工程项目承包模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇工程项目承包，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

本文根据在杨凌示范区供水工程项目管理中的实践和体会，初步介绍项目管理承包(PMC)模式的基本情况。

概念项目管理承包(ProjectManagementContract)是目前国际上较为流行的一种项目管理模式。选用该种项目管理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的项目管理承包商(ProjectManagementContract)，与之签订项目管理承包合同。这种模式下，业主仅需对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商(PMC)进行。这样，一方面从事PMC的均是技术和管理优势的专业工程公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。

项目类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目管理，可保证项目顺利实施；对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目业主，引入PMC模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益；对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设项目管理经验的地区，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地区项目管理水平。杨凌示范区供水工程项目属于第一、二项目适用类型。

项目管理承包商的主要工作内容采用PMC模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下几方面：

1.作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作；

2.协助业主确保整个项目的成功建设；

3.确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计；

4.编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人；

5.编制各项费用估处；

6.负责多项目采购服务及部分长期设备订货；

7.准备初步设计，并取得政府相关部门的批准；

8.对业主的融资活动提供支持；

9.在项目执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。

优势通过中兴百绿在杨凌供水工程建设项目上的成功实践，我们发现，与国内现行的传统建设项目管理模式(基建指挥部模式)相比，PMC模式主要具备如下优势：

1.可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担PMC的工程公司，专业从事水处理工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。

2.有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以达到费用节省的目的。

3.有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。这一点为高效、精干的杨凌示范区管委会尤其看重。

4.有利于项目的系统化技术支持和售后服务。杨凌示范区供水工程建设存在着大量的技术、设计、施工、设备、自控、调试、培训、开车、运营等关键环节，仅地下水源地井群的开车、达产过程就存在大量的技术诀窍。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。

成功的关键因素中兴百绿在杨凌示范区城市基础设施供水工程建设项目中引入项目承包(PMC)模式时，尤其关注以下几个基本关键因素：

1.高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术人员组成的高素质、高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。

篇2

乙方：

为了加强工程管理，高标准、高质量、100%安全、快进度完成**县小农水利2011年度重点县工程项目第五标段各项工程任务的前提下，甲乙双方本着平等协商一致的原则，并在甲方所规定的制度范围内，经过乙方对施工现场进行多次勘察并与工程量清章核对无误的前提下双方达成如下协议：

一、甲方将本标段石佛寺高效节能灌区工程，即该灌区给水井工程以单价 元/个，总价以实际计量为标准，采用全包工施工方式承包给乙方施工。

二、施工工期为 30 天，乙方必须保质保量完成工程量清单中的各项任务，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震灾害或战争外），如果逾期所造成的经济损失乙方应全部承担。

三、施工范围

以本标段所承接业务下达工程量清单为依据，详见附表，乙方必须按设施图纸要求的各项尺寸施工，在进场过程中三通（便道、水、电）由乙方自行解决，甲方概不承担施工费用。

四、恢复问题，工程完成后的道路、农田、混凝土等因施工造成的损坏，恢复由乙方全部负责完成，甲方不存在另外追加任何费用。

五、乙方向甲方提供6人以上的团体安全保险，向甲方递加保险发票，费用由乙方自己负责。

六、验收标准，以国家现行验收标准，由县水利局验收认可为准。

七、付款方式 :每月25日为交验工程量进度计价日，次月5日前甲方将上月实际合格工程量的70%拨付给乙方，每月余下的30%累计到乙方所承包的全部工程量交验合格后，甲方在15个工作日内据实一次性付给乙方95%,余下5%一年质量合格后再付给乙方。

八、甲方有权监督乙方文明生产，要保证无施工安全上的经济纠纷，并且民工工资要足月到位，不准拖欠民工工资，否则甲方将最后付款中强制扣出付给当地农民工。

九、乙方应无条件服从甲方管理人员的正确指导和要求（施工人员必须带安全帽及手套），否则，甲方将按情节轻重即于罚款，在施工过程中如果出现任何大小安全事故和森林火灾等，其经济损失全部由乙方自行承担，甲方概不负责。

以上条款经双方签字生效，并具有同等法律效力。

篇3

项目来源：湖北大学知行学院大学生创新训练项目；湖北省教育厅人文社科项目（项目编号：15G218）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年10月23日

目前，建筑行业的竞争将由企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。虽然供应链协同管理在制造业中已实现较好的应用，但在很多工程项目中还没有充分发挥供应链协同管理的优势。如何有效地对工程项目供应链节点企业实现协同化管理是提高总承包工程项目绩效的重要问题之一。

一、总承包模式的工程项目供应链及其构成

（一）工程项目供应链的内涵。从项目实施过程角度，按照工程项目生产运作活动的过程链，将其划分为立项需求阶段、设计阶段、施工建设阶段、交付/运营/维护阶段、整修/更新阶段、废弃处理阶段。

同时，从组织和过程角度分析，包括从原材料供应到建筑物及其最终废弃处理全过程中所有的业务过程和组织。不仅是一条包括用户和设计开发、服务和物料采购、物料生产与配送、施工建设的工程业务链，还是一个包括业主、设计单位、总承包商、供应商和分包商的多组织关系网络。

（二）基于总承包模式的工程项目供应链模型。该模型同时从组织和过程的角度构架。基于总承包模式的工程项目供应链以总承包企业为核心，将业主和设备或物料供应商、建设承包商有机连接成整体网链，对项目整个生命周期的信息流、物流、资金流进行协同管控，其供应链网络结构如图1所示。（图1）以工程项目为载体，围绕项目业主的需求，从项目需求和可行性分析开始，经过设计计划、项目实施建设、竣工验收，到项目建成后的运营维护，直至设施报废处理的项目全寿命周期，并由项目业主、总承包商、设计单位、建设承包商、监理单位、直接和间接供应商等项目参与组织形成的整体工程项目增值网链结构。

