薪酬体系优化设计模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇薪酬体系优化设计，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1.薪酬体系的现状诊断

对现状诊断主要通过了访谈和问卷调查，收集和分析南京移动薪酬体系优化设计所需要的各种信息资料。基于公司本部开展的46人次的重点目标需求和期望访谈，我们初步认定南京移动在薪酬管理上主要存在的问题在于：企业内部员工对于当前差异化薪酬结构和对以绩效考核为基础的科学灵活的薪酬体系的强烈要求和期待。随后针对59个薪酬和绩效问题共收到826份有效问卷，占总的3000多份问卷发放量的27.5%，基本满足了样本分析的需求。绘制并评估了7个重点专业岗位的薪酬期望，同时还收集和分析了同行业其他公司平均薪酬水平的情况，并同南京移动内部现状进行了对比分析。发现南京移动薪酬体系当前面临的主要问题在于：绩效考核机制尚不完善（业绩评估机制不科学）、薪酬政策激励性不足（销售团队整体激励机制欠缺），同时员工对于全方位的薪酬体系的价值认识不足。

2.薪酬体系的优化设计

基于以上的现状分析，我们理解企业内部员工对于以绩效考核为基础的差异化薪酬体系的强烈需求。基于影响员工个体形成“薪酬与岗位要求”、“薪酬与自身能力”、“薪酬与绩效水平”的三个原则互相匹配的意识，并促进个人对于三个原则目标的提升进化趋势，从而设计了主要包括组织结构、薪酬构成，和绩效考核三位一体的蓝图，同时增加并突出了知识型员工薪酬管理在新的薪酬体系中的实现和作用。

2.1组织结构

通过对南京移动组织结构的梳理，主要确定以管理层、业务管理与支撑、以及业务操作层等不同的岗位层级进行不同的薪酬结构划分：对于管理层，其薪酬主要与职位挂钩，并参考年度绩效水平（月度考核对于薪酬没有直接影响），同时职位升迁变动需要参考连续3年的年度绩效水平；业务管理与支撑层的薪酬需要综合其职位与季度绩效水平，月度绩效考核部分影响其薪酬水平，同时职位升迁变动主要参考连续1到2年的年度绩效水平；业务操作层其薪酬主要与其职位及月度绩效水平相关联，同时其职位升迁与当年的年度绩效水平直接相关。

2.2 薪酬构成

主要包括工资、奖金、福利和津贴三类进行薪酬构成分析：工资、福利、津贴的水平及变动与职位直接关联，而奖金直接与绩效考核相关联，同时对于不同职位、不同级别的人员其构成比例也有很大的区别，例如公司管理层人员的薪酬主要以工资、福利、津贴为主，绩效奖金所占比重较小（股权激励除外）；业务操作人员的绩效奖金占薪酬比重最高（超过50%），可以最大程度的激发他们的工作热情。

2.3绩效考核

主要包括设计新的绩效考核机制和薪酬激励制度。针对南京移动的实际，我们主要分四个步骤实现绩效考核与薪酬激励制度的结合：首先勾勒体现战略定位和职责分配的完整战略地图；其次通过分解战略要求，设计逐层展开的战略举措和指标体系；再识别“关键”指标，并与岗位要求结合起来；最终落实战略导向绩效管理体系，签订绩效合同等，从而与薪酬管理相结合。

3.薪酬体系的实施落地

南京移动薪酬体系的优化设计主要通过薪酬管理软件系统的实施，来固化优化设计的成果，从而为以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和优化工具。在这一过程中，主要是通过Word文档按照南京移动薪酬体系的优化设计模型编制相应的薪酬管理的规章制度和管理规范，并且通过Excel的定制表格按照南京移动薪酬体系的优化设计模型来具体设计绩效管理和绩效考核工具，同时，将以后会进一步考虑将这些文档和软件工具集成到南京移动现有的ERP系统之中，实现企业管理各个模块的集成和融合，从而对南京移动的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。

实施过程中重点体现南京移动薪酬体系优化设计在两个方面的亮点，一个是基于全面绩效考核的薪酬体系设计，另一个是其特有的知识型员工的薪酬体系模型。

其中基于全面绩效考核的薪酬体系设计，首先进行战略地图的构建与分解、其次进行岗位管理原则梳理、再则完善关键指标设定，最终把绩效与薪酬相结合。关键点就是在实施绩效考核之后，根据不同岗位的素质和能力的低、中、高三个层级的要求，以及绩效考评的下、中、上三个不同结果，将南京移动的所有员工分为九个考评区间，并进一步具体划分为失败者、业绩不佳者、表现尚可者、中间力量，以及超级明星五个层级，并且根据不同的分类结果对员工采取相应的奖惩措施；而知识型员工的薪酬体系模型，就是根据企业的知识型定义，进行人员结构的新维度分类，把握知识型员工的薪酬激励状态。模型突出如何对于企业的专业人才进行有效的激励和管理，主要就是按照不同的年龄段和专家级别，将企业的专业人才具体划分为潜力员工、知识型明星员工、普通员工，以及知识型主力员工四个主要类别，并且对应不同的类别把握相应知识型员工的薪酬构成，以及薪酬激励状态，以成功保有和有效发展企业的知识型员工，在同行业的人才竞争中取得领先地位。

参考文献：

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二、薪酬体系的优化

1.薪酬体系的优化原则

对于保险公司来说，构建一个兼顾内部公平性和充分激励性的薪酬体系，做好薪酬体系的优化工作，对提升保险公司这种业务性公司的经济效益有着非常重要的推动作用，也是公司内部人力资源管理重要的管理手段。因此，公司在设计薪酬体系，优化薪酬体系时，必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、灵活性的原则，要求薪酬体系的优化能够符合公司的发展战略导向，能够以市场行业的发展方向为导向，充分考虑保险公司发展过程中岗位的贡献和个人能力的匹配度，形成激励为主、凝聚相辅、稳定为重的薪酬体系。

2.建立公司薪酬体系优化设计模型

对于保险公司薪酬体系的优化工作，首先应该根据人力资源管理工作的内容，建立以公司岗位、绩效、能力、市场水平为基准的薪酬体系模型，根据建立的模型以及模型中内容的相互影响关系确定对公司薪酬体系的进一步优化工作。例如在薪酬体系的模型中，以保险市场为薪酬判定的基准，薪酬设计能够提升企业在市场的竞争力；以公司的岗位为基准，可以提升员工在公司内部工作的积极性；以公司的绩效为基准，可以提高员工在外工作的努力程度和公司经济效益；以个人能力为基准，是将员工的企业技能与薪酬挂钩，有助于员工的自我价值的实现。保险公司仍然应该综合以上四个方面的因素，根据自身的实际情况，结合员工的技能与业务水平，综合制定合适妥当的薪酬体系构成。

3.完善岗位评估体系，实现员工个人能力与岗位价值相匹配

在保险公司薪酬体系优化的过程中，完善公司内部的岗位评估体系是必不可少的一项内容。保险公司应该在已有的职务、职级的基础上，提出全新的岗位、岗位序列、职位以及职级的概念和定位，强化岗位评估，进一步细化职位说明书，落实职责与角色划分，使公司内部的岗位职责更加明显，岗位晋升目标更加明确。这种新的岗位评估方式可以明确员工晋升的通道，对提升员工的工作积极性和主动性有非常大的帮助，能够建立科学、制式化的员工晋升管理平台，积极发挥出员工的个人能力，加强岗位的职业和业务，最终实现保险公司市场业绩的提升。

4.完善绩效管理体系，强化基层与领导之间的沟通

由于保险公司本身的业务特性，其应该积极加强薪酬体系中绩效管理的涵盖比例。保险公司可以完善原有的仅限于年终考评的绩效管理机制，将其分解为月度、季度、年度的绩效考评机制，加强对公司绩效指标的管理，明确和量化绩效考核指标，建立科学合理、符合岗位特点和满足员工个人能力的指标评估体系，对相应部门和岗位的考核指标进行细致的分解，下发到员工个人，并且结合公司的发展目标和年度经营计划，充分调动员工的工作积极性。同时，保险公司还应该强化公司基层与领导之间的沟通，帮助基层员工能够及时明确其现有的绩效目标完成进度以及与期望目标值的差距，制定下一阶段的目标规划。最终确保公司年度目标计划的达成。

5.综合制定公司的薪酬体系，完善员工的福利体系

保险公司应该综合薪酬体系的四种构成类型，以公司员工为中心，建立充分、完整的适合各个岗位和员工不同需求的薪酬体系，并且薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工的需要和个人能力做出适当的合理的调整以及变更。使公司的员工都能在这一个体系中根据个人事业的发展方、个人工作和生活的协调比例，寻求适合的薪酬组合搭配以及组合中各种薪酬元素的比例。

