后勤绩效考核方案模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇后勤绩效考核方案，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。医院后勤管理看上去事务较为杂乱，涉及面广，缺乏系统主线，但仔细分析，医院后勤管理的目标是非常明确的，就是保障临床医技科室的正常运转，维护医院的整体运行。在此目标指引下，建立绩效考核体系，以目标管理为导向，提升医院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物资供应，应急保障，设备管理，安全等等各个方面，以往后勤部门各科室之间忙闲不均，各岗位之间技术能力要求也不尽相同，各岗位工作人员之间责任心差距也较大，工作处于一种被动运行的状态，整体工作水平难以进一步提升。推行绩效考核，规定了岗位职责和目标任务，并建立起较完善的考核奖励机制，对于提高工作效率和质量，改善后勤工作的整体质量具有良好的作用。

2医院后勤管理工作绩效考核体系的建立

2.1明确目标任务

明确目标任务是建立绩效考核体系的关键。制定医院后勤管理的目标任务时应充分考虑医院整体工作目标和后勤管理的重点，保证各项职责在绩效考核体系中能够得到全面的履行和监控。同时，还需要仔细分析各种被服务对象的不同需求和期望。比如对医院整体而言，后勤工作必须安全有效，对医技科室而言，后勤工作必须保障供应、及时响应和无差错，对于患者而言，后勤服务应该温馨周到。在了解有关工作需求后，需要把这些需求转化为具体的、可评价、可要求和可控制的目标任务，提出数据化或特性化的具体的要求，如维修接报处理的时限、特种设备的维护保养规程、大型医疗设备的巡检要求、安全保障的响应时间等等，并在此基础上，对医院后勤管理的各项任务和要求进行归纳分析，建立医院后勤管理的目标任务。目标任务应包括工作目标、进度安排、考核指标等内容，并与部门负责人逐级签订。

2.2制定岗位说明书

目标任务制定完成后，必须落实到各个工作岗位中去履行完成，这就需要制定各个岗位的详细职责和任务说明，明确岗位的任务目标和责任，岗位说明也必须要具体化、可操作性强，能够清晰地告诉员工应该做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。岗位说明书应该包括任务描述、工作标准、工作周期等内容，比如大型医疗设备的巡检，每年应完成规定的次数，巡检时必须检查的内容以及巡检记录的完整性和发现问题如何进行处理的记录等等，都应该在此岗位说明书中完整地进行描述。

2.3执行绩效考核

2.3.1完善考核医院制定绩效考核方案并成立绩效考核工作组，由工作组对医院后勤管理工作的任务指标完成情况进行全面的审定，同时为了公平公正，采取述职和测评的方式，由后勤部门的负责人对目标任务完成情况进行公开述职，医院领导班子和医技科室负责人及职工代表共同测评打分，综合各方面的考核结果形成医院后勤部门的总体考核得分。

2.3.2绩效分配对医院后勤管理工作进行评价，并给予适当的绩效奖励，是调动工作人员积极性，推进和完善绩效管理体系的主要手段，依据评价结果分级评定医院后勤管理部门的奖励等级，分层次对医院后勤管理部门的负责人进行奖励，并帮助各部门完成部门内部的二级分配，做到优绩优奖，通过绩效分配，充分发挥激励机制，促进医院后勤管理工作的效率和质量进一步得到提升。

3应用效果

3.1绩效考核能有效推进了医院后勤服务模式的改善。

医院后勤服务以往大多是处于被动应付状态，出问题时再上门处理问题，没问题出现时基本只是忙于各自事务，对于一线的后勤服务需求基本不会主动过问和关心。绩效考核从改变这一旧的工作模式入手，确定了定期巡查、维护保养以及检修等工作目标和任务，并制定了工作进度、频次、考核标准等各项指标，促使后勤服务工作关口前移，对于各类问题和隐患做到早发现、早报告、早解决，既保障了一线部门的良好运转，也提升了后勤服务工作的效率和质量，同时，也营造出积极向上的工作气氛，后勤服务模式出现了从被动应付向主动服务方式进行转变，综合服务能力得以提升。

3.2绩效考核有利于构建节约型和创新性医院后勤管理模式

一个医院要在现在的市场经济模式下生存好、发展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略节支的重要作用，后勤工作历来都是医院开支的主要组成部分，节约开支、降低成本首要的是要从后勤管理着手，综合利用、科学管理，有效地降低各类损耗。但是由于后勤管理部门的节约意识缺失，节约制度和管理体制也不健全，节能降耗工作总是无法落到实处，实行绩效考核后，将节能降耗工作作为后勤管理的硬性指标加以明确，促使管理部门加强对节能降耗工作的重视，提高节约意识，建立节约管理机制，加强对重点部位的实时监控，降低能耗。同时，绩效考核也设立了创新奖，鼓励科室结合自己的工作特点，创新工作思路，拓展工作成绩。这也调动了医院后勤管理部门的积极性，积极引进新技术，探索废水利用、楼宇智能控制等节能降耗新措施，有效降低了损耗，减少了不必要的开支。

3.3绩效考核优化了后勤人力资源

医院的后勤工作虽然行政性、服务性的项目较多，如水电气供应、保洁、物资保障等，但也包含有大量的技术和专业性的工作内容，如医疗仪器设备的检修和维护、特种设备的使用和管理、信息系统的建立和完善等，而后勤服务人员一般都存在着专业技术能力不够或者年龄偏大等情况，对于一般性的服务岗位，工作人员较多，而工作强度大、技能要求高的岗位，工作人员又极度缺乏，由于缺乏激励机制，现有人员又大多不愿意参加各类培训，提升工作技能。因此，造成普通岗位人浮于事，特殊岗位人力缺乏的困境。绩效考核在制定岗位设置的时候，通过工作任务和工作时间等指标的测算，合理地安排岗位的设置，对后勤部门实行定岗定编，有效地优化内部的工作人员分配，并通过制定岗位说明书等，明确各个岗位技能要求和工作量，在不同的岗位合理安排工作人员，既调动工作人员求学上进、培养提高自身技能的积极性，有可以实现特殊岗位一岗多人，工作人员一人多能的良好局面，使得岗位和人员之间可以视具体情况进行不同优化组合，发挥出人力资源管理的积极效益。

4体会

4.1目标制定不需要面面俱到

医院后勤管理工作辐射面广，任务繁多，制定目标时不可能面面俱到，也没有必要，选取管理的重点环节和关键性工作，制定出核心指标任务就完全可以进行全面的考核管理。同时，医院后勤管理部门在完成核心指标任务的过程中，一些辅助的工作和任务也会在整体的管理工作中得到提升和完善。

4.2绩效考核对于规范医院后勤部门的制度管理具有积极的促进作用

制定的目标任务代表的是一种结果性的考核指标，但医院后勤部门在完成目标任务时，必须要健全和完善内部的各项管理制度和操作规程，才能规范运转机制，合理分配人力资源，促使目标任务的完成，因此，在履行绩效考核的过程中，制度管理体系也得到了全面的加强。

4.3加强培训和教育是推进在医院后勤管理中实施绩效考核的基础

实施绩效考核，必然会改变医院后勤工作的一些旧的习惯和方式，医院后勤工作在此推动下也必然会向着主动服务方式转变，过去旧的被动服务状况无法再维持，同时，由于绩效分配的实行，内部的收入差距也会出现，这些都会使得个别人员的思想出现波动和抵触。因此就需要加强培训和教育，使每一位员工都能理解绩效考核的积极意义，增强对绩效考核工作的理解和支持，促进员工和医院的共同成长。

4.4绩效考核一定要设立合理的奖励机制。

将考核结果和绩效奖励挂钩才能够发挥绩效考核应有的作用。医院后勤工作是维持一个医院正常运转的保障性部门，由于没有创收，一直都是按照一线的部门奖励金额的一定折扣比例进行兑现奖励的，这种状况下，后勤服务人员或多或少都会存在着消极情绪，认为干多干少、干好干坏都一个样，缺乏积极主动的工作态度，对此，如果没有一定的激励机制，是很难进一步挖掘潜力，充分调动员工的积极性的。在绩效考核实施中，一方面，根据实际工作的性质，明确了后勤部门和个人的工作目标和任务，制定出详细的评分标准，并对此进行客观公正的评价，使得每个部门和个人都知晓自己工作中的表现和考核结果；另一方面，在考核的基础上，设定绩效考核奖励，依据考核结果的等级给予不同的奖励，打破平均分配的方式，依据部门和个人的考核结果，按等级确定奖励数额，合理拉开奖励差距，分配通过收入分配的调节机制，激励员工保质保量完成各项服务和保障工作。