这是以总承包商为核心的下游供应链，将设计分包商、供应商和施工分包商等参与单位集中统一管理，按照双赢模式进行协同运作，将工程项目形成集成化管理，降低因各阶段交易成本，提升工程项目供应链各节点企业的有效工作时间，降低各企业间衔接工作的估算误差。这种网链结构存在着各层次企业间的横向竞争，又强调供应链各成员企业之间的协同运作，使各个企业之间的竞争关系转化为战略伙伴关系，与合作企业共担风险，共享收益。

二、总承包工程项目供应链协同运作问题分析

正是由于工程总承包供应链具有上述特点，对协同管理也提出了更高的要求，实际运作中也出现了很多问题亟须解决，由于供应链上各企业间缺乏应有的合作，信息交流不畅，信息技术缺乏，导致目标差异、信任缺乏和弱承诺、敌对性关系、信息扭曲等问题。

（一）供应链企业合作协调不够。在项目施工过程中，供应链各成员存在对抗思维与责任推诿，缺乏配合与协调，使得供应链交易成本增加，双方将很多的时间耗费在日常事务的解决上，缺乏协调配合的问题导致工程项目管理绩效低下。

（二）供应链企业合作缺乏柔性。在总承包模式下，由于信息化技术运用程度不高，供应链成员各方在项目沟通交流方面缺乏及时的信息反馈，造成信息交互的延迟或失误，易产生“牛鞭效应”，各方合作内容和关系较为僵硬，尤其在应对工程项目过程中的不确定性影响因素时，无法快速响应市场变化，产生纠纷和推诿，造成总承包项目各阶段衔接不紧密、成本过高、资源配置不合理等现象。

（三）供应链企业合作信息不对称。供应链成员没有直接面对客户需求，存在信息不对称问题，供应链部分节点企业主动或被动与客户隔离。信息不对称造成成本、利益、风险分配不匹配以及信用共享缺失，其结果是努力协同行为不足，当外界因素变化时，会产生投机行为，业主需求满足程度不高。

三、网络化multi-agent的工程项目供应链协同优化方案

基于以上问题，总承包工程项目供应链的协同化管理需要借助网络化信息平台，有效促进供应链各成员信息动态共享，改善各成员之间的协同合作关系，降低各方的交易成本，提升全过程中的多个子系统、多目标的动态管理效率。

（一）网络化工程项目供应链管理平台概述。针对目前供应链协同方式的不足，提出以工程项目的总承包商为核心的、基于信息技术的网络化供应链协同模式。在统一的网络化协同运作信息平台上，在业主客户需求驱动下，由总承包商协同制定计划和沟通信息，来协同节点企业的经营运作活动，所有过程和信息都对相关的节点企业开放，供应链节点企业则利用共同的信息化平台形成动态联盟，以较快速的响应速度来满足客户的需求。通过信息技术运用，构建网络化工程项目管理平台，优化整个项目供应链协同运作，提高其整体的绩效和竞争力，实现供应链间企业共赢。

（二）开发平台构建的需求分析。基于对总承包工程项目供应链协同的分析，确定网络化总承包工程项目供应链协同系统模型构建应满足的技术基本要求如下：

1、网络化和分布式需求。在供应链协同环境中，由于各节点企业分布于不同的地理位置，共享数据等也都分布在不同的位置上，应满足网络化和分布式的要求。通过网络化信息技术构建企业供应链管理的虚拟环境，将分布在不同地理位置、不同企业的资源信息整合，以实现对供应链问题的协同求解。

2、柔性的过程控制需求。由于工程项目供应链具有一定的不确定性，因此要求供应链具备较强的柔性，也就是表现为外部环境适应性和智能性反应。系统必须是一种非确定性系统，可以根据外部环境变化处理异常情况。各控制模块具有可封装性和独立性，保证各模块可以快速组装和重用，满足柔性需求。

3、协同工作的需求。网络化供应链协同管理系统在协同工作过程中，需要满足实时性、开放性。一旦项目开始启动，该系统需要保持7×24小时正常运行，才可能将任务之间的数据及时传递和反映，以满足信息更新的实时性。系统的开放性是指系统在满足功能的前提下，具有多种软、硬件设备的兼容性，具有良好的软件可扩展性和外部接口，可用以连接其中的各种应用系统。

4、全过程控制需求。项目有明确的开始时间和结束时间，将项目管理技术应用于全过程控制，对供应链协同中的各个子过程进行协调和控制，规范各过程的业务流程标准和要求，实现生命周期的全过程控制。

5、实现“多对多”业务协作。由于供应链中节点企业多样，例如工程装备制造商、零部件供应商、设计和施工建造都是独立的法人单位，在多个企业联盟之间形成“多对多”的社会化协作关系，平台需要支持多个企业联盟的业务协作，支持一个企业用户的多种任务角色，开展多对多的企业协作业务。

（三）网络化multi-agent工程项目供应链管理平台构架。该平台是在计算机网络和数据库的支持下，通过一个包括网络化协同计划、调度管理等功能的，网络化、系统化的供应链协同管理支持平台，将具有合作关系的分布式供应链节点以及它们之间的供求业务进行网络化动态组织和管理。通过剖析工程项目管理供应链的复杂系统特点，利用多Agent技术，在对研究对象进行抽象建模的基础上，实现多Agent仿真系统的分析和建模，系统总体框架如图2所示。（图2）该平台是以总承包商为核心的工程建设网链，用Agent表示业主、总承包商、设计单位、建造商和供应商等多个决策主体，形成Multi-agent系统，由总承包商Agent从项目全局的角度向各供应链成员Agent发送协同任务和资源调用决策信息，并且接受和响应各成员企业Agent反馈的动态信息。

