公司经营策划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公司经营策划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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中图分类号：F27

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2012）09-0106-01

1正确的目标市场定位是实施专业化经营，提升核心竞争力的基础

目标市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，是稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。泰安天元设备安装有限责任公司把目标市场定位为综掘机的制作、安装、维修及矿山大型设备的安装撤除，努力打造自己专业化技术优势，提升核心竞争力。

2实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径

项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”，抓住了纲。结合天元安装公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，多年来公司的成绩都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制、项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了公司经营目标的实现。

3积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节

随着世界经济一体化，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的工程建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有大型设备安装及建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有集民营的灵活机制、外企的品牌、国企的人才等诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有大型设备安装及建筑企业必须走专业化战略。通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。

4开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证

在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识、市场服务意识、技术创新精神的高素质、复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。

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关键词：

跨国公司；本土化；经营策略

1跨国公司本土化概述

在经济全球化的今天，具有一定规模和实力的企业不再满足于本国市场，而是将目光放在了更广阔的国际市场，纷纷采取走出去的战略，逐步发展成为全球化经营的跨国公司。为了更好地在海外站稳脚跟，迅速的适应东道国的经济、文化和政治环境，获得当地市场的认可，保持和发展跨国企业在东道国的竞争力，本土化经营就成为跨国公司的最佳选择之一。本土化经营具体来说，就是跨国公司通过在海外设立分支机构，并按照东道国的国情进行有针对性的组织机构改造，在产品、营销策略、研发设计、人力资源、管理方式和企业文化等方面实行本地化经营，使跨国公司成为地道的本地企业。通过实行本土化，跨国公司能够更好的融入东道国市场，获得当地消费者的认可，从而发展成为真正意义上的国际化和本土化相结合的成功的跨国公司。

2跨国公司本土化经营的动机

跨国公司进入海外市场，不可避免地会遇到各种各样的问题和障碍。通过本土化经营，能够降低生产经营成本、提升竞争力，抢占东道国市场和满足其全球化发展的需要。

2．1降低成本并提升竞争力

跨国公司海外投资设立分支机构，很大一部分原因就是受资源成本低廉吸引的。资源密集型或劳动密集型跨国公司利用东道国的成本优势，一方面实行采购本土化，能够以较低价格获取优质资源，因运输距离的缩短而降低运输成本，还可以减化海外采购所涉及的进口程序，从而降低采购和生产成本。另一方面实行人力资源本土化，既可以降低员工雇佣成本，又可以减轻解决员工住宿的负担，从而降低人力资源成本。通过经营成本的降低，增加获取利润的空间，提高产品和企业在市场上的竞争力。而且东道国为了吸引跨国企业的投资，往往会给予其越国民待遇，使得跨国企业获得税收和政策的优惠，实现与本地企业的相对竞争优势。

2．2抢占市场

跨国公司在实行生产本土化的同时，一般都伴随着营销的本土化。本土生产的产品可以绕过东道国设置的一些贸易壁垒，直接进入当地市场，并和本地企业进行公平竞争。另外，本地生产的产品直接在当地市场销售，缩短了市场的响应时间，能够根据客户的需求及时做出调整，从而抢占东道国的市场。由于本土化使得企业更了解当地消费者的需求和购买兴趣，产品设计更加贴近消费者需求，当地消费者更容易接受该产品。

2．3全球化战略的需要

跨国公司进入其他国家或地区是由其全球化经营策略所驱动的，企业一些过剩资本和夕阳技术无处投资并加以利用，将其从成熟市场国家撤离到新兴市场国家，等于是为过剩资本找到了新的投资目标，使得夕阳技术在新兴市场获得了重生。既带动了东道国的技术进步和投资，又为过剩资本和夕阳技术找到了新的安身之处，从而实现全球经济链条的再增殖。另外，本土化是跨国公司实行全球化战略的重要内容，利用东道国最有价值的商业资源支持其全球化发展，并将在本土化中获得的竞争优势转变为全球性优势，支撑全球化战略的实现。

3跨国公司本土化策略的形式

3．1人力资源本土化

跨国公司通过聘用东道国的人才从事产品的生产、研发、营销和各级管理工作，实现对东道国人力资源的充分利用。通过人力资源的本土化，既节约了聘用海外人员的高昂开支，又能够从当地人那里更快熟悉情况，了解更多本地市场环境和消费习惯。通过人力资源本土化，有助于跨国公司从东道国的角度出发，开展相关的生产经营活动，更快的融入到东道国的市场。

3．2产品和研发本土化

跨国公司要想在跨国运营过程中取得成功，关键在于产品和研发的本土化。通过在东道国设立研发机构或与当地科研机构合作研发，认真分析当地的市场环境。根据东道国的市场需求和普通消费者的消费偏好，在已有产品的基础上，结合东道国市场的特殊要求，进行适当的调整和改进，或是针对性的研发出满足当地消费需求的新产品，从而打开当地市场。

3．3采购本土化

跨国公司直接在东道国采购原材料和零配件，既节省了进口所需的时间和成本，又带动了东道国相关产业的发展，能够赢得当地政府和群众的喜爱和信任。实行采购本土化，也有助于详细了解供应商的生产经营情况，监控相应采购件的生产质量。同时，通过长期的合作，也有利于保证原材料的供应，支撑跨国公司的可持续发展。

3．4品牌本土化

跨国公司进入一个全新市场，品牌认可和认知是其迈向成功的第一步。很多跨国公司的品牌，如果直接翻译成东道国的语言，往往晦涩难懂，更不用提能够获得本地消费者的认可和品牌忠诚度。结合东道国的文化、习俗和语言特点，赋予其本土化的品牌，能够更快的根植于消费者的记忆中，拉近企业与消费者之间的距离。再通过良好的品牌运营和开展一系列的公益活动，树立良好的品牌形象，增加消费者的亲近感，培养品牌美誉度和忠诚度。

4跨国公司实施本土化经营策略的障碍

跨国公司在其全球化战略的实施过程中，已经充分认识到本土化经营的重要性，纷纷采取各种本土化的形式，以期降低经营成本、扩大市场占有率和树立良好的品牌形象。但在实施本土化经营策略的过程中，经常会遇到来自内外部的各种障碍，严重影响本土化策略的实施效果。

4．1外部障碍

4．1．1资源的可得性。

跨国公司实行采购和人力资源本土化战略能否成功，关键在于东道国是否能够提供相应的物资和人力资源，如果不具备这一条件，那么采购和人力资源的本土化将是一纸空谈。即使具备相应的资源，但如果质量达不到该跨国公司的要求，也无法开展本土化工作。另外，如果相应资源的价格过高，那么将会增加本土化战略的实施成本，限制本土化的进程。

4．1．2东道国法律和政策的限制。

东道国的相关法律法规和政策是否支持本土化，如是否有本地采购比例的限定，有没有聘用本国员工的规定，以及东道国人事福利政策的规定，都将影响跨国公司实行本土化的意愿和本土化的程度。

4．1．3东道国的市场空间。

跨国公司在海外设立分支机构，很多都是看重了东道国的市场空间和发展潜力。如果空间足够大，将能促进本土化的实施。反之，则将限制跨国公司本土化的实施效果。

4．1．4文化差异。

各国在文化和传统习俗上的差异，往往是跨国公司实施本土化战略的最大障碍之一。在实施本土化的过程中，不可避免地要与东道国的文化习俗交融，同时伴随着文化之间的冲突、碰撞和冲击。文化差异的相互理解和包容的过程，制约着本土化战略的进程和成败。