[参考文献]

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篇2

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-110-02

近年来,我国高校后勤社会化改革不断深化,高校后勤已由原来的行政部门转变为兼具经营与服务双重性质的后勤服务集团。这种改革不仅减轻了学校的负担,而且激发了后勤的活力,取得了一定的实效。但由于历史原因、高校后勤企业自身性质以及服务对象的特殊性,使高校后勤企业依然面临内部管理中的战略、组织及人力资源等方面的问题,深刻认识和妥善处理这些问题,对于推动高校后勤改革的深化,构建和谐的校园生活环境,都具有重要意义。

一、目前高校后勤企业内部管理中存在的突出问题

(一)战略目标体系不完善

高校后勤集团脱胎于原高校后勤部门,尽管已转制为企业,但受长期以来高等学校计划经济观念的束缚和学校办社会的模式的影响,缺乏真正企业经营所需要的规划意识和危机意识,“等、靠、要”的思想比较严重。很多高校后勤企业仍然把自身定位为高校的分支机构,企业的战略主体意识不强,缺乏长期的发展战略规划,尚未建立系统化的战略管理体系,也没有完善的战略目标。在后勤企业内部,对各下属经营服务部门缺乏战略性指导;发展目标及计划的制定执行过程缺乏沟通和员工的参与,造成企业员工对企业的发展目标不了解,不关心。

(二)组织管理较为混乱

受高校事业单位管理模式的影响,某些高校后勤企业内部的岗位设置不科学,岗位职责不清晰,岗位调整不规范,多头指挥、因人设岗等现象较为普遍。例如,某大学后勤集团饮食操作区的卫生管理由监察员、管理员和副主任共同管理,但却没有人真正负责。集团下属各中心主任的权力过分集中,中心员工的奖金及调职都是中心主任一言堂。这种现象破坏了组织结构的合理性,影响了整体组织效率的优化,使企业内部人员管理较为混乱。

(三)人力资源管理水平较低

由于历史原因,一些高校后勤企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,人力资源的规划、人才的开发、培训和引进都未形成体系。同时薪酬设计没有体现岗位价值和岗位人的价值,在编员工和外聘员工薪酬差距明显,不能体现按劳分配和同工同酬的薪酬指导原则。例如,某大学后勤集团的外聘人员的年收入不到相同岗位的在编员工收入的一半。基本上没有绩效考核,干多干少、干好干坏一个样,奖金发放基本上是按级别统一发放。这种事实上的大锅饭现象严重挫伤了部分先进员工的工作热情,使优秀员工的流失率较高。例如,对某大学后勤集团员工进行问卷调查,在回答“如果工作干得好是否有机会增加收入、晋升职位?”问题时,有超过50%的员工认为没有(见图1)。

二、在企业内部建立绩效导向管理制度的必要性

(一)绩效导向管理是后勤服务质量的重要保障

绩效导向管理,就是通过对组织战略目标的明确与关键成功因素的分析,将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来,依据一定的程序、规则和方法,对组织及员工的工作过程和工作产出进行综合管理与评价的过程。

目前高校后勤企业管理水平低下的主要症结在于组织和岗位的目标、职责和标准不清晰,同时缺乏必要的指导和监督考核。通过建立绩效管理制度体系,可以明晰企业和员工的工作目标和要求,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担经营和服务过程及结果的各级人员的工作实绩做出价值判断,然后通过有效的激励约束手段,对工作执行人进行正负激励。在此过程中,可以将作为高校后勤企业主要使命的服务保障职能设定为定性和定量的考核标准,以具体的指标作为对各级工作执行人的具体工作要求,激励各级人员努力完成工作任务,达到工作标准,因此可以保证高校后勤企业各种服务质量目标的实现。

(二)绩效导向管理是后勤企业自身发展的有效推动力

高校后勤企业自身的提升和发展是其完成服务保障的必要条件,因此高校后勤企业既要在经营中获取一定的效益,同时又要努力提高自身员工素质和能力。通过建立绩效导向的管理体系,可以对各部门进行成本和效益方面的控制和要求,对各级员工设定相应的工作质量标准指标,并通过相应的奖惩措施激励其完成,这样就将过程管理和结果管理结合起来,既可以提升高校后勤企业内部各部门的运营管理能力,又能够督促员工为达成工作标准努力提高个人素质和能力,有效地促进后勤企业的良性持续发展。

三、建立以绩效为导向的管理制度,提升内部管理水平

(一)确定科学的目标体系

高校后勤企业的组织目标尽管纷繁复杂,但可以归纳两大类,即服务保障类目标和经营管理类目标。这两类目标分别对应高校后勤企业的两个重要使命,即服务保障和发展提高。高校后勤企业可以根据学校要求和后勤自身发展方向进行企业层面的战略目标设定,然后在分析成功因素的基础上,将组织目标层层分解到各级部门和岗位,通过工作过程的管理和工作结果的评价,将个人目标和组织目标联系起来(见图2)。

在进行目标分解时,可以将两大类指标分解为不同的细分类别(见表1),然后采用关键绩效指标法(KPI)对各部门各岗位的绩效考核指标进行设置。各部门各岗位因工作性质不同,指标的内容和性质也应不同。指标应采用定性和定量相结合的方式,指标的数量不宜过多或过少。

(二)建立有效的考核办法

高校后勤企业的绩效考核可分为部门考核和个人考核两类。由于高校后勤工作涉及的利益相关方较多,因此可采取360°考核方式。除了有上级考核外,对各级管理岗位还要参考下级评价。由于高校后勤的服务保障性质,在对部门的考核中采用问卷调查、网络调查、神秘顾客等方式得到广大师生的真实评价结果非常重要,同时还应参考不同部门之间的评价意见。

由于高校后勤工作的复杂性,不可避免会面临一些突发事件,所以在考核中,还可采用关键事件法,对突发事件的处理设置一定的权重或额外的分值进行考核。考核周期不宜过长和过短,对基层岗位以月度为周期考核,对中层岗位采用季度考核,对高层岗位采用半年考核(以寒假、暑假为界),年终进行各岗位和部门的综合评定。

(三)建立绩效挂钩的管理机制

绩效考核结果必须与薪酬和奖惩相挂钩,否则绩效考核就成了无源之水、无本之木。薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬,薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以职位为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构等。

高校后勤企业应对原有薪酬体系进行适当调整,采用绩效导向的薪酬结构,并逐渐弥合事业单位编制员工与外聘员工之间的薪酬差距。考评结果可以根据考评分数设置为优秀、良好、合格、改进、不合格五个等级,分别对应不同档次的绩效工资或奖金发放比例。对于连续获得优秀或考核不合格的部门或个人,应给予额外的奖励(可以是非经济性奖励)和惩罚,对于特别突出的员工,可以作为后备人才储备,在晋升和培训方面重点关注,加强培养。

(四)养成持续改进的管理习惯

考核的目的不仅仅是奖惩,最核心的目的是激励员工努力改进工作绩效,扬长避短。所以绩效考核工作的落脚点必然是工作的改进。因此在企业内部要建立绩效反馈机制,使员工了解自己的优点和不足。在每次考核完成后,上级管理者都要以绩效面谈的方式向员工反馈绩效考核结果,并与员工一起设定下一个考核期的工作标准。考核标准的设定应符合SMART原则,每一期的考核标准应比上一考核期员工所达到的水平略高,使之既需要努力又可以达到,并持之以恒,形成持续改进的良好管理习惯,这样才会使员工的工作能力和绩效水平逐步提升。

四、推行绩效管理机制中应注意的问题及对策

首先,由于我国高校后勤企业都是由事业单位转制而来,管理基础相对薄弱,所以实行绩效导向管理应充分考虑企业的管理现状和员工的承受能力,应该采用“小步快跑”的方式逐步推行,企业管理者应充分认识到绩效管理是一项长期的工程,不可能一蹴而就,如果采用“暴风骤雨”的方式,其结果往往是欲速则不达。其次,改革都会遇到阻力,企业管理者要有充分的思想准备,在新方案推行前应进行大量细致的前期准备工作,并得到校方的支持。在加强宣导的同时,准备好改革的应急预案和妥善的配套补充方案。在改革进行遇到阻力时,企业管理团队应团结一致克服困难,确保改革的稳步推行。

[黑龙江省教育厅人文社科项目(11542217)及黑龙江科技学院校内基金项目“高校后勤社会化改革中的人员配置及约束激励机制研究”资助]