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关键词： 薪酬满意度；薪酬体系；优化设计

Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）06-0164-03

0 引言

薪酬满意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬体系优化目前研究甚多。但将两者结合起来基于薪酬满意度的薪酬体系的优化研究甚少。而处于成熟创新阶段的企业，面临的问题恰恰是如何通过薪酬体系的优化保证薪酬一直是激励因素而不是沦为保健因素。本文以案例C公司探讨成熟创新阶段企业基于薪酬满意度的企业薪酬体系的优化设计。

1 C公司薪酬体系的特点

C公司是成立于1958年一家集工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包和项目管理为一体的国有综合性工程公司，是从事工程咨询设计五十余年的老国企。公司按照《公司法》、公司章程和现代法人治理结构的要求建立了有限责任公司制度、法人财产制度和各项管理制度。设立了股东会、董事会、监事会，下设办公室、财务部、人力资源部、项目管理部以及其他职能部门7个，公司现有员工600余人。其中管理人员及各类专业技术人员480余人，占到公司总人数的80%。简化后C公司的组织结构如图1所示。

作为老牌的国有企业秉承了传统国企薪酬体系的特点：为了体现分配的公平性全体员工的薪酬结构均为“岗位工资+年终奖金”；员工的岗位级别没有设置升降机制。由于当前年终奖金的分配方式（年终劳酬扣减岗位工资），造成当前的岗位工资“虚设”，即岗位工资名义化、员工全部年度收入浮动化，使得员工无法获得固定岗位工资带来的安全感和个人价值的认定，同时也造成通过岗位工资升降以激励员工个人能力提升的作用得不到发挥，员工能升不能降。

公司的薪酬分配采取二次分配的方式来实现。一次分配：分院的年度薪酬总额由项目管理部按照各分院所承担项目的产值（系数、定额）进行分配，而职能部门和项目组的年度薪酬总额则按照设计人员的平均产值来确定。二次分配：职能部门负责人、分院院长、项目经理按照各自部门的分配标准向员工分配年终奖金。

薪酬分配的标准：目前只按照工日来计算（甚至于抛开产值，而按照“人头”来划分），分配标准过于单一，造成各单位（员工）只注重图纸数量，而不关注图纸（工程）质量、进度、成本、科技创新、员工培养等公司长期成长发展指标；定额：目前公司实施的是各专业分院工日单价（系数、定额）的不平衡、造成各个项目之间工日（系数、定额）的不平衡。

2 C公司薪酬体系的优化

2.1 确立企业的战略目标 企业的战略目标是企业薪酬战略的基础和依据，也是优化薪酬体系的最终目的。战略目标作为最终目的，对薪酬体系的优化具有重要意义。C公司正处在成熟和创新阶段，公司规划在保持其核心业务的前提下，发展有关环保的新兴业务，扩大经营种类和规模。经过公司高管和企业管理顾问的商讨，将公司的战略目标定位“成为国内一流、国际驰名的工程企业”。

2.2 薪酬满意度调查与存在的问题 企业的薪酬体系自2003年制定以来一直沿用至今，问题和矛盾时有发生。为实现薪酬体系的优化，人力资源部对公司员工进行了一次问卷形式的薪酬满意度调查，此次问卷调查有针对性的发出问卷150份，收回有效问卷130份。对公司现行薪酬满意度调查情况（表1）和公司员工对薪酬激励性调查的统计表（表2）归纳如下。

总结薪酬满意度调查，发现案例企业薪酬管理存在的问题如下：

①薪酬战略与企业战略脱节。企业的战略是实现成熟和创新，而与此相匹配的薪酬战略应该是保障和激励并重，员工的工资水平应略高于市场平均薪酬，但现有的薪酬体系员工的薪酬参照市场工资水平制定，难以吸引和留住核心员工。

②缺乏内部公平性。对员工进行访谈和问卷调查，发现不少岗位的薪酬设置不科学，有些岗位重要性相同而薪酬悬殊，或能力相当而薪酬相差较大，存在严重的不公平。造成大部分员工对现行的薪酬体系不满意。

③薪酬缺乏灵活性和弹性。“岗位工资+年终奖金”缺乏浮动和变动的空间，相比同地区、同行业的企业薪酬激励性总体偏弱。

④薪酬分配的方法方式单一。当前公司的薪酬管理实行的是单一的按工作量（图纸量）来分配的方法，而很少考虑管理和技术创新等其他因素的影响，这造成了公司目标与个人目标的相一致。

⑤考核指标过于简单，考核工作流于形式。

⑥注重物质奖励，缺少精神激励。总而言之，以上问题归结到一点，就是公司的薪酬管理存在严重的问题，而问题的症结在于薪酬体系不能适应企业发展的需要，企业员工的需求。

2.3 薪酬体系优化实践 第一，根据战略目标和发展阶段，确定薪酬战略。短期激励和长期激励要结合起来，根据公司的战略主营业务趋于成熟稳定，而新开拓的业务处于快速发展的特点，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理和薪酬体系的优化层面倾向于分权、外部公平、员工高度参与。员工的整体工资水平高于市场平均薪酬50%点，某些核心技术岗位高于80%点。

第二，岗位评价优化设计。C公司根据企业的特点综合四种评价方法对岗位进行评价。先按照职位分类法将公司的岗位分为5类，分别为管理职系、技术职系、行政职系、项目职系、操作职系，然后再按照职位排序法将企业内的岗位进行排序。

第三，薪酬结构优化设计。C公司所流失的员工，大部分都跳槽到同行业竞争对手的公司。优化薪酬结构，用具有吸引力的薪酬构成留住员工，提高薪酬满意度。分为以下几个步骤：

①确定C公司薪酬等级数量和级差。按照公司所划分的5类职系分别划分薪酬等级数量为3～7不等，技术类级差是其他职系的2倍；

②确定C公司薪酬等级的交叉与重叠。相对薪酬体系优化前，等级越高重叠程度相对越大；

③确定公司薪酬级档。主要在5个不同职系的薪酬等级中划分级档；

④确定薪酬构成。其中薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资；薪酬构成由工资、奖金和公司福利三部分组成，其中个人工资由基本工资、岗位工资、附加工资和绩效工资四部分组成；实现真正固定的岗位工资，同时根据不同职系、职级的差异分别设立相应固定工资比例和浮动工资比例。

第四，基于绩效的薪酬模式的构建。依据员工的业绩考核成绩计算其薪酬。公司一次分配采取“产值×部门考核系数”的方法，二次分配采取“产值×个人考核系数×部门考核系数”，这样既可沿用目前以“产值”为主的分配体系，同时将其他分配标准通过绩效考核增加进来，对当前的生产管理冲击较小。

具体如下：①通过考核增加薪酬分配的标准：在目前中层干部绩效考核指标体系的基础上，将各部门的“项目子项完成进度”、“设计成品图纸质量”、“技术创新”、“限额设计”、“团队建设”等考核指标量化、细化和标准化，建立公司的质量、进度、成本、科技创新、员工培养等指标的数据表单体系（每个指标均设置一个绩效考核过程管理数据库和表单追踪、反馈系统）。②由相关部门统筹对公司各部门定额的调整，同时以建立类似项目管理委员会的形式来确定各项目的经营目标，如项目成本，逐步实现各专业之间和各项目之间同工同酬。③二次分配中生产的绩效奖金分配仍然沿用当前以产能为导向的分配方式，并通过考核系数进行调整；职能部门按照产值标准和综合评分进行薪酬的调整和分配。

3 C公司薪酬体系评估

3.1 薪酬满意度评估 对薪酬体系实现优化之后，关键的一步还需要对优化的薪酬体系实行满意度评估，薪酬体系优化是一个循环的过程，需要在运行中发现问题形成反馈，从而更好地完善。在薪酬满意度评估中采用了灰色系统评价方法，分为以下几个步骤：

第一，薪酬满意度评估指标的选择。评估指标的选取可根据行业特点和企业实际，C公司此次满意度评估选择了30名来自不同岗位、不同部门的普通员工和10名公司部门领导，考虑公司实际情况和行业特点，通过人力资源部引导结合自身需求或周围同事的需求出发，修正和调整指标，整合得出如表3员工薪酬满意度指标体系。

第二，确定指标数列和参考评价标准数列。以薪酬方案实施前、后为待评价对象，组成一个集合Ai（i=1，2）。其中，经济性薪酬指标主要包括基本薪酬、奖金、养老保险、住房公积金等7个指标，非经济性指标主要包括升职空间、培训机会、良好的工作团队等6个指标，这13个指标组成一个集合Bj（j=1，2……，13）。