在图2中，各主体Agent拥有相对独立的知识库，通过管理agent进行信息接受和指令产生。总承包商Agent从整体对工程项目供应链协同管理做出决策，通过管理agent传递给相应的各主体Agent，通过阅读后传递给相应的知识源，形成执行决策结果。各Agent可以自主进行逻辑推理和决策算法的运算，这些知识和决策信息通过与数据库连接，能与其他Agent决策进行协同交互决策，满足各Agent之间的信息共享。系统中的协同功能由总承包商Agent完成，对每个Agent的动态信息交互和运行情况进行分析，由管理Agent负责这项功能，能够及时将信息反馈给相应决策者。

四、总结与展望

网络化供应链协同模型模式突出特点是从信息化技术运用的角度，对总承包模式的工程项目管理供应链协同优化，通过信息共享和决策支持实现供应链上下游企业间的协同管理决策，提高供应链整体绩效。

本文在分析总承包工程项目供应链的内涵基础上，针对目前协同运作所存在的问题，提出了网络化的协同模式优化建议，并且分析了网络化平台的构建需求、构建框架和关键技术。具有智能化和敏捷化的优势，有助于实现工程项目供应链协同运作的优化。

主要参考文献：

[1]陈建华.工程项目供应链整合管理激励协调模型研究[D].华中科技大学，2006.

篇4

Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.

Key words: construction project; risk management

中图分类号：TU71

一、何为风险管理

风险管理问题最先起源于第一次世界大战战后的德国。到20世纪50年代，风险管理已发展成为一门科学。而我国直到20世纪80年代中期，才逐渐引入风险管理理论。

工程项目风险管理就是为了实现工程项目的总目标，而对工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和减少风险事件所造成的损失。

二、国际工程承包项目中存在的主要风险及管理

在当今全球化的时代特点下，国际间的工程项目合作日益增多，国内施工企业走出去的步伐也在加快。加强工程项目承包的风险管理，是国际工程承包商提高管理水平，提升核心竞争力的重要手段。

1、国际工程项目承包环境风险及措施

1.1国际工程项目承包商可能遇到的环境风险主要有：所在国政治法律风险、经济风险、自然风险、特殊项目的安全要求风险。

1．1.1政治法律风险

如项目所在地局势动荡可能产生的战争风险、当地法律法规的限制性规定等。

1..12经济风险

如外币贬值带来的汇率风险、项目所在国税收政策、金融危机导致业主无力支付工程款的风险、通货膨胀带来当地采购的工程物资价格大幅上涨的风险等。

1.1.3自然风险

如地震多发、气候多变、环境恶劣、地质条件差带来的风险。

1.1.4特殊项目风险

如我国驻国外大使馆项目安全要求等。

1.2针对环境风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：

1.2.1风险评估

国际工程承包商应该对以上风险进行评估，以确定环境风险是否可以承受。如无法承受环境风险可能带来的损失，就果断采取风险回避政策、拒签合同。如可以承受，则可以考虑采取风险转移（购买特定保险）和风险降低（如分包）政策等以降低项目的风险度。

1.2．2资金安排

为了避免利率波动带来的风险，对于以美元和欧元结算的项目，做好项目收款和国外采购材料、分包项目付款详细计划，差额部分通过银行远期外汇套期保值，规避汇率风险。在欧元贬值的大背景下，对于国外大使馆以及援外项目尽量争取人民币支付。

1.2.3工程保险

在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，在保险公司投保工程一切险，量化工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑合同额的6％左右作为不可预见费。

1.2．4安全保密措施

对于驻国外大使馆项目，由于涉及国家安全和机密，所以项目主体设备材料要在国内采购、施工人员要由国内严格调查考核后派出。

2、国际工程项目承包签约阶段风险及措施

2.1存在的风险

2.1.1报价失误风险。

由于缺乏国际工程项目承包经验，项目成本估算失误，报价过低，导致高估利润甚至发生亏损的风险。

2.1.2合同条款风险

如①合同条款中有不平等条款、②合同存在对承包商不利的重大缺陷条款。

2.1.3合同价款形式风险

不同的合同价款形式，企业所承担的风险是不同的，一般来讲，总价合同风险最大，单价合同次之，实际成本加固定费率合同风险最小。

2、2针对承包签约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：

2.2.1提高投标报价水平

与国内工程相比，国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程所在国的政治状况、、社会治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段，无论是工程量核算、报价编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，都会给承包商带来不可估量的损失。

2．2.2健全合同管理制度

合同签约阶段，重点了解对方的信誉，核实其法人资格及其他有关情况和资料；监督双方依照法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生。

2.2.3加强合同审查

审查内容包括工期是否合理，工程造价及计算方法是否明确，合同双方代表权限有无重叠；审查合同中是否明确工程竣工交付使用、保修年限及质量保证；审查合同中是否具体明确违约责任及争议解决的方式；审查合同中免责及限制责任问题。

3、国际工程项目承包履约阶段风险及措施

履约阶段与国内工程承包不同的是，在国际工程承包中，资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如，在劳动力的获取问题上，一般使用本国的劳动力易于组织管理，能较好控制施工，但综合费用较高；使用当地的劳动力费用较低，但文化习俗等存在差异，工人难以管理，给项目控制带来难度。

因此，在履约施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安排，还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外，施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理，工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。

3.1国际工程项目履约阶段风险包括工期风险、质量风险、成本风险。

3.1.1工期风险

3.1.2质量与安全风险

质量风险包括材料、工艺、工程等不能通过验收的风险。安全风险主要指由于施工管理不当造成人员伤亡的风险。

3.1.3成本风险

对于国际工程项目，考虑到人员签证周期、运输周期，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，否则成本超支就很可能发生。