参考文献:

1.,高校后勤改革人力资源管理研究[J].辽宁工业大学学报(社会科学版),2009(6)

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5.杨成全.建立高校后勤综合考评体系的思考[J].科学论坛,2007(2)

篇3

1概述

医院后勤动力运维，是指负责医院锅炉、中央空调、高低压配电等设备的安全运行和维护保养，保障医院水电气暖通的正常供应。医院后勤动力设备运维的管理质量决定了动力设备运维的服务质量以及成本控制质量。我院动力设备运维主要由动力科负责，动力科下辖热力中心、空调中心、高压配电中心、供氧吸引中心以及能耗监管中心等几个班组。热力中心主要负责医院锅炉运行和维护，为全院输送蒸汽，保障热水、暖气、食堂以及临床消毒所用蒸汽需求；空调中心主要负责医院空调机组运行维护，保障全院冷暖气使用需求；高压配电中心主要负责全院高低压配电柜设备的运行维护，保障全院用电需求；供氧吸引中心主要负责全院医用气体，如氧气、二氧化碳、压缩空气、负压吸引的供应及相关设备的运行维护；能耗监管中心负责对全院水电气等各项能耗指标进行分析，同时也为动力设备运维能耗给出指导意见。在动力科各班组的通力协作下，我院动力设备运维系统常年运行在一个安全可靠的环境，并不断满足日益增长的业务量和临床需求。

2存在问题

（1）动力设备运维员工管理存在薄弱环节，缺乏系统性的培训和精细化绩效考核。动力设备运维员工是设备的掌舵者，他们的综合素质和能力的高低，决定了设备运维管理的好坏，是设备运维管理中最重要的一环。在过去，由于医院发展历史原因，医院后勤面临着人力成本缩减，多年不进新人。在动力设备运维人员上，30～45岁之间，基本处于年龄断层，且多存在学历低、专业化程度低等普遍情况。多年的工作经验和习惯，“老师傅”们早已形成了自己的思维定式，相对稳定的工作环境和收入，让老职工久而久之养成了自由散漫的工作作风。每天机械化操作设备和安全巡视，对新技术新要求新理论不求甚解。粗犷式的绩效考核模式无法精细化衡量人员工作效果，绩效考核工具没有真正发挥作用。（2）动力设备管理缺乏全生命周期管理和预防性维护保养。动力设备全生命周期管理是指设备从设计、生产、采购、安装、使用、维修保养、直到回收再用的全生命周期中的信息与过程，它借鉴产品全生命周期管理(productLife-CycleManagement,PLM)的思想，对设备从采购到报废的整个过程进行动态管理。动力设备预防性维护保养是指根据设备中国设备工程2021.10(下)的运行时长，在设备发生故障之前，定期为设备进行检修和保养，降低故障的发生率。过去，医院层面对后勤动力设备缺乏足够的重视，忽视了动力设备全生命周期管理和预防性维护保养的重要性，以至于医院后勤动力设备管理模式仍然停留在传统模式，即问题出现之后再解决。因为缺乏全生命周期管理，故障发生之后，往往需要查阅大量历史资料，弄清故障来源，再制定维修方案，无形中耗费了维修时间，增加维修成本。（3）动力设备运维内部控制体系执行力不够，工程质量控制体系不健全。在动力设备运维过程中，从前期的安装到中期的维修保养，全生命周期过程中会衍生很多改造工程。内部控制体系和工程质量体系的高质量实施，能够有效的降低安全事故的发生概率，能够有效的保障动力设备安装、维修等各项工程质量。在过去，由于缺乏这两种体系，管理人员时常用经验管理代替科学管理，对内部制定的安全管理制度、巡视检查制度、交接班制度没有严格执行，导致误操作时有发生，甚至造成一定的安全事故。在工程质量控制上，施工前缺乏充分论证；施工拖延，只要不紧急随施工单位任意安排工期；班组管理人员对施工现场管理缺乏力度，未能做到全程监管，任由维修单位做主；施工后不做全面评估效果。导致施工返工率高，施工质量难以满足高强度运行需求，返工也增加了时间、资金、人力物力的成本。

3加强后勤动力设备运维管理的有效策略

（1）聚焦动力设备运维人员管理，精细化制定并实施绩效考核方案。我院后勤于2011年配套制定了《同济医院后勤人人岗位责任制绩效考核管理规定》，实行岗位管理与绩效考核相结合的模式。该规定把员工劳动纪律、工作态度、团队精神、工作能力、业务学习和培训全部纳入考核范围，考核结果与员工的月度奖金分配直接挂钩。在《同济医院后勤人人岗位责任制绩效考核管理规定》框架下，2020年动力科出台了《动力科绩效考核方案精细化细则》，该细则围绕劳动纪律、工作态度、工作能力、业务学习和培训等内容，制定了更加详细的考核细则。比如在工作态度方面，原有的考核管理规定比较粗犷，根据动力设备运维班组特点细化之后，增加是否按规定时间和要求保障职责范围内的各项动力供应，当班期间是否能及时准确发现故障和安全隐患并处置，值班日志信息记录是否完整，交接班信息是否交接清楚规范等等具体条目，来规定哪些是扣分项，哪些是加分项，奖罚分明有据。在员工学习与培训方面，通过增加对管理人员是否开展系统性培训，员工是否按要求参加培训，培训结果评估是否达标等细则，能够有效的提高员工培训学习效率。同时，科室邀请维保厂家专业人员到设备机房进行现场理论和实操培训，组织青年职工到同行业优秀设备机房参观学习，通过“引进来”和“走出去”双管齐下，不断加强开展对新老职工的技能培训，提升员工的综合服务能力。精细化的绩效考核细则在实施以后，每月一公开，将分数与员工当月绩效挂钩，有效的解决了设备运维人员长期以来存在的劳动纪律问题以及工作态度散漫问题，新老员工一视同仁，能够有效带动年轻员工的积极性。（2）借力信息化管理手段制定完备的设备全生命周期管理方案和预防性维保计划。2018年以来，我院后勤信息化平台建设日趋完善，依托后勤信息化品台全生命周期管理系统，建立了动力设备合同管理、档案管理、巡检管理、保养管理和维修管理等模块，系统覆盖了设备从购买、使用、保养、维修、报废等全生命周期内的各个管理节点，在确保设备安全、经济、可靠运行的前提下，实现了设备成本最优化。在上述系统的框架下，动力科各班组分别制定锅炉、中央空调机组、热交换器、配电柜、空气压缩机、各类水泵、各类表具等大小设备的全生命周期管理办法。一是在大型设备选型方面，选派经验丰富的动力设备管理班组主管与设计部门进行全面勘察现场实际情况，准确测算服务面积的使用量，精准把控设备安装细节，保障选择最适合我院实际情况的设备。二是在设备使用过程中，利用信息化平台和PDA手持终端设备，设置标准化的设备巡检指标，制定详细的巡检计划，及时上传设备运行数据，后台进行数据分析。三是根据设备数据异常出现次数，精准制定设备预防性维保计划，提前与维保单位沟通维保时间以及准备材料，按要求实施保养计划，最大限度将设备可能发生的故障降到最低。（3）完善内部控制体系和工程质量控制体系。一个部门是否具备完备的内部控制体系，是衡量这个部门管理水平的基本指标。完备的内部控制体系，有利于将动力设备运维由经验管理转变为科学管理，有利于将运维人员管理由随性化管理转变为制度化管理。2018年以来，动力科组织有经验的班组主管和年轻高学历职工，根据动力科各设备运维班组多年来运行实践，编写了内部资料《同济医院动力科班组工作指南》，比如《空调中心操作指南》涵盖了空调中心设备基础知识篇，细化到设备基本参数及系统档案；设备操作流程，图文并茂描述了设备按钮、阀门在什么情况下如何操作等标准化操作流程；设备运行及维保管理，对设备进行维保分级管理、保养流程及办法；根据历史经验总结设备常见故障分析及处理方法；梳理完善各项管理制度，如交接班规范制度、巡视检查制度、各项设备突发应急故障处理流程等等。《指南》的编写，基本上完善了动力设备运维班组内部控制体系，也作为新职工入职之后的必修教材，对员工的培训也依此展开，有效的提升了设备运维的标准化操作，降低误操作概率。在工程质量控制体系建设上，动力科与维修单位和维保厂家相互讨论，制定了《动力科工程质量管理制度》，详细明确项目事前论证、施工过程品质监管、施工竣工验收办法及标准、项目效果评价、合同履行过程评价监督。成立质量控制小组，在施工前、施工中、施工后的各个环节，层层把关，确保工程施工质量符合要求、符合标准。