4．2内部障碍

4．2．1经营理念和企业文化。

跨国公司采取什么样的经营策略，取决于该企业管理层的经营理念和企业文化。尤其是管理层经营理念保守和怀有种族优越感的企业文化，往往对采取本土化经营策略比较谨慎。

4．2．2组织架构和人员素质。

跨国公司采取的组织架构不同，相应的权力分配模式也不同，这就影响着本土化实施的难易程度。另外，本土化对公司的人员素质提出了比较高的要求，如果公司内部的人员素质不高，缺乏兼具国际视野和本土观的人才，那么也将限制本土化的进程。

5跨国公司实施本土化策略的对策建议

5．1深入调研，科学决策

为了确保跨国公司实施本土化策略的成功，首要工作就是要对东道国的市场进行深入调研。认真搜集有关目标市场的信息，详细了解消费者的需求，有针对性的研发能够满足消费者需求的产品。详细了解东道国消费者的文化背景，关注消费者的消费习惯和偏好，从产品外观、性能、品牌、售后服务等多方面入手，特别要对消费者是否对名称、颜色和广告词等存在忌讳进行深入调研，关心产品的每一个细节，避免因小失大。根据深入和全面的调研资料，以东道国的市场环境和消费者的特点为出发点，进行科学决策，确定本土化经营的形式、实施方案和进度等，以确保本土化经营策略的成功。

5．2树立良好的企业形象

当跨国公司进入一个新的市场，可能还并不为东道国的消费者所熟知。那么，跨国公司的企业形象对于其能否更快的融入当地市场至关重要。现在的消费者普遍有着很强的品牌意识，品牌美誉度决定着消费者对于产品的接受程度。因此，跨国公司应该在向消费者提供物美价廉产品的同时，还应该承担更多的社会责任和义务，使消费者对企业产生一种良好的印象。通过良好的企业形象和品牌形象的树立，能够有效增进东道国消费者对于企业和产品的认可和信任，能够帮助跨国公司迅速打开并抢占东道国的市场。

5．3创新营销策略

由于每个国家的市场体系和消费者的偏好不同，跨国公司在母国的市场上所采取的营销策略，并不一定适合其他国家的市场。跨国公司应该结合东道国的市场环境和消费习惯，有针对性的采取创新性的营销策略，不能再照搬照用和因循守旧了。如在一些发达国家，消费者的消费思想比较成熟，更加关注产品的功能和质量，那么应该在营销策略中增加这些方面的介绍。而在一些发展中国家，普通消费者更加关注产品的价格，那么在制定营销策略时，应该想方设法地给予消费者价格方面的优惠，或者制定形式新颖的各种促销方案。同时，要增强对东道国市场变化的判断能力和分析能力，根据市场环境的变化与时俱进，不断革新营销策略。通过产品本土化和营销本土化的不断发展，推进跨国公司本土化经营策略的实施。

作者：王嘉丽 金鑫 单位：佳木斯大学经济管理学院

［参考文献］

［1］黄靖欣．浅析跨国公司的本土化战略及其实施［J］．中国经贸导刊，2015，（9）：57～58．

［2］霍忻，刘冬．跨国公司在华本土化策略及其启示［J］．合作经济与科技，2015，（7）：86～87．

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2016年爆品集中爆发，长期看好“SIP+X”战略。公司“SIP+X”战略将从长期提升公司盈利能力，打造基于电视剧+网剧+电影+游戏于一体化为泛娱乐价值轴心，全方位链接并激发“X”种产业方向与全新消费场景。1）2016年爆品陆续推出，例如《微微一笑很倾城》打算打造成今年暑期档的《花千骨》、还有《翻译官》、《三生三世》等爆款级作品出来；2）2016年将是电影量和质的提升，量从2015年的13部提升到20部左右，质方面投资的比重和话语权的提升：3）综艺栏目跟中喜合力的进一步合作打造2-3款顶级综艺栏目；4）投资020旅游领军企业景域文化布局实景娱乐，同时通过综艺切口，实现国内首个“超级内容+超级技术（VR）”的无缝融合。

操作策略：二级市场上，该股股价随电视剧的热播短期内出现一定程度上涨，但公司长期成长性优秀，盈利能力突出，当前估值略微偏高，可待回调后再介入。

利源精制：轨交新星，重装上阵

利源精制（002501）：近日公司非公开发行拟募集37亿元用于“轨道车辆制造及铝型材深加工”项目。值得注意的是，2015年6月相似方案曾因证券市场波动因素取消，本次重新公布标志着公司第三次前瞻性战略转型已初具雏形，彰显公司推进高端轨交项目的坚定决心。

公司具有“五大成功基因”。公司自上市至今，公司的收入、综合加工费稳步增长，盈利能力逐步提高。一是民营企业做铝加工，机制优势显著：第二，战略布局极具前瞻性，对下游市场的发展潮流极为敏感，不断切入新蓝海：第三，纵深发展，吃尽整条产业链利润：第四，与全球领先的装备制造商紧密合作，持续引进、消化学习，掌握核心装备的技术诀窍。第五，发挥东北区位优势，搭建多元化、稳定、优质客户群。

内外兼修，向高铁整车供应商挺进。我们认为，利源精制此次向高铁整车制造商转型，符合其“五大成功基因”的一贯逻辑，以及“一带一路”对外输出低成本优势产能的国家战略。一是国内地铁项目建设如火如荼，公司有望利用技术、成本及区位优势获取市场份额。二是海外市场需求巨大，国外轨交装备市场稳步上升，公司1000辆整车产能保守估计将带来10.5亿元净利润增量。三是利源借助三井物产的技术和销售网络，借船出海，逻辑通顺，并规避与中国中车的直接竞争。四是相比国企来讲，公司在对外输出产能时具有更强的成本优势以及商业模式特色。

操作策略：二级市场上该股前期随市场连续大幅下跌后一直在底部筑底，有色板块今年将会有阶段性行情，公司质地优越，估值偏低，兼具安全边际，建议积极关注。

光迅科技：核心竞争力持续加强

光迅科技（002281）：公司是中国最大的光通信器件供应商，主要从事光通信领域内光电子器件的研究、开发、制造和技术服务。是国内有能力完全自主对光电子器件进行系统、战略性研发的唯一高科技企业，是华为技术、中兴通讯、烽火通信等综合类通信设备制造商的最主要光器件供应商之一。

受益于4G建设和宽带扩容投入，收入规模将持续较快发展。国内4G网建设带来大量接入网回传需求，宽带中国战略指导下的骨干网扩容和升级也将持续进行。全球范围内，流量经营业已成为运营商收入主体，在此背景下激活大流量场景将是必然趋势。全球范围内现有接入覆盖和骨干容量比照需求预期仍远远不足，中长期看，持续的网络扩容和升级将为上游光网络设备制造商的收入规模保持较高水平和较快发展。

积极开拓数通产品并向上游芯片布局，不断提升竞争力。以运营商传输产品为基础，公司向数据和接入产品开拓，契合了目前数据中心和云计算中心需求上量的背景，近年取得了明显的增长。预计在流量需求的强劲拉动下还会有比较明显的提升。同时公司围绕核心光器件产品募集配套资金，向产业链价值聚集的上游芯片研局，已在部分高端产品中实现了自主研发。未来将深化高端芯片的研发力度，提高核心竞争力。

操作策略：公司属于难得的“三高”优质标的，具备高送转潜力，同时公司还是量子通信以及硅光芯片核心标的，未来受政策刺激有望持续加码，建议超配。

兰生股份：集团资产整合或加快

兰生股份（600826）：公司2015年实现营收23.93亿元，同比增长55.7%，归母净利润5.11亿元，同比下降3.22%，EPSI.22元。作为公司贸易板块改制后的第一年，兰轻公司激励机制强化显著，进出口业务收入同比增长47.8%，实现盈利1543万元。

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国外学者就这一问题作了大量的。90年代以后，维农的跨国产品周期得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上， Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的：