成本超支风险主要存在于以下几方面：

①由于劳动力、建筑材料和施工机械等资源组织和管理不当，发生材料短缺或供货延误，导致窝工、怠工现象，浪费大量人力成本和设备闲置的风险；②贷款资金安排不当增加的利息支付；③项目现金流量周转失灵，从而影响分包商和供应商的工作状况；④国内外税收及相关法规规定的费用；⑤变更及索赔；⑥通货膨胀、工资上涨以及国外采购物资的汇率波动；⑦未充分估计到项目所在国家处理建筑垃圾和受污染土地的费用；⑧不必要的或过高的施工保函或担保；⑨雇佣了不得力的分包商；⑩不充分的现场调查等。

3.2针对承包履约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：

3.2.1加强施工进度管理

在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。

材料管理。前方项目部和国内后勤采购部门以及外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。在国外可以聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就及时清关，及时用到工程上，降低设备材料仓储费用。

设备的管理。首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。如国外项目的体量不大且为较分散的多个项目，大型设备可以考虑采用在国外租赁方式。这样可以减少大型设备的前期投入、运输成本和施工过程中设备闲置问题。

3.2.2加强质量管理与HSE管理

国际工程承包商应建立完整的质量管理体制，采用EPC范本合同，严格按照合同框架下的施工程序操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，以有效地保证施工质量。

安全和文明施工代表着中国公司的形象，项目部应始终加强安全教育，定期清理施工现场。

3.2.3建立施工项目成本管理系统

国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理系统，利用施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划与质量指标很好地结合，及时地跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保实现盈利。

3.2.4加强项目沟通与人力资源管理

海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部总协调，加强公司内部的沟通与交流。

项目部人员按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。

加强劳务成本的控制，项目经理部对施工人员按照产值、安全、质量、进度实行目标考核，与效益挂钩。

充分利用当地资源和施工力量。通过与当地分包商合作，完成一些需要当地配合的项目。

3.2.5加强资金管理。

海外工程承包商应杜绝垫资工程，减少合同违约风险。项目部争取每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。

3.2.6分包商管理

海外工程承包商可以让分包商参与施工控制网布置，参与施工组织设计的编制等工作。

3.2.7转移风险和合同索赔

施工项目合同风险一旦发生，就要展开转移风险和合同索赔工作。

3.2.8发展综合业务能力，延展项目收入范围

海外工程承包商可以尝试向工程管理咨询服务公司方向发展，为业主提供专业的，全方位的，系统化服务，甚至包括项目的后期维保、物业服务。

4、国际工程项目承包竣工阶段风险及管理

竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。在国际工程市场中，尤其是工程所在国为中东地区的一些国家，通常项目结束后，工程结算款很难全部收回，这甚至已经成为一种“国际惯例”。因此，承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用，在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题，及早防范。

此阶段成本控制的关键在于承包商及时向业主单位核实增减成本项目的工作量，力争在合同约定的期限内，获取应得的报酬，从而有利于资金的回笼与流通。

参考文献

[1] 张臻，工程项目风险分析与防范对策[J]，铁道工程企业管理，2007(3)

[2] 符志明，航天风险管理[M].北京：机械工业出版社，2005.1

[3] 沈建明，项目风险管理，北京：机械工业出版社，2004，15,

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1、总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督个分包单位的工作。

中华人民共和国《建筑法》第24条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。凡能够实行总承包模式的工程的其中任何一项，如勘察、设计、施工、设备采购等工作，大都可以采用平行发包模式。当然，设计业务分别发包给几个设计承包人时，必须选定一个设计承包人负责整个工程项目设计的总体协调。各地在招标投标实际工作中，也是这样操作的。

采用总分包管理模式的项目组织管理简单，工程质量及造价控制较为容易；此种管理承包模式对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。

2、平行承包模式：业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，各承包商之间的关系是平行的。平行承包模式有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。

采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：

（1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。

（2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。

采用平行承包模式时合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。同时，投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。

3、联合体承包模式：当工程项目规模巨大或技术复杂，以及城堡市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难时可以由计价公司联合起来成立联合体（JV）去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特长和优势。

联合体，并不一定是“分别具有不同的专业施工资质”，有时候，具有“相同的专业施工资质”，也一样是可以联合的。这主要取决于招标人的要求，以及投标人的考量。对招标人来说，有时候是不允许联合体投标的。因为联合体的问题就是管理不集中，容易因联合体内部争议，从而影响到项目的整体工作。但有时，因为项目过大，复杂性太高，一家单位已经无法单独完成任务，就时候，就需要集中几家单位的资源，才能对项目有一个很好的保障。

4、合作体承包模式：由几家公司自愿结合成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义与业主签订工程承包意向合同。达成协议后，再由几家公司分别与业主签订工程承包合同。

5、EPC承包模式：一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面的、全过程的承包，俗称“交钥匙”承包。

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

EPC 模式在我国还处于初兴阶段，对EPC模式特点的把握与管理的研究，对于推动EPC模式的发展有重要意义。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，对EPC项目而言，总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化管理来降低整个工程的建造成本并保证工程的质量。

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中图分类号：TU561 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）17-0138-01

目前，由于EPC这种国际流行的项目管理方式具有明显的特点和优势，已成为越来越多的业主在建设工程中首选考虑的实施模式。而在“EPC”模式下，建设工程投资控制和管理更是一项全面的系统工程，总承包方对工程造价的控制和管理应始终贯穿于项目建设的全过程。在工程建设的各个阶段，要采用各种方法、手段实行目标管理，最大限度地提高建设资金的投资效益。

一、“EPC”模式造价管理的意义

EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的缩写，意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。采用EPC采购模式的项目通常是商业投资的一部分，项目建设的目的就是为了获得投资回报。采用EPC采购模式的项目要获得成功，与工程项目的价格和全寿命周期费用、工期、质量和所选择的承包商的可靠性四个方面直接相关。