采用调查问卷的方式进行员工薪酬满意度调查，让员工对薪酬方案实施前后这13个因素的满意程度打分评价。满意程度越高其分值越高。并对结果进行统计整理，可得到这2个一级指标和影响其13个因素构成的矩阵G，其中gij表示第i评价指标的第j项因素的评价结果。

G=■

并将所得的矩阵做规范化处理得到相应的矩阵：

X=■

对应于案例企业的实际可由矩阵X做规范化处理得到相应的矩阵X，参考数列X0由专家根据同行业标杆企业的薪酬满意度的调查制定。

X=■

X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）

第三，确定评价因素的权重。采用AHP法，通过企业内外权威专家咨询，运用AHP软件计算得到影响员工薪酬满意度各评价因素的权重，按上述评价指标顺序排列得到的权重向量为W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例条件下权重向量具体为：

W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，

0.03，0.05，0.05）

第四，计算灰色关联系数。

由公式

ξi（k）=■

这里取ζ=0.5，通过计算得出灰色关联系数为：

ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，

1，0.5）；

ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）

第五，计算灰色关联度，建立关联序。

由公式Ri=■■ Wkξi（k）

经计算，得出企业薪酬体系优化前员工薪酬满意度灰色关联度为：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。

同理，得出企业薪酬体系优化后员工薪酬满意度灰色关联度R2=0.835。薪酬体系优化前后两个阶段的员工薪酬满意度灰色关联度排序为：R2>R1。

根据模型，关联度越大其评价结果越好，即方案与最优指标越接近，员工的薪酬满意度越高。所以很明显薪酬体系优化后员工薪酬满意度大于薪酬体系优化前，企业员工薪酬满意度明显提高。

3.2 企业绩效评价 薪酬体系的优化对于企业而言，最终的目的要落到提高企业的核心竞争力上，而竞争力归根到底需要企业的绩效来体现和支撑。通过对C公司薪酬管理体系优化前的企业绩效指标（主营业务利润、投资回报率、净资产收益率、产品合格率）进行统计分析，得到实施薪酬管理体系前4个季度的企业绩效情况，同时对C公司实施了薪酬管理体系优化后指标的统计分析，得到后4个季度的企业绩效情况。比较分析，C公司在薪酬管理体系优化后企业绩效有了很好的改善，每季度的主营业务利润平均增长了18.33万元。按此计算，C公司薪酬管理体系优化后，一年中给C公司增加利润18.33*4=73.32万元。薪酬管理体系的优化不仅提高了C公司员工薪酬满意度并且由此每一年度给公司带来了巨大的直接经济效益。

4 结语

优化后的薪酬体系在运行过程中，由于主客观条件的限制不可能尽善尽美，还可能存在一些问题比如：①薪酬体系的优化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬体系的执行和落实不能完全到位，影响薪酬满意度。②不少员工对薪酬体系的认识存在误区，认为薪酬体系的完善是人力资源部的工作，只是关注自己的薪酬状况，带来了不少员工的抱怨。

针对存在的问题，人力资源管理人员需要不断提高自身的素质和修养，定期与员工沟通，注重员工的反馈和意见，提高执行力。此外，公司需要加强员工薪酬管理知识的宣传教育，定期组织公司管理层、基层员工进行相关的培训和教育，使员工真正理解并支持公司薪酬体系的优化改革，保证公司优化后的薪酬管理体系良好的执行，发挥薪酬真正的激励功能。

参考文献：

[1]Blau，Gray.Testing the effect of level and importance of pay referents on pay level satisfaction[J]. Human Relations， 1994，47（10）：1251-1267.

[2]Williams M L，Mc Danied M A'Nguyeh N T. A Meta-Analysis of the anteedents and consequences of Pay Level Satisfaction[J]. Journal of Applied P sychology，2006，91（2）：392-413.

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薪酬可以划分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬；直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、加班费、利润分享等；间接薪酬包括福利、有形服务等。非经济性薪酬，是指员工从工作中获得的满足感，包括参与决策、工作自、工作认可、发展机会和荣誉等。

在人力资源的开发与管理中，薪酬管理是一项重要内容。薪酬制度的合理与否，员工对于福利满意与否，不仅关系到员工的个人利益，同时也直接影响到组织的人力资源效率与劳动生产率，进而会影响到组织整体战略目标的实现。

2.W职业学院现有薪酬体系存在的问题

薪酬分为直接薪酬与间接薪酬，直接薪酬包括工资、奖金和津贴等，而间接薪酬包括福利与有形服务等。W职业学院现行的薪酬制度在这两方面都存在问题，影响了员工的积极性、创造性和责任感。

第一，平均主义的痕迹严重。W职业学院目前的执行的薪资标准中，作为动态薪酬的学历补贴、职称补贴和岗位津贴，其标准固定且针对范围相对固定，因此能够体现薪酬差异的主要因素体现在课时津贴上。然而，各二级学院往往会在排课上找平衡，相同职称的教师周课时数相对平均，周课时津贴也就基本均衡。这种平均主义的薪酬分配办法，无法体现教师教学质量的差异，势必会影响教师提交自身教学水平的积极性。

第二，奖金难以起到激励作用。由于学院的管理者不重视绩效考评，绩效考评结果作为奖金评定重要标准的作用也消失殆尽，加之学校内薪酬平均主义的痕迹严重，评优时大家轮流当选，奖金大家轮流拿，所谓的奖金往往演变成每个部门内员工间流动的固定收入。

第三，福利报偿不足。福利作为间接薪酬的主要体现形式，其目的是吸引优秀员工，提高员工士气，降低员工流动率，激励、凝聚员工，进而提高组织的效益。福利包括多种形式，但是目前W职业学院为员工提供的福利仅有社会保险一项。这种福利作为一种基本的法定福利，对于员工来说，实际上是保障不足。

3. W职业学院薪酬体系的优化设计

3.1 优化设计的原则

W职业学院的薪酬体系设计应依照科学的程序，并符合其自身特点，将薪酬管理体系的设计与学院的发展战略结合，要遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平和可持续发展的原则，同时还要具备以下特征：（1）内部公平性；（2）外部竞争性；（3）绩效相关性；（4）激励性；（5）可承受性；（6）动态性。

3.2 薪酬体系的优化设计

根据W职业学院的工作性质、任务特点和薪酬支付习惯，本文所设计的薪酬结构包括：工资（基本工资、工龄工资）、津贴（课时津贴、学历津贴和职称津贴）、奖金和福利（社会保险、其他福利）等经济性薪酬，以及工作环境、工作氛围、工作认可、工作挑战性、发展晋升机会、能力提高、职业安全等非经济薪酬。

根据调整后的薪酬结构，W职业学院各薪酬构成要素的标准也要根据市场导向进行相应调整。

（1）工资。工资由基本工资和工龄工资两部分构成。其中，基本工资根据学历不同分为两类标准：本科以下学历为1200元/月，本科及以上学历为1500元/月。工龄工资计算方法为：连续工作满一年每年工龄工资计为50元/月，连续工作满二年每年工龄工资计为100元/月，连续工作满三年每年工龄工资计为150元/月，以此类推，工作年限每增加一年，每年的工龄工资相应增加50元/月，累计十年封顶。

（2）津贴。津贴包括课时津贴、学历津贴、职称津贴和职务津贴。具体分配标准如表3-1所示。

各类津贴的发放要与绩效考核紧密关联，考核结果为不合格的取消各项津贴，考核结果为合格的各项津贴按照90%发放，考核结果为良好的各项津贴按照100%发放，考核结果为优秀的各项津贴上浮10%发放。

（3）奖金。各二级学院每年设立一定数额的奖金，具体数额视学校当年的财政状况而定，可为8―20万元。奖励标准为：学生规模、毕业生就业率、新增专业、科研成果等。奖金的发放由学校提出指导性意见，各二级学院根据岗位不同、贡献大小和工作实际自行分配，具体分配方案报学校备案。

（4）福利。福利分为社会保险和其他福利。其中，五险一金为基本的福利内容。其他补充福利设计包括：学校每年安排一次免费体检；为每一位教职员工购买大病补充医疗保险；按照现行人均福利预算标准上浮1000元/年，增加部分由人力资源部门制定具体使用计划，30%作为员工的文体活动经费，70%作为各节假日员工福利费用。