4结语

医院后勤动力设备运维管理集中于人员管理、设备管理和内部控制体系建设，提升这三项管理能力，就能有效提高动力设备运维管理水平。在现代医院管理制度的深入推行中，医院的高质量发展已经不再局限于临床技术的发展，已经拓展至后勤服务质量和患者就医体验上。作为医院后勤的最基层管理者，应该要有全局意识和开拓精神，打造更加安全、可靠、高效、节能的设备管理和运维模式，为医院的高质量发展提供更加坚实的服务保障。

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篇4

1.绩效考核指标体系有待进一步完善首先，部分指标未纳入绩效考核体系，特别是不能给医院带来收入的业务，导致职工工作业务没有得到全面的反应，如行政后勤人员绩效考核更多的是按照是否称职来进行，对于未违反医院制度的职工其绩效工资基本相同，而不单独设计绩效考核指标进行考核，这就难以调动职工的积极性。其次，部分指标有待进一步科学化，如用药是否合理这一指标，部分医院采取对某一种药物使用是否过量如抗生素过量等来考察，实际上医院本身不会每一个月进行用药合理性的全面考核，这就使得指标的操作性不强，难于达到考核的目标。

2.绩效工资分配方案有待进一步完善首先，绩效考核指标中过于突出收入指标，或者说收入指标权重过大，导致部分医生为追求个人收入而一定程度上放弃了对高服务质量的追求，由于管理模式的原因，医院特别是大型医院必须保持一定的盈利能力，因而在绩效考核中设置了收入额这一指标，但如何设置这一指标的权重成为争议的焦点，如果权重过小则难以体现职工工作差异，权重过大则容易引起医护人员逐利行为。其次，部分指标信息采集难度大，容易导致绩效工资分配不公平等问题的产生，在将医患关系、满意度等指标纳入到绩效工资计算公式后，由于这些指标具有定性的特征，定量化处理过程中可能会产生问题，如由于同事关系好而被认为满意度高，但其业务水平、工作量等却相对偏低等。

二、医院绩效管理体系创新思考

医院绩效管理涉及到医院整体利益，也涉及到职工的个人利益，因此，必须创新性的对现行的绩效考核体系进行完善，具体而言可以从创新性的设置考核评价指标，调整绩效工资分配方法等方面着手。

篇5

以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的劳绩分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励教师爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进我校持续健康快速发展。

二、实施原则

（一）坚持“按劳分配、兼顾公平”的分配原则。多劳多得，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向优秀教师、骨干教师、工作付出和做出突出成绩的教师倾斜。

（二）坚持“科学合理”原则。统筹兼顾教师绩效工资的分配关系，科学安排，建构符合我校实际的分配激励机制。

（三）坚持“公开、公平、公正”原则。全过程实行阳光操作。

（四）坚持“尊重规律,以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行”原则。

三、实施对象

全体在编在岗教师。

四、发放形式

旗财政划定的奖励绩效工资总额，由学校考评核算报表，经教体局审核签章后，报财政划入个人工资卡。

五、考核内容及办法

工资总额为教师每月绩效工资总额，每月按实际工作日天数计算。

（一）考勤。

1.各种病事假等扣款按扎教体字【2020】17号文件及《工农学校教职工考勤管理办法》执行。

2.有以下情形之一者不扣款

（1）因公出差、学习或自身学历提高的考试、职称考试等。

（2）国家规定的婚假、丧假、产假等。

（二）奖励内容及标准

教师考勤扣款，分块（小学前勤、后勤、幼儿园三块）作为教师因未出勤而引起的代课、代工奖励。其标准：小学前勤以年度考勤扣款多少来确定，在绩效工资中平均发放给代课教师；后勤及幼儿园扣款在绩效工资中发放给代课、代工教师。未发生代课或代工的扣款根据学校具体情况发放给超出工作量的领导和教师。

（三）对于以下情形之一者，奖励性绩效工资另行核定。

1.年末考核不合格的，不发奖励性绩效工资。

2.教师综合考评不合格的，不发奖励性绩效工资。

3.违反《中小学教师职业道德规范》和《自治区中小学教师职业行为禁行性规定》的，违反国家法律以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、严重损害学生利益的，不发奖励性绩效工资。

4.因失职渎职造成重大事故或严重社会影响的，不发奖励性绩效工资。

5.无充分理由拒不接受学校安排的工作任务，或敷衍拖拉影响学校整体工作造成较坏影响的，不发奖励性绩效工资。

6.长期病、事假，经教体局批准者，按上级文件规定执行。

（四）考核程序及要求。

1.绩效考核与年度考核评优同步进行。

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中图分类号：F407.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）36-0092-01

绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分，在煤炭企业中的应用越来越广泛。全员业绩考核管理是绩效考核管理的深化与发展。全员业绩考核是以企业发展目标为导向，通过对企业业绩目标的分解，使企业各单位、部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。

近几年来，山东能源新矿集团孙村煤矿也已经实行绩效考核，但是由于受职工素质以及企业内部信息不对称等因素的影响，考核还不够全面，考核指标不够科学，为进一步深化企业分配制度改革，完善内部分配机制，客观准确全面地评价员工工作业绩，激发员工工作积极性和潜能，根据省国资委和集团公司《全员业绩考核实施方案》等有关文件规定，总结以往绩效考核经验，坚持以人为本理念，积极探索创建了“64263”全员业绩考核与管理体系。

一、“64263”的全员业绩考核与管理体系的主要内容

孙村煤矿实施的全员业绩考核与管理，是在企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而获取企业绩效利润提高的企业管理模式。

孙村煤矿探索创建的“64263”全员业绩考核与管理体系，6是指确定6大考核项目（安全目标、生产任务、经营指标、工作创新、和谐稳定、质量目标）；4是分四大类人员进行考核（副总及以上管理人员、机关部室工作人员、基层生产单位人员、后勤物业单位人员）；2是指建立两大考核管理体系（考核指标体系与绩效工资体系）；6是实施6大考核步骤（绩效考核目标与计划――制定考核方案――完善量化考核指标――具体实施考核――进行绩效评估――实施考核兑现与反馈等六大基本步骤）；3是改进完善绩效考核管理的三项制度（建立年终绩效综合考评奖罚制度、工资完全与绩效挂钩浮动制度、工资收入保底制度）。

这一考核管理体系的创建，有效解决了“考核什么、考核谁（谁来考核）、怎样考核、考核步骤是什么、如何完善考核管理”这五个关键问题，扎实推进绩效考核与管理工作。

二、全员业绩考核管理体系实施的思路与措施

为保证“64263”全员业绩考核与管理体系的顺利实施，孙村煤矿确定了以下基本思路：一是树立效益决定收入的观念，按效益进行工资收入分配。二是以岗位价值评估为基础，打破平均主义，合理拉开收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。

围绕以上思路，孙村煤矿坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配；在集团公司的宏观指导下，结合推进劳动用人制度等项配套改革，根据生产经营特点实行岗位绩效工资制为核心的收入分配制度改革。

为保证“65263”全员业绩考核与管理体系的正常运行，孙村矿积极探索该体系的实施步骤。一是认真进行岗位分析。岗位分析是建立岗位绩效工资制度的基础。孙村矿对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要要求和关键因素，共确定管理岗位和工人岗位两大类287种岗位。二是细致编写岗位说明书。他们根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任轻重，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件，分为回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业分别编制了规范、实用、细致的岗位说明书，明确岗位职责，规范岗位管理。三是推行逐级聘任制。实行员工逐级聘任，建立健全分级负责制是企业实施绩效工资的基础。按照"按需设岗、按岗聘用、公开竞争、合同管理"的原则，建立员工逐级聘任制。一级聘一级，一级对一级负责，明确责任，增强员工的积极性、主动性，形成企业凝聚力、向心力。四是建立科学严格的绩效考评体系。严格的量化考核是保证岗位绩效工资正常运行的关键。对此，他们主要做好了以下几点：（1）设计考核指标体系，这是量化考核的基础。为此孙村矿根据回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业的不同特点、目标和要求，科学设计了各专业不同岗位的考核指标体系。（2）确定考核指标的权重。他们针对不同专业不同部门的岗位要求确定不同的考核指标权重。如对生产单位工人的考核正规操作及安全的权重大，一般占20-30%，其他指标，如遵守纪律一般是10%，危险源识别一般是20%，安置化管理一般是10%，联责联保一般是10%。（3）制定考核标准体系。孙村矿根据考核指标的不同，以规范、简洁的文字，描述了各指标的标准，形成较科学的考核标准体系。例如遵守纪律项目中一般分为6项标准，正规操作项目中一般分为7项标准。