由于在EPC采购模式下，一方面业主对项目的参与较少，对承包商的控制较弱；另一方面，项目过程涉及工程设计、项目采购和施工的全过程，造价控制涉及的范围更广，因此对工程项目的造价控制也存在困难。EPC总承包通过项目控制保证项目各项目标的实现。项目控制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。项目控制中的费用控制并不是通常所说的费用计算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制。EPC总承包是适于进行全过程费用控制的建设方式，能够避免各阶段费用控制的脱节。

二、“EPC”模式的造价管理的措施

作为EPC 总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。

1、项目前期策划阶段

业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标，对项目的情况和问题做充分的调查，进行项目的目标系统设计，对其目标和计划进行分解，对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。

2、项目设计阶段

（1）实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足使用功能，经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选，可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。

（2）充分做好可行性研究工作。根据投资限额的要求，设计单位对设计方案要尽量优化，在确定投资决策后，最大幅度地节约投资、降低工程造价，把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。

（3）采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算>概算>施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。

（4）运用价值工程优化设计。根据国外经验，在设计阶段运用价值工程可以降低造价25-40%。要求设计单位在每个设计阶段，每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样能提高设计质量和建筑的机械化、专业化、缩短工期，降低工程造价。

（5）实行限额设计奖惩制度。采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较，在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。

3、项目采购阶段

（1）确定供货商名单范围。总承包项目必须采用招标的方式，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准， 尽量选择同一档次的供货商，一方面可以初步确定设备、材料的质量水平； 另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系， 缩短采购周期， 扩大项目利润。

（2）明确采购范围。总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量，采购过程中要严格按照合同要求一次性购买， 避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量，考虑设计可能发生的变化， 以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本， 过分加大余量只能造成浪费。

（3）实行限额采购。限额采购就是对拟采购设备设定限制额度， 每一台设备都有相应的限制额度， 多台同类设备同时采购时， 不应以单台限额为限，应以同类设备合计限额为控制目标。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购，对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况， 应认真分析原因， 找出解决办法。

4、项目施工阶段

（1）实施竞争招标， 确定施工分包商。在保证工程项目质量和进度前提下， 充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价，选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中， 不仅要审查工程总报价， 还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查， 选择合理低价的施工分包商。

（2）重视质量、进度、安全控制， 优化资金时间成本。要有效地控制工程项目投资， 必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题， 最终都将引起费用的增加。大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下， 如期或提前建成投产， 对投资就是一种很有效的控制。

（3）控制与管理工程变更。工程项目实施过程中，主要由以下原因产生变更：一是由于发生了不可预见的事件，如自然或社会原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察设计工作与现场实际情况发生出入，导致设计修改或工程量、施工方法等改变。所以，要控制与管理好工程变更，一方面要加强工程现场管理；另一方面要加强设计管理，更要用先进行的技术经济方案比较后变更的办法解决，从而有效控制工程造价。

（4）控制与管理工程索赔。EPC工程项目的建设，由于规模大、工期长和技术复杂等特点，使得工程承包中不可避免地会出现索赔。为了有效控制与管理工程索赔，总承包方首先还是应加强工程现场管理，将索赔尽量消除在萌芽状态，以减少损失的发生。

（5）竣工阶段的控制和管理。竣工决算是全面考核和检查合同执行情况、检验工程建设质量和投资效益的重要环节，也是EPC工程经济效益的全面反映和工程交付使用的依据。通过竣工决算，能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，并且通过竣工决算与预算、概算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，提高未来建设工程的投资效益。？

（6）管理费用的控制和管理。EPC总承包项目部应制定完善的管理办法，合理配备人员和设备。在满足工程需要的情况下，尽量减少浪费，降低管理成本。EPC总承包项目部要结合实际情况，制定与控制成本有关的规章制度并建立起项目部成本控制和内部监督机制。

三、结束语

EPC总承包项目费用控制是一项系统工程，必须坚持费用控制的原则，从项目的关键步骤、各个环节入手，针不同环节的特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，才能实现EPC总承包项目的费用控制目标，从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。

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一、项目的概念、项目管理、建筑工程项目管理特点

（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”

（二）项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

（三）我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：

1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）建筑企业的专业化趋势

1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（三）国外建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟 发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

三、实践中分包管理常见问题及应对措施

1．分包商工程质量不佳

（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

（2）施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。

2．分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3．分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

4．分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

5．总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1．专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2．组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3．管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

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一、前言

绿色节能环保的理念深入人心，光伏作为一种可再生的绿色能源在工程项目中应用越来越广泛。近年来，我国的光伏产业发展迅猛，光伏发电技术不断提高，光伏工程项目承包管理不断普及，光伏工程已经成为必然趋势。

二、 建筑工程中的光伏发电系统简述

1、建筑工程中的光伏发电系统构成。 建筑工程所用的光伏发电系统有两种方式，一种是太阳能转换成热能再转换成电能，另一种是太阳能直接转换成电能。

光能、热能至电能转换主要是通过太阳辐射产生热能转移成电发电，过程是太阳能集热器把本身吸收的光能转换成热能，使汽轮机运动产能电能。光能转成热能后再转换成电能，类似与普通火力发电。但太阳能热发电并不适合和建筑；太阳能直接转换成电能则是利用光电效应，直接把光能转化成为电能，这种直接转移的设备就是太阳能电池。太阳能电池是因为光生伏特效应作用而将太阳辐射直接转化为电能的元件，太阳能电池作为光电二极管，当太阳光照到二极管上时，它会自动将太阳能转化电能进而产生电流。当把多个太阳能电池串、并联后，就形成了在输出功率的电池方阵。