参考文献

[1]陈丽佳.对民办高校人力资源管理的思考[J].企业家天地，2010（4）：31

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“十一五”期间，我们国家的工程勘察设计行业发展迅速，整个行业的营业收入每年按照26.3%的平均速度增长，施工图投资额年均增长19%，利税总额每年平均提高27.1%。行业队伍素质、经营规模、经济效益得到大幅提升。“十二五”期间继续保持良好的发展势头。工程勘察设计是工程建设实施中的重要环节，是具有智力密集、知识密集、和技术密集特点的生产服务性行业。国有勘察设计企业作为我国勘察设计行业的主体，其最大的财富就是“人”，所以如何管理好知识型员工、使他们发挥出聪明才智对高知识型企业来说是关系到生死存亡的大事。工程勘察设计企业的员工大多数是高素质、高学历的知识型员工，独立和自主意识很强，对企业的薪酬要求较高，而企业的薪酬制度不仅与企业全体员工的切身利益息息相关，同时也对企业服务的成本和产品的竞争能力有着深远的影响。

一、国有勘察设计企业薪酬体系现状及问题

国有勘察设计企业大多是由事业单位改制成企业的，相应的工资制度也由事业单位工资制度改革为企业工资制度，大部分采用传统薪酬体系，传统薪酬体系包括以下三种：一是以岗位为基础的薪酬体系，二是以绩效为基础的薪酬体系，三是以能力为基础的薪酬体系。其中以岗位为基础的薪酬体系使用较多，且仍保留事业单位的吃大锅饭的特点，下面介绍C公司薪酬体系的现状。

（一）薪酬体系现状

以岗位为基础的薪酬体系，是以职位在组织中的相对价值作为付薪依据的，是在我们国家的企业中应用最广、使用时间最长的薪酬机制，故国有勘察设计企业采用以岗位为基础的薪酬体系最多。它要求企业薪酬的设计者从岗位本身出发，根据该职位在企业中的重要程度，对企业利润、企业战略和企业组织发展的影响等各个方面，判断各个岗位应履行的义务和承担的责任，经过综合分析判断，客观公正地对岗位进行定义。

以岗位为基础的薪酬体系的基本思想是：员工对组织的价值和贡献主要体现在其所从事的工作岗位上。岗位不同，对知识和技能的要求不同，岗位职责大小也不同。组织应该客观评价员工所在的岗位在组织内的价值，并按照岗位评价的结果给予该岗位的员工与其岗位价值相匹配的薪酬。它实现了真正意义上的同工同酬。鉴于岗位的相对稳定性，这种薪酬制度具有操作简单、管理成本较低的优势。

（二）薪酬体系的特点

C公司的岗位薪酬体系主要适合分工细、工作技术相对单一、专业化程度较高、工作对象相对固定的岗位。如办公室管理人员、行政后勤人员、职能业务人员以及其他工作成果无法量化的岗位等，依据岗位或职位工作操作的难易、职责的大小、劳动强度和工作条件等因素来确定薪酬。注重更多的是岗位职责而不是能力，薪酬往往采用的是传统的工资结构。薪酬等级相对较多，每一个等级浮动的范围较小，相同等级的员工之间的薪酬差别不大，适用于“金字塔形”的组织机构。组织按照自身的职位管理体系管理员工的薪酬，管理简单且成本可控性强，有利于中央集权式控制，但是缺点也相当明显，比如岗位薪酬体系职位等级多、组织机构缺乏灵活性等。

（三）薪酬体系的问题

C公司的薪酬体系存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。实际上，员工的薪酬并没有真正与效益挂钩，执行的仍然是标准工资，只要大家岗位相同，拿的钱就相同，没有体现个人的能力、工作表现和对企业做出贡献的大小，同时也没有体现出职工的历史累积贡献。再加上这种以岗位为基础的薪酬体系缺乏灵活性，员工的职业发展通道不畅，无效管理加剧，制约了员工个人知识、技能的提高，可能使员工在晋升、加薪无望的情况下消极怠工，甚至跳槽离职，造成专业技术人员的流失。另一方面，不鼓励员工拥有跨岗位的其他技能，不利于企业对外部经营环境做出快速灵活的反应。

二、优化薪酬体系的思路

结合C公司本身，综合考虑岗位、绩效和能力，在现有岗位工资制度的基础上，借鉴时下流行的岗位薪点工资制度“薪点”和宽带薪酬制度中“职群”的概念，根据企业各类人员需要层次的不同，强化对不同类别员工的薪酬激励功能，可以通过划分职位序列，从员工等级评定和与薪酬挂钩几个方面优化企业的薪酬体系：

（一）优化员工职位序列，构建员工职业晋升通道

1.职位序列划分

职位序列是指根据知识/技能要求，对企业所有岗位进行序列的划分和归类，是与工作内容、特点或者任职资格的知识技能要求相似的岗位类别的通称，主要根据公司战略，并结合组织规模等因素进行划分。具体操作时主要依据岗位的工作内容、性质和任职要求，结合企业的薪酬制度以及员工的个人职业发展规划，将相似的一类岗位合并成一个序列。根据C公司的特点，可以将员工岗位划分为五大类，生产技术序列、行政及职能管理序列、技术管理序列、技能操作序列和市场营销序列。这样划分具有以下两个方面的作用：一是薪酬方面，针对职位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不仅具有灵活和稳定的特点，同时也增强了薪酬的市场竞争力和内外部公平性；二是员工的职业通道发展方面，针对员工的特点、能力和条件及发展意愿，有不同的职位序列可以选择，每个序列内也有相应的上升空间，员工有足够的发展空间。

2.职位序列分层

职位序列层级是在某一个职位序列内对岗位进行层级的划分，具体考虑要素有员工能力现状、评价可区分度和业务成熟度，采用“从理念上区别于传统的岗位体系，从操作上接轨传统的岗位体系”的思路。理念上职位序列的分层与原有的干部管理体系相分离，干部管理仍按照原有体系运行，岗位体系按企业的业务发展需要进行设立和管理。操作上层级的设立，要以管理干部体系（处级、副处级、科级、副科级）、技术干部体系（教高级、高级、中级、初级职称）为基础。

（二）进行员工等级评定，岗位职位级数的升降采用积分制

员工等级评定指的是通过科学的方式评定/评价员工的价值。员工等级评定的本质是将企业对员工所付的薪资与员工为组织所做的贡献和劳动价值有机结合起来，通过对岗位贡献和劳动价值的量化分析，确定组织薪酬等级结构的过程。其中，划分岗位等级是员工岗位评价中最为关键的环节，其目标是根据内部一致性的原则，构建科学的薪酬等级结构，帮助组织实现分配的内部公平。员工等级评价建议采用员工账户积分的方法即积分制。积分制是以岗位工作责任为基础，以员工绩效为导向，对员工等级以积分的方式进行确定的制度。员工账户积分增加，员工薪酬水平也随之提高，而当员工的积分累积到一定程度的时候，员工的等级得到相应的提升，享受相应级别的薪酬和待遇。积分制能够对员工起到有效、及时的激励作用，不仅考虑岗位因素，而且考虑员工的个人表现和绩效，同时技术等级、学历、职称的上升也可以增加积分、提高薪酬。

（三）将企业薪酬体系与员工等级挂钩

在C公司现行的岗位工薪制度中，员工所能获得的薪酬很大程度上取决于企业经营者的决策水平和企业效益，对员工个人而言，薪酬无法及时体现员工的个人努力和贡献，违背了激励的时效性原则，无法调动员工的工作积极性和工作热情。通过职位序列的划分和积分制评定，建立了薪酬的晋升通道，在企业既有的岗位工薪制度的基础上，可以让现行薪酬制度中不可变的岗位/职位等级系数动起来。企业采用积分制管理的方式不但可以科学地评价员工，还可以有效地激励员工，员工的成长和进步可以带来积分的增加、级别的提升和薪酬的增长；企业通过完善和优化员工行为管理手段，奖励和惩罚统一归口落实到积分上，直接明了，既有激励又有约束，使员工从以往的注重薪酬多少转移到重视创造薪酬本身的过程中去，体会到激励性和成就感，同时通过绩效约束的相互作用，使得员工不断地提升自身素质、创造更多的价值和帮助企业实现战略目标。选择薪酬体系与积分挂钩的方式，使员工可以达到创造更高的价值以提高薪酬的目的，同时原先薪酬分配上的大锅饭问题也能得以解决。这种方式简单明了、科学有效，具有很强的推动性和可操作性。

三、结束语

国有勘察设计企业（特指C公司）现行的薪酬制度存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。随着企业业务规模的扩大和业务结构的变化，亟需薪酬体系进行相应的优化，以适应和支持业务的发展。需要注意的是，作为人力资源管理的一部分，企业在实施新的薪酬体系时，薪酬部分的方案不能独立设计和实施，然后简单嫁接在先前的人力资源管理体系之上，企业的整个人力资源体系必须统一考虑，与薪酬方案一起配套实施。