1、国内生产阶段-生产导向

产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。

2、国际化阶段-市场导向

由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。

3、多国经营阶段-价格导向

此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。

4、全球经营阶段-战略导向

产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。

与此同时，管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续的环境。这时，跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步淡化。

在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler & Ghadar提出了国际化经营阶段与国际人力资源管理的关系。

Adler和Ghadar的模型从产品国际发展的角度将公司战略和结构与人力资源管理联系起来，从而给我们理解跨国公司海外经理人员的管理本土化发展提供了一个很好的视角。

二、人员配置的几种模式

在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式：

1、第一种模式，母国化。

这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总师。特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。

2、第二种模式，本土化。

这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。

3、第三种模式，全球化。

人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。

一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营的阶段I和阶段II，一般采取的是母国化模式；阶段III，即多数跨国公司所处的阶段，一般采取当地化模式；而阶段IV则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。

不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其有缺点。在不同的阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当前的国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现其优势的。

三、目前阶段及人员配置特征

目前绝大多数的跨国企业都处于第III阶段，即多国经营阶段。在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及氛围有关。从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。

1、从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。

美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。

美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业达到33家，只有1家公司在高层主管职位上没有雇佣东道国人员。而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司（比例高达78.9%）在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层人员本土化比例虽然不如美国跨国公司，但显著高于日本公司。

2、从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在家和地区的分部。

在斯堪的纳维亚地区（包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家）、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。其中，斯堪的纳维亚地区东道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达85.4%；西欧次之，为67.3%；而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%、39.8%和33.3%.东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5%.还表明，跨国公司设在亚洲的分支机构雇佣母国人员的比例最高，设在拉丁美洲和南美洲国家的分支机构其次，而设在欧洲和美国的分支机构在高层位置上雇佣的母国人员相对较少。

3、从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。

世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。现在世界上处于在第III阶段，即国际阶段的跨国公司和日常生活最为接近。此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。由于跨国公司在不少国家均有分支机构，因而其经营重点必然存在地区的分类，从而体现出多国国内战略，奉行这种战略的行业包括饮料、餐饮业、服装、食品和造纸等。这些行业中的跨国公司更倾向于聘请本土人员进行管理。而对于一些处于第IV阶段，即全球阶段的跨国公司来讲，其经营的重点是在全球范围内寻求成本减少的最佳点，把全球作为一个统一的大市场看待，在节点的安排下寻找最佳生产、销售点，从而使整个行业获得最大利润。处于此阶段的行业一般有飞机制造业、化工、机、家用电器和汽车制造业等，其经理人员日益呈多国籍趋势。

大部分全球阶段的行业、如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本土化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。

4、从人员配置的层次上看，跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职位的人员配置也有所不同。

一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。

同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同。根据Harzing （2001）年对2689家跨国公司人员本土化的考察数据，总经理职位由东道国人员担任的比例为59.2%，本土化程度最低。而在级别相同的职位中，东道国人员担任财务总监的比例为82.8%，担任营销总监的比例为89.9%，担任人力总监的比例最高，达到97.8%.人事职能是本土化程度最高的职能，因为人事工作需要遵守当地的雇用和规章制度，并且还要适应雇员的不同文化背景。营销职能也是以当地市场为导向的。相对于前两种职能，有关当地情况和偏好的知识对财务职能而言重要性是最低的，而且，许多跨国公司认为就外派人员一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员的控制功能而言，财务总监和总经理所起的作用是同等重要的，所以财务总监的本土化比例相对较低。

四、目前状况及其启示

1998年，国内学者许罗丹教授等对具有代表性的地区-广东省内的外商直接投资企业进行了一次较大规模的调查，调查涉及技术、管理、筹供、本土化等方面，并最终获得415家企业的有效数据，其中281家是港、澳、台投资企业（下称华资企业），45家是欧盟企业，36家是日资企业，53家是美资企业。根据这项调查，我们可以出在华跨国公司人员配置的几个显著特征：

1、外派人员在外商投资企业总体雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，其中美资企业甚至出现了外派人员绝对数量的减少。

2、中方职员担任中高级管理职位的比例相对于企业建立初期有所提高，但目前该比例仍然偏低。

3、专业技术人员本土化比例相对于企业建立初期都明显提高，其中美资企业甚至出现了外派技术人员绝对数量的减少。

4、日资在华企业严重依赖母国人员进行经营管理，美资企业则比较多地依赖第三国人员，第三国人员在外派人员中所占比重甚至超过了母国外派人员，而欧盟企业中第三国人员在外派人员中所占比重则居于美资和日资企业之间。

在全球化的今天，中国经济日益与国际紧密接轨，我国企业不断走向国际市场，从事海外投资和跨国经营活动。与世界知名的跨国公司相比，我国大型企业的跨国经营还处于国际化经营的第II、III阶段，在人员的任命上更多地使用外派人员。我国企业的国外分支机构急需一大批既懂经济又懂技术，既懂贸易又懂的复合型的高级人才。而要解决这一问题，一是要加强和完善经贸高等院校，增设能适应跨国经营的课程，提高经贸院校毕业生的适应能力。二是加强海外企业在职人员的培训，进一步充实和更新他们的业务知识和外语水平，使其适应跨国经营的需要。

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纵观跨国公司在我国的研发活动，主要呈现以下几个方面的特点：（一）从行业分布看，跨国公司在华研发主要分布在技术密集型行业；（二）从地区分布看，跨国公司主要在我国发达地区设立研发机构，同时不断关注我国中西部地区；（三）从研发组织看，研发组织较为松散，但整合趋势不断加强，而且设立外商独资研发机构意图不断增强；（四）从研发内容看，在华研发注重应用开发型研究和技术支持型研究，基础研究也将随着知识产权保护的完善而不断增多；（五）从研发机构人员构成看，研发机构人员本土化趋势明显。

二、 跨国公司在华研发对我国经济的影响

对世界经济来说，研发国际化有助于加速技术创新过程。由于我国还是一个发展中国家，更大程度上来讲，经济全球化属于被动全球化，跨国公司在华研发在目前来讲还是一把“双刃剑”，对我国经济既有一定的积极影响，同时其消极影响也不容忽视。

（一）跨国公司在华研发对我国经济的积极影响

1.跨国公司在华研发的技术溢出效应，有利于我国技术水平的提高

跨国公司在华研发机构组成人员的本土化不仅培养了大量的研发人才，提升了我国科研机构和企业的研发能力和研发管理水平，而且其技术溢出效应可以提高我国企业的技术水平。尤其是跨国公司在华研发机构基础研究的加强，对我国产业升级和技术进步具有重大的意义。跨国公司在华的研发活动是使引进产品本地化的过程，必然对我国配套企业的技术与产品提出严格的要求，引导这些企业提高技术水平和产品质量。来自跨国公司的竞争也会诱使生产相似产品的国内企业进行原本没有的研发活动，以提高竞争优势。

2.跨国公司在华研发人员的本土化，有利于我国人才的培养

跨国公司某些类型研发活动的“模块化”（研发活动更为精细的专业化分工）有助于培养我国的研发人才。跨国公司设在我国的国际互联型研究机构为一些科学家提供良好的研究环境和优厚的报酬，有利于吸引各方人才，同时也在一定程度上减缓我国科研人才的外流，吸引我国留学人员回国工作。跨国公司在华研发活动的增多有利于我国的人力资源开发，促进了我国研发人才质量的提高和人力资源市场的完善。

3.跨国公司在华研发有利于弥补我国研发投资的不足，改善研发投资结构

由于基础性研究需要的时间长，耗用的人力、物力巨大，再加上基础性研究对企业短期经济效益的影响不大，因此我国企业的基础性研究较薄弱。跨国公司在华研发投资的迅速增长将大大增强我国企业研发投资的比重，由于跨国公司在华研发目前主要集中在应用开发型和技术支持性研究，政府研发机构可以把投资重点转向基础性研究领域，改善我国研发投资结构。