2、建筑工程中的光伏发电系统分类。 独立光伏发电：由光伏器件、控制器及蓄电池组成。独立光伏发电系统适合偏远和无电地区应用，独立光伏发电系统发电容易受到气象、环境等影响，相对不够稳定，所以供电时要添加安装管理和储备能量的装置。

并网光伏发电：并网光伏发电系统主要发电原理是，太阳能电池通过逆变器将直流电转换为交流电后并入供电电网中。这个系统的组成主要是光伏阵列和光伏并网逆变电源，并网逆变电源负责将光伏阵列产生的电能转换成与电网同频同相的交流电，同时负责跟踪、控制和平衡电池的最大功率点和并网功率。

建筑光伏发电系统使得建筑物的屋顶面积被有效利用，无需占用宝贵的土地资源。既能有效减少建筑能耗，实现建筑节能，又能有效地缓解电网高峰用电，降低输配电损耗。同时光伏发电系统没有噪音，没有污染物排放，不消耗任何燃料，具有绿色环保概念，可增加楼盘的综合品质。

3、建筑工程中的光伏发电系统检测和维护。 为保证建筑工程施工中的光伏发电系统正常运行，就要对其进行日常检测及维护，主要要做到：检测及维护光伏组件和逆变系统。主要检查设备外观是否符合发生破损，检查、测量并记录电池阵列的电压、电阻，以备进行定期维护时参考；检查和维护逆变器，主要是降低设备被腐蚀和损耗，以保持外观正常、布线不受损伤、线路未发生松动，还要检查温度是否正常、环境能否保持干燥等，以增加设备的使用寿命；为使光伏系统正常运行，要设专职人员管理、检查、维护系统，若有问题及时发现及时解决；定期检查，手动清洁太阳能电池，时刻保证光伏系统的正常发电并且输出功率最大；配电及并网系统的检查和维护工作则是天天检查系统运转是否正常、定期按照维护要求进行维护和检修，要求三个月一小检，每半年一中检，一年一大检，以提高系统运行效率，时刻保持最优发电状态。、

三、光伏发电技术在建筑工程中的应用

光伏建筑一体化是光伏技术、建筑学和社会效应的统一体，已经成为了光伏应用的选择。光伏建筑设计是一个综合过程，把光伏建筑技术的能源意识和环保意识加到建筑学上，是一种最有希望的未来光伏技术市场，它像一座桥梁，把光伏技术应用从小规模新型产品过渡到大型发电中心技术。随着光伏发电成本的降低，光伏技术和建筑学会很好地结合在一起，光伏建筑技术和整体光伏技术市场将会越来越大。

1、BIPV建筑一体化

太阳能光伏―建筑一体化（BIPV）是应用太阳能发电的一种新概念：在建筑为维护结构外表面铺设光伏阵列提供电力。可以说在众多可再生能源发电技术中，光伏发电是最绿色最环保也是最值得期待的一项技术。

2、光伏与建筑相结合的形式

光伏与建筑的结合有两种方式。一种是建筑与光伏系统的结合，把封装好的光伏组件平板或曲面板安装在居民住宅或建筑物的屋顶上，建筑物作为光伏阵列载体，起支撑作用，然后光伏阵列再与逆变器、蓄电池、控制器、负载等装置相连。建筑与光伏系统相结合是一种常用的光伏建筑一体化形式，特别是与建筑屋面的结合。

另一类是建筑与光伏组件相结合。建筑与光伏组件相结合是光伏建筑一体化的一种高级形式，它对光伏组件的要求较高。光伏组件不仅要满足光伏发电的功能要求，同时还要兼顾建筑的基本功能要求。

四、光伏工程项目加强分承包管理的必要性

1、建筑市场逐步向完善的专业化分包体系发展

（一）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业的才是最好的，建筑行业的管理整体正向着成熟的管理体系迈向一大步。

（二）以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，而非价格最低，为判断标准的。

（三）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2、建筑企业的专业化趋势

（一）为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

（二）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

五、实践中分包管理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳

分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高

对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3、分包商工期拖延

对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

对策：在合同中要求分包商承担直辖市配合义务，现场管理采用将罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务

对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

六、结束语

以上是对光伏工程项目承包管理的探讨，在这个科技发展迅猛的时代，光伏发电在建筑工程中的作用将会越来越大，光伏工程项目承包管理也随之普及。每个企业都应该重视分承包管理的重要性，这样才能取得最大的经济效益。

参考文献：

[1]李钢 工程项目承包管理特点的探讨 现代装饰・理论-2011年5期

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中图分类号：X820.4文献标识码： A 文章编号：

引言

EPC总承包模式由于工期、成本、质量等方面科学化、便捷化的管理优点，正逐步成为发达国家工程项目建设管理的主流模式之一。而项目建设过程中存在较多的不确定因素和风险,就要求加强项目风险管理，有效掌控项目实施过程中出现的各种风险因素，确保效益。

一、EPC承包模式的特点

采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小等局限性。与传统模式不同，在EPC模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。

二、EPC工程总承包项目的风险

EPC项目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工业领域，涉及到的各相关利益方错综交织，具有建设规模大，工期长，会有很大概率遭遇各种自然灾害，技术复杂，投资数额巨大，管理难度大等特点，在这种情况下，一旦风险发生，将会带来巨大的损失，所以我们要清楚预防和控制EPC工程总承包项目中的风险，提高工程总承包抗风险能力。