参考文献：

篇6

前言

在我国经济不断增长的背景中，企业面临的竞争压力发生了显著增加。作为体现企业市场竞争力的重要因素，员工的流失会从一定程度上为企业带来损失。调查表明，大部分主动离职员工的离职原因都是由企业所提供的薪酬福利待遇与其预期要求不符引发的。因此，企业有必要在充分考虑员工需求的基础上，重新设计出一套更加合理的薪酬体系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重视员工地位和作用的基础上，将员工作为管理中心而开展的一种有针对性的管理工作。相对于传统管理模式而言，人本管理与当前企业之间的管理契合度更高。

（二）人本管理的组成要素

人本管理的组成要素主要包含以下几种：第一，人。这种要素是包含企业中的管理主体、客体以及二者之间的管理与被管理关系。第二，管理环境。这种要素是指由企业所提供的物质环境以及以员工为单位的人际环境形成的一种复杂环境。第三，管理文化。相对于其他要素而言，这种要素对管理工作的影响具有间接性特点。第四，管理价值观。这种要素主要是指企业管理主体对管理客体持有的一种价值观念。

二、基于人本管理的企业薪酬体系设计思路

这里主要从以下几方面入手，对基于人本管理的企业薪酬体系设计思路进行分析和研究：

（一）薪酬体系设计的准备工作

为了保证基于人本管理的企业薪酬体系设计的合理性，企业需要对以下几种准备工作加以重视。

1.基于人本管理的企业薪酬体系设计筹备工作

人本管理的实质是在突出员工地位的基础上，对员工开展管理工作。因此，在基于该理念设计薪酬体系之前，首先应该对员工的实际薪酬满意度以及员工关于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建议进行调查。结合实际调查结果得出一份员工意见参照表，将其应用在后续的实际薪酬体系设计工作中。

2.岗位评估工作

这种工作主要是针对该岗位的劳动强度、责任以及适应该岗位所需的技能和知识等入手的，通过上述各个要素的量化评估，将该岗位对应的价值确定出来，并将其作为企业薪酬体系设计的参考因素。

3.人职匹配分析工作

人职匹配是某员工在该职位上能够创造出最大价值的评价标准。在人本管理背景中，企业首先需要对员工及其岗位之间的匹配关系进行分析。如果发现存在较为明显的不匹配现象，应该根据实际分析结果进行合理调岗。

（二）不同类型员工薪酬的优化设计

薪酬体系是企业激励员工、提升员工工作积极性的一种主要方式。由于不同类型员工的工作任务不同，企业有必要通过将员工类型作为参照，应用不同的薪酬激励方式对其进行激励。就基层员工而言，其薪酬体系的优化设计可以从提升绩效工资比例、加设优秀奖、贡献奖等特殊工作奖励等方式来实现。对于企业的中层管理层人员以及高层管理人员而言，其薪酬体系的调整可以通过绩效年薪制以及长期激励计划的设立来实现。与普通员工相比，企业高层管理人员以及中层管理人员薪酬体系的优化应该着眼于长远方向，通过强化管理层人员对企业归属感，将管理层人员与企业绑定方式的应用，减少中高层管理人员的流失率。

（三）员工福利体系的完善

福利体系是企业薪酬体系中的重要组成部分。作为影响员工离职决策的组成要求，企业应该将完善福利体系作为薪酬体系优化设计的一项重要内容。员工福利体系的完善可以从弹利制度的应用、培训学习机会的多样化提供、公费旅游项目的优化等方面来实现。这种以提升员工工作能力、满足员工实际需求的福利完善方式，可以提升员工对福利体系的满意程度，并有效促进员工和企业的共同发展。

三、基于人本管理的企业薪酬体系设计案例分析

这里以某企业为例，分别从以下几方面入手，对该企业基于人本管理的薪酬体系设计案例进行分析。

（一）该公司员工当前的薪酬构成

通过分析公司基层员工与中高层管理人员的比例，得知基层员工占该公司员工总数的比例最大，占78.3%。

该公司针对基层员工与中层管理员工、高层管理员工应用了两种不同的薪酬构成。其中，基层员工的薪酬构成如表1所示。从该表中可以看出，该公司为基层员工提供的薪酬项目数量相对较少，且不同基层员工之间的工资水平存在显著差异。

（二）该公司基于人本管理的薪酬体系设计思路

就该公司的情况而言，其基于人本管理的薪酬体系设计思路主要表现在以下几方面：

1.员工吸引方面

在当前市场环境中，该公司面临的市场竞争压力较大。为了抑制人才流失现象，该公司将通过福利、体现支付差异薪酬项目等方面，对原本的薪酬体系进行调整，以促进提升薪酬体系激励作用的发挥。

2.员工培养方面

对于该公司而言，除了需要通过薪酬体系的合理优化设计降低人才流失率之外，其调整薪酬体系的另一目的是提升员工的工作能力和问题解决水平。因此，该公司将表现优异奖励项目等具有间接培养员工作用的项目增加在薪酬体系中。

3.员工薪酬满意度方面

为了提升员工对薪酬体系的满意度，在针对薪酬体系进行重新设计之前，该公司通过问卷的方式对所有员工关于薪酬方面的意见和建议进行了调查。调查结果表明，该公司员工更加重视薪酬体系的公平性问题，因此，该公司将这种公平性原则应用在了薪酬体系的福利方面以及补偿策略方面。上述策略的应用在提升整个薪酬体系与员工需求契合度的同时，有效提升了员工对自身薪酬待遇的满意度，进而促进薪酬体系对员工激励作用的发挥。

（三）该公司基于人本管理的薪酬体系优化设计

与以往的薪酬体系相比，该公司基于人本管理的薪酬体系的区别主要表现在以下几方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，该公司原本薪酬体系中对员工福利的规定存在一定的差异。在基于人本管理的背景中，将该公司在薪酬福利方面的规定调整为统一福利。该公司针对员工提供的统一福利项目包括法定保险福利、节日福利、补贴福利以及其他福利项目。应用这种福利制度之后，员工会认为自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的这种设计具有促进员工工作积极性提升的作用。

由于该公司的资金较为充裕，为了起到更好的激励效果，促进员工更大价值和贡献的创造，还可以将额外福利制度加设在薪酬体系的福利方面。根据该公司的目前状况以及市场同行业公司的薪酬福利待遇，可以将这种额外福利制度中包含的福利项目分为综合类福利项目（购房贷款福利、购车贷款福利、健康检查福利、子女教育福利、自身培训再教育福利），保险补充福利项目（意外人身伤害保险、企业年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，该公司基于人本管理的薪酬体系设计主要参考的企业所获经济利润多少、当前物价水平以及同行业市场中其他企业的薪酬水平这几种因素。在这种基础上，将以下几种薪酬水平调整措施应用在薪酬体系设计中：

（1）补偿式薪酬水平调整策略

这种调整策略的作用是为员工由于通货膨胀等外部因素引发的薪酬损失进行补偿。常见的补偿式调整方式如表3所示。从实际应用效果中可以发现，在这三种方式中，应用等比调整方式之后，员工调整后工资的增幅最大。但从整体角度来讲，这种方式的应用增加了不同工资员工之间的差距。由于基础工资较低的员工可获得的工资增长数额较小，其很容易产生不公平的落差心态，进而影响员工的工作效率。而就等额调整方式而言，虽然这种方式的应用不会让员工产生不公平感，但其对不同员工之间工资差距的改变使得员工的工资设计失效。基于这种情况，该公司可以将物价指数化补偿方式应用在基于人本管理的薪酬体系设计中，使得新的薪酬体系的应用对员工起到更好的激励作用。

（2）奖励式薪酬水平调整策略

这种薪酬水平调整策略是基于奖励原则提出的。由于该公司为员工提供了多种不同的薪酬水平，因此可以将基于人本管理的薪酬体系奖励式薪酬水平调整部分设计为：当员工连续两次在年度考核中被评定为优秀员工，可以对该员工的原本薪酬水平进行提升，以激励员工将更加饱满的热情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，这里主要对能够体现该公司支付差异的策略进行调整。就该公司目前情况而言，能够体现其支付差异的薪酬项目主要包含工作时间、平均工资水平、加班工资等项目。为了实现薪酬体系激励作用的提升，在参考当前市场同类型公司情况的基础上，将体现该公司支付差异的薪酬项目调整如表4所示。在这种情况下，当该公司员工再次将自身工资与同行业其他公司的相关薪酬项目进行对比时，其满足感的获得有助于其工作积极性的提升，进而促进企业激励目的的实现。