（二） 跨国公司在华研发对我国经济的消极影响

1.跨国公司在华研发影响我国技术创新的自主性和安全性

跨国公司在华研发将从两个方面影响我国的自主创新：一方面，目前跨国公司在华研发活动服务于跨国公司的全球战略，而从我国技术发展的角度考虑较少；另一方面，跨国公司在华研发机构研究环境和研究人员待遇水平都远远超出我国科研机构，挖走了我国一些顶尖科研人才，造成了我国创新组织顶尖人才的大量流失。在技术创新安全性方面，伴随着人才的流失以及我国科研机构与跨国公司交流的加深，我国企业和科研机构一些属于保密范围内的技术和研究项目流入跨国公司。由于跨国公司在华研发吸引了我国一些优质科研资源以及跨国公司技术垄断的加强，使得我国技术创新的自主性和安全性受到很大削弱，加剧了我国企业对跨国公司的技术依赖。

2.跨国公司在华研发的本土化使我国企业面临更加激烈的技术创新竞争环境

跨国公司在华设立研发机构后，全力进行技术本土化研究，不断推出适合我国市场的新技术和新产品，在国内市场上的竞争力显著增加。在一些行业，跨国公司已经将国内企业挤出高端市场。由于跨国公司在华研发吸引了优秀的科研人才，我国企业创新的后续资源不足。虽然我国企业的技术创新意愿不断增强，但由于资金有限，难以对技术创新投入大量的资金，创新能力明显不足，正面临着更加严峻的竞争环境。

三、应对策略

跨国公司在华研发对我国自主创新既是机遇，又是挑战。为此，我国政府、企业和科研机构一方面要采取一定措施利用好跨国公司在华研发的机遇；另一方面，还要采取一定策略应对其对我国经济产生的不利影响。

（一）加强对跨国公司在华研发活动的引导

从我国长远经济发展角度出发，结合我国现有的研发优势和研发资源，确定国内急需引进先进技术的行业和领域，通过合资经营、战略联盟、BOT等方式引进技术，促进我国传统工业部门的发展和新兴工业部门的培育，引导跨国公司在华研发活动层次的提高，特别是要鼓励跨国公司在我国进行基础性研究。

（二）把跨国公司的研发纳入到我国的创新体系

构建创新型国家是我国未来发展的一个重要的战略性举措。在跨国公司将我国科研资源纳入到其全球战略体系中的同时，我国也要考虑如何将跨国公司的资源整合到我们的经济体系当中。在引进消化吸收的基础上，致力于再创新和集成创新是我国借助跨国公司在华研发平台提升自己创新能力的有效途径。专门对跨国公司在华研发投资的运行规律进行研究，制定明确的发展目标；给予跨国公司在华研发机构国民待遇，允许其参与国内课题的招标；鼓励跨国公司把其核心技术的研发项目拿到中国，鼓励跨国公司在我国中西部地区的技术研发，使之为我国的技术创新服务，在互惠的基础上加快我国创新体系建设的步伐。

（三）加快跨国公司在华研发的技术转移

跨国公司在整合在华研发机构和活动的同时，也会运用多种形式运用正在崛起的中国企业的研发资源。跨国公司在华研发既是实现一些跨国公司“扎根中国”理念的一种形式，又是我国企业、科研单位提高自身研发水平的一个良好机会。企业和科研单位要积极主动与跨国公司研发机构交流，获取跨国公司的先进技术和管理经验，为更深一步的技术合作打下基础。国内企业要注意从跨国公司研发网络的角度研究技术转移，分析技术转移的类型，充分利用跨国公司在华研发的技术溢出效应。已经成为跨国公司研发网络环节的企业，应注意从网络上获取核心技术，不断发展壮大自己；还未成为跨国公司研发网络环节的企业，应针对网络技术转移类型的缺点，采用最佳方式，以最低代价获取技术资源。

（四）加快我国本土企业的自主创新能力，鼓励本土企业积极建立海外研发机构

我国本土企业要增加研发支出，将研发作为发展企业的一项重要措施，大力引进和培养科研人才，注重研发质量和效率，逐步形成我国企业自身的科研核心竞争力，拥有更多的自主品牌、自主知识产权和具有国际竞争力的先进技术。同时，也要积极鼓励国内一些有实力、具备条件的企业选择技术创新环境好的国家设立研究机构。海尔、长虹、华为等企业已经开始在国外建立技术检测机构，以把握技术发展的动态。我国企业在国外建立研发机构，不仅有利于跟踪世界前沿科技的发展，提高公司技术创新的效率，还可以打破国际间的技术封锁，获得通过其他渠道难以引进的先进技术。实行“走出去”战略，有利于进一步拓展本土企业的市场和技术空间，提升在国际竞争中的地位。

篇6

作为香港著名人文导演，张之亮先生本次在稻草家族成立仪式上又多了一个新的身份稻草家族集团CEO。张之亮先生于2008年即受稻草家族创始人之邀着手规划稻草家族的成立，对于这个新成立的电影公司，　CEO张之亮用“敢作敢为”来为其定义。之所以取名“稻草家族”缘于自己和合作伙伴对稻草韧性的那份眷爱。一根稻草或许很微弱，但是当许多稻草拧成绳的时候，那股力量是无限大的。“当年我捧着(墨攻》剧本找了10年的投资方，最后投资方被我的韧性感动而投了《墨攻》，我用票房证明了我对电影市场的判断。《肩上蝶》又找了5年的投资方，很多投资方都觉得唯美的纯爱电影很难有票房保证，可是我坚信这部电影能像《墨攻》一样取得票房成功。”张之亮感叹，　“稻草家族”的幕后投资人与自己一样有“韧”性。

就这样，2008年，机缘巧合下，一个专拍人文电影的香港大导演、一个低调想投身电影文化事业的宁波企业家，一群有行动力怀抱电影梦想的年轻人，这一群“韧”性的人汇聚在一起组成了“稻草家族”这个大家庭，共创一个敢作敢为的天下。据悉，敢作敢为的稻草家族将凭借其国内领先动画制作技术，计划在五年内投资五部动画电影、两部动画电视系列和七部实拍电影。中国首部儿童普法卡通片《法典之谜》四部曲系列之《海底淘法》将在今年寒假档期上映。同名漫画书现已推出。

首部电影《肩上蝶》，曾让导演落泪

对于为何要选择《肩上蝶》作为稻草家族首部电影，导演张之亮的回答非常简单：“因为这个故事曾让我落泪。”SARS病毒横行期间，导演曾在网络上读到了一个爱情故事，这个网络故事仅凭寥寥数语就让导演喟然，以至泪下，于是张之亮导演决定寻找投资方拍摄这部影片，而这一找就是五年。2009年，《肩上蝶》终于迎来它的开镜仪式。

电影《肩上蝶》从半虚构的星月岛出发，带出一个现代人觊觎的爱情故事，讲述一个神秘与浪漫完美结合的成人童话。全片以实拍加三维动画建构唯美而写实的人物角色和背景，既风趣幽默，又让人心生感动。这也是导演张之亮首次执导具有动画场面的电影，据悉导演力求打造栩栩如生的动画世界。

致力打造最绿色剧组誓将“纯净”进行到底

主创陈坤、梁咏琪、桂纶镁、江一燕的出场，让这场三女一男的爱情故得扑朔迷离起来，不过究竟谁将化身成为陈坤肩膀上那只蝴蝶，张之亮导演只是微笑不语。而之所以选择陈坤成为这部爱情电影的男主角，是因为“他的眼神让人感动”。