同时，他们还积极探索建立整体工资水平随企业资产保值率和资产收益率上下浮动的运行机制、人工成本总额调控机制、企业内部工资分配约束机制等控制约束机制和措施，以保证全员业绩考核管理体系的顺利实施。

三、全员业绩考核与管理体系实施的效果

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[中图分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

当前，公立医院改革在制度层面面临两大任务：一是加强内部管理，切实履行其公共服务职能，即强调完善公立医院公益性职能；二是改革公立医院现有的分配制度，建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系，以调动医务人员的积极性与创造力。这两大任务，既互相对立，又互相统一。既能真正提高医疗服务的质量与效率，又能充分体现医务人员技术服务的价值。既有充分的激励作用，又能很好地体现社会公益性方向。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。医院绩效管理体系的构建和运行是医院实现其战略目标的重要步骤，一个医院的绩效管理反映其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。

1 建立基于平衡计分卡的医院绩效管理体系

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院的战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡是加强医院战略执行力的最有效的战略管理工具，使用平衡计分卡进行考核，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理，提高医疗质量；有利于解决“看病难、看病贵”的问题；有利于理顺医院内外部、财务与非财务、长期目标与短期目标、管理业绩和经营业绩等诸多平衡关系，能够反映医院综合经营目标状况，使业绩评价趋于平衡和完善，从而起到提高效率、辅助决策的作用。在优化细节、加强执行控制、改善绩效管理水平这一目标的指导下，利用关键业绩指标（KPI）来提升医院绩效管理的执行力。包括：考核流程、工作效率、医疗质量控制、医护人员的业务特长以及管理制度或人力因素（参见图1）。

1.1 院级管理目标

医院战略目标的实现，要在医院营运以及医务人员提供医疗服务的过程中得到切实的体现。在综合绩效管理体系构筑中将院级考核指标逐层分解，实现从医院到科室，从科室到个人的各个层级均能够得到有效落实的理想局面（参见图2）。

加强对医院中层及以上干部的考核，注重发挥领导的表率作用，充分发挥信息平台的支持作用。考核中注重数量与质量的有机统一，弱化可能增加患者负担以及趋利趋向的经济指标要求，对医务人员参加突发公共卫生事件处置、支持基层医院发展、培训下级医务人员等公益性工作，形成量化考核指标，考核注重将从严治院与人文关怀相结合。

院级KPI指标体系见表1。

1.2 科室级管理目标

综合绩效管理的指标设计在完成院级（一级）KPI体系后，还需要根据部门不同的职责确定部门级（二级）KPI体系。

1.2.1 绩效考核的主要单元

按照不同的科室类别，分别制定不同的KPI， 主体方案是一致的，方案的细节部分可以根据不同科室的具体情况而不同。对绩效考核单元中科室按类别划分为：医疗科室、医技科室、护理单元、职能科室、后勤保障科室。其中，医疗科室根据有无手术、有无病房等具体情况又细分为：手术类科室，有病房的非手术类科室，门诊类科室，其他医疗科室。

1.2.2 目标值的设定及权重

依据历史数据的指标值（近3年均值）及当年医保、医改的政策要求，结合年度预算确定本年的KPI指标年度目标值，再依据有关办法制定各月的目标值；考核时允许月目标值以年目标值为轴线在一定范围内上下波动；依据其当年战略的倾向与历史数据，结合年度预算制定各项KPI指标权重。

科室级KPI指标体系见表2。

1.3 岗位级管理目标

将战略目标层层分解，确定绩效考核目标的最后一层就是岗位级（三级）KPI。在确定具体的岗位KPI之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位分析，制定和建立完整、系统的各级各类人员的岗位说明书。其内容框架主要包括：部门、岗位编号、执行日期、工作概要、请示上报、工作职责、工作标准、资历要求、工作经验、工作态度、工作联系、体能要求等，完成职务规范工作。在此基础上，形成的岗位级KPI体系包括：患者满意度、培训覆盖率、员工满意度、病案及时处理率、投诉及时处理率、职称晋级情况、医疗设备维修率、工作饱和度、医疗设备回报率、医疗质量指标统计质量、日均门诊量增长率、人均收支结余增长率、医疗质量指标、综合达标率、医疗事故例数等。

2 绩效考核的原则

2.1 公开透明的原则

在考核的制度、方法、标准、程序、责任、结果及应用的各个环节坚持公开透明的原则，让职工清楚地知道自己的工作，清楚医院的要求，按照绩效考核标准开展工作和履行职责。

2.2 分级考核的原则

医院负责制订符合科室实际情况的科室考核方案，考核至科室。科室在医院规定的总原则下，分别制订具有科室特色的职工绩效管理考核方案，考核至职工个人。

2.3 客观公正的原则

无论是医院的科室绩效考核，还是科室的职工绩效考核，都要坚持实事求是，用事实和数据说话，开发应用基于医院信息系统的考核软件，最大限度地避免主观推测或个人偏见带来的影响，保证考核的结果客观公正。对科室和职工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的搭建提供重要依据，从而提高科室和职工的积极性。

2.4 操作简便的原则

绩效管理考核是为了丰富医院管理方法，增加管理手段，客观评估工作中绩效，在操作上应尽量简单明了。使绩效管理成为工作中的工具，不要成为工作中的工作。

2.5 动态管理促进工作发展的原则

绩效管理考核系统指标的设立，与医院中长期发展规划与近期发展计划相结合，针对医院和科室不同发展阶段的中心任务、管理的薄弱环节，定期调整指标，定期调整指标的权重，促进医院和科室的发展，增强管理的针对性与有效性。

2.6 绩效管理与分配制度相结合的原则

分配制度的设立，体现在医院整体各项工作中被考核单位承担的任务多少与自身完成的效果如何相结合。最终体现按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，进一步健全劳动、成本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的机制。

2.7 加强沟通的原则

在绩效管理考核实施过程中，医院的各级干部和职工应充分参与，上下级之间、同级之间需要加强沟通，增进相互间的理解，增进各科室间的相互协作，提高医院整体的运营效率。

3 组织机构与工作流程

3.1 考核的机构

成立相关的职能科室（如：绩效考核办公室），建立中层干部绩效考核档案和由各科室主任或各方代表组成的综合绩效管理委员会（如：医师代表、护士代表、行政后勤代表、医技代表等），主任由院级领导承担。委员会每月召开一次会议，有关考核材料由医院各部门提供。

3.2 考核的层级

医院考核科主任或护士长，科主任或护士长考核员工。其中，行政后勤方面的材料，由人力资源部负责收集，临床医技科室调查核实由医务科、门诊部、科教科及护理部分别调查核实。核实后的相关材料提交综合绩效管理委员会讨论，委员会根据综合绩效管理方案进行考核。

3.3 考核的流程

搜集绩效考核的相关材料，初步评价，绩效考核面谈，确定相关指标得分，统计分析考核结果，委员会平衡绩效考核结果，绩效考核分数统计处理，公布绩效考核结果。按月是绩效考核的基本时间点，每个月的绩效方案应基本一致。在月绩效基础上，可以适当调整相应指标和权重，制定相对独立的季度、年绩效考核与奖励分配办法。

3.4 考核结果的应用

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【关键词】

医院行政人员；星级考核；薪酬分配；绩效考核

目前，医院行政人员考核与薪酬还停留在传统模式上，有悖于深化公立医院改革的主旨和精神。行政人员绩效考核和薪酬体系的建立理应加以重视，通过考核方案的调整激励行政人员的主观能动性，使其能力水平、服务意识等各方面得到提升，为公立医院的发展作出更大贡献。