1、贸然进入市场的风险

不同国家和地区的经济、政治、地理环境相差悬殊，进行投标时弄清工程所在地情况，避免仓促投标。

2、盲目投标报价的风险

决策阶段业主提供图纸、资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，造成实际工程量与预估差异较大；在EPC总承包项目中，大部分风险转嫁给了总承包商，加之竞争激烈，为了获取项目，承包商往往会紧扣成本报很低的报价，如果承包商未能充分详尽考虑到成本变化的因素，前述由不确定因素所引起的所有风险将会给承包商带来巨大的成本风险；进而，为了降低这种成本风险，承包商会尽可能降低成本，导致项目品质下降，形成恶性循环。因此，在项目前期的招投标工作中，需要业主方尽可能详尽地提供项目意图和相关资料，避免建设过程中的太多变化引起的成本增加；需要EPC总承包商尽可能熟悉业主项目意图和相关资料，将明确的和未明确的（配套辅助设施）项目内容均考虑周全，将项目建设过程中的各种风险考虑详尽。业主方和EPC总承包商以此计算出合理的项目建设成本，降低项目建设成本风险。

3、工程建设过程中的风险

由于前述原因导致工程量增加，工期延长，质量缺陷等；在施工过程中，由于意外事故造成人员伤亡，设备损坏等均由承包商承担；工程实施过程中各分包商以利益最大化，给EPC总承包商造成大量管理成本和风险。

4、合同缺陷的风险

合同是甲乙双方在项目建设过程中履行各自权利、责任和义务的约束文件，合同的详尽与否合理与否直接关系到项目建设各方的利益和风险，因此双方在签订合同时，一定要尽可能明确各自的权利、责任和义务范围，尽量避免合同文件的含糊不清，遗漏，相互矛盾等。

三、EPC总承包工程项目的风险管理

在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC工程总承包。EPC工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，其实质是按照经济人假设原理，通过将工程各阶段管理主体的重新划分，建立起了良好的约束激励机制，将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商，赋予总承包商更多的管理权限，变外部监督为内部激励，使参与方在自身利益最大化的同时降低业主方因专业局限带来的管理风险，也使项目目标达到最大程度的实现。总承包项目管理过程就是一个不断的风险管理过程。其中风险有大有小，小的风险也可以酿成大的损失，只有把风险管理好、控制好，才能保证项目的目标顺利完成。总承包项目的风险管理可以分成五个阶段:风险管理规划、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。

1、风险管理规划

风险管理规划是项目执行过程中风险管理的指南性和纲领性文件，它主要包括:风险管理的主要目标、风险管理的组织机构、风险识别的主要方法、风险判断和识别的依据、风险等级的划分、风险报告的编制方式，以及风险应对措施和策略等等。总之，风险管理觑划将指导相关责任人，按照其中的要求，对各自负责的工作内容进行风险分析和评估，找出应对措施，编制相关的程序文件和作业指导书，对风险进行有效的管理和控制，保证项目的顺利实施。

2、风险识别

根据风险管理规划中风险识别的具体方法，找出潜在的风险因素，识别风险可能的来源，对风险产生的条件，风险的特征进行描述。风险识别时要尽可能详细地找出所有的风险因素，将其逐一地罗列出来，为下一阶段的风险评估做准备。随着项目的进行和深入，项目收集的信息也越来越多，风险因素的识别将会越做越深越清晰，所以风险识别过程是始终贯穿于整个项目过程的，不断变化和不断完善的。

3、风险评估

对已经识别出来的风险因素进行定性和定量的分析和研究，对风险发生的概率，风险危害的程度做出判断，对风险按危害程度进行分类、排序。

4、风险应对

根据己经完成的评价结果，找出风险应对的方案和措施。该措施必须是综合及多角度考虑的，在项目执行过程中针对一个风险因素采取的应对措施可能是单方面的，但这项措施本身也会导致其他的风险产生，因此就必须综合研究，真正找出切合实际的措施。通常的风险应对措施有: 回避风险、转移风险、降低风险和接受风险。

5、风险监控

风险监控就是对项目执行过程中的风险实施跟踪管理，随时调险管理规划，评估风险应对措施的执行情况，及时总结风险应对措施中的新问题，对有可能发生的新风险及时分析和研究，找出应对的方法。

四、EPC总承包的风险防范

基于EPC总承包自身的特点，笔者认为应该从以下几个方面加强对其风险的防范和控制。

1、建立优秀的项目管理团队

通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目管理团队，是EPC总承包工程得以顺利执行的根本保障，同时也是EPC团队盈利的根本所在。因此，要重视团队全员相关资质和能力的把关以保证EPC项目管理团队由专家型的管理者和员工组成，从而提高方案的合理优化，提高执行力。

2、优化EPC总承包项目管理模式

成功的项目管理是要在项目的生命周期进行流程化的管理，对项目干系人进行组织管理，在全过程实现绩效管理，注重目标的实现，更注重过程管理，做到环环紧扣、道道把关，注重复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各岗位职责及工作界面清晰，工作衔接顺畅，责任明确。

3、重视造价工程师的费用管理作用

造价工程师在报价策略、成本管理、合同谈判与处理等事务中起着重要的费用控制作用。因此重视造价工程师的作用是在保证工程质量的前提下降低风险实现企业利润的重要措施。

4、优化合同模式管理

EPC工程总承包合同的计价方式一般采用固定总价合同，即工程价格包干，工程中的任何风险因素都不能引起工程价款的变化，这对承包商颇为不利。目标合同即业主与承包商双方在签订合同时确定一个目标价格（以总价的形式确定），最终如果承包商通过设计以及实施方案的优化节约成本，则双方根据一定的比例分成。此种模式能最大限度地促进双方共同努力以节约成本，降低风险，能实现公平共赢并符合绿色环保的理念，是目前EPC模式下最为优化的合同选择方式。

结束语

EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势。工程质量的最终水平直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得，EPC总承包工程项目的风险防范和控制是实现工程安全及业主和总承包方利益最大化的关键环节。

参考文献：

吴茵.EPC模式下的工程项目管理优化.山西建筑.2010.