现场张之亮导演透露，《肩上蝶》的故事不仅是一个单纯的爱情故事，电影中更将把环境灾难的情节带入，邀请观众共同思考环境保护的问题。会现场，张之亮导演呼吁大家要关注环保问题，并邀请环保组织“减法生活”监督指导。为表示环保的决心，导演更亲自为每一位演员及工作人员赠送了一双“稻草家族”定制的环保筷，并表示要带头使用。

老友徐克捧场他是最“纯净”的导演

篇7

（一）逐利性 20世纪末，由于金融市场同业竞争加剧，在分业监管背景下，单一业务模式下的利润拓展空间已经难以突破“天花板”，另一方面，伴随经济全球化的发展，相应客户对金融服务的需求越加多元化。根据英国学者巴克利（Peter.J.Buckley）的市场内部化理论，由于中间产品市场的不完全，通过外部市场来组织交易难以保证企业实现利润最大化目标，若将具有相关性的金融业务进行整合，形成内部市场，则企业有可能利用统一经营管理，协调内部资源的配置，提高资源配置效率，形成范围经济效应，实现对价值链延伸增值，更好的满足客户的综合性金融服务需求，从而形成差异化竞争优势。

（二）控制成本 根据罗纳德·科斯（Ronald Coase）在《企业的性质》一文的论述，调配资源有两种渠道：一是通过外部市场交易实现；二是通过企业内部的管理分工来解决。他认为，企业的出现就是为了实现内部的资源协调，节约外部交易费用。同理，金融控股集团的形成可以实现以内部市场取代外部市场，从而降低交易费用，在对外竞争中形成低成本优势。另一方面，由于金融控股集团内部管理、知识和技术等资源实现集中，通过集团统筹管理下的快速交流和复制，实现专业能力的普遍提高，实现规模经济效应，还将进一步降低长期成本。

（三）降低风险 通过资本金在集团内子公司的科学设置，不仅有利于利用不同公司间的独立法人资格和有限责任有效隔离集团某一个体公司引起的经营危机和破产风险的系统内蔓延，从管理上来说，以股权为纽带实施管控，也有利于强化专业分工和经营效率，提高产品竞争能力，从而降低管理风险、市场化风险，提高总体风险承受能力。于是，无论是出于天然的逐利性目的，还是形成超越竞争对手的差异化竞争优势，或风险防控的需要，实现不同产品类型的金融资源在内部的汇集和整合，同时通过多元化经营的控股集团形式规避分业监管壁垒，就成了金融企业实现自我扩大发展的必然选择。

（四）多元化经营 1957年，美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化经营概念。之后，西方学者彭罗斯（E.T.Penrose）、鲁梅尔特（R.P.Rumelt）陆续对多元化经营的定义进行深入和完善。笔者认为，多元化经营可以总结为，企业发展到一定阶段后，为增强自我发展的竞争能力或分散风险，在现有经营基础上下增加市场或行业差异性的产品或行业的战略性抉择。西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）研究认为，可以采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和“集约——扩散”这一质的标准，将多元化经营分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。多元化经营的第一次盛行发生在20世纪60、70年代，当时的目的主要是为了分散风险，多属于不相关型多元化。而20世纪80年代之后的多元化则多是相关型，为了追求协同效应。学界普遍认为，相关型多元化经营在集团内部复制了外部市场的资源配置功能，具备范围经济、规模经济的效应，有利于发挥协同作用，将资源向效益较高的业务模块配置，从而促进集团总体价值提升，而个体公司的单一专业化经营显然不具备内部资源配置功能。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括为，“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”同时，由于多元化程度难以准确把握带来的经营目标不专一、发展规模扩张过速等导致的经营失败问题，企业多元化经营的发展，即使是相关型多元化，历来都是饱受质疑和非议：不同行业聚集在一起，利润率、周转率和生命周期等彼此之间的特性差异较大，容易导致对现金流和资本资源的争夺、资产效率的降低、各种业务波动性叠加产生更大波动效应造成风险传导等。再者，从管理学角度上，多元化也可能造成经营层为牟取私利过度投资，或大股东利用多元化侵占资金、转移资源等，由于国内市场不成熟、公司治理不完善，此类问题更为严重和突出。当今学界虽然提出了可以衡量企业多元化经营的若干评价指标，但对于多元化经营的绩效评价却并未找到成熟的计量办法。现有案例分析中，多采用对企业价值以及资源配置效率是否具有正面作用进行简单判断。国际知名企业通用电气（General Electric）、花旗集团（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的发展历程是是多元化经营的经典案例，学者吴晓波也曾在《大败局》中列出了国内企业多元化经营失败的具体案例。

二、AMC多元化经营历程

（一）金融多元化的特征 与一般企业不同，20世纪80年代的全球化浪潮导致的客户需求多元化是金融企业经营多元化的重要动因。再者，为满足以美国为代表的分业监管框架的合法性要求，金融企业的经营多元化多现为金融控股集团下不同法人分别经营、总体多元的形式，而一般企业并无此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考虑，金融企业的多元化经营往往以产权为纽带，特别是取得绝对控股权，不同于实体企业除了自我发展、兼并收购、发起设立还可以采取合作结盟、供应链控制等其他方式。

（二）AMC集团多元化 随着20世纪90年代以来中国金融体制改革的深化，为适应国际经济形势的不断变化，应对愈加激烈的国内外金融市场竞争，同时与中国金融业分业经营、分业监管的现有模式相适应，成立多元化经营的金融集团成为顺应时势的必然举措。目前，中国平安、光大、中信等一批金融控股集团公司已初具雏形。1999年国务院批准成立的四家金融资产管理公司在完成国务院赋予的政策性不良资产处置的政治性使命后，AMC在2005年前后实施商业化转型、开展多元化经营更像是谋求生存的无奈之举，直至2007年中央金融工作会议明确AMC的转型方向为“业务有特色、运作规范化的综合性非银行金融服务企业”，才真正为AMC的多元化经营提供了政策依据和内生动力。作为多元化发展最显著的行业分布特征，正伴随着围绕不良资产处置为核心并不断衍生其他综合金融服务功能，AMC涉足的行业数量不断增加，当前，四家AMC中所涉行业最少的也在8个以上，多元化经营架构已经显现。就金融企业多元化经营的实现方式而言，不外乎是自我发展、托管重组、兼并收购、合作设立较多。AMC多元化发展亦不外于此：围绕不良资产处置衍生的业务多元化显然具有内生发展特征，与之相关的房产、金融评估、金交所等由于政策门槛较低，多为自我发展而来；金融牌照行政许可的证券行业则大多来源于证监会当初托管的证券公司进行托管重组；信托、保险则多是通过兼并收购实现；银行则多是利用与地方政府合作对地方商业性银行股改发起设立。

尽管学界对金融企业多元化经营的利弊同样争持不下，支持者认为有范围经济、规模效应、信息链共享、产品链增值、提升集团品牌形象等优势，反对者认为会有系统风险传导、杠杆使用过度以及多元化折价等问题。对于AMC来说，无论从自身持续生存问题的解决、利润水平的显著提高，或者金融业务创新话语权的显著提高，以及外部对问题企业财务困境的有效重组或类似需求的满足等方面来看，其多元化经营显然是正向效应更为明显。