1医院行政人员绩效考核国内外现状

1.1国外现状新加坡百汇集团附属医院，在对具体部门和人的管理方面采用目标管理与人文管理并重进行，所制定的各种管理制度均有章可循、操作性强。每个工作岗位的具体工作都有量化指标，如财务收支、经费预算、岗位责职、奖励等，都将直接与单位、部门和个人创益挂钩，并有相应统衡制约机制。医院人事部、财务部、培训部由大的行政中心进行集中统一管理。这种做法可以减少管理消耗、降低组织摩擦、增强决策的钢性[1]。美国哈佛大学麻省总医院采取科室主任和职业化的行政主任并行的管理架构。科室主任负责学科建设和医教研工作；行政主任强调专才模式，多从哈佛、耶鲁等名校毕业，在医院人事、财务、运营等部门轮转后，到科室负责发展战略、财务、人事、运营等工作，既体现专业化管理和精细化管理，又把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。职能部门则强调通才模式，如人力资源在国内按工作任务分工，岗位设置、招聘、考核等由不同人员负责，麻省总医院跟内科或外科相关的人力资源事务则由一个人负责[2]。英国规定科室主任必须有管理学硕士学位或通过专业培训；医师从事管理工作前必须接受半年到3年的正规管理培训[2]。国外医院绩效考核理念偏向于企业管理，各项指标考核深入且全面，且精细化，强调行政队伍的管理专业背景和才能。

1.2国内现状以三甲医院为例，国内公立医院人员结构配置医生大概占到30%～35%，而行政人员比例不足10%，医生反而需要兼顾某些行政工作。并且行政管理人员主要分3类：一是“业务转型”，从临床等部门转岗到行政的人员；二是“型”，从军队转业到医院工作的人员；三是“专业型”，从高校毕业后直接走上行政岗位的人员[3]。整体沿袭着过去的管理模式，缺乏专业的工作氛围。另外，大多数医院对行政管理的重要性估计不足，更多地将“医、技、护”列入医院发展的重点关注对象，便形成了现阶段行政人员奖金以平均奖形式的核算模式。同时，从信息化角度来看，大部分医院并有结合自身特点开发行政绩效考核系统，既不利于医院构建大数据平台，也不利于保存历史数据进行测算。大部分公立医院行政考核并没有一套行之有效的方案，还停留在大锅饭阶段，已无法满足公立医院改革发展的需要。所以制定行政人员管理考核方案具有一定的迫切性。

2医院行政人员绩效考核的难点与重点

2.1行政人员考核指标无法量化医院行政部门工作量难以如临床科室般以业绩形态呈现，行政工作的重点是为临床一线提供后勤保障和服务，具有较强的服务性。工作内容极其琐碎，也不如临床科室明确，因此很难细化为具体的指标，大部分采用的是定性指标。

2.2行政岗位无可比较性行政部门可大致分为以下几种：医政类、党政类、财务类、后勤类、其他类。深入至各部门的各岗位，仍然是“一个萝卜一个坑”，具有不可替代性。这些特性使得绩效考核的工作难以展开，哪些可以作为岗位的共同考核指标成为难点之一。

2.3行政同级同类人员缺乏个性化考核现有绩效考核方案仅使用职称作为考核内容，考核指标过于单一，同级同类人员不论何种行政岗位，其绩效奖金完全一样。然而诸如不对外接洽的岗位、需要面对医疗纠纷的岗位，其工作难度和风险程度却又完全不同。与职称挂钩却不与工作能力相匹配的考核方案，会打击到工作年限短但工作态度认真的员工，也会助长中高级职称人员消极怠工的情绪。

3医院行政绩效星级考核方案设计

3.1问卷调研方案设计前采取问卷形式收集情况。问卷调查的填写对象为各级各类行政人员。目的是通过回答行政绩效考核的相关问题，找出各家医院面临的共同困惑，并且得到在岗人员关于方案的期望与设想。问卷调查总共覆盖申康所属9所三甲医院。共发放90份问卷，收回90份。从填写人员的科室归属来看：35%来自医政类，32%来自党政类，15%来自财务类，17%为后勤类与其他。从填写人员职务来看：职能科室负责人占69%、科员占15%，院领导占16%。从填写人员技术职称看：初中高级均有涉及，其中高级占65%、中级占23%、初级占12%。另外，35%的受调查者从事行政工作年限超过15年,26%的人工作年限在10年～15年之间，24%的人工作年限在5年～10年之间，剩余15%的人工作年限小于5年。问卷设计主要涉及考核的三个方面：行政人员考核所需指标、年限及公开形式(表1)、行政科室风险系数设定(略)、行政人员奖金水平与医院其他类别人员间的关系（略）。其中，行政人员考核的基础信息中，58%的人认为“所在科室的岗位性质”最为重要，52%的人认为“职务”指标较为重要；行政人员考核的定性指标中，61%的人认为行政人员的“工作业绩”是考核重点，55%认为“工作能力”的考核较为重要，35%认为“服务创新意识”也需要纳入考核；从考核周期来看，35%的人希望以“一年”为考核周期，32%的人则选择“每季度”考核；80%的人认为每年度对行政科室的工作评分应该与下一年度考核挂钩，20%的人则不希望挂钩。除此以外，80%受访者认为奖金考核应该根据任职年限的增加而递增，且觉得需要根据年限递增的人中有50%认为2年1次的递增间隔较合适。

3.2考核办法

3.2.1设置行政科室综合系数。基于上述问卷调查的结果，结合医院实际情况，综合各行政科室的风险程度、工作强度、岗位关键性等要素，将行政科室按A级到E级分类，A级综合系数最高、E级综合系数最低。结合部分平衡计分卡的理念，根据行政科室的实际情况，将抽象工作转化为可衡量指标和目标值。每年初,由被考核科室自行提交2～3个关键目标作为该科室年度考核指标，年终由院务会讨论审核其目标完成情况，完成不好的降低其科室综合系数。在进行考核内容设计时，必须把医院发展、科室发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点[4]。

3.2.2引入主管评价。行政人员星级考核的思路来源于英国卫生部2001年9月引进医院星级评审制度。其评价指标体系主要涉及4方面内容：医疗服务提供、临床差错、病人满意度以及工作人员表现等。英国卫生部对NHS综合医院托拉斯进行了评估，将这些医院划分为4个等级：运行绩效最好的托拉斯获得3星，总体运行很好但没有达到某些标准的为2星，需要对某些特定关键问题进行改善的托拉斯为1星，运行最差的没有星。把评价结果在报纸等新闻媒体上公布，让公众了解各医院的运行情况，这既是政府部门对被考核者的一种监管，也是一种综合评定[5]。在本方案设计中，在同一任职年限内，将员工表现分为一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各级行政人员均由上一级别主管评定，如科主任具有对科室内每个员工的工作强度和工作能力予以绩效评定的权限。而每个星级都有对应的分值。各职能科室的三星员工数都设有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室总人数的20%～30%设置。3.2.3确定考核年限。通过问卷调查反馈，行政人员星级考核以年为单位进行较为合适。同一科室内，行政人员的分值根据任职年限呈线性增加，任职时间达到一定年限后，个人岗位能力的成长愈发有限，因此需设定封顶线。引入年限奖励的主要目的是为了区分新老职工，强调工作经验的重要性。

3.2.4核算方法。根据各家医院自身年度工资总额预算，结合当月医院整体工作量和财务状况确定当月的行政奖金总额。通过考核评定表打分以获取各行政人员的对应分值。根据分值核定其行政奖金。行政人员根据职务的不同分别对应不同的考核评定表，如行政处长评定表、行政副处长评定表、行政科员评定表(表2)、行政办事员评定表。表格之间的差异可以通过分值加以区分，但分值差距设定不可太大，考核重点应体现在工作能力表现上。

3.3考核反馈在整个绩效考核体系中，绩效考核只是前期部分，我们应注重后期的反馈和分析。基于该考量，在问卷调查中设置了相关问题：“您认为行政人员的考核是否需要将考核结果公开”“如选择公开，公开的范围是？”。70%的受访者认为需要公开考核结果，在认为需要公开的受访者中，50%的人希望在行政范围公开，27%的人则希望在各自科室公开考核结果。鉴于科主任的评分具有主观性，为公平公正，避免科主任的偏颇，得到一星的要填写理由，并在科室范围内公开。每年度通过软件汇总，分析行政科员的绩效情况，诸如一星科员的清单、被评定为一星的原因、三星人员的清单。该结果既可以作为科室提出下一阶段改进计划的依据，也可以与行政人员的个人年终考核挂钩。

3.4搭建软件平台软件提供5大模块：基础数据维护、考核评定、数据审核、奖金查询及统计分析。基础数据维护模块包括：科室综合系数维护、行政人员基础信息维护、考核权限设置、行政人员评定表维护、月份设定和密码修改。其中行政人员基础信息包含职称、学历、工作年限等要素维护。考核评定模块，则通过权限设定给予考核部门最高级别，开放被考核部门星级评分权限。数据审核模块用于接收各科室评定结果。奖金查询模块包括行政总额查询、个人绩效查询以及科室分配查询。统计分析模块则根据上文考核反馈中提到的内容进行设置。所有数据经由软件平台上传汇总，定期备份，软件的协助将很大程度上提高医院绩效考核的效率。