篇10

工程的建设是一项时间周期比较长的工作，而项目的索赔工作更是工程后期的一项非常棘手的问题， 给很多的承包商以及具体的施工企业造成了困扰。能否处理好索赔事项直接体现着工程综合管理能力。更为重要的是，这直接影响着承包商的切身利益。现在对工程建设项目的要求越来越高，工程承包商之间的竞争也更加的激烈，随之而来的是很多工程索赔事件，工程索赔工作变得越来越重要。在全世界，一年内建筑工程年索赔的直接金额甚至可以达到数十亿美元。在建筑工程建设的过程中，索赔策略是一项非常重要的经营策略，对承包商合法利益的获得非常的重要，基于此索赔的政策应该和承包商的整个经营战略相辅相成，不仅仅要着眼于长远的利益，对于眼前的利益也要管理好，真正实现长远利益和现在利益的完美统一。

一、承包商索赔失败的主要因素

（一）合同文件认识不够充分

任何工程项目的基础文件都是合同，而合同当中引入了一些标准合同的“通用条款”，也一定会引进一些有针对性、唯一性的“专用条款”规定。合同当中的专门规定相对于工程结算以及工程完成之后的索赔起着非常大的作用。例如：一些合同文件当中，有关索赔的条款并没有引入，甚至在一些合同文件中写入了可以用来开脱的条款等，这些情况的出现都给承包商在进行索赔工作时，造成了不必要的麻烦，蒙受巨大的损失。

（二）工程报价计算不严谨

工程报价的计算是一项非常严谨的计算过程，工程承包商在进行报价书编写的时候如果没有把工作效率数据编写到当中去，其结果就是发生索赔时，没有具体的书面约定索赔依据，如果需要证明工效降低那么具体的实际工效数据以及具体的报价时所依据工效的数据都是非常重要的依据。但是，如果承包商在报价书中没有涉及到工作效率的数据，那么工效降低以及工效降低的幅度都难以证明，索赔就变得非常的困难。

（三）施工过程中对合同管理不善

不仅仅在工程之前要制定合同，施工时也应该进行合同的管理工作，合同的管理工作，一般包括：物资管理，施工质量管理，施工进度管理等等方面。只有对合同进行完善的管理，才能为施工索赔提供有利的条件。为今后的索赔工作提供帮助，基于此全面地做好合同管理工作是非常有必要的。施工的过程中，一些现象的发生很容易给索赔工作造成困难，比如：未在规定时间内发出索赔通知书、对于索赔工作，论证不足、没有及时申请延长工程竣工时间等等问题，都可能让承包商索赔工作难以进行。

（四）索赔行为不当

施工工作索赔非常的复杂细致，选择恰当的索赔工作人员，使用合适的索赔工作方法都是非常必要的。索赔工作的行为如果不当，合理的索赔就难以获得。比如：在索赔款的前期审核，以及后期的支付过程中，支付方选择按月支付相关款项，也会出现未支付的余额，针对这一类的索赔款，承包商必须依照“清理账目”的做法，明确的在当月的的结算申报单中列写出相关的索赔款余额，并且提供给业主进行支付。

二、承包商索赔策略分析

索赔能否顺利进行，索赔策略至关重要。就一些重大的索赔事项，承包商应该认真研究制定策略。策略制定的第一步是确定索赔目标，在目标确定之后，对目标进行适当的分析，分析实现目标需要达成的具体的条件。在此之后，要对实现目标的风险进行严谨的分析。索赔过程中会出现很多的风险，一般有：承包商履行合同责任时，出现了失误，容易成为业主的攻击点；工程不能顺利通过验收，屡次出现工程质量问题等等。

（一）针对性进行对外关系分析

合同实施的整个过程当中，索赔者和很多的方面有合作关系，如与业主、设计单位、业主的其它承包商的担保人、相关的主管部门以及一些政府的机关等等。承包商在进行索赔工作的时候应该对各方面认真的分析，充分的使用这些关系，尽自己最大的努力去获得各个方面的支持、合作和理解，营造出一个对承包商有利的氛围，通过这些措施可以从各方面向业主造成影响。相对于直接谈判，这样的方法更加的可行。

（二）针对索赔前景进行分析

任何的承包商实施索赔的时候，都应该做好准备工作，对业主已经提出的以及在未来有很大可能提出的索赔要求进行设想，认真的分析这些要求的合理性，以及进行相应反驳的可能性。不仅仅如此，承包商也应该对自己有可能获得的索赔值进行必要的分析，预测索赔批准的概率有多大。基于这个分析，对整个分析进行必要的对比，分析自己索赔要求和业主可能提出的反索赔要求有多大的差距，进行一系列的平衡再进行索赔。

（三）创造有利的索赔条件

工程项目建设的过程中，如果想得到很好的项目索赔的结果，一系列的准备工作是必不可少的，应该积极的营造利于项目索赔的因素。一般可以概括为下面几点：首先，积极的维护好各方面的关系，承包商要和业主进行互动，和工程师一起维护好工程管理工作；其次，整个工程应该按合同的具体规定，对质量、工期严格要求，准时完成工程，做到工作认真，不偷工减料，保证工程高质量的完成。

（四）在索赔过程中适时做出让步

工程索赔进行处理的时候，我们要适当地做出让步，必要的让步是应该的，但是让步不是无原则的、毫无止境的。让步的主要目的是实现利益更加合理的分配，适当的让步应该在双方都表达出类似的意愿的时候进行，时机的选择非常的重要，让步的条件和让步的步骤也应该多加思考。索赔值上做出让步是非常正常的，金额的让步经常可以帮助双方获得双方都满意的结果，经常出现的让步措施，比如：提出延长保修期，增加服务项目以及添加一些附加工程等等，这一类的让步通过实践都很有效。

参考文献

[1]金柱. 机场建设工程项目承包商合同风险管理研究[D].青岛理工大学，2012.