性树立起来、积极性调动起来、现场管理作用发挥出来。选树“明星班组”、“岗位创优优秀个人”进行表彰和奖励，让优胜班组职工得到实惠。

3、为班组长提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，不断提升班组长的安全管理水平，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，全面落实班组长的权利和责任，严格执行安全法律、法规、规程和技术措施，抓好班组全员、全过程、全方位的动态安全生产管理，把严安全生产第一道关口，促进企业安全管理上水平

4、强化日常安全教育和技术培训，为企业储备班组长后备力量。针对安全生产和业务技能两方面进行专题教育，来提升班组长和优秀员工的安全生产意识和防范处理事故的能力，优化企业内部员工的整体综合素质，实现培养和培训的有机结合，保障基层班组长人才在新老更迭时不断档。正真做到为企业把想干事，能干事，干成事的优秀员工选拔到班组长队伍里来。

六、结束语

班组是企业的细胞，也是电力企业安全运行管理的重要基础。作为一名电力企业的班组长、应该做到管得起、理得顺、统人心、出效益，通过对班组长素质的提升将会对推动电力企业各方面工作的开展起到至关重要的作用。

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引言

高速铁路一经发展，我国铁路行业整体都呈现出了整体高速化发展的势头。作为铁路企业最基层和最重要的管理和生产组织，铁路班组承担着铁路企业安全工作的重任。关于推进铁路班组管理水平的思考是新时代下提升铁路行业整体运营水平的重点内容。

一、铁路发展对班组提出的新要求

班组管理，具体来谈就是利用其自身实现一种激励、协调、控制、组织和计划等一系列管理活动的组织。其目的和职责主要是实现班组具备的人力资源、财力资源和物力资源利用合理化。因此，铁路在现代化发展之下，尤其在技术装备不断更新的背景下，铁路班组面临了一下几个方面的新要求：

1、铁路班组长的管理工作新要求。铁路班组长作为整个铁路帮助管理工作的核心元素，是工作的实践者以及组织者，其工作能力和业务水平高低直接影响了整个班组的管理任务。

2、铁路发展的新背景之下，“人性化”管理已经逐渐成为时代背景，铁路班组管理也更加强调了班组管理的和谐。

3、近些年来，安全事故频发，铁路安全也成为班组工作的重头戏。因此，铁路发展对班组提出的最为重要的要求便是安全要求，务必加强安全风险的预测、防范，务必做好铁路安全事故防范于未然。

4、铁路行业本质上是属于一种运输服务的行业，服务性就是其最为主要的特点。因此，服务质量的提升便成为了铁路班组管理面对的另一项新要求。

二、铁路班组管理现状

（一）班组职工素质偏低

铁路班组的职工是铁路班组构建的重要组成部分，亦是整个班组管理工作的主体。但是，

现阶段我国大部分铁路企业中铁路班组的职工往往素质偏低，文化水平良莠不齐，具有高技能的技术人员也是凤毛麟角。例如根据成都铁路局的不完全统计，其铁路班组职工中大部分职工仍未大专、高中、高职文化水平，高学历技工和高级技师数量偏低。而且，一旦班组职工素质不高，其工作中能够操纵技术也会受到影响，进而影响班组工作的总体工作任务目标。

（二）班组长管理水平不够

火车跑得快，全靠车头带。铁路班组长作为铁路班组管理的领导者，起着至关重要的作

用。但是，眼下我国铁路班组班组长在管理水平上也呈现了一些不足。例如，某些班组长对高铁发展环境下全新技术设备的不是相当熟悉，班组职工在其带领下生产任务就很难顺利开展，安全问题也极易出现。另一方面，大部分铁路班组长的管理仍旧延续了以往传统和陈旧的模式。过分强调了规章制度，人性化的管理往往会被忽略。尤其是现阶段很多铁路班组尚未实现民主化的管理模式，班组中职工的积极性很难充分发挥出来。

（三）班组管理机制不适应

一般来说，铁路班组的管理机制大致分为自身管理和上级管理两大方面。其中，在铁路

班组自身的管理机制方面，眼下主要的状况是铁路班组长对于自身的职责和权利范围尚未明确，体现在现场作业管理方面仍处于薄弱状态；铁路班组内部的二次分配权限偏低，班组职工的工作主动性和积极性难以激发。而在上级管理机制方面，涉及到的主要有机务站段、铁路局和车间等，但是这些上级管理部门当下尚未有一套行之有效的管理体系，缺乏统一性的服务指导和规划管理。最终，缺乏机关指导的铁路班组在实际进行现场作业时就体现出能力不足的情况。

三、推进铁路班组管理水平的对策措施

（一）加强班组长自身管理水平提升

班组长的管理水平是整个铁路班组管理工作作用凸显的核心，更是铁路班组进行生产经

营的组织人员、遵章模范、现场作业管理实施人员。提升铁路班组长自身管理水平对于整个班组管理水平的提升起着关键性作用。这就要求铁路班组大力加强班组长的选拔工作和培训工作，确保通过选拔和培训工作之后的铁路班组长能够胜任职责，为铁路现代化和高速化保驾护航。其次，铁路班组应当注重班组长工作环境的构建，尽量赋予铁路班组长应有的权利，构建相应的激励机制，激发班组长的管理工作。最后，大力开展铁路班组长的典型树立活动，利用典型示范的要求不断促进班组长自身管理水平的提升。

（二）创新管理机制

创新管理机制首先需要进行铁路班组管理理念的更新。这就要求铁路班组在新时期下积

极由传统生产型班组转换为经营开发和经营生产型班组。加强人性化管理和铁路班组自身文化的建设，确保班组管理能够实现信息化、质量化、标准化和人性化。其次，班组的设置上应当充分考虑其班组制度、班组工序以及劳动效率等进行优化，确保其能够实现安全生产的同时满足协调管理。另外，铁路班组应当由铁路局领导，共同构建铁路班组管理的长效机制。从铁路班组管理的整体上提升班组管理和建设工作的服务化、指导化、规范化和规划化。最后，建立健全班组的具体考核管理机制，便于激发出班组所有职工的工作积极性和主动性。确保班组职工能够为铁路相关的生产活动、服务活动和经营活动等尽责尽职。

（三）提升素质水平管理

素质水平管理的提升是促进铁路班组管理发展和适应铁路改革的重要途径。只有通过不断的素质培养和管理才能让铁路班组职工适应学习型企业和竞争上岗机制的管理需要，进而保障铁路班组的稳定安全运行。概而言之，提升素质水平管理需要利用学习和管理培训等，确保班组职工能够熟悉各种新设备和新技术的相关原理，了解具体构架；明晰各种班组作业中的故障处理和分析；了解各种相关安全知识；各种相关制度和规章能够烂熟于心。

结束语：

铁路的跨时代大发展使得铁路班组管理工作愈发艰难。铁路班组的管理作为一项经常性和长期性的工作，其管理水平的加强实质上就是实现铁路行业基层管理的现代化、规范化和标准化，最终促进铁路行业现代化大发展的实现。

参考文献：

[1]于桂林.新时期加强铁路企业班组建设若干思考[J].内蒙古石油化工，2010，13：55-57.