三、基于资源基础理论的AMC多元化经营战略要点

金融资源概念最早由西方学者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系统论证和阐述。我国学者白钦（1998）将金融资源分为基础性核心金融资源、实体性中间金融资源、整体功能性金融资源三个层次。根据其论述，与一般资源不同的是，金融资源具有双重属性，不但是资源配置的对象，同时也是配置其他资源的工具和手段，因而不仅牵涉资源的优化配置问题，也涉及如何控制金融资源配置不当引起的风险传导问题。就AMC而言，笔者认为基础性核心金融资源除了包括AMC拥有的资本或货币资外，更主要的体现在吸纳外部金融资源并将其内部化的融资能力；实体性中间金融资源更多属于组织、制度和工具范畴，具体包括来自于AMC自身的以金融资产（工具）产品及其流程体系为核心的产品系列、业务管理技术、风险控制能力以及与之匹配的制度体系、内部控制系统和组织结构；而整体功能性金融资源则是内部合理调配资源以实现企业价值最大化的协同发展能力。通过十余年对巨量不良金融资产处置业务的磨练和经验积累，AMC在客户等级评定及授信、资产价值分析以及风险控制等关键方面已初步形成系统化、标准化、信息化的核心竞争能力，当前所具备的品牌、客户、网络、渠道、技术乃至已建成的一体化、全流程的信息管理系统等均为金融资源的统筹协调提供了充足的可实现条件。综上所述，AMC多元化经营战略的实施应以自身所具备的金融资源为基础：

（一）以自身资源为基础的多元化 不良资产作为金融市场发展的附着物，伴随其行业发展周期，尽管存在可能面临不良资产资源的萎缩等挑战，但并不可能彻底灭失。此外，伴随AMC的转型发展，实体企业的问题资产（实质上也是不良资产）也在逐步进入AMC的经营范围，依托于不良资产管理和处置，通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益，依然是AMC长期生存之本。从国际成功经看，进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应降低成本，另一方面，围绕主业进行多元化，利于核心技术和管理经验的复制，可以有效降低经营风险，形成多元化业务的有效融合和互补，平稳扩大竞争优势。

（二）相关型多元化 从多元化若干案例不难总结出，不相关行业的多元化就意味着在陌生领域承受更高的经营风险，因此企业的多元化不能脱离主业，主业的充分发展、核心竞争力的维持必须作为实施多元化经营的基础和前提，而相关型多元化经营强调的正是在熟悉和擅长的领域内扩张。作为金融企业，风险识别和控制技术就是核心生产力，相关型领域则不同，金融业务的相关，不仅意味着情况的熟悉和了解，也代表着相关的技术和资源可以快速复制进入，利于规避风险，保持优势。对于AMC来说亦是如此。因此，AMC仍必须以具有稳固优势的不良资产处置主业为基本支撑开展相关行多元化，以合理避免多元化风险造成的经营失败，并进一步积累战略优势资源，如客户、产品以及经验技术等，巩固和扩大由不良资产处置主业形成的核心竞争力，并逐步将战略优势复制和平移到其他相关领域。

（三）适度多元化 适度意味着对多元化发展速度和规模应当保持审慎。多元化发展通常也意味着需要有充足的现金等资源进行配套支持，尽管商业化转型之后的AMC资本实力有所充实，但无论是与银行系、保险系等其他金融多元化航空母舰，如中信、广大、平安之类相比，仍有相当差距，因此，在没有足够资源进行对进入领域的长远发展后续支持时，不应盲目进入。

当前，从AMC综合金融服务平台的构建历程来看，尽管存在一些差异，但四家AMC均是围绕不良资产处置积累的业务、经验、技术和客户为核心向上、下游产业链条及其衍生业务延伸，通过技术增值手段化解金融风险继而实现收入增长，其多元化纵向相关性较强。但伴随商业化股改进程的加快，四家AMC在行业选择上并未把与不良资产处置的高度相关性作为唯一抉择标准，如租赁业、保险业，二者与AMC主业相关度并不高，反而与银行业务具有更强的相关性，具有更强的协同作用。但同样，银行也是AMC多元化经营目标中的重要板块，除AMC里的华融资产管理公司控股湘江银行外，其他三家公司均有并购计划。从规划蓝图来看，或AMC控股集团的多元化发展之路将与银行控股集团在未来形成激烈竞争。面对银行在资金成本、渠道以及客户方面的显著优势，AMC的“扬长避短”才是上策，即围绕相关型多元化充分凸显自身的并购重组、债权定价和风险处置等方面的核心技术能力，坚持创新发展，建立专业专长，深度发掘并满足客户的个体化需求，以差异化和专业化策略支撑多元化发展。

四、AMC多元化风险防范对策

（一）AMC多元化风险类型 AMC的多元化经营是一把“双刃剑”，尽管可以产生协同效应，降低成本、提高效益，但是出于金融资源本身具备的“被分配和分配”的双重属性，AMC的多元化经营也会因内部交易不当，额外导致系统传导性风险、利益冲突和转移风险、资本过度杠杆化风险、协同管理风险等多元化风险，使得管理经营更为复杂和难以监管：

（1）系统传导性风险。首先，AMC多元化经营多是相关型的，这就意味着其内部的各种业务风险有可能叠加性多于对冲性，一旦出现系统性风险，就可能产生“雪球”效应。再者，风险很容易内部传导（Contagion），具体是由于外部会将多元化经营集团视为整体，因此，即使是局部某一经营单位的财务困难、经营失败甚至是负面新闻或事故，也会对整体的信誉、信用等产生负面影响，若内部没有建立防火墙实施有效的风险阻隔，实质上的风险更是可能通过频繁发生的内部交易进行传递或叠加，对整体的流动性、偿付能力甚至业务开展造成损失。

（2）利益冲突与转移风险。由于AMC的多元化经营多是通过全资或绝对控股实现，股权的单一化导致决策权的集中，加之中国金融机构的行政特许性特征，业务具有一定垄断性特征，同时，多元化经营本身就具有业务复杂、难以监管的特征，客观上产生了AMC有通过资产转移、业务复杂化等手段规避监管，与小股东、债务人以及客户的利益保护产生冲突的可能性。频繁的内部交易对AMC各单位的经营业绩存在重大影响，则可能为利益冲突和利益转移产生动因。

（3）资本金过度杠杆化风险。一是资本金的重复计算，由于AMC投向子公司的资本金在母、子公司报表均同时反映，造成了重复计算（如果同一笔资本继续用于集团内部交叉持股，则将继续重复计算，目前监管机构对交叉持股并不许可）。虽然资本金可以重复计算，但显然不可能同时用于抵御多家公司的风险。笔者认为，这种风险实质上是内部过度使用资金杠杆，导致资本金泡沫化，即造成以有限资本金撬动已远远超越自身实际风险承受能力的庞大资产规模，危害资本安全性。二是授信、担保以及或有负债方面，AMC母体通常还承担为集团内其他经营单位统一获取授信、增信或导致或有负债的救承诺，以及集团内部在业务协同中也可能导致产品链上风险的聚集和积累，因信用杠杆率过度化导致支付危机。

（4）协同管理风险。当前，AMC多元化中，不仅业务复杂，需要在产品组合、经营目标、资源配置等方面需要协调一致以提高效益，而且由于多元化模式多样造成的股权管控难度较大，特别是对于兼并重组而来的经营单位，需要高超的融合管理水平以提高协同效率，否则即使是业务高度相关，也会因无法提高协同效率而造成多元化经营失败。另一方面，AMC过多的管理层次，可能会导致决策链失真、决策效率低下等问题。

（二）AMC多元化风险防范对策 针对多元化风险外部控制问题，巴塞尔委员会曾《多元化金融集团监管的最终文件》等指导性文件。伴随AMC的多元化转型发展，2011年中国银监会也了《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》加强多元化风险的监管。笔者认为，多元化风险防范的关键，还是需要自身建立有效的多元化风险控制体系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所辖子公司多为全资子公司，实际上董事会独立决策性十分有限，勿言对关联交易的控制。从根本上说，股权多元化，实现对AMC母体的有效制衡，通过高效的产权结构形成对关联交易的决策制衡，如通过在公司章程中设立关联交易的回避表决制度、小股东对关联交易的一票否决权、在董事会设立关联交易委员会负责审查关联交易、加强董事会和监事会对关联交易的监督检查等，加强对利益冲突的监督。