四、结论

随着市场环境以及企业面临竞争压力的变化，企业有必要在人本管理理念的基础上，对自身的薪酬体系进行优化设计。为了保证薪酬体系的设计质量，企业首先应该做好岗位分析以及人职匹配评估这两项准备工作，然后以提升员工薪酬满意度为目标，对员工薪酬水平、福利待遇等方面分别进行优化设计，促进薪酬体系对员工激励作用的增强。

参考文献：

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篇7

薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，不仅具有一定的理论性和政策性，而且具有很强的实践性。对于学生来讲，由于缺乏工作经验，仅凭课堂学习是远远不够的。因此，很多高校在开设薪酬管理这门课的同时，往往加上《薪酬管理》课程设计，以加强学生对于薪酬管理理论的掌握。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。

1.《薪酬管理》课程设计的目的

《薪酬管理》课程设计是为了检验学生综合运用所学专业知识，锻炼学生理论联系实际的能力而设置的，是培养学生综合素质、帮助学生更清楚地认识和了解实际的重要途径，是课堂教学和其它实践方式无法替代和不可少的重要的实践教学环节，也是人力资源管理专业本科培养方案的重要组成部分。通过《薪酬管理》课程设计，要求学生掌握薪酬管理的内涵、薪酬体系的设计、市场薪酬调查的步骤以及薪酬结构的设计等内容，学会根据在薪酬管理课程中所学的专业理论知识提出自己的见解、观点和解决方法。

2.《薪酬管理》课程设计的实施

《薪酬管理》课程设计不同于一般的理论学习，在实施方式、设计内容、进程安排等方面都有自己的特点。

2.1课程设计的方式

课程设计采用教师指导下的独立设计方式，即在指导教师的指导下，学生按课程设计指导书的要求，在规定的时间范围内独立完成课程设计报告。

2.2课程设计的主要内容

根据《薪酬管理》课程设计的目的，学生应设计以下内容:选择一个企业(最好是自己熟悉的企业、过去实习过的企业或者是虚拟企业)，对所选企业的薪酬水平和薪酬结构等进行调查，再结合外部劳动力市场的薪酬调查资料，发现原有薪酬制度存在的问题，重新设计一个对外具有竞争性和对内具有公平性的薪酬体系。在设计过程中，需要分析具体岗位的岗位职责情况;调查市场薪酬状况;分析该企业的人员结构、业务特点;调查员工的薪酬满意度;分析该企亚在同类企业中的地位与财力状况，重新设计这些岗位的薪酬体系。

2.3课程设计的进程安排

根据人力资源管理专业的培养方案，一般专门安排一周的时间进行设计，大致分3个阶段。1)开始阶段(1天)。在这个阶段，老师对课程设计进行动员，要求学生了解课程设计的目的和要求，使学生在课程设计前对薪酬设计的基本内容，工作流程形成感性认识，并培养学生对课程设计的学习兴趣。另外，要求学生严格遵守课程设计纪律要求，不能无故缺勤，要尊重指导老师，虚心请教;指导老师要强调课程设计的要求和纪律，认真为学生提供实习指导。2)调查阶段(2天)。在这个阶段，学生独自或者分组进行市场薪酬调查，包括对某行业、某岗位的市场薪酬水平调查、员工薪酬水平与结构调查等。通过社会调查活动使学生加深对课本理论知识的理解，并提高学生的理论应用能力。要掌握薪酬调查方法和技巧，了解不同员工的薪酬体系。由于很多企业采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬调查阶段也可以参考政府或者有关部门的薪酬行情报告。3)撰写课程设计报告(4天)。在这个阶段，要求学生认真分析所选企业的薪酬制度，发现原有薪酬设计方面的问题以及对这些问题提出个人建议。根据调查资料，重新优化设计企业的薪酬体系，并形成课程设计报告。 2.4课程设计报告的撰写

课程设计报告是对薪酬管理理论知识和实践应用的全面总结，基于对所选企业薪酬管理的认真分析，以及自己薪酬管理的理解与认识。主要包括以下内容:

1)导言，主要说明课程设计的意义。2)所选企业的薪酬制度介绍，包括企业基本情况简介，如组织结构、人员构成等;企业采取什么样的薪酬体系;企业的薪酬结构如何，阐明基本薪酬、可变薪酬以及员工福利等;企业的薪酬水平如何，结合外部市场薪酬调查对所选企业的薪酬水平进行评价;企业的薪酬政策介绍。3)对所选企业的薪酬制度进行评价。结合所选企业的特征，对比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，评价所选企业的薪酬制度，重点指出存在哪些问题与不足。4)重新设计所选企业的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在问题的基础上，从薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平、薪酬预算、薪酬政策、薪酬沟通等方面，优化设计薪酬方案。5)总结。主要说明本课程设计可能做出的改进;进行本次课程设计的收获与感想。

3.《薪酬管理》课程设计过程中常见的问题分析

由于对课程设计的目的不明确，收集资料相对困难，学生在《薪酬管理》课程设计过程中通常会出现以下问题。

3.1对薪酬管理的认识不够

薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。许多学生在进行课程设计时，只包括了薪酬结构、薪酬体系、薪酬水平，而没有对薪酬预算、薪酬沟通等进行阐述。

3.2薪酬调查比较困难

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。由于时间有限和薪酬保密等因素影响，许多同学在进行薪酬调查时遇到很多困难，获得的数据很难具有代表性。

3.3缺乏自己的见解

在课程设计过程中，要求学生对企业原有薪酬方案进行评价，并运用所学知识重新优化设计薪酬方案。但是，在指导学生进行课程设计时，发现很多学生缺乏自己的见解，只是收集了一般企业在薪酬管理方面存在的问题，并不具有针对性。因此，应当对照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，认真分析存在的问题，做到有的放矢。

篇8

在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着举足轻重的影响。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。如果企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，必然导致技术骨干和部分高层管理人员流失。如果太高，又会造成企业严重的人力成本负担。

一、完善MF公司中层管理人员薪酬体系的必要性

MF公司，成立于2005年8月8日，总部位于广州市番禺区，是一家专注于环保行业的高科技企业。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，其薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。中层管理人员是企业决策的传达者，是日常事务的组织者，是企业的中流砥柱，设计适合他们的薪酬体系已经是一项亟待解决的问题。

特别是随着企业的不断发展壮大，现行的薪酬体系，特别中层管理人员的薪酬激励模式跟不上企业发展的步伐，中层管理人员目前工作积极性不高，流失率很高，在一定程度上制约了企业的发展，公司高层也非常急切改变目前的境况。因此，以本人牵头，带动人力资源部其他同事对MF公司的中层管理人员进行了薪酬调查，发现MF公司中层管理人员的薪酬体系优化设计势在必行。

二、MF公司中层管理人员的薪酬现状

1.MF公司中层管理人员的薪酬现状

MF公司参考其他公司的标准，实行岗位技能工资制。薪酬主要由基本工资、岗位工资、各种津贴、年终奖和福利等构成。员工的薪酬=基本工资+岗位工资+福利+绩效工资+各种津贴+年终奖

公司按工作岗位把工资分为12个职等，然后根据员工所担任的岗位或技能的差异，在同一职等上再划分为不同的岗位或技能级别。如下表1所示

表1 现行中层管理人员职级薪酬表

2. 公司中层管理人员福利现状

中层员工的福利构成：出差津贴，主管级每天150元，社会统筹保险（五险），交通补贴每月300元，通信费每月200元，午餐补贴每天20元。

三、MF公司中层管理人员薪酬体系存在的主要问题

通过问卷调查和对中层管理人员的访谈结果进行分析，该企业中层管理人员原来的薪酬体系存在以下问题：

1.薪酬体系不完善，原有薪酬体系设计流程也不科学。

在MF公司的薪酬体系里，没有年功工资和加班工资，福利也只是固定福利，对员工来说已经没有任何激励性。管理层次划分不清，中层管理人员原有的简单的薪酬标准，只是形式而已，真正面试完定薪完全靠老板拍脑袋，目前，MF公司还没有建立一套合理科学的薪酬管理体系。

公司要建立科学合理的薪酬体系必须有一套完整的薪酬体系设计流程：确定公司的薪酬原则和薪酬策略；进行工作岗位分析和评价，制定岗位说明书；调查社会薪酬水平并制定本企业的薪酬；适时调整薪酬方案。MF公司现行的薪酬体系，薪酬设计流程不完善，与公司的发展战略脱节，对中层管理人员的有效考评指标较少，缺乏详细的岗位评价，薪酬等级和标准缺乏公平公正性。