4讨论

星级考核方案需要对各行政科室进行综合系数评级，综合系数涉及到科室风险程度、工作强度、岗位关键性等方面，需要通过各级各类人员的听证会、专家论证会等形式听取意见。前期调研工作投入较大。引入上级部门评定很大程度上优化了现行考核模式，然而该模式具有主观性。首先评定星级具有主观性，针对该难点，我们可将评定表中的星级分值指标化具体化，设立10项左右的考核指标，既有岗位通用指标又有岗位特定指标，确定并赋予各指标不同的权重和分值。直接对被考核者的达标情况打分，计算机自动加计分值确定归属星级，即一星、二星、三星。其次如何评定达标情况仍具有主观性。可见星级方案需逐一推敲各考核环节，以此消除引入定性评定带来的问题。行政人员星级考核方案完善了以前的简单考核模式，条理清晰又相对客观公正。从考核内容看，减少了职称的比重，更注重评价工作能力、工作态度、岗位性质和从事该岗位的年限（职业经验）。行政部门负责人被赋予一定的考核权限后有助于分级管理，同时促进部门负责人对本科室岗位的重新思考，各岗位人力资源得到了更合理的配置，在医院现有编制的情况下，提高了行政人员的工作效率。除此以外，打破大锅饭的格局调动了行政人员的积极性也减少了人员的流动性。行政人员有意愿提升专业技能以获取更好的评定，从而有效地提高整个医院的管理水平。医院行政人员考核方案的转变，有助于更好地实现医院的战略目标。

参考文献

[1]张琨,刘雪蓉.新加坡、台湾医院管理印象[J].医院管理论坛,2004(10):62-64.

[2]姜洁.新医改视野下医院管理队伍的专业化与职业化建设[J].四川医学,2015,36(2):129-134.

[3]朱小玲,龙攀,刘宪,等.医院对职能科室绩效考评体系建设新视角——重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的实践[J].中国医院管理,2011,31(8):23-25.

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绩效管理是企业管理工作中的重要内容，企业实行绩效考核的目的有三个：第一个是发现企业员工在工作过程中存在的问题，进行绩效沟通和辅导，并制定解决方案;第二个是对绩效突出的员工进行物质奖励与表彰，提高员工的工作热情;第三个是企业可以根据考核的结果，即员工工作活动的具体指标来制定企业的经营方式以及战略目标，提高企业经济效益。

一、KPI的定义与作用

KPI，中文全称“关键绩效指标”，是一种新型的经营绩效管理方法，由于其注重量化考核绩效，很大程度上保持客观与公正，因此在社会上被广泛应用。KPI将企业的经营模式与战略目标以直观的方式展现出来，客观上可以促进企业各方面的长足发展。供电企业属于国有企业，其内部结构中的部门数目相对较多，并且业务所涉及的范围非常广，更加突显KPI在供电企业部门绩效考核中的重要性。

二、KPI的具体应用分析

通常情况下，KPI的应用是以分析企业的基本经营活动为手段，以参照经营活动的分析数据为依据，最终目的是制定市场战略目标作为。KPI的应用，最关键的是指标的选取， 一般而言，常见的KPI指标有三种，第一种是组织类型的指标，具体包括客户满意度、服务工作的效率以及质量;第二种是效益类型的指标，具体包括经济效益、利润水平等;第三种是营运类型的指标，具体包括市场的份额占有量、经营活动成本、部门管理费用控制等等。

KPI对于企业的绩效考核有较大的帮助，具有保证公司战略目标的实现、捏合企业内部的员工个人利益与集体利益，形成科学合理的市场经营思想等方面的积极作用。与此同时，KPI也存在缺点，首先是KPI的指标目前在学术界尚没有明确的选定标准，企业在实际应用的时候，指标难以界定，其次是KPI的指标参数只是硬性的考核参数，往往难以兼顾到企业实际经营活动中的弹性因素以及人为因素，最后是KPI的适用范围具有限制性，并不是所有的岗位都适用KPI考核方法。

三、供电企业KPI的指标选取分析

一般情况下，部门绩效KPI指标的选取需要遵循五大基本原则：SMART原则、无关联性原则、可控性原则、重点突出原则、一致性原则。在具体的操作过程中，这五大基本原则通常不是单独使用的，而是根据实际情况制定具体的选取方案。下面选取供电企业有代表性的部门说明KPI的指标选取原则。

（一）供电企业的基建部门

基建部门关键指标设置的原则应遵循科学客观、分层次分板块以及系统严密三个方面，其中，四个板块分别为安全管理、质量管理、进度管理、造价管理。基于上述原则，基建部门可进行3个层次指标的设置：①战略指标：人身死亡人数、WHS合格率、进度计划完成率、造价管理造价控制率。②管理指标（基建部和分子公司）板块和指标与战略指标是相同的。③操作指标（建设单位）在安全管理的基础上增加了人身轻、重伤人数;进度管理增加了开工计划完成率、投产计划完成率、结算计划完成率;造价管理增加了结算超概算项目数、工程重大变更数。为了达到指标体系结构严密、科学化、分级管理的要求，指标可一层层往上汇总，一层层往下分解，反映基建部主要专业管理领域，相同板块覆盖全面，减少冗余。

（二）供电企业的生产运行部门

供电企业主要是面向电力市场的供应。由于我国人口基数较多，经济发展迅速，供电企业的供电增长速度较快，，生产运行的管理工作量相对庞大，因此KPI的应用具有显著的现实意义。供电企业的生产运营部门的KPI指标主要包括生产成本的控制、预算资金的使用、设备更新与维修的成本、安全事故发生次数以及损害程度、生产计划完成情况、相关部门满意度、业务培训工作等。生产运营部门是企业的核心部门，也是经济效益的主要来源部门，因此其KPI指标是所有部门当中最为严格，也是最为详细的。

（三）供电企业的市场营销部门

供电企业其本质就是服务于社会大众的，代表着电力企业的整体社会形象，供电企业的客服部门的KPI指标的主要衡量标准是客户的满意度、客户的投诉数量和解决率、回款数额、客户档案的更新工作以及业务培训工作等。客服部门是整个供电企业的社会形象最直观的展示，因此，客服部门的KPI指标内容虽然少，但执行的质量必须要得到保障。

（四）供电企业的后勤物资部门

供电企业的后勤物资部门的KPI指标是库存周转率、采购价格指数、物资损耗量、关联部门的满意度以及业务培训等方面。供电企业的业务范围非常广，包括变电站的建设、输电线路的架设，以及供电设备的运行和维护等，其中需要使用设备和材料的数量和质量都要得到有力的保障，而后勤物资部门正是供电企业安全生产、平稳发展的最基础的保障，因此后勤物资部门的KPI指标所涵盖的范围相对较广，指标也相对严格。

四、供电企业部门KPI绩效考核的主要内容以及具体应用

（一）供电企业KPI 的安全生产绩效考核

安全生产绩效的考核在供电企业部门考核当中占据了主要的地位，这是由供电企业的行业特殊性所决定的。近些年来，我国的供电企业普遍重视科技创新以及管理创新两大板块的内容，而KPI 的应用正好可以满足这两大方面的客观要求。供电企业的安全生产KPI 应用，主要表现为KPI系统平台的建成，从功能上讲，可包括生产管理系统、供电可靠系统、技改修理项目管理系统、四分线损管理系统等。以某地区供电局为例，据调查数据显示，其KPI系统平台年平均的数据整合量为116.7738万条，KPI整体数据量为3.1720万条，KPI增量为3080条，KPI绩效考核在该地区的整体应用取得了良好效果。

（二）KPI指标中的部门配合满意度考核

供电企业KPI指标中的部门配合满意度考核是一个重要的工作环节。供电企业本质上属于服务行业，与所有的服务行业一样，其客户是一个非常广的范围，所涉及的业务也非常广，包括供电设备的安装、供电装置的运行维护、故障的上门处理等内容，都是需要各个部门之间相互配合、紧密协调才能高质量地完成。虽然其中一个或几个部门承担的是主要任务，其他部门也要对承担主要任务的部门给予支持与帮助，各个部门之间相互监督、相互促进，才能提高供电企业整体的经济效益以及社会形象。