（2）规范关联交易行为。内部交易，根本是AMC集团内部的资源再分配，作为AMC协同效应产生的来源，不能简单否决或过分限制，但必须对可能产生利益输送的关联交易行为要进行规范。具体而言，必须制定公平、透明的关联交易规则，以制度“防火墙”制约AMC母体的不当关联交易，有效阻隔风险的传递和扩散。再者，面对复杂的多元化经营业务，还需要事前明确详细的关联交易条件、种类、额度进行限制，对审批程序、定价标准、信息披露等进行规范的办法，削减AMC母体的操纵空间。

（3）完善信息管理。多元化经营客观上要求AMC具有强有力的沟通协调功能，可见，实现这一目标的首要前提就是其内部信息管理透明、传递迅速有效，换而言之，是指相关人员可以依据职责范畴，及时取得所需信息，实现对多元化经营的整体性风险监测，并以此做出业务判断和决策确保协同效率；内部信息管理有效的另一好处是杜绝经营层借助信息不对称产生“内部人控制”，或者严防各级管理者利用职务便利屏蔽信息或变招信息以谋取私利，导致经营无效、管理低效等情况。此外，通过规范信息隔离制度设立“中国墙”，防止内部交易或信息滥用，对相关信息在各经营单位间进行有效隔离，或者根据权限进行限制性传递，也是非常必要的。

（4）系统化风险控制。除了内部控制层面上的关键流程控制、不相容职务分离、权责利匹配、审计稽核外，系统化风险控制还指从集团层面对所有业务要素的全面收集、持续监测、整体评估分析和预警，以及适应AMC业务实际的风险分类标准以便提取充足拨备，增强风险抵御能力。

参考文献：

[1]张春子：《金融控股集团管理实务》，机械工业出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中国金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股东控制、多元化经营与公司价值》，经济经纬2012年第6期。

篇8

在媒体资源经营的链条中，大众传媒和广告主处于媒体资源经营的两端。大众传媒以版面和时段的形式将受众的注意力出售给广告主，广告主通过投资媒体的版面和时段，获得销售力和品牌价值提升等回报。媒体公司通过媒体的版面和时段，帮助大众传媒经营媒体资源：专业媒体策划公司则站在广告主的立场上进行媒体投资。在其发展初期。媒体公司和专业媒体策划公司分别进行媒体资源的作业，但当市场发展到一定阶段时，必须超越原先的立场和视野才能继续做大做强。如何超越呢?思路和方向在哪里呢?

本文将梳理百年电通在媒体资源市场中的角色变化，为媒体资源经营企业的未来发展提供更多思考的方向。

日本电通实现从媒体、媒体、媒体伙伴的转型

日本电通的前身是1901年成立的日本电报通讯社，其主要业务是为报纸提供新闻，报纸以广告版面的形式支付费用。日本电报通讯社必须把版面销售出去，才能获得回报。1936年。由于日本国家政策的调整，日本电报通讯社收购同盟通讯社的广告部门，并更名为电通。重组后的电通专门负责报纸的广告版面销售，并从广告主支付的广告费中获得佣金。至此，电通从媒体转型为媒体公司。今天，电通仍保持着媒体费制的收费模式。2006年，四大传统媒体的媒体费占电通全部收入的66％。

随着电通业务的进一步发展，电通进一步发展为支援媒体建设的媒体伙伴。20世纪50年代，电通为民营电视台培养广播电视人才以支援其建设。今天，电通和大众传媒共同研究传统媒体在互联网时代的新课题。其中，电通的报纸推进局中最关心的课题之一就是塑造互联网时代报纸广告的价值。帮助报纸焕发新的活力。电通的电视局则着力开发新的电视内容和创新电视广告形式，借以提高电视与消费者之间的沟通力。2002年，电通提出了“价值创造伙伴运动”，即电通是广告主、媒体、生活者的合作伙伴，电通是为提升三者的价值而工作。可见，电通已由媒体商转变为媒体伙伴。

电通深层媒体伙伴是成为媒体经营者。电通的媒体经营范围非常广泛。既参股日本富士电视台、TBS、东宝电影公司等传统媒体。也与电信企业合作，抢占互动新媒体的市场；此外，电通媒体经营的触角还伸向公共汽车站牌、户外广告牌、商业设施等小众媒体市场。尽管电通的媒体投资范围广泛。但并不意味着电通再次转型为媒体，去拍摄电影，制作电视节目，参与内容的采编。相反，电通给自己的定位是“制片人”，而不是内容制造商。电通致力于整合资源，策划内容。提升传播的广度和深度，为客户提供更高质量的沟通服务。

日本电通企业经营理念的转变

尽管电通从媒体转变为媒体公司是国家政策变动使然。但电通转型为媒体伙伴的根本原因却是企业经营理念的嬗变。电通的经营理念经历了广告公司、沟通公司、创造沟通公司的转变。

电通是世界上最大的单体广告公司，但是电通的企业标志中却没有“广告”二字。今天电通的定位是为客户提供全方位沟通服务的企业。但是“沟通服务”并不足以体现电通的核心竞争力，电通用创造沟通的理念统领企业经营。所谓创造沟通。即创造性地整合各种资源。发现和挖掘客户与消费者之间的沟通点。实现两者之间有效的沟通。具体而言。沟通和创造沟通有以下两个区别：

首先。沟通服务处于营销的末端。而创造沟通则处于营销前端。沟通服务所整合的是广告、公共关系、人员促销等各种沟通工具，这些沟通工具属于4P中的促销层面，处于营销的末端。而创造沟通不仅涵盖了促销的工具，还覆盖了产品、价格、渠道整个营销链条。创造沟通主张从产品开始沟通设计。例如，电通的消费者研究中心提炼出日本未来健康市场的关键词“解毒”(DETOX)，并指导客户开发“解毒”概念的相关产品。或者为既有产品制定新的沟通策略。由于电通手中掌握了大量的“解毒”资源，当客户需要进一步开发“解毒”的市场时，电通是不二的选择。可见，创造沟通抢占了营销的制高点，但沟通服务只能让企业在营销的末端等待客户的召唤。

其次，沟通服务以客户为中心，创造沟通则以消费者为中心。事实上。以消费者为中心。是电通迈向营销前端的不二法门。在整合沟通工具的问题上，沟通服务以媒体为中心。谋求最大到达率的媒体组合策略。创造沟通强调管理消费者的接触点，通过设计沟通导线，把各个接触点连接成一个相互共鸣的信息传播场。以饮料产品为例。沟通服务往往先验地以电视媒体为中心，组合不同的时段和频道。而创造沟通却要研究消费者的生活方式。管理消费者的接触点。电通消费者研究中心的调查发现，消费者的饮料消费场所主要在便利店，购买的高峰期是早上4：00-8：00和晚上的8：00～10：00。那么沟通设计围绕消费者上下班的生活方式而展开，便利店处于中心位置。户外、网络、手机等接触点可将消费者推向便利店，而电视广告在早上出门前、晚间回家后才能发挥作用。

综上所述。创造沟通以消费者为中心，帮助电通迈向了营销的前端。这使电通具备了和客户对话的实质性资本。另外，创造沟通使电通成为消费者与客户之间的不可或缺的桥梁。这样一来，电通就同时掌握了媒体的两条生命线：广告客户和消费者。这是电通转型成为媒体伙伴的坚实基础。