2.中层管理人员的薪酬水平偏低，没有竞争性。

与同行业公司相比，MF公司采取的薪酬水平整体处于市场的中下水平，落后于同地区同行业相应岗位的薪酬水平，薪酬竞争力较弱，特别是中层管理人员的薪酬水平偏低。设计、技术等骨干岗位薪酬没有竞争优势，难以吸引优秀人才进入企业，很难招聘到优秀专业的设计和技术人员。同时整个公司的人员流失率又都比较高，已严重影响企业的人力资源配置，不利于企业的良性的循环。

3.中层管理人员之间的薪酬差别不大。公司并没有根据各部门的实际情况，有层次的区分各自对企业的贡献大小和所负责工作的重要度，以至于没有有效的拉开不同中层人员的年薪级差。关键岗位的工资水平没有同其他岗位有明显区别，不能体现关键岗位的重要性，同时由于晋升渠道有限，技术专业岗位如果职位不晋升，几乎几年没有提薪的。一些中层人员表示，由于自己所从事的岗位在工作难度、强度、压力上比其他岗位大得多，工作时间上也长得多，在绩效考核上也要严格得多，而收入与公司的一些非关键岗位的中层管理人员相比相差无几，缺少内部公平性。

4.中层管理人员工资结构不合理，激励性不足。

在对MF公司薪酬结构的分析中，我们发现MF公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总额的比重很大（80%），而浮动的比例则很小（20%）。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少都一样，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿全绩效工资。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。

造成个人普遍认为个人的业绩再好也没什么用处，不愿做出太多努力，只要不出错，应付差事就可以了。

5.与薪酬制度配套的相关制度体系不健全。

薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。MF公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础，工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位，他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。

四、完善MF公司中层管理者薪酬体系的策略

根据对公司现有薪酬体系的调查分析和在中层管理人员薪酬方面存在的不足，本文对MF公司中层管理人员薪酬体系做了如下改进：

1. 建立一套科学合理、富有激励性的中层管理者薪酬管理体系。经充分的市场调查表明，MF公司中层管理人员流失的最本质原因是目前企业的中层管理者激励方式和机制的不到位，而利用科学的激励措施来吸引和留住现有的企业管理者，这已然已成为MF公司的重点。同时，MF公司要引进人力资源方面的专业人才，建立一套完整的薪酬体系设计流程，依据科学的设计流程，为MF公司设计出适合的薪酬管理体系。

2.调整固定薪酬构成，提高核心员工的薪酬水平。

原有薪酬结构中未反映工作年限以及超时工作对公司绩效所做的贡献，因此在薪酬结构中加入年功工资和加班工资。年功工资是企业分配制度的一个重要组成部分，虽然金额不是很高，但年功工资对刺激雇员长期为本企业服务，阻止雇员，特别是工作经历长、工作经验丰富的老雇员离开企业还是非常有效的。特别对雇员来说，这种工资制度也增加了雇员对企业的依赖感和忠诚度。

岗位技能工资是体现员工岗位技能差异的薪酬部分，必须建立在工作分析，岗位评估的基础上。MF公司的岗位技能工资可以由以下公式计算：岗位技能工资=岗位基数×岗位评分结果。

3.健全公司绩效考核体系，提高个人绩效的比例。

为了提高薪酬体系的激励性，MF公司必须将原有薪酬体系中个人绩效总分中公司业绩分占 80%、个人业绩分占 20%的固定比例，调整为公司业绩分与个人业绩分各占 50%，即：员工的业绩评估总分=公司业绩分×50%+个人业绩分×50%。这就要求公司必须同时加大绩效考核的力度，将薪酬分配与业绩、贡献相挂钩，规范薪酬激励标准。建立科学合理的绩效考核体系，可以避免“搭便车”现象，也可以在一定程度上解决内部一致性差的问题。

表2 绩效薪酬发放示意表

4.增加内在薪酬，提升薪酬体系的激励性。

内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。事实上，对于中层管理人员来说，经济性薪酬重要，但非经济性薪酬（内在薪酬）更重要。根据马斯洛的需要层次理论，他们的需要现状更倾向于尊重的需要和自我实现的需要，包括晋升与发展、培训、心理收入、生活质量等，这些方面才能起到更好的激励效果。比如公司对中层管理人员进行职业生涯规划与指导，增加个人晋升和发展机会；提供更多的国内外培训机会；公司可以通过广泛的宣传等，让中层管理人员感觉到公司对于自身岗位的重视，意识到自身岗位的重要性，以提高工作的价值；公司还可以通过提供舒适的工作环境，创造良好的工作氛围，创造和谐的人际关系，提高职能管理人员工作的快乐感。

5.引进弹利制度，提高中层管理者的满意度。

福利制度应改变过去单一模式，变得更加多样化、人性化，才会吸引员工的关注和重视，为企业保留和凝聚人才作出积极贡献。从员工需求角度出发，设定若干个福利项目构成福利清单。由员工的岗位等级确定其福利上限额度，并明确福利系列中每项福利指标的数值，符合条件的员工可以在上限额度内自由选择福利项目。

6.建立健全相关配套的人力资源制度。

MF公司必须对公司里的所有岗位按照科学的流程进行工作分析，建立岗位说明书，明确每个岗位主要职责及任职资格；同时建立科学合理的岗位评价制度，对每一个岗位进行评估，定薪定级，确定其在公司的相对位置。科学的绩效考核制度是薪酬制度实施的有效保障。为了适应新的薪酬制度，MF公司应对原有的绩效考核制度做相应的调整。

参考文献

[1] 王萌.C公司中层管理人员薪酬体系再设计.硕士论文.2013.5.

篇9

1国有企业薪酬管理体系中存在的问题

1.1薪酬绩效考核客观性不足

尽管目前国有企业的薪酬体系中设有绩效考核的标准，但过于笼统，指标不明确，而且大多是不可量化的指标。例如在百分制的绩效评估过程中，容易受到考核人员主观意识的影响。员工在自主评分和相互评分的过程中，一般员工秉持“大家好才是真的好”的原则，部门领导为避免员工的不满情绪，一般都采取“平均主义”的策略，各种不同的问题叠加在一起导致绩效考核的计划流于形式，没有公平和客观可言，造成了内部薪酬的不公平和员工工作的热情不高。完善的薪酬体系不只包括工资和福利支付多少的相关规定，还包括发放的实现形式，正因为如此就应有相应的薪酬体系予以支撑。

1.2岗位薪酬分级差异不合理

现有的薪酬体系呈分级形式，从分级来看，薪酬等级和间距的差异是不合理的。部分员工其工作岗位与其技能的水平对应有不合理之处，或者薪酬等级没有被设置到一个合适的水平。分档工资各级差别的不合理，不能激发员工对薪酬分级差异的关注和重视。不同工种在企业中的角色和作用是完全不同的，尽管国有企业中有教育津贴和职称补贴，但是专业技术职称评估缺乏明确的标准和一定的透明度。而且相对固定的工资数额占个人总收入的比例重，对发挥薪酬激发员工工作积极性和创造力的功能受到限制，所以国有企业的薪酬结构组成部分的比例设置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激励机制

早期发展阶段中，相对于地方层面国有企业设定的薪水更高，因此使得其在当地内部的竞争力较强。当客观上要求与企业的业务发展和投资扩大同步适应，而之前借助的工资支付体系已经不能满足单位不断增长业务目标的需求，当企业发展到上升阶段时势必会带来滞后的影响。在对待工作负荷相对不高的员工时，目前拿到的工资数额是高于现有的平均工资数额的，但面对工作负荷程度相对较高的员工时，尤其是中层管理人员和后勤服务员工的工作强度，现在执行的工资标准就仅是“上班工资”，当前的薪资结构仅是基本功能的作用，缺乏长期的激励功能。

2国有企业薪酬管理体系优化设计的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息沟通制度

良好的沟通作为对促成同一目标完成的有效手段和方式，可以实现单位和在职员工两者的密切关系和相互协作。在上述两者沟通的过程中，薪资是不可或缺的关键因素，从而形成使得企业的薪资管理成为单位和职工之间高效而专业的沟通形式和渠道。对企业原有的薪资管理进行优化设计和完善后的制度下，单位将下发给职工薪资的具体条目及时准确地告知员工，对此职工根据自己付出的劳动与所得进行配比，将感受到的公平待遇或满意度及有关意见再反馈回企业的有关负责人，使得整个平台在企业和员工中间搭建非常良好的沟通桥梁，实现双向的、互动式的沟通。同时，企业应该建立多种信息沟通渠道，并且随时维护渠道的畅通，及时地将收集和获取的信息反馈给有关员工以知详情，同时借助大部分职工经常关注和使用的沟通方式，将具体的信息内容和收集方式告知员工。