（三）KPI指标中的部门财务管理绩效考核

总的来说，供电企业的整体经济效益，实质上是由各个部门的财务结合而得出的，KPI指标中的部门财务管理绩效考核可细分为两大部分，一是成本型绩效，是部门内部的日常工作消费成本，包括办公用具的购置、员工管理等方面;二是效益型绩效，效益型绩效很大程度上并不是单个部门可以做出大幅度调整的，这需要供电企业整体的市场战略方案的指引，因此在KPI部门财务管理绩效考核应该以成本型绩效考核为主，效益型绩效考核为辅。在KPI的应用过程当中，要注意供电企业的部门财务管理绩效的真实性。

（四）KPI指标中的部门培训绩效考核

随着市场经济的发展，以及人们对于服务质量要求的提高，供电企业内部的各部门都应该与时俱进，提高部门工作人员的专业技能以及专业素养，在提升部门整体工作质量与服务质量的同时，通过以点带面的方法，为供电企业的整体带来正面的影响。因此，KPI指标中的部门绩效考核内容中必须要包括部门培训的内容，包括培训的数量与质量都要仔细考核，加大KPI培训绩效的考核力度，以期促进部门培训工作的开展。

（五）KPI指标中的部门工作流程绩效考核

事实上，人们对于国有企业最大的意见就是办事流程过于繁琐，这对于供电企业的负面影响包括两个方面，第一个方面是有损供电企业的社会形象，第二个方面是不利于供电企业经济效益的提高。因此必须加强KPI指标中的部门工作流程绩效考核工作力度，供电企业的部门工作流程KPI的考核，其目的是敦促各部门经济简化自身的办公流程，推行“一站式”工作模式。

五、结语

总而言之，供电企业对社会正常生产生活秩序的方方面面有着非常关键的影响，只有理顺供电企业的内部各部门的发展和部门之间的关系，才能提高供电企业的服务质量以及经济效益。KPI绩效管理模式对于促进供电企业各部门的发展，包括部门工作人员的工作热情、服务质量以及业务能力等方面都有着正面的影响。因此，必须在供电企业内部各部门进行KPI绩效管理，促进我国电力事业的发展。?

.参考文献：

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中图分类号：G641 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）17-0171-02

教师是关系到高职院校发展的关键资源，加强高等职业院校教师绩效考核管理，是提高教师素质和教育水平，实现学院长远发展的有力保障。长期以来，如何对高校教师进行绩效考评，如何提高考评的信度和效度，是广大理论工作者和实际工作者感到比较棘手的问题。

1 绩效考核的基本内涵及特征意义

1.1 绩效考核的基本含义

绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。在现代管理学中，有的人认为，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况，成员的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给成员的过程。也有的人认为，绩效考核是指考评主体按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定成员在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。综合各种观点，笔者认为，绩效考核是指对组织流程中影响成员绩效的各种因素所进行的管理，是对一个组织整体绩效、部门绩效、个人绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的过程。

1.2 高校绩效考核的主要特征

高校教师绩效考核的特征主要表现为：专业性、积累性、风险性和团队性。专业性体现在高校教师主要是专业技术人员，考核的内容更具有针对性。积累性指的是高校教师的绩效考核关键在平时的积累，平时的持续考核，如平时考勤纪律、教案课件的准备、作业的辅导批改、授课的学生评价、教科研工作等。团队性主要看教师的团队协作精神及其在团队中的地位和发挥的作用。如骨干教师就是这个专业教师团队中的骨干，骨干教师、专业带头人的考核与一般教师的考核就有所不同。风险性说的是教师的绩效考核有其正效应，也有其负效应。在现阶段由于绩效考核工作制度的不够完善、组织的不够严密、结果应用的不够彻底，使得绩效考核工作总是存在这样那样的问题，与广大教师期待的结果总是有一定的差距，这就使绩效考核工作存在一定的风险，有的还会产生反作用。

1.3 高校绩效考核的意义

其一，绩效考核有利于形成强有力的目标导向。每一个组织和团体要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。科学的绩效考核，可以帮助组织或者团体把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。

其二，绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。同时也是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。

其三，绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

其四，绩效考核把现在与未来发展相联系。无论是对单位或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持单位的持续发展和个人的不断进步。

2 高职院校教师绩效考核存在的问题

2.1 考核定位偏差认识不清

很多高职院校将考核定位于利益分配的依据和工具，这必然使得教师对考核产生心理上的压力，面对考核时不能客观评价他人和自己，评价总是偏高或居中趋势明显，考核结论的信度和效度较低。同时对绩效考核的认识很不清，大多数高校认为所谓的“绩效考核”就是“年终考核”。而实际上，我们对绩效考核的理解应更为深刻，绩效考核也是一个管理的过程，包括日常考核、月考核、季度考核、年终考核等。

2.2 年度考核信度不高

许多高校教师年度绩效考核中存在着失真现象，各系部、部门对优秀名额的分配普遍存在着“平均主义”、“评以致用”的现象，使得“优秀不优”，甚至有的还通过“照顾关系”来评优，造成绩效考核流于形式。这种情况极大地打击了教师工作的积极性。

2.3 缺乏绩效反馈与沟通，影响考核目标的实现

考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。但一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，从而达不到考核的目的。

2.4 优秀教师名额设置不当

不管各部门整体绩效如何，对优秀教师名额的比例基本上是按照“平均化”的原则进行。这样，一些工作绩效平平甚至较差的系部、部门也能在其中占据一定比例的优秀教师名额，而有些工作绩效优秀的系部、部门的教师却因名额有限而落选，这就造成了“优秀”的标准不统一，使“优秀”评选失去公平性。

3 改进高职院校绩效考核的对策

3.1 树立和宣传科学的绩效管理思想，摒弃单纯的绩效考核

绩效考核的目的不在于考核教师，而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。高职院校的管理者要重视绩效考核的作用，要通过考核实现其管理职能，并在教师中大力进行宣传，以帮助教师加强认识，端正态度，消除误会，让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要善于利用考核找出教师工作中存在的问题，要重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈，为教师今后改进和加强工作打下基础，激发教师的工作热情。

3.2 科学的绩效考核指标的选择

考核指标的设定应该与岗位职责和绩效计划相吻合。比如，学院后勤人员的工作职责是为学院运转提供完善充分的后勤服务，所以后勤人员的考核指标应根据他们的服务及时性、质量和保障方面设立。高职院校教研室主任的工作职责包括专业建设，实训基地的建立，学生实习的落实，产学研的结合等等，所以他们的考核指标应该根据教研教改、推动产学研等方面的行为与效果设定。教师的工作重点应该是教书育人，可是有些高职院校在教师绩效考核中过分重视科研，轻视教学。在对高职院校教师的评估指标的选用中，要注意到高职院校教师的一些特点，不能只停留在对教师一般素质的要求上。比如，高职院校的学生学习自觉性、主动性不强，因此，教师的课堂设计对学生学习动机的激发及教学效果也应纳入考核范围。此外，高职院校教师的教学能力不仅应从基础理论的教授水平，也应该从实践操作指导的应用水平来进行考核。

3.3 采取有效的沟通方式

绩效管理中非常重要的一点就是协调和有效的沟通。持续有效的沟通就能确保在管理的过程中保证各部门、各层次之间的协作更为畅通。在高职院校教师绩效考核方案设计准备阶段需要全校教职工充分讨论达成共识，方案实施指导过程需要有效的沟通，在实际工作中可以通过定期的书面报告、面谈、小组或团队会等进行正式沟通，也可以通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备。同时，沟通要及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。面谈或非正式沟通过程中，可以首先感谢下属的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等。其次，在鼓励下属说话的同时要注意倾听，用心去理解对方的话语。另外，针对性格和语言表达能力的不同，要善于运用各种表达的技巧，调动下属的主动性、排除其戒备心理，拉近上下级之间的关系，从下属那里获得更多的信息。

3.4 改革传统考核办法，科学构建定量考核指标体系

建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键，指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各高校教师队伍的实际，因此，人事部门一定要将教师各方面情况进行统计和分析，运用教育统计学和教育测量与理论进行分析指导，建立数学模型，并科学地调整权重，使之达到最优化。定量考核是绩效考核的重点。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看做一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统（如学生评价子系统、同行专家评价子系统等），每一个子系统又设多个考核方面或项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核方面或项目赋予具体的考核内容和分值，然后对所有考核的项目进行量化赋分，用积分的多少进行对比。

4 结语

高职院校教师绩效考核制度是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分，教师绩效考核工作的政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想，构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，不但能使教师个人得到发展，而且也能促使学校整体教学水平和科研水平的不断提高，有利于推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供有力保障。

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