我国媒体资源经营企业转型的电通之路

电通的转型是为客户创造价值服务的。在媒体资源市场，为客户创造价值表现在提高投资回报上。所谓投资回报是指客户进行媒体投资时，总是希望用较少的投资。产出更多的传播力。因此，媒体资源经营企业可从减少媒体资源的投入和提升媒体品牌及其内容的传播力两个方面为客户创造更多的回报。投资回报的压力驱使媒体资源经营企业必须转型成为客户和媒体的增值伙伴。

首先。媒体公司的转型既有自身发展的内在冲动。也有客户投资回报的外在压力。媒体公司与其的媒体之间是一种依附的。唯媒体马首是瞻的伙伴关系。因此。媒体公司出于自身发展的内在冲动，需要发展平等的媒体伙伴关系。

其次。为了维护媒体和企业的根本利益。媒体公司很少会主动降低媒体价格，减少客户的广告投入，而是倾向于从

提升媒体的传播力来照顾广告客户的投资效益。因此。媒体公司在销售媒体版面和时段的同时，更需进一步挖掘媒体广告资源的深度和广度。提升媒体品牌和内容的传播力。只有这样，媒体公司才能既实现媒体增值，又照顾客户的投资回报。但媒体公司只有站在客户的视角挖掘媒体资源，才能更好地帮助媒体实现增值，发展更深入的媒体伙伴关系。

再次，专业媒体策划公司与媒体发展伙伴关系的动力也来自对客户的投资回报的重视。在发展的初期。专业媒体策划公司更多地从减少广告投入来提高客户的投资效益。专业媒体策划公司通过整合广告主，积累大量购买量，提高与媒体议价的能力。从而为客户提供具有价格优势的媒体资源。这样，广告信息传播力的产出不变，但是广告投入减少了，投资效益提高了。国家工商行政管理总局的统计数据显示，广播、电视、报纸、杂志、户外广告的总投放量为850亿元。海外专业媒体策划购买公司的份额占到中国媒体投放的30％～35％。海外专业媒体策划公司之所以能够在中国的媒体资源市场上占据一席之地，依靠的是集团强大的资本运营能力和广告主的整合能力。两者构筑了强大的行业壁垒。提高了市场准人的门槛。但媒体公司凭借着与媒体千丝万缕的关系来占有特殊的媒体资源。突破了专业媒体策划公司的价格优势防线。北京未来广告公司是这些媒体公司的代表。北京未来广告公司是中央电视台所属唯一全资广告公司，独家大量央视频道和节目的广告。因此，在媒体资源价格方面。媒体公司与专业媒体策划公司存在着竞争。面临媒体公司的挑战，专业媒体策划公司继续积累购买量，扩大企业在媒体资源价格上的优势。继续加强与媒体对话的资本。WPP整合旗下的传立媒体和其他四家专业媒体策划机构，成立群邑(中国)，从而成为媒体购买的巨无霸。2006年群邑在中国的营业额突破80亿元人民币。2006年5月，阳狮集团整合旗下的实力传播与星传媒体在中国的媒体购买业务，成立博睿传播(China Media Exchange)，再度改变中国媒体资源交易行业的格局。根据全球权威媒体评估机构RECMA的数据，博睿年度媒体购买量达110亿元。占中国年度媒体投放的13％左右，纯利润约为3.3亿元人民币。然而，当媒体资源的价格优势压缩到一定空间时，专业媒体策划公司只能通过帮助媒体提升传播力来提高客户的投资效益。专业媒体策划公司与媒体建设更深层次的伙伴关系是唯一出路。

我国媒体资源经营企业转型的现实困难及其未来趋势

尽管投资回报的市场压力为媒体公司、专业媒体策划公司的转型注入了动力。但是两者在转型过程中也有不少的现实困难。

首先，专业媒体策划公司转型的第一个障碍是媒体公司。由于媒体公司和媒体之间的特殊关系，媒体公司更容易介入媒体资源的开发。例如，当一些专业媒体策划公司还在等待机会的时候，北京未来广告已经凭借其先天优势，成功地开发了中央电视台的媒体资源。

其次，专业媒体策划公司的转型还受到政策的限制。由于大多数的专业媒体策划公司都有外资背景，因而无法进入媒体运作的核心领域。即使未来的媒体政策面有所松动，但由于媒体的特殊地位，国家仍然会出于各种考虑支持本土公司和媒体之间的联姻。1998年国家工商行政管理总局突然下发停止核准登记媒体购买企业的举措就是基于以上考虑而出台的。该举措导致了实力和传立等外资专业媒体策划公司在很长时间内没有取得独立法人资格。

篇9

主要职能:

负责制定工程公司工程管理与策划、经营管理程序文件，并组织实施。

负责工程公司的生产经营计划和统计管理工作。

负责制定工程公司年度及季度生产经营计划，及时掌握各项目的生产经营计划完成情况。

对在建工程项目施工进度及项目履约进行监控管理。

参与在建工程项目的组织与协调，负责对项目部与顾客的沟通联络进行监控管理。

负责对项目部的工程分包工作进行监控管理。

负责国内在建项目工程月度考核工作的汇总上报。

负责项目管理PRP系统与公司的配合协调及工程管理与策划、经营管理录入的监督管理。

负责工程公司合同管理与经营活动分析工作，指导和帮助重点项目的变更索赔调差工作。

指导和帮助项目加强成本控制，负责中标项目成本预测的编制、收集、备案、监控。

负责指导和帮助新开工项目的前期策划和年度策划工作。

协助财务部门及时完成建造合同——预计总收入、总成本的初始与变更调整的审核、批准等有关工作。

篇10

岗位编号：

所属部门：总经办

岗位定员：1人

直接上级：董事会

所辖人员：4人

直接下级：

财务总监、常务副总、行政副总、行政人事经理、综合管理部经理、财务部经理

【本职概述】

负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件。

【职责与工作任务】

职责一

职责表述：组织制定公司年度经营实施计划，经董事长办公会议和董事会批准后，负责组织实施

工作任务

1、负责公司整体经营计划和公司总目标的确定

2、负责向董事会进行汇报，请示批准公司整体经营计划和公司总目标

3、负责公司年度经营计划和公司总目标在各个部门内的展开工作，并进行审核

职责二

职责表述：主持公司日常各项经营管理工作

工作任务

1、负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定

2、负责召集和主持总经办公会议，检查、督促和协调各线业务工作进展

3、负责代表经营班子向董事长办公会议建议并任命经营机构各有关部门和下属公司正副经理

4、负责签署日常行政、业务文件

职责三

职责表述：负责公司营销和工程方面的全局工作

工作任务

1、负责公司项目策划和营销方面的各项工作

2、负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作

3、负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算

4、负责制订工程材料采购阶段性方案及预算

职责四

职责表述：负责处理公司重大突发事件

工作任务

1、根据授权，处理特殊事项或重大突发事件

2、向董事会汇报特殊事件解决方案，并请求授权

3、事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报

职责五

职责表述：由董事长授权处理的其他重要事项

权限范围：

1、对总体经营计划制订的建议和实施权

2、对解决特殊事件和重大突发事件的临时授权

3、对具体工作开展的决策权

4、对部门计划执行结果考核奖惩有决策权

5、对阶段性策划活动方案和费用预算有决策权

【工作协作关系】

内部协调关系：公司内所有部门

外部协调关系：市建委、市计委、区委、政府及其他相关部门

【任职资格】

1、教育背景

学历：大学本科以上学历

专业

经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业

培训经历

市场策划培训、项目策划培训、财务培训、房地产业务培训及其他

2、经验与专业资格

经验：

3年以上相关工作经历

专业资格

具备相应的管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识

【能力与素质要求】

1、熟练使用microsoftoffice专业办公软件

2、具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力

工作条件：

办公设备：计算机、一般办公设备、网络

工作环境：办公室