2.2营造以绩效为导向的薪酬文化

伴随着企业的成长中，会逐步地形成具有行业特征结合企业特色的企业物质文明和企业精神文明。作为企业制度文化中以绩效为核心的薪酬文化，是为了提高企业员工的服务意识和团队意识，而主张实施一种全新的薪酬文化，是为了让员工获取个人的报酬与实现职业的发展，所以国有企业应该打造一种独具特色的企业工作氛围：内部创建以实现公司发展目标和职工个人职业发展规划相协调的工作机制，以绩效作为考核评价指标确定员工薪酬和对管理者完成公司业绩的要求，这样可以较大地激励员工的工作积极性。奖惩分明是绩效薪酬文化的最主要特征，敦促员工多了解有关薪酬文化的知识，打造一种和谐凝聚的工作氛围，改善员工的工作环境，对于员工承担更多责任上发挥更大的积极主动性，对于客户需求尽量百分百满足，这样就能够更好地实现企业取得经营价值和拓宽市场的目标，同时为企业发展目标和职工个人职业发展规划的协调机制创造了有利条件，使企业的工作氛围更容易受到员工的欢迎，从而对员工产生巨大的激励作用。

2.3建立薪酬与绩效管理的对接机制

倘若需要对企业的薪酬管理体系优化，但是企业没有基础的绩效考核评价指标以及与之对应的相关规范制度。这样背景下的薪酬管理，是实现不了薪酬具有的基本激励功能的。即使有关单位做了工作分析与绩效评估的考核工作，同样不能达到激发企业职工工作积极性和技术创造力的目标。许多企业考虑到同样的工作会对企业的认同感分为不同的层次，对分工不同职业之间的结果进行比较，从而体现在不同的职位上，对确定不同职位的评估具有非常重要的参考价值。绩效考核指标可以比较员工的工作目标和成果，并考核是否按照计划该进程要求的效率和目标来达成工作任务。因为工作分析是绩效评价的基础工作，而绩效评价对于企业的薪资管理来说是很重要的环节，所以这三者之间必须保证做好每一步，才能让接下来的工作顺利开展，实现管理目标，对它们关系的有效结合可见是至关重要的。

3结语

在企业管理中，如何合理完善的协调分配好人力资源是首要重要的，而如何设计出一套合理又完整的薪资结构是人力资源管理中的重点工作内容。而相对完善的薪酬管理设计是把将企业的经营目标和发展规划与企业员工的工作效率和工资业绩有效结合起来的。企业为了获取所需的人力资源，必须设定符合实际情况的薪酬管理制度。同时，对于企业来说，人力资源决定着企业能否长远健康发展，严谨的企业管理体系和完善的薪资结构设计对于企业和员工都是意义重大的。

参考文献：

[1]龙立荣,邱功英.基于员工偏好的福利分类及其影响因素研究[J].管理党报,2013.

篇10

一直以来，薪酬都是一个敏感话题，薪酬体系作为激励机制的一部分，在人力资源管理和企业发展中发挥着重要作用，科学有效的薪酬体系不仅有利于调动员工工作积极性和主动性，还能使银行立足市场竞争。然而，瞻观中国农业银行黑龙江省分行的薪酬制度现状，普遍存在着受计划经济残余思想影响大、绩效评估体系不完善、薪酬发放受监控政策影响大、薪酬激励缺乏系统性和综合性等问题，导致职工薪酬与绩效不符，薪酬分配不具竞争性，薪酬体系与现代经济和社会发展需求有所偏离。为此，在金融全球化的经济形势下，坚持以人为本、建立科学合理的薪酬体系具有重要实践意义。

1、中国农业银行黑龙江省分行薪酬体系的组成

农行黑龙江省分行要构建合理的薪酬体系，首先就应明确薪酬组成要素，以员工岗位为基础，深入考察员工工作能力，进行全面的职位分析。在薪酬构成方面，薪酬的表现形式多种多样，包括基础工资、岗位工资、绩效工资、福利、津贴与补贴、股权等几个部分，其中岗位工资和绩效工资构成员工的目标薪酬。在等级评定方面，受到内因和外因影响，职位评估结果有所不同，基于此，可将职位薪酬分为内在薪酬和外在薪酬两类，划分为从3级到12级的十个级，相邻两个等级之间薪酬的增幅为递进率。在选定基准方面，基准职位是银行市场薪酬水平获取率较高的职位，该职位的目标薪酬可作为各个等级的参照。在中国农业银行薪酬体系中，按照以岗定薪的原则，不同岗位的岗位工资和绩效工资有所差异，其中内勤的岗位工资高，外勤的绩效工资高，而为了进一步调动外勤人员的主动性和积极性，从而使其更好、更快完成下达任务，体系还明确了外勤人员绩效工资在个等级中上浮比例。

2、薪酬体系的优化

2.1设立薪酬体系优化小组

首先，中国农业银行黑龙江省分行的人力资源管理部门要发挥带头作用，全面负责薪酬体系的优化，各个工作人员要积极学习相关理论知识，正确认识优化薪酬体系的重大意义，对优化方案进行深入研究，提出合理的操作流程。其次，银行的财务会计部门应当对薪酬体系的优化给予资金支持，在体系优化获得审批后，实施资金应及时拨付到位。再次，银行综合管理部门负责宣传，让每个部门、每个员工都了解优化薪酬体系的意义，保证体系优化工作的顺利进行。另外，信息中心还要为薪酬体系的优化提供技术支持，比如搭建综合性农业银行黑龙江省分行薪酬管理信息系统平台，拓展系统业务，综合运用数字化，提高薪酬系统处理问题的灵活性，保证各种技术的相互协调统一性和完善性，加大系统操作人员招聘和培训力度，从而激发员工工作积极性，保证薪酬管理的明晰化、公平性和公正性，从而实现银行的平稳运作。

2.2加大培训和宣传力度

薪酬体系的优化要求相关工作人员不仅要具备扎实的理论基础知识，还要具有丰富的实践操作经验，所以必须对相关工作人员进行全面培训，向他们传授业务理论、流程和操作步骤，以为薪酬体系下一步的顺利实施做准备。中国农业银行黑龙江省分行可利用丰富多样的方式比如规章制度宣讲、职工大会、行务会等宣传薪酬体系优化的重要性，对薪酬体系的具体内容、等级评定、选定基准、绩效考核办法和标准、银行实际运营情况、不同岗位职工薪酬情况等做出详细介绍，加深员工对薪酬体系的认识。另外，各个部门要相互协调、相互配合，提高信息共享度，可在银行办公室网上设置相关模块，专门为员工答疑解惑，也可印发专门文件解释与薪酬相关的各种制度和政策，使薪酬体系的优化顺利推进。

2.3建立以人为本的薪酬管理方案。建立以人为本的薪酬管理方案，将开发员工潜能、激励员工参与工作作为目标，提出一系列科学有效的管理方法，努力满足员工需求。对于农业银行来说，如果能够良好地运用以人为本的薪酬管理方案，通过该方案指导员工信念和理想，转变员工世界观、人生观和价值观，使员工树立起的个人理想与银行既定发展目标有机结合起来，充分运用激励人、关心人、改善人际关系的方法，员工的创造力和积极性必将会得以激发，而薪酬管理效率和劳动生产率都将会得到迅速提升。比如重视薪酬与团队的关系，强调以团队为主的对内协作，设计针对团队的薪酬计划和方案，适当弱化个人对银行的贡献。

2.4在薪酬体系设计中遵循各项原则。从战略角度来看，对农业银行的薪酬进行分析是战略导向原则一贯的要求，制定的薪酬体系应能体现出银行的战略规划和发展目标，所以在对薪酬体系进行优化设计的过程中，必须坚持内在公平和外在公平原则、经济性原则、激励作用原则、战略导向原则、合法性原则、简洁性原则，同时融入激励理论和需求理论，保证薪酬体系的合理性、有效性和科学性。

3.结语

总之，薪酬关系到每一个员工的切身利益，与职工队伍的稳定性和员工个人工作的积极性有着直接影响。在金融全球化大背景下，中国农业银行黑龙江省分行只有建立一个完善的薪酬体系，保证有一个合理的薪酬管理系统平台，才能最大限度发挥企业管理对员工的激励作用，才能提高员工自身能力和素质，使其为企业发展做出更大贡献，才能促使银行整体发展绩效和经营情况趋向高效化、科学化与合理化，最终使农业银行黑龙江省分行立足市场竞争。

参考